企业文化建设的八个误区

第一篇：企业文化建设的八个误区

企业文化建设八种误解与八个误区

本报记者 李成刚

“企业文化首先是一种无形的，不是写在纸上的行为规范。对企业而言，对企业文化的投入是一种低成本、高回报的行为，它的激励作用将是非常持久的。”中粮集团董事长宁高宁在接受采访时如此表达他对企业文化的理解。４月９日发布的“第十二届中国企业家成长与发展调查报告”，通过对2881位企业经营者的问卷调查结果表明，大多数企业经营者认为任何企业都有自己的企业文化，企业文化对企业生存和可持续发展具有重大影响，尤其表现在对内增强企业凝聚力、对外提升企业形象两个方面。

虽然企业文化已经成为近年来的一个热门话题，但对于大多数企业经营者来说，究竟什么是企业文化，他们对企业文化的理解以及在企业文化建设上是否还存在误区？结合此次调查，作为调查报告的执笔人之一，北大光华管理学院副教授彭泗清仔细分析了调查结果后提出，企业文化建设，尚存八种误解和八个误区。

彭泗清说：“在企业文化建设的过程中，观念上的各种误解已经导致了行动上的一系列误区。这些误解和误区有可能成为发展健康、高效的企业文化的阻碍。”

彭泗清具体分析了企业文化建设上的这八个误解和误区。

一是“企业文化主要是丰富员工的文化生活”的误解，由此带来的误区是，企业文化建设的”娱乐化”与“福利化”。彭泗清说，中国企业家调查系统２００５年的调查中，有１１％的企业经营者同意“企业文化就是丰富员工的文化生活”这一说法。可以推测，存在这种误解的人数事实上要高于这个百分比，因为有关“企业中企业文化建设的主要负责人”的调查结果显示，工会主席负责的占１６．４％总经理、党委书记和董事长负责的分别占２７．８％、２７．６％和２１．８％。可以想象，在那些由工会主席负责企业文化建设的组织中，不管工会主席如何努力，其工作如何出色，企业文化建设都难以走出”娱乐化”与“福利化”的狭窄空间。这种错误定位，将企业文化当作一种员工福利，使企业文化建设的重点放在开展文娱活动，丰富员工的业余文化生活上，其结果是使企业文化建设处于边缘化的处境，难以发挥其对于企业发展应有的作用。

二是“企业文化可以独立于企业其他方面的工作而存在”的误解。由此带来的误区是，企业文化建设的“部门化”与“项目化”。调查结果显示，参加调查的企业中，有专职部门负责企业文化建设的占５４．１％。彭泗清说，对于这个数据，我们需要具体分析。如果在有专门机构负责的同时，其他部门也积极参与，全体员工都投入到企业文化建设中来，那么，这是好事；相反，如果因为设立了专门机构来负责企业文化建设，其他部门就不参与，那么，这种做法就可能误入歧途。在现实中，一些企业把企业文化建设当作一个项目来运作，与企业其他方面的发展割裂开来，这样设计与培育起来的企业文化可能看上去很美，但是缺乏与企业其他方面的有机结合，缺乏发展壮大的生态系统，自身的生命力就不强，更难以承担实现企业内部整合的重任。

三是“企业文化是企业发展到高级阶段以后才需要考虑的事情”的误解，由此带来的误区

是，企业文化建设的“无为”与“迟滞”。调查结果显示，一方面，接受调查的企业经营者中，有８１．３％的人同意“任何企业都有自己的企业文化”的说法，另一方面，又有６０．１％的人同意“企业文化是企业发展到一定阶段才有的”这一说法。这个看似矛盾的结果，可能恰恰说明了在这个问题上不少人认识模糊。彭泗清说，毫无疑问，企业文化有一个形成、发展，逐步走向成熟的过程，而且，企业文化建设也不可能超越企业自身的发展阶段，在这个意义上，我们可以说，只有企业发展到一定阶段，企业文化才会稳定、成熟，才会出现具有自身特色的企业文化。因此，企业文化建设不应该拔苗助长。但是，这并不意味着企业文化建设可以无为而治。作为企业的一种生存方式，企业文化自企业成立的那一天开始就已经出现，在这个意义上，“任何企业都有自己的企业文化”，但是，企业文化却有优劣好坏之分，而企业自觉的企业文化建设可以主导其企业文化的走向。因此，就像应该重视儿童的早期教育一样，企业文化建设应该“从娃娃抓起”，甚至应该从“胎教”开始——在筹划成立一个企业时，就应该考虑它的企业文化建设。

四是“企业文化可以快速建立”的误解，由此带来的误区是，企业文化建设上的“拔苗助长”。在现实生活中，经常听到一些企业开展“企业文化年”、“企业文化月”、甚至“企业文化周”的活动。这些活动类似当年搞群众运动的做法：领导动员、开会宣传、部门表态、群众发言、表彰先进、热闹三天。如果这种走过场的方式不是有意应付上级检查，而是基于建设企业文化的真诚动机的话，那么，其负责人就一定是受到错误观念的引导，以为企业文化建设可以“多快好省”地建立起来。此外，除了搞群众运动，企业文化建设上“拔苗助长”的另外一种方式是盲目的“拿来主义”，即不顾企业自身的实际情况，盲目照搬知名企业建设企业文化的做法。

五是“企业文化主要是高层管理者的事，与普通员工关系不大”的误解，由此带来的误区是，企业文化建设的“断层化”。调查结果显示，一方面，８１．５％的被调查者同意“企业文化建设的主体是员工”，７７．１％的人不同意“企业文化就是„老板‟文化”；另一方面，又有３９．９％的人同意“文化程度高的人更适合建设企业文化”，而且，“企业家个人观念”被认为是影响企业文化的首要因素。这些数据表明，在一定程度上，不少企业经营者对于高层管理者与广大员工在企业文化建设中各自的角色与作用并没有很清晰的认识。

在实践中，不少企业并没有发挥员工在企业文化建设中的积极性，高层所要求的价值观念与行为规范并没有真正体现在员工的日常行为中，结果造成了企业文化建设的“断层化”，企业领导者倡导的理想文化与员工实际遵循的现实文化之间存在很大的差距。调查显示，企业经营者最满意的企业文化内容依次是：经营理念４９．４％、企业品牌４３．８％、企业形象４０．２％、团队建设３７．６％、企业精神３７．５％、规章制度３７．２％、企业愿景２８．９％、内部沟通２７％、企业价值观２６．７％、管理理念２５．９％、领导方式２４．２％和行为规范１５．８％。这些条目中，排在前面的基本上都是与高层管理者关系更加密切的内容，而与普通员工关系最密切的“行为规范”排在最后，这一结果也在一定程度上表明了企业文化建设的“断层化”。

六是“企业文化是比较虚的东西，不如企业业绩实在”的误解，由此带来的误区是，企业文化建设的“口号化”。调查显示，在“什么是企业主要竞争优势”的调查结果中，企业经营者认为位居首位的是“产品服务质量”，选择比重为６０．９％；其次是“领导者素质”和“内部管理”，选择比重分别为４３．８％和４２．２％；其他选择依次是：“技术３８．１％”、“持续创新能力３３．６％”、“价格３１．６％”、“应变能力２８％”、“市场

占有率２５％”、“良好的企业文化２０．８％”、“劳动力成本１９．８％”、“人才１５．６％”、“企业学习能力１１％”、“政府支持（１０．４％”、“自然资源优势（１０．４％”、“上下游企业合作１０％）、“资金充裕（７．１％”和“与研究机构合作４．７％”。在这里，“良好的企业文化”排在第九位，远远落后于质量、管理、技术等因素。调查表明，一方面，高达８８．２％的被调查者认为企业文化建设对企业发展“影响很大”或“影响较大”，另一方面，当问及“根据您的感觉，您所接触的企业领导人当中重视企业文化建设的人有多少”时，认为“很多”的占２．９％，认为”较多“的占３２．２％，认为“较少”的占６３．９％，认为“几乎没有”的占１％。由此可见，企业经营者对于企业文化建设在观念上和行动上存在不小的差距。这种差距在管理实践上的一个表现，就是企业文化建设的“口号化”，挖空心思想出几句不同凡响的口号，口头上高度重视，行动上却难以落实。

七是“企业文化是做给外人看的，是一种形象工程”的误解，由此带来的误区是，企业文化建设的“表层化”。当问及希望通过企业文化建设达到什么目的时，居于首位的选择是“增强企业的凝聚力”，比重为８６．１％，其他几个选项的比重依次是“激励员工的积极性４８．９％”、“提升企业形象（４３．４％”、“提高经营业绩４２．５％”、“规范企业和员工行为３９．２％”、“引导企业经营方向１６．６％”和“协调企业与利益相关者的关系１３．３％）”。这表明，大多数企业经营者都更加看重企业文化“增强企业的凝聚力”的作用。但是，在实际工作中，不少企业却把精力主要放在“外树形象”上。一些企业甚至将企业文化建设当做“面子工程”、“形象工程”，导致企业文化建设的“表层化”。表层化的一个表现是将企业文化建设停留在一些“文化载体”上，没有深入人心，没有落实到行动。调查结果显示，被调查企业中，拥有员工手册和企业网站的分别占６９．４％和６６．４％，其他依次是：企业宣传板报５３．８％、企业宣传画册（４４．５％）、企业形象识别系统３２．５％、企业刊物２５％、企业报纸２１．４％、企业文化手册１９％、企业广播电台８．３％和企业电视台５．９％等。这些载体是否有效地起到了“文化教化”的作用呢﹖从上述有关企业经营者最满意的企业文化内容的调查结果中“行为规范”排在最后的数据来看，情况并非如此。

八是“建设企业文化应该通过军事化管理的手段”的误解，由此带来的误区是，企业文化建设的“军事化”。在一些管理者看来，要强化企业文化的效能，就需要“统一思想”、“统一行动”，而实现步调一致的最有效方式似乎是军事化管理。在这种思想引导下，不少企业采用“军事化”或“半军事化”手段来进行企业文化建设。从企业文化发展的历史来看，军事化的方式对应的是以控制为主的“权力文化”，主要适用于“等级制”为主要组织形式的企业；当企业组织形式发展到强调分工与岗位职责的“科层制”时，企业文化的主要形式就是以职责为主的“角色文化”；而在外部环境快速变化，需要不断创新的知识型企业中，企业文化的主要形式就成为强调员工自主性的“员工文化”。因此，当一个企业本身的性质决定了它必须发展“角色文化”或“员工文化”时，军事化的手段就可能事倍功半

第二篇：企业文化建设的误区

很多企业在硬性的制度管理无法奏效时，开始使用软性的文化管理。企业在意识到企业文化的重要性后，开始着手进行公司的文化构建。但由于对企业文化定义的理解不够深刻，很多企业在构建企业文化时存在着以下几点误区：

第一，把企业文化等同于企业的文化娱乐活动

这是很多中小企业常犯的毛病，对企业文化的内涵理解得过于狭义，把企业文化误认为是文化娱乐活动，所以一时间搞了很多种娱乐活动，文艺演出，就认为是在搞企业文化建设，这是很幼稚的想法。

第二，企业文化口号化，认为企业文化就是搞CIS

这是当今很多企业文化失败的原因。它把从理念、精神到企业行为与员工行为的企业文化系统建设工程，变成了简单、花哨、空洞的口号、标志与装饰行为。CIS仅是企业文化的外显部分，如冰山露出海面的一角而已。

第三，缺乏企业文化管理

目前一些企业在做企业文化时，仍然奉行以“管事”为中心的管理体系。而企业文化是以“管心”为中心，因此，有必要增设一套“管心”的管理方法。各级管理干部也要重视与学会这套办法。否则，企业文化仅是雾里看花、水中揽月。

第四，盲目模仿优秀企业的企业文化,缺乏自身个性。

我们在搞企业文化建设时提倡借鉴优秀企业的经验，提倡学习海尔，学习华为，但不是照抄照搬，生搬硬套。不要把海尔的理念拿来用，这种”拿来主义”只会像“东施效颦”一样，搞出很多笑话。企业文化讲究的是个性，适合自己的才是最好的。

第五，认为企业文化就是老板文化

在许多变革型企业或者许多新建企业，变革者或者创业者的思想甚至一言一行都深刻地影响到企业的文化。在一定意义上，这是好事情，企业需要精神领袖，也需要这种英雄式的、甚至带有神话色彩的人物。但是将企业文化简单 等同于老板文化，其弊端也是显而易见的。

第六，缺乏有效的宣罐手段

我国一些优秀企业很重视企业文化，但在如何使企业文化理念真正贯彻落实到各项工作上、转化为员工自觉的行为等方面，都存在不少问题，有不少困惑。企业文化宣贯是一门科学、是一个系统工程。那些宗教组织在宣贯上积累了大量成功的经验，对我们有一定的启发，如佛教的“八正道”就是一例。中国的“传销人”，他们对员工的思想理念的灌输也是我们在企业文化宣灌上值得借鉴的。

第七，企业文化和企业战略缺乏互动

企业战略是企业文化的一种反映，有什么样的企业文化，便会产生什么样的企业战略。战略管理中使命和价值观的表达，都是基于一定的企业文化背景。优秀的企业文化往往会指导形成有效的企业战略，并且是实现企业战略的驱动力与重要支柱。另一方面，企业文化应该服务于企业的战略。企业战略的实施必须要有与之相匹配的企业文化来导航和支撑，在企业战略变革的过程中尤其如此。

第三篇：企业文化建设10大误区

企业文化建设的10个误区

文化是一个企业核心价值的表现形式之一，它对企业运营中的很多方面都有影响，例如人才招聘和创新。不幸的是，一些企业创始人和CEO，尤其是初创企业，总是简单的将企业文化理解为工作福利。更有甚者，还有人认为建立企业文化与CEO无关，而是应该由其他人负责的事情。

11位来自YEC的企业创始人分享了他们眼中创业者对于企业文化建设的10个误区：

1.福利 = 文化

很多初创企业创始人错误的将工作福利和娱乐设施理解成企业文化。

不要误解我的意思——给员工配上乒乓球桌和免费午餐确实能让员工更高兴一点。但是这种东西无法一直让员工感到幸福，也无法为你建立起一个充满尊重感的企业文化。你应该让员工感到随时充满了动力，并且让他们觉得自己对于企业来说非常有价值，而不是用小恩小惠打发他们。——Jared Feldman，Mashwork

2.企业文化并非来自CEO

很多CEO都没有认识到，一个企业的文化与CEO的表现息息相关。

你经常对员工发脾气?那么愤怒就成为了你企业文化中的一部分。暗中给你的员工穿小鞋?那么官僚主义就会成为你企业文化中的一部分。如果你想让企业拥有一个不错的文化，那你就要时刻注意你自己的表现。

——Corey Blake，Round Table Compnies另外，有的CEO认为，企业

文化建设是其他人应该负责的事情。但是企业文化建设，是企业上下所有人的事情。HR并不负责文化建设，单个员工也并不负责文化建设。企业创始人必须明白文化建设是企业所有人的事情。

——Chris Cansialosi，GothamCulture

3.员工反馈并不重要

一些CEO并不重视员工的反馈，他们认为员工的想法不如CEO的想

法重要。虽然CEO的薪资高于其他岗位，但是如果一个企业并不重视所有人的想法和需要，那么这家公司的文化就会受到负面的影响。

每个员工都有自己对于企业的看法和观点，对于一家企业来说，建立一个自由分享观点的文化，有时会对企业的成败起到关键的作用。

——Phil Chen，Systems Watch

4.CEO远程办公对企业文化建设没有影响

在过去的几年中，我曾在很多家企业进行过远程办公。工作中总有

新的事情发生，自己一个人工作时的效率，总是要低于在团队中与别人合作。与其他人一起并肩工作，是建设企业文化最好的方式之一。如果你因为一些原因必须要远程工作，那么你应该确保自己至少每两周去一次办公室，与员工进行交流。——John Rampton，Adogy

5.企业不需要文化

来自Paige Technologies的Chris Wood曾说过：“任何组织都只

是其所有构成人的代表;雇主必须要勤奋的构建企业文化。“产品和服务可以复制，但是人却无法复制。你的员工主宰着企业文化，人才是企业之间最大的不同点。一些CEO，尤其是初创企业的CEO，总是在企业最初的阶段忘记构建企业文化。——Jason Grill，JGrill Media、Sock 101

6.企业文化就是挂在墙上的标语

我们的主要业务，就是帮助处于成长阶段的企业构建企业文化。我们发现，大多数CEO总是忘记企业文化的重要性。文化不只是企业价值的一种表现形式，也不是挂在墙上的标语，而是一种持续的行为。企业必须要有自己的文化，这样现有的员工和未来的员工才能够根据这种文化理解这家企业的行事风格，并且与企业不断磨合。——Susan LaMotte，Exaqueo

7.企业只有发展到一定规模后才需要文化

很多CEO都认为在企业的营收在达到一定规模之前，企业都不需要文化。而现实是，无论企业的营收多少，文化都是非常重要的东西。企业文化与企业能否成功是息息相关的。你要专注于雇佣合适的人才，然后为他们提供一个可以施展拳脚的环境。如果人才不适合你的企业，或是你的员工没有工作动力，那么企业发展也无从谈起。——Sean Kelly，HUMAN

8.企业文化与人才招聘没有关系

在进行人才招聘的时候，你必须要选择那些适合你企业文化的人。例如，如果你经营的是一家时尚类企业，那么你需要的是对时尚真正感兴趣的员工。公司内部的员工有着不同的想法和创意固然是一件好事，但是这些员工都必须有至少一个共同的兴趣。只有有了共同兴趣，你才能够打造出一个让员工和消费者都喜欢的企业文化。——Andy Karuza，Brandbuddee

9.奖金才是员工唯一的动力

在薪水达到一定水平之后，大多数非销售类员工其实对奖金的兴趣已经不那么大了。员工在工作中需要归属感，这也是一种企业文化。你要不断的让他们感觉到自己才是企业的主人。你要重视他们的作用，在公开场合赞扬他们。——Justin Gray，LeadMD

10.晚一点开始构建企业文化也没关系

企业文化有一个非常有意思的特点，那就是如果你不早一点开始构建它，它就会自己形成。CEO需要在企业发展的每一个阶段进行企业文化建设工作。最优秀的公司，其企业文化与他们的任务和目标相符，所有员工都知道他们为何而如此努力的工作。而如果你不早一点开始构建企业文化，那么它将自己形成，而且不受控制，到时你可能收获的是一个自己并不想要的企业文化。——Andrew Thomas，SkyeBell Technologies，Inc。

----宇龙陈亮

第四篇：企业文化建设8大误区

企业文化建设8大误区

误区之一：企业文化手段化

国内很多企业界人士都把建设企业文化仅仅看成是企业实现其经济目标的手段，而不是企业应该达到的目的，企业文化本身没有上升到企业目的的层面。有人就曾提出，关心职工、让顾客满意只是为达到企业经济目标而采取的一种手段。这种思想无疑和现代优秀企业文化的理念相抵触。例如，摩托罗拉的企业文化要求：本公司的目的是光荣地为社会服务，以公平的价格提供高质量的产品与服务；不断自我更新；开发“我们潜在的创造力”；尊重每位雇员的个性。TCL的经营宗旨是：为顾客创造价值，为员工创造机会，为社会创造效益。联想对员工的价值承诺是：联想，成就人，成就于人。研究国内外优秀公司的企业文化，不难发现，企业文化就其内容与本质来讲，它应该是企业要达到的目的与实现目标的手段的统一体，把二者隔绝开来，只能损害企业文化的生命力。

误区之二：企业文化就是领导者或老板倡导的文化

有些企业领导者以为企业文化就是领导者或老板所倡导的文化。这是一种严重的误解。文化具有四个层次：即民族文化、组织文化、群体文化和个人文化。企业文化属于组织文化的范畴，它不等同于某些领导者为企业所设计或所倡导的“企业内的文化”，也不等同于某些贴在墙上或挂在嘴边的标语或口号。领导者所倡导的文化在没有得到组织成员认同和接受之前，那就是一种个人文化或群体文化，而不是组织文化或企业文化。企业领导者所倡导的观念、信念、价值观、行为风格等文化因素要真正成为企业文化，它需要得到企业绝大多数甚至全体员工的认同和履行。因为，员工对文化具有自主选择性。

误区之三：企业文化建设的目的是塑造员工

国内相当一些企业管理者认为企业文化建设的目的是“造人”，塑造员工，包括按照领导者和组织的意图改变员工的观念、习惯和行为方式等，与此相应，这些企业所倡导的“企业文化”在内容上基本局限于人的道德品质或人品的范畴，例如，“爱国、爱家、爱他人”，“善、诚、智、勤”等等。这可能会出现一种不良的倾向：领导者把自己放在造物主的地位上，按照自己的意志而不是先进的社会文化发展的要求，去塑造员工。从西方的企业文化内涵来看，培育和塑造员工确实是企业文化建设中的一项重要工作，但企业文化的根本方面不是塑造员工，而是塑造企业自身。例如确立企业精神，企业的核心价值观及其实现目标优先采用的方式，包括企业如何对待不同的利益相关者（包含员工）等。企业文化建设首先考虑的是企业的目标与宗旨，营造企业的未来。

误区之四：把企业文化建设与企业的经营活动隔离或对立起来

国内相当一些人仍然认为，企业首先应是个经济组织，其次才是社会组织，追求利润最大化是它存在的宗旨。他们认为，企业先要保证赢利，赢利是企业文化建设的前提。传统的企业概念是创造利润的机器或机构，与之相配套的管理手段更多的是制度而不是文化。1990年以来，优秀企业的发展已经修改了这一道德契约，而将企业看成是价值的创造机构，即一家企业只有不断地为社会创造价值，为公众创造价值，它才能够不断的生存发展下去，才有自身存在的意义与价值。在以信誉和信任为基础的市场经济中，企业组织必然是经济组织和社会组织的有机统一，而不能把二者割裂开来。优秀的企业文化也必须能够促进二者的统一。海尔的企业精神是“敬业报国，追求卓越”；华为的追求是“在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的追求，使我们成为世界级领先企业”；索尼公司的文化核心是“享受有益于公众的技术进步、技术应用和技术革新带来的真正乐趣”；摩托罗拉公司的目的是“光荣地为社会服务，以公平的价格提供高质量的产品与服务”。这些国内外优秀公司的企业文化都很好地说明了这一点。

误区之五：企业文化建设中员工只是被动的接受者，而不是主动的参与者和创造者

在一些公司的企业文化建设中，采取的行动都是自上而下的方式，非常缺乏自下而上的沟通，管理层没有倾听员工的意见，所制定的制度和采取的措施也没有反映员工的愿望与需求，最后没有达到预想的效果应是情理之中的事情。其实，员工应成为企业文化建设的主动参与者和积极的创造者，企业文化作为员工共享的信念和期望的模式，它的培育过程要让全体员工积极主动地参与，并将代表多数人观点的人作为典范和执行者，加强交流沟通，积极鼓励员工参与并反馈情况。

误区之六：把企业文化建设与企业的制度化隔绝开来

一些国内企业的领导者接受了文化管理的思想之后，觉得应该将目前的管理模式直接转变为文化管理，似乎实施文化管理才表明自己的企业管理水平有了进步，上了台阶，赶上了潮流。这是一个误区，一个陷阱。从西方企业文化的发展来讲，制度化是企业文化的前奏。从企业文化的内涵来讲，制度与行为规范是企业文化的重要表现形式。因此，制度创新应该是当前国内企业管理创新的最主要方面。我们认为，只有在长期科学、有效、引起员工认同的制度化管理的基础上，企业文化赖以形成的条件才会完全具备，管理才可能由他律走向自律，从而过渡到文化管理的阶段。实践证明，在企业文化的建设中，需要制定一个计划加强或更改那些对文化形成影响比较大的规范。如果只重视文化建设，而忽视了相应的制度建设，或加强制度建设的同时，忽视了现代优秀的企业文化对制度的指导，那最终都会产生不利的影响。

误区之七：企业文化建设中领导者的短期行为普遍

企业文化建设中的短期行为有多种表现形式。第一，文化建设物质化。一些企业领导把企业文化建设简单地做成VI（视觉形象识别）系统设计，似乎建设企业文化就是创造优美的企业物理环境，注重企业外观色彩的统一协调，员工服饰的整洁大方，商标与包装的图案优美等。第二，文化建设言语化。有些企业领导者学了一些时髦的名词，自己设计或请人设计一些标语口号，贴在走廊、办公室和各车间的墙上，内容形形色色，措词铿锵有力，诸如“以人为本”、“人本管理”、“团结”、“求实”、“创新”、“拼搏”、“奉献”等等。这本无可非议，但它是否能真实地反映本企业的价值取向、经营哲学、行为方式、管理风格？是否能引起员工们的认同和产生共鸣？是否符合行业特色与企业特色？是否能促进企业的未来发展？是否有相应的管理措施与之相配套等等，有时候恐怕连企业的决策者本身都难以说清楚。第三，文化建设静态化。一些企业初步形成了组织文化之后，不重视随着企业经营环境和管理水平的变化，不断地总结提炼，推陈出新，引导企业文化不断发展。第四，文化建设广告化和运动化。一些企业不顾实际效果，只是从领导者的意愿出发，采用形式主义的手段，在一段时间内大力宣传领导者所设计或倡导的文化观念，用广告和思想运动的方式来搞企业文化建设。这些急功近利的短期行为都难以有效地培育企业文化。

误区之八：企业文化重建设轻变革

国人从具有几千年封建文化传统和几十年的计划经济传统走来，企业的内部文化（包括企业文化、群体文化和个人文化）与现代市场经济发展的要求往往不相适应或相互抵触。例如，落后的企业管理造成了严重的人员管理问题，突出表现在以下几个方面：不尊重人的现象十分普遍；用人制度老化；考核与分配制度不合理；管理方式落后；民主管理的实际效果不佳；家长制与官僚主义严重。与此相应，大多数员工长期以来形成的信念和行为方式与优秀的企业文化也显得格格不入。现有的管理方式往往并不能发掘员工的最佳状态。因此，加入世界贸易组织之后，国内企业基本都面临着组织文化的变革这一紧迫任务。而与此

形成鲜明对照的是，很多企业的领导者由于自身个性的局限性和（或）文化变革的困难，在企业文化建设中只重建设新文化不重变革旧文化，结果是新文化缺乏生存和发展的土壤，产生水土不服，难以存活。在国内企业的组织文化建设中，必须合理地处理好破和立的关系，没有对旧文化的有效变革，就不会有新文化的成长与发展。（资料来源：《人力资源开发与管理》杂志）

第五篇：企业文化建设常见误区

企业文化建设常见误区

亲身经历了几家企业，一段时间内还有大概60多家企业是我的客户群，让我对时髦的企业文化脱离了书本和培训的认识，关于企业文化建设的常见误区进行一些提炼，浅见一二，概括如下：

（一）高标准

“追求卓越”，“没有任何借口”，“不强调理由”式，诚然，这种超现实状态的口号到处都不难找到，在一些行业标杆式的企业更是随处可见，但有没有想过，企业文化不是一种英雄文化，是员工行为标准起到终极定义的工具。就我看来，企业文化首先是普及化的，能让大多数人做到的，积极正面的行为准则，它不应该离现实很远。“没有任何借口”，很可能是一些世界顶级公司的文化，但另一方面，大多数公司是不是都创造了很多很好的工作条件，绝对的核心竞争优势，使我们的员工没有什么借口可找呢？显然不是，更多的国内企业是需要员工去努力去创造这些条件的。

如果企业家不单是把高标准的企业文化作为统治工具使用的话，我想这种做法至少可以产生三方面的危害：一，形式主义风行，企业文化成了花花架子，造假工具，名利场作秀工具。二，成为管理者自我蒙蔽自欺欺人的良药。三，管理者自己都做不到，是从根本上是否定企业文化。

调低标准，“低标准，严要求”，切实让文化的每个部分都落地。我想，“帮助员工出成绩”应该比“没有任何借口”更容易营造良好的工作氛围，也很业绩目标相统一，也更有操作意义。别忘了，海尔从低标准的角度来讲是从“不在车间里大小便”开始的。

（二）空洞，难以形成制度化操作

“团结”，“责任重于泰山”，“工作是为了成功”等等。这类口号更是司空见惯，但似乎对员工没什么感觉。之所以没感觉，是因为口号是一种不可量化不可衡量的感觉，授予人治的空间比较大。比如成功的标准就有很多种，如果改成“每天进步一点点”，就很好操作了，设计一套表格，把每周要改进的事项列出来，从中挑选能够改进和马上能改进的，让进步的因素很好地呈现出来，而且能马上看得到，这样做，员工才不会因为目标太远而失去前进的动力。

（三）没有资本，就没有主义

如果把文化比作主义的话，你的资本就是以人为本的思想。不要总是艳羡别人的工厂里的企业文化落实的如何好，殊不知要做到这些是需要多么深的以人为本的基础：工资奖金按月发，及时奖惩已经深入到骨髓里，言出必行，补贴费用可谓齐全，再看一下贵工厂，工资几乎每月都拖，加班是正常义务，罚款的名目比宪法还多，任务比泰山还重，员工的地位也就比包身工强一些，在这种情况下，你不要奢谈什么好的企业文化，因为员工会把你所谓的企业文化当成笑资，不当回事，不要以为强调“没有任何借口”就可以安心去睡大觉了，事实上是借口比以前还多。尊重人，保障员工的最低生活要求是推导好的企业文化的资本。

（四）带头提倡，带头破坏

我不提倡从推导企业文化开始，老板就一定要穿正装，上班不迟到，不坐车等自我约束的行为，之所以不强调，也是因为国情难改，也因为这些无伤大雅，毕竟，老板是企业的帝王，有些特权往往无可厚非。但在道德品质上与企业文化的不一致，就一定会导致文化推行不利。推行“诚实守信”，工资发放却老是拖延，推行“敢于承担个人责任”，事实上却总是能找到替罪羊，正是因为这些道德上的偏差，企业文化才一直“挂空挡”，没有发挥应有的作用。