企业文化的四个核心命题

第一篇：企业文化的四个核心命题

企业文化的四个核心命题

一、是什么

企业文化在许多情况下是说不清道不明，可谓五花八门，不一而足。因而，探讨企业文化首先需要回答“是什么”的问题，在这个问题上当然不可能形成统一的理解和认识，但我们却不可以没有自己的思考和求索。

企业文化是什么？不同的人自然有不同的看法。就实践中接触的大量企业人士而言，比较有代表性的看法有这样一些：精神宪章，典型者如华为，《华为基本法》对于中国企业界在对企业文化的认识上具有开创性价值贡献；心理契约，一些企业特别是一些新创企业更乐于将文化看作是组织成员共同认同与遵循的一整套契约规则；统驭工具，一些企业领导人认为员工是被驾驭的对象，也“顺理成章”地将文化视为对员工思想进行统治的工具；表面文章，还有一些企业将文化看作表面文章、脸上贴金的东西，热衷于表面上、形式上的风光热闹，热衷于外在的华丽功名、自我展现。

基于这样的认识，实践中急功近利、文化作秀、术而非道、老板文化、自我神化、有始无终等种种现象屡见不鲜。当然随着中国企业的整体成长和进步，优秀企业和优秀企业家的群体正在稳健地扩大和成长。在这方面，高居最具影响力的企业领袖之首的马云是一个绝佳范例。记得以前看过联想柳总的一个访谈节目，其中特别谈到对马云等新一代企业家在对企业文化的深层次认识和把握上的高度赞赏。当下众多企业普遇经济危机之时，当下阿里巴巴遭受重大影响之时，马云却已经在全力思考和求索三个似乎让人看不懂的问题：企业与人性的关系，人的本质是什么，企业发展到最后到底为了什么？

所以，对于企业文化的认识事实上取决于企业领导人的思想深度和战略高度，企业文化的积淀和形成很大程度上来源于领导人的价值理念、战略思考、思维方式与行为模式。这是目前企业文化设计中面临的重要困境之一：由于领导人对于企业文化的认识差异性很大，导致企业文化设计出现更大的差异性。实践中当然不乏能够对企业文化进行深层次理解和把握的个案，但就整体而言，目前阶段的文化设计更多地或者做成了表面文章，或者做成了文字游戏，或者做成了稀里糊涂。局部虽不乏亮点，整体上却难言成功；表面虽浮华亮丽，实质上却乏善可陈；讲起来可以头头是道，扪心自问却难以做到问心无愧。

这是现实，也是无奈。“是什么”对于企业文化可能不是一个那么好回答的问题，不是一个短期内能够解决的问题。前面的道路漫长而艰难。

二、为什么

既然企业文化说不清道不明，那为什么还要进行企业文化建设，怎样才能使企业文化建设取得实效而不致走偏？

企业文化为什么？在我看来企业文化建设的意义本质上可以归结为三个层面：一是解决组织“一致性”问题，由此实现组织的意志统一和行动一致，实现组织的上下同欲，从而最大限度地减少组织摩擦、克服管理障碍、降低管理成本特别是许多隐性管理成本，为组织绩效的实现和提升奠定内在基础；二是解决“动力性”问题，一间企业前进和成长的长远性、根本性、组织性动力不可能来源于别的层面，而只能来源于企业文化层面的指引、保障与支撑；三是解决“活力性”问题，一间优秀企业必然是具有高度的归属感和凝聚力、员工激情充沛、活力迸发、企业生气勃勃、昂扬向上的和谐组织，达成这种境界的路径仍然是企业文化建设，舍此别无它途。

进一步来说，企业文化建设的作用和价值在于：其一，文化与战略的有效互动是支撑企业成长的重要根基。一方面，企业文化对于企业战略的制定起着重要的理念指引和思想支持的作用，同时企业文化是战略实施的重要支持和保障；另一方面，对企业战略的深度洞识和把握在企业核心价值体系的形成中同样具有不可或缺的重要作用。二者有机互动，内在统一，形成支撑企业战略成长的重要基础。其二，文化是建设高绩效、强执行团队的内在基石。优秀的团队建设必然要求建设和形成基于信仰与使命的团队理念文化、基于价值与理性的团队思维文化、基于制度与流程的团队执行文化、基于利益与责任的团队合作文化，这是强化团队执行力、提升团队绩效、打造卓越团队的根本。其三，文化是品牌的内核所在。任何一个卓越品牌的背后，必然具有深厚的文化底蕴和文化积淀。离开文化的内在支持，品牌的生命力能够持续多久？

第二篇：企业文化的四个核心命题

企業文化的四個核心命題

一、是什麼？

企業文化在許多情況下是說不清道不明，可謂五花八門，不一而足。因而，探討企業文化首先需要回答“是什麼”的問題，在這個問題上當然不可能形成統一的理解和認識，但我們卻不可以沒有自己的思考和求索。

企業文化是什麼？不同的人自然有不同的看法。就實踐中接觸的大量企業人士而言，比較有代表性的看法有這樣一些：精神憲章，典型者如華為，《華為基本法》對於中國企業界在對企業文化的認識上具有開創性價值貢獻；心理契約，一些企業特別是一些新創企業更樂於將文化看作是組織成員共同認同與遵循的一整套契約規則；統馭工具，一些企業領導人認為員工是被駕馭的對象，也“順理成章”地將文化視為對員工思想進行統治的工具；表面文章，還有一些企業將文化看作表面文章、臉上貼金的東西，熱衷於表面上、形式上的風光熱鬧，熱衷於外在的華麗功名、自我展現。

基於這樣的認識，實踐中急功近利、文化作秀、術而非道、老闆文化、自我神化、有始無終等種種現象屢見不鮮。當然隨著中國企業的整體成長和進步，優秀企業和優秀企業家的群體正在穩健地擴大和成長。在這方面，高居最具影響力的企業領袖之首的馬雲是一個絕佳範例。記得以前看過聯想柳總的一個訪談節目，其中特別談到對馬雲等新一代企業家在對企業文化的深層次認識和把握上的高度讚賞。當下眾多企業普遇經濟危機之時，當下阿裏巴巴遭受重大影響之時，馬雲卻已經在全力思考和求索三個似乎讓人看不懂的問題：企業與人性的關係，人的本質是什麼，企業發展到最後到底為了什麼？

所以，對於企業文化的認識事實上取決於企業領導人的思想深度和戰略高度，企業文化的積澱和形成很大程度上來源於領導人的價值理念、戰略思考、思維方式與行為模式。這是目前企業文化設計中面臨的重要困境之一：由於領導人對於企業文化的認識差異性很大，導致企業文化設計出現更大的差異性。實踐中當然不乏能夠對企業文化進行深層次理解和把握的個案，但就整體而言，目前階段的文化設計更多地或者做成了表面文章，或者做成了文字遊戲，或者做成了稀裏糊塗。局部雖不乏亮點，整體上卻難言成功；表面雖浮華亮麗，實質上卻乏善可陳；講起來可以頭頭是道，捫心自問卻難以做到問心無愧。

這是現實，也是無奈。“是什麼”對於企業文化可能不是一個那麼好回答的問題，不是一個短期內能夠解決的問題。前面的道路漫長而艱難。

二、為什麼？

既然企業文化說不清道不明，那為什麼還要進行企業文化建設，怎樣才能使企業文化建設取得實效而不致走偏？

企業文化為什麼？在我看來企業文化建設的意義本質上可以歸結為三個層面：一是解決組織“一致性”問題，由此實現組織的意志統一和行動一致，實現組織的上下同欲，從而最大限度地減少組織摩擦、克服管理障礙、降低管理成本特別是許多隱性管理成本，為組織績效的實現和提升奠定內在基礎；二是解決“動力性”問題，一間企業前進和成長的長遠性、第 1 頁 共 3 頁 根本性、組織性動力不可能來源於別的層面，而只能來源於企業文化層面的指引、保障與支撐；三是解決“活力性”問題，一間優秀企業必然是具有高度的歸屬感和凝聚力、員工激情充沛、活力迸發、企業生氣勃勃、昂揚向上的和諧組織，達成這種境界的路徑仍然是企業文化建設，舍此別無它途。

進一步來說，企業文化建設的作用和價值在於：其一，文化與戰略的有效互動是支撐企業成長的重要根基。一方面，企業文化對於企業戰略的制定起著重要的理念指引和思想支援的作用，同時企業文化是戰略實施的重要支援和保障；另一方面，對企業戰略的深度洞識和把握在企業核心價值體系的形成中同樣具有不可或缺的重要作用。二者有機互動，內在統一，形成支撐企業戰略成長的重要基礎。其二，文化是建設高績效、強執行團隊的內在基石。優秀的團隊建設必然要求建設和形成基於信仰與使命的團隊理念文化、基於價值與理性的團隊思維文化、基於制度與流程的團隊執行文化、基於利益與責任的團隊合作文化，這是強化團隊執行力、提升團隊績效、打造卓越團隊的根本。其三，文化是品牌的內核所在。任何一個卓越品牌的背後，必然具有深厚的文化底蘊和文化積澱。離開文化的內在支持，品牌的生命力能夠持續多久？

三、做什麼？

企業文化建設多數情況下是在做三件事：第一，系統化和規範化。企業文化建設的本質要義之一在於構建企業統一的理念體系、思維體系、行為體系和話語體系，以此有效統一全員思想和組織意志。因而企業文化建設第一位的任務是系統化和規範化的體系構建工作。第二，制度化和流程化。這也是通常所講的文化落地。理念層面的價值體系如果不能與組織體系有機交融與契合，如果不能滲透到組織管理制度、流程的各個局部和細節，如果不能與組織成員選拔、培養、使用、激勵的個人利益相聯結，文化建設只會流於形式，勞而無功。因而制度化和流程化同樣是企業文化建設中不可或缺的重要環節和任務。第三，灌輸和養成。相較於系統化和規範化、制度化和流程化，灌輸和養成是一項更為長期、更為複雜、更為艱難卻也更為關鍵、更為長遠、更為根本的文化建設任務。

具體地就企業文化建設的前期設計和規劃來說，有五個環節需要重點把握：

其一，診斷分析。診斷分析的關鍵在於系統化的分析思路與深度化的分析結果，診斷分析最終應當聚焦于文化體系設計核心定位與整體立意的形成。

其二，理念提煉。理念提煉包括了戰略理念系統、價值理念系統、精神理念系統、品牌理念系統、行為規範系統等項核心內容。

其三，機制設計。機制設計重點應當聚焦于文化落地的組織機制整體規劃和設計，具體包括了組織結構、管理機制、制度流程等各個層面。

其四，培訓宣貫。一方面應當將企業文化建設的理論與實務知識、理念、機制設計內容在企業內部不同層面、不同範圍內進行不同重點、不同形式的宣導培訓；另一方面應當致力形成可持續的培訓宣貫機制、組織與方法。

其五，評估改進。通過持續的後期跟蹤、評估和協助改進，持續提升企業文化建設的層

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四、如何做？

這裏著重就企業文化體系設計淺談幾點認識和體會：

一是系統觀。“取勢-明道-優術”是分析企業的基本思維框架。“取勢”著重於戰略與模式層面的問題，“明道”著重于文化與團隊層面的問題，“優術”著重於組織與運營層面的問題。企業文化設計雖然聚焦于文化層面，但視野與思維卻不可局限于單純的文化層面，成為實踐中比比皆見的“就文化論文化”。

二是方法的理論。個人體會在企業文化設計中有兩個核心要點需要把握：一是在前端堅持和貫徹文化與戰略有機互動的思路，特別是在調研、評估、診斷階段充分地理解、體味和把握企業的關鍵戰略問題與領導層的戰略思考，並在此基礎上形成獨立的分析和判斷，深厚的戰略分析將為文化定位的形成提供重要支持，從而解決文化“從哪來”的問題。

二是在後端堅持和貫徹文化與組織運作體系和人力資源體系有效對接的思路，通過有效的機制設計、通過對組織既有制度、流程體系和人力資源體系的系統梳理、全面對接和針對性改善提升，將文化從理念宣導層面有機落實到制度和流程層面，將企業文化建設有機融入企業中心工作之中，將文化實施同組織成員的切身利益緊密關聯起來，從而解決文化“往哪去”的問題。

三是關鍵點。針對企業文化設計“做什麼”的五個核心環節，建議著重把握好以下的一些關鍵點：

其一，診斷分析環節，重在系統分析的理念、思路和工具框架的建立，把握關鍵問題與問題的關鍵點所在，打通戰略、文化、組織、團隊各個維度的內在邏輯關係與環節。其二，理念提煉環節，重在堅持、把握和處理好傳承與創新、高層與基層、共性與個性、整體與局部四個核心關係。

其三，機制設計環節，需要實現三個目標取向：一要有機融入現有體系之中而不是另起爐灶；二是必須落到具體人頭而不是大而化之、無法落實；三是應當建立起實效化的評價、考核、監測、改進體系。

其四，培訓宣貫環節，關鍵在於如何做到有實效、受歡迎和可持續，特別是可持續。最後，評估提升環節，關鍵在於如何做到能夠切中要害、構建針對性改善機制和方法、實現評估提升的機制化和長效化，形成固化的良性迴圈。

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第三篇：浅谈企业文化建设的四个核心命题

浅谈企业文化建设的四个核心命题

第一“企业文化是什么”

企业文化在许多情况下是说不清道不明，可谓五花八门、不一而足。因此，探讨企业文化首先需要回答“是什么”的问题，在这个问题上当然不可能形成统一的理解和认识，但我们却不可以没有自己的思考和求索。

企业文化是什么？不同的人，自然有不同的看法。就实践中接触的大量企业人士而言，比较有代表性的看法有这样一些：精神宪章，典型者如华为公司的《华为基本法》，对于中国企业界，在对企业文化的认识上具有开创性的价值贡献与心理契约。一些企业，特别是一些新创企业，更乐于将文化看作是组织成员共同认同与遵循的一整套契约规则和统驭工具；一些企业领导人，认为员工是被驾驭的对象，也“顺理成章”地将文化视为对员工思想进行统治的工具和表面文章；还有一些企业将文化看作表面文章、脸上贴金的东西，热衷于表面上、形式上的风光热闹，热衷于外在的华丽功名、自我展现。

基于这样的认识，实践中急功近利、文化作秀、术而非道、老板文化、自我神化、有始无终等种种现象便屡见不鲜了。当然随着中国企业的整体成长和进步，优秀企业和优秀企业家的群体正在稳健地扩大和快速成长。在这方面，高居最具影响力的企业领袖之首的马云就是一个绝佳的范例。记得以前看过联想老总柳传志的一个访谈节目，其中特别谈到对马云等新一代企业家，在对企业文化的深层次认识和把握上的高度赞赏。当下在众多企业普遇经济危机之时，当下的阿里巴巴遭受重大影响之时，马云却已经在全力思考和求索三个似乎让人看不懂的问题：企业与人性的关系？人的本质是什么？企业发展到最后到底为了什么？

所以，对于企业文化的认识，事实上取决于企业领导人的思想深度和战略高度，企业文化的积淀和形成很大程度上来源于领导人的价值理念、战略思考、思维方式与行为模式。这是目前企业文化设计中面临的重要困境之一：由于领导人对于企业文化的认识差异性很大，导致企业文化的设计出现更大的差异性。

实践中当然不乏能够对企业文化进行深层次理解和把握的个案，但就整体而言，目前阶段的文化设计，更多地或者做成了表面文章，或者做成了文字游戏，或者做成了稀里糊涂。局部虽不乏亮点，整体上却难言成功；表面虽浮华亮丽，实质上却乏善可陈；讲起来可以头头是道，扪心自问却难以做到问心无愧。这是现实，也是无奈。“是什么”对于企业文化可能不是一个那么好回答的问题，不是一个短期内就能够解决的问题，前面的道路漫长而艰难。第二“企业文化为什么”

既然企业文化是一种说不清道不明的理念，那为什么还要进行企业文化的建设？怎样才能使企业文化的建设取得实效而不致于走偏？

企业文化为什么？在我看来企业文化建设的意义本质上，可以归结为三个层面：

一是，解决组织“一致性”的问题，由此实现组织的意志统一和行动一致，实现组织的上下同欲。从而最大限度地减少组织的摩擦、克服管理障碍、降低管理成本，特别是许多隐性的管理成本，为组织绩效的实现和提升奠定内在的基础；

二是，解决“动力性”问题，一间企业前进和成长的长远性、根本性、组织性动力不可能来源于别的层面，而只能来源于企业文化层面的指引、保障与支撑；

三是，解决“活力性”问题，一间优秀企业必然是具有高度的归属感和凝聚力、员工激情充沛、活力迸发、企业生气勃勃、昂扬向上的和谐组织，达成这种境界的路径仍然是企业文化的建设，舍此别无它途。

进一步来说，企业文化建设的作用和价值在于：

其一，文化与战略的有效互动，是支撑企业成长的重要根基。

一方面，企业文化对于企业战略的制定，起着重要的理念指引和思想支持的作用，同时企业文化是战略实施的重要支持和保障；

另一方面，对企业战略的深度洞识和把握，在企业核心价值体系的形成中，同样具有不可或缺的重要作用。二者有机互动，内在统一，形成支撑企业战略成长的重要基础。

其二，文化是建设高绩效、强执行团队的内在基石。优秀的团队建设必然要求建设和形成，基于信仰与使命的团队理念文化；基于价值与理性的团队思维文化；基于制度与流程的团队执行文化；基于利益与责任的团队合作文化。这是强化团队执行力、提升团队绩效、打造卓越团队的根本所在。

其三，文化是品牌的内核所在。任何一个卓越品牌的背后，必然具有深厚的文化底蕴和文化积淀。离开文化的内在支持，品牌的生命力还能够持续多久？

第三“企业文化做什么”

企业文化的建设，多数情况下是在做三件事：

第一，系统化和规范化。企业文化建设的本质要义之一，在于构建企业统一的理念体系、思维体系、行为体系和话语体系，以此有效统一全员的思想和组织意志。因而，企业文化建设第一位的任务，是系统化和规范化的体系构建工作。

第二，制度化和流程化。这也是通常所讲的文化落地。理念层面的价值体系，如果不能与组织体系进行有机的交融与契合；如果不能渗透到组织管理制度、流程的各个局部和细节；如果不能与组织成员选拔、培养、使用、激励的个人利益相联结，那么文化建设只会是流于形式、劳而无功的。因而制度化和流程化，同样是企业文化建设中不可或缺的重要环节和任务。

第三，灌输和养成。相较于系统化和规范化、制度化和流程化，灌输和养成是一项更为长期、更为复杂、更为艰难却也更为关键、更为长远、更为根本的文化建设任务。

具体地就企业文化建设的前期设计和规划来说，有五个环节需要重点把握：其一，诊断分析。诊断分析的关键在于系统化的分析思路与深度化的分析结果，诊断分析最终应当聚焦于文化体系设计核心定位与整体立意的形成。其二，理念提炼。理念提炼包括了战略理念系统、价值理念系统、精神理念系统、品牌理念系统、行为规范系统等项的核心内容。

其三，机制设计。机制设计重点应当聚焦于文化落地的组织机制整体规划和设计，具体包括了组织结构、管理机制、制度流程等各个层面。

其四，培训宣贯。一方面，应当将企业文化建设的理论与实务知识、理念、机制设计内容，在企业内部的不同层面、不同范围内，进行不同重点、不同形式的宣导培训；另一方面，应当致力于形成可持续的培训宣贯机制、组织与方法。其五，评估改进。通过持续的后期跟踪、评估和协助改进，持续提升企业文化建设的层次和水平。

第四“企业文化如何做”

这里着重就企业文化体系设计，浅谈几点认识和体会：

一是系统观。“取势——明道——优术”是分析企业的基本思维框架。

“取势”着重于战略与模式层面的问题；“明道”着重于文化与团队层面的问题；“优术”着重于组织与运营层面的问题。企业文化的设计，虽然聚焦于文化层面，但视野与思维却不可局限于单纯的文化层面，成为实践中比比皆见的“就文化论文化”。

二是方法的理论。个人体会在企业文化设计中，有两个核心要点需要把握： 一是，在前端坚持和贯彻文化与战略有机互动的思路，特别是在调研、评估、诊断阶段充分地理解、体味、把握企业的关键战略问题与领导层的战略思考。并在此基础上形成独立的分析和判断。深厚的战略分析将为文化定位的形成提供重要的支持，从而解决文化“从哪来”的问题。

二是，在后端坚持和贯彻文化与组织运作体系、人力资源体系有效对接的思路，通过有效的机制设计、通过对组织既有制度、流程体系和人力资源体系的系统梳理、全面对接和针对性改善提升。将文化从理念倡导层面有机落实到制度和流程层面；将企业文化建设有机融入企业中心工作之中；将文化实施同组织成员的切身利益紧密关联起来，从而解决文化“往哪去”的问题。

三是关键点。针对企业文化设计“做什么”的五个核心环节，建议着重把握好以下的一些关键点：

其一，诊断分析环节，重在系统分析的理念、思路和工具框架的建立，把握关键问题与问题的关键点所在，打通战略、文化、组织、团队各个维度的内在逻辑关系与环节。

其二，理念提炼环节，重在坚持、把握和处理好传承与创新、高层与基层、共性与个性、整体与局部四个核心关系。

其三，机制设计环节，需要实现三个目标取向：一要有机融入现有体系之中而不是另起炉灶；二是必须落到具体人头而不是大而化之、无法落实；三是应当建立起实效化的评价、考核、监测、改进体系。

其四，培训宣贯环节，关键在于如何做到有实效、受欢迎和可持续，特别是可持续。

最后，评估提升环节，关键在于如何做到能够切中要害、构建针对性改善机制和方法，实现评估提升的机制化和长效化，从而形成固化的良性循环。

第四篇：核心企业文化

三、上赢集团核心企业文化

上赢释义：上诚立信仁者共赢至上者赢

上赢核心价值观：自尊自重人格完善自立自强追求卓越

上赢经营理念：专注于解决市场资金流通问题，为客户创值服务，与

员工共创辉煌，团结 实效 诚信 创新 责任 激情

上赢企业精神：梦想成就伟大 学习改变命运 行动决定成功学习型组织 创业型团队 开放型文化

学习的速度决定发展的速度思想的高度决定人生的高度

上赢经营宗旨：为客户提供最好的金融理财服务成为中国金融投资

行业的典范让客户放心 省心

第五篇：杜威课程四个基本命题

杜威课程四个基本命题 泰勒课程编制步骤 英语课程基本成分

英语课程与教学课程设置目标功能 英语课程与教学课程目标设置来源

英语课程与学科教学研究的三个层次目标 英语教师教学智慧体现在哪里

教然后之困，学然后知不足，教师学的智慧体现在哪 教材不仅是英语课程论的对象，也是英语教学的对象。英语意义想学习的三个维度 泰勒课程目标三个来源 听说法优点 听说法缺点 视听法优点 视听法缺点 直接法优点 直接法缺点 翻译法优点 翻译法缺点 认知法优点 认知法缺点 交际法优点 交际法缺点 任务四大要素

设计任务型教学活动时教师应注意？ 英语教材建设居于课程设计的中心地位