第一篇：企业文化与执行力的博弈
企业文化与执行力的博弈
关键词：企业文化执行力
现在，许多企业在苦恼于公司没有很好的执行力，公司颁布的更合理化制度、建立的更高效作业流程等推广进度缓慢或者在执行中变形。领导者恨铁不成钢，把目的、意义、作用反复强调，听者心潮澎湃，可从者廖若晨星。同样，有许多企业在探讨企业文化，花大力气想建设自己的企业文化，可是，在忙碌之后回首，仍然困惑于自己公司的企业文化是什么？该如何有效的建立企业自己的企业文化？它对公司的管理和发展有什么样的帮助？
在不断研究企业文化和执行力的过程中，可以发现，它们之间有一个很大的交集，即制度和流程。现在许多企业文化人一致认为，要将企业文化落到实处，一定要从流程和制度做起；而执行力的优劣，往往也要制度流程中体现出来。在这一个交集之中，企业文化和执行力各占据一个致高点，相互影响，相互博弈，可能会两败俱伤，也有可能相形益彰。
博弈是指研究个体如何在错综复杂的相互影响中得出最合理的策略，它意味着通过选择合适策略达到合意结果。要消除企业文化和执行力之间的不利影响，使之达到最优结果，就要对两者之间的影响方式和作用充分了解。
一、企业文化对加强执行力的作用与反作用
首先，让我们在关注一下什么是企业文化。根据沙因理论：文化是一个组织里的人在长期的合作中形成的一种行为模式，由假设到成功经验最后形成习惯和规律的一种行为方式固化。举例来说，如果一个企业在建立初期，纪律严明的方式有利于企业管理，使企业在恶劣的竞争环境下保持战斗力。企业这样想的，也是这样做的，并且在这种管理思路的指导下，取得了成功，于是，这种严明的处事方式、规范的管理机制就会形成一个烙印，深深的打在企业的各种行为之中，这便是企业通过经营所形成的文化；相反，如果过于严厉的管理措施使企业内部人心惶惶，流失率大，企业面临危机，企业管理者为了使企业能生存下去，选择改变管理方式，采用更柔和、更人性化的方式来管理。许多人因此工作愉悦，对企业
怀着感情，愿意长期呆在企业里，企业稳定并由此而获得新生。这时，这种柔和、人性化的成功管理经验也会渐渐形成企业的文化烙印。
企业文化形成之后，便开始慢慢发挥它强大的力量。有时，它能使企业员工深刻理解公司某些新的流程制度，并迅速找到配合和参与的方法，加强执行；有时，它却对一些新的事物形成巨大阻力，减缓甚至妨碍新事物的实现。为什么会这样呢？文化的力量既是习惯的力量，也是固化行为模式的力量，正因为此，文化会影响组织中的成员对事物的看法。一般来说，当事物能符合企业的整体文化氛围，即，与文化的基本假设不相冲突时，就很容易被员工认可和接受，基于此所形成的流程、制度、政策，也能很快的被执行，并取得良好效果；但是，一旦新事物与企业固有的文化相冲突，由此派生出来的执行方案也就很难被认同。员工对违反习惯的事物不适合，因而不自觉的采用抵抗态度，在执行过程中的任何问题都会引发员工心理上的剧烈反应，员工会把这些问题都归纳于思考方向的错误，从而影响到执行力。
沿续刚才的案例，假设企业已经形成非常强势的柔性文化，企业的管理更注重相互信任，企业通过增强员工对企业的感情而降低人员流失率等。在这个环境中，员工理所当然把符合柔性管理思路的所有行为视为“正确方式”，在企业推行符合“柔性”特质的管理措施时，往往可以得到一呼百应，体现出强大的执行力。而当面对企业基于规范管理所选择的某些“刚性管理”时，员工首先会质疑这种管理形式的采用是否正确？是否符合企业现状？之后，便是表现出执行缓慢、困难重重的局面。而且，在企业花大力气去推行成功一种“刚性管理”制度之后，再进行第二项改革，阻力依旧，直到企业的所有新制度彻底的改变原来的企业文化。
二、执行力对凝聚企业文化产生的积极和消极影响
执行力对企业的发展起着越来越重要的作用，它将是构成企业竞争力的重要组成部分，从而成为决定企业成败的一个重要因素。执行力是使企业达成计划和目标的必然途径，被企业当成管理的一项重要任务不断强调。由上面的叙述中，我们知道，执行力的形成受到企业文化的促进和阻滞，在另一方面，在企业强调执行力的过程中，同样会影响到企业文化，或加速企业文化凝聚，或干扰企业文化的形成。
如上所述，企业文化是企业在长期经营活动中行为方式的固化，但它并不是一成不变的，它处于不断变化中。企业管理思路的转变，企业管理行为的选择，以及这些改变对企业环境氛围所产生的影响，都会在长期的时间里一一沉淀下来，演变成为新的企业文化。在企业尚未形成稳定且强大的企业文化之前，企业文化会处于自由发展时期，这时，任何企业的动作都可以导致不同的文化现象；即使企业形成了强大的文化，一些与原有文化相悖但被企业硬性执行的行为也会打乱企业原有的工作模式，当这种影响强大一定程度的时候，企业文化就会随之改变。
一般来说，富有高效执行力的企业，能够在更短的时间里营造显著烙印的企业文化，炼造出一批适应统一处事模式的组织成员；而节奏缓慢、执行力低的企业，不管是在营造还是改变企业文化方面，都会明显滞后。另一方面，由于企业文化形成于企业的行为方式，因此，企业是否坚持且系统性的执行包含着企业文化假设的管理行为，又成为企业文化是否能长期保持一致或变革成功的关键。从这一角度来说，企业文化的形成决定于执行力。
三、企业文化和执行力博弈的利用
了解了企业文化和执行力之间博弈的关系，有利于我们掌握博弈结果的规律，最大可能的发挥博弈长处，同时规避不良作用。
当企业发展到一定阶段，开始思考企业的下一步扩大及管理，并引入一些先进的管理思路时，发被困于企业内员工的低响应率、低执行度。在全面看过企业文化和执行力的博弈之后，我想，我们是否可以开始关注上一个层次的原因？开始思考一下，在企业发展这么长时间里，到底有些什么样的假设演变成了企业工作的处事模式？有哪些又是我们引以为骄傲的成功经验？我们又在宣导着什么？诉求着什么？这些企业文化的元素是否能支撑引入的管理思路？如果是企业文化与管理思路的基本假设是相违背的，那么，执行力问题的解决应该要从解决和改革企业文化做起。
由于企业文化形成决定于执行力，因此，当企业希望通过有作为的举措，营造一个理想的企业文化环境却终无所成时，我们同样可以反观企业的行为。所有的管理行为是否都由理想的企业文化假设派生而出？企业的执行过程中，是否都以企业文化要求为参照？企业对内对外的宣传，是否与企业文化相一致？企业的每一个动作都对企业文化产生着看不到影响，这些影响慢慢积累和沉淀，最终会成为
企业文化的一部分。因此，只有真正基于目标企业文化假设，对企业行为做了系统性的分析和归纳，并长期坚持，理想中的企业文化才有可能实现。
以上所说，用一种非常简单的方式说，便是：通过引导企业文化来加强执行力，通过推行执行力来营造文化。企业文化是企业保持核心竞争力的关键，而执行力是企业面对市场竞争取得战斗力的法码，只有这两者都达标了，企业才能走向真正的成功。通过自上而下引导的企业文化和同样通过自上而下推行的执行力，它们不是孤立的，它们之间存在着错综复杂的关系。只有将它们有机的结合起来，相互促进，才能有事半功倍的效果，也才能锻造出真正经得起市场考验的优秀企业。
第二篇：执行力与企业文化
执行力和企业文化
先讲一个小故事。
一曲“敖包相会”使得内蒙古的敖包名声远扬。去过内蒙你就会知道，原来此“敖包”并非是蒙古包，而是一种由大小石块堆积而成的圆形的实心的包状“建筑”。在敖包上面，竖立有木幡杆，上面还挂有一些五色彩带。
在蒙古语中，敖包就是“堆”的意思。它通常建在山顶、湖畔或者滩中醒目之处。据说在敖包旁绕三圈，然后再拣三块石头丢到包上，这样
就会得到神灵的庇佑；并且，每年阴历六月举行的“祭敖包”的宗教活动也是蒙古人最隆重的仪式之一。
然而经过考证，敖包先于神学的意义却是一种草原中的导航标志。按理说，建造路标是人人得益的事情，并且，牧民每每遇到路标时奉
献几块石头也不是什么难事，然而，放牧时还要留意石块并且一路要携带直到遇到路标，的确是件辛苦的活。更何况有那多人贡献，某个人的几块石头也就无足轻重了。但是如果大家都这么想，那么路标的建设成本的分担就变得棘手了，谁都需要路标，但是谁都有让别人去添砖
加瓦自己却坐享其成的心态，最终好事难成。
聪明的蒙古人的解决方案让人拍案叫绝，他们赋予了功能性的路标以宗教的意义，让路过的每个人，都自觉地对发挥路标功能的敖包进
行建设，在祈福中，完成了自己的贡献。
敖包的故事告诉我们，没有信仰，制度就形同虚设；没有信仰，就不会产生执行力。
执行力诞生于企业信仰
执行力是左右企业成败的重要力量，也是企业区隔平庸与卓越的重要标记。它来自于这个企业的企业文化，完善于这个企业近乎教义般的企业信仰。
“企业文化”是现今时髦的词语，也是一个被人用滥的词语。如果我们仔细观察，就会发现，为数众多的企业在“企业文化”的建设上，只是满足于几条新颖的口号，或写几篇煽情的使命声明，或者，由总经理发表一次慷慨激昂的演讲，但是，这些都是有效的吗？这些都溶入了
员工的血液了吗？
我们见过太多诸如“求实”、“奋进”、“争创一流”此类的词语，但是，这些企业真的是这样在做的吗？答案是否定的，他们把标语贴
在墙上，却没有写进员工的心里。
小华森在《父子同心缔造IBM》一书中写道：
这所学校的每一样东西都意在激发忠心、热忱和崇高的理想。IBM认为，这是成功之道。前门刻有（IBM无所不在）的座右铭“思考”二字，每一个字母有两英尺高，一走进去，是花岗岩的楼梯间，意在让学员踏着楼梯去上每天的课程时产生一种奋发向上的心态。
IBM就是这样一间把自己的信念象教会一样制度化的企业，《华尔街日报》曾经指出，IBM的文化极为深入，以致于有一位任职9年后离开的人说：“离开这家企业就象移民一样。”
我有不少朋友出身于可口可乐，尽管离开这家公司已经很多年了，但是，他们依然保持着那种对可口可乐文化可怕的信仰：坚持认为可口
可乐是世界上最好的公司，坚持认为可口可乐的销售技巧是最好的销售技巧，坚持认为可乐就是可口可乐而不是百事可乐，坚持只喝4度的可乐
并认为那是最好的风味。
只有这样的企业文化才能浸淫出充满着对公司无限忠诚并把执行工作任务当作使命的员工。
那么，企业文化产生于何处？
显然，企业文化受到公司创办者的影响是最大的，美国新港新闻造船和码头公司的创办人杭亭顿曾经在1866年说过这样一段话：“我们要造好船，如果可能的话，赚点钱。如果必要的话，赔点钱。但永远要造好船。”直到1987年，他的这段话还被他的公司的副总裁引用并铭刻在公司最显眼的地方，成为公司的文化和信仰。
然而，仅仅是创办者的影响是不够的，企业文化得以成为信仰，它是吸收历史，总结现在，立志未来所提炼出来的，它有自己企业中独特的深深烙印。它需要靠从上而下不断的宣导、复制
第三篇：执行力与企业文化
执行力与企业文化
执行力是左右企业成败的重要力量，也是企业区隔平庸与卓越的重要标记。执行力的最高境界来自于员工对企业的“企业信仰”，激发变员工工作积极性，变“要我做”为“我要做”，而这个企业近乎教义般的企业信仰，是由企业文化所刺激和产生的。“企业文化”是现今时髦的词语，也是一个被人用滥的词语。如果我们仔细观察，就会发现，为数众多的企业在“企业文化”的建设上，只是满足于几条新颖的口号，或写几篇煽情的使命声明，或者，由总经理发表一次慷慨激昂的演讲，但是，这些都是有效的吗？这些都溶入了员工的血液了吗？我们见过太多诸如“求实”、“奋进”、“争创一流”此类的词语，但是，这些企业真的是这样在做的吗？答案是否定的，他们把标语贴在墙上，却没有写进员工的心里。
一、企业需要文化信仰
美国新港造船和码头公司的创办人杭汀顿曾在1866年说过这样一段话：“我们要造好船，如果可能的话，赚点钱。如果必要的话，赔点钱。但永远要造好船！”。直到1987年已历经121年，他的这段话还被这家公司的管理者铭刻在公司最显眼的地方，成为了新港公司的永久文化和信仰。这说明无论怎样，要想成就企业，就必须有信仰。IBM是培养工商管理人才的学校和公司，IBM的意思是：无所不在。这所学校的每一样东西都在不断地激发学员的忠心、热忱和崇高的理想，IBM公司认为，这是成功之道。学校把“思考”的每个字母制作成2尺高，贴在花岗岩的楼梯间，意在让学员每天上课时踏着楼梯就产生一种奋发向上的心态。思考，已成为IBM的企业文化信仰。
美国可口可乐的公司遍布全球，至今可口可乐公司的员工仍坚持认为他们的公司是世界上最好的公司，他们的销售技巧是世界上最好的销售技巧，他们的饮料风味是世界最好的风味。我们姑且不论是否如此，但就他们对可口可乐公司坚执的信仰，就令好多企业钦佩。
通过上述例子，足以说明企业信仰的深入和根深蒂固。企业文化得以成为信仰，它是吸收历史，总结现在，立志未来所提炼出来的，它带有企业独特的烙印。显然，企业文化受到公司创办者的影响是最大的，美国新港新闻造船和码头公司的创办人杭亭顿曾经在1866年说过这样一段话：“我们要造好船，如果可能的话，赚点钱。如果必要的话，赔点钱。但永远要造好船。”直到1987年，他的这段话还被他的公司的副总裁引用并铭刻在公司最显眼的地方，成为公司的文化和信仰。然而，仅仅是创办者的影响是不够的，企业文化得以成为信仰，它是吸收历史，总结现在，立志未来所提炼出来的，它有自己企业中独特的深深烙印。它需要靠从上而下不断的宣导、复制、灌输和身体力行，而最关键就是身体力行的复制。
二、执行力来源于企业文化信仰
执行力是左右企业成败的重要力量，也是一个企业区别平庸与卓越的重要标记。它来源于这个企业的企业文化，完善这个近乎教义般的企业信仰。只有始终如一的企业信仰才能浸淫出生生不息的动力，才能激发出把执行当做使命的员工。所以说，没有信仰，制度就形同虚设；没有信仰，就不会产生执行力。
“铁棒磨成针”的故事里那种坚执和刻苦，它只能说是古人的看法，在今天它显然违反了成本观念。这就说明，越是不认同企业文化的能干之铁棒，越不可能成为公司披尖执锐的针。因为在他的管理或运行中，无疑造成了极大的材料及人力浪费。这个典故在今天仍值得我们反思。
企业信仰除了需要很好的宣贯以外，它作为执行力的最终体现，应该变成一种自动的过程。首先员工第一要务就是要认同企业文化，而不能以他比较优秀，就可以在认同企业文化上打折扣或者发挥“个性”，优秀可能是在一点或一方面上。如果他不认同企业一贯一致的企业文化，那么，他就不会永远按照公司的理念去做事，最终也会降低了执行力而导致绩效低下，而使执行力在企业信仰里变得可有可无。
三、多管齐下打牢员工文化信仰根基
（一）全员培训，持续培训
“木桶原理”告诉我们，一个企业好比一个大木桶，每一位员工都是组成这个木桶的不可缺少的一块木板。行业企业文化建设的不断深入，对员工素质提出了更高的要求。只对一线员工进行培训而忽视对中层干部的培训、只对新进员工进行培训而忽视对老员工的培训的做法都是不可取的。因为被忽视的个人或群体会在不知不觉中变成企业大木桶上最短的木板，从而制约企业整体竞争力的提高。企业文化建设是需要全体员工参与的一项活动，因此，企业文化培训工作必须打牢基础，定好位，必须使全体员工参与培训，要按职务、岗位、文化程度分层次、分类别地对员工进行持续培训。
（二）方式多样化 内容多元化
企业文化培训的直接目的就是让员工更加深入地了解企业文化，从而达到用文化规范员工行为的目的。企业文化是最具生命力的事物，进行企业文化培训应该改变过去那种一成不变的做法，在方式和内容上进行创新。
培训方式多样化。培训是一个双向交流的过程。企业要针对目前培训多以室内课堂为主、多是灌输式培训的实际，以及部分员工一听到培训就厌烦、一听到考试就头疼的现象，考虑从多角度开展培训，丰富培训方式。在培训方式上，可以采取室内与室外相结合的方式，多开展野外拓展训练、社会服务、实践体验等活动。还可以由过去请专家教授授课的方式，变为由本企业在践行企业文化中表现突出的先进员工来讲课。先进员工与大家分享在企业文化建设过程中的切身体验和经历过的典型案例，不仅能让其他员工明白自身岗位的重要性，增强荣誉感，也更能让他们从先进员工的实践经验中学到提高自身实际操作水平的方法，了解在岗位上践行企业文化的途径，更好地做好本职工作，真正树立起企业良好的社会形象。
培训内容多元化。在培训内容方面，传统培训的一个误区是纸上谈兵，工作实际中需要具备的常识常常被忽略。因此，企业文化培训的内容可根据员工综合素质发展的要求，在注重理论学习的同时，高度重视对员工进行礼仪礼节、服务规范等方面的行为培训。在培训时，要把企业的各种理念贯穿其中，作为一种标准，让员工在培训中了解企业文化的要求。把那些在社会生活中常见的行为规范作为培训内容，不仅易于员工接受，也更易于他们应用到社会活动中，从而有利于提升企业在社会上的形象，体现烟草行业的服务宗旨，切实践行“两个至上”。
（三）注重学习文化氛围的营造
企业可以根据自身的条件创造良好的学习生活环境，如设立阅览室、教学室以及室内运动场，配备各类书报资料、现代化的教学工具以及用于休闲娱乐的运动器械，让员工有一个休闲、放松的学习和运动场所。还可以适时举办各种知识比赛、联谊活动等，营造员工团结向上的氛围，增进员工之间的友谊，积极培养团结奋进的团队意识。通过这些措施，使员工在学习文化氛围中得到潜移默化的教育，满足员工高层次的精神需求，从而达到让员工树立正确的价值观，增强企业凝聚力、向心力的目的。
褚 东
第四篇：企业文化与执行力
企业文化与执行力
总述：企业的核心竞争力 • 主要体现在： 企业家的能力
企业组织性的集体性的执行能力
一、造成中国企业执行难的原因
• 文化原因：
“用人不疑，疑人不用”
人的身上一半是天使，一半是魔鬼； 性本善论，性本恶论。
用人要疑，制度第一，能人第二。
人治只有一时之功，法治才是长远之功。
清谈文化：例中国的中医，要么一事无成，要么大彻大悟；西医； “尽量、基本上、差不多、大概、知道了、应该、很难讲、好吧、七七八八-----”等不可在工作中出现 我们的沟通文化。明确就是力量。
面子文化：情理文化，情在前，理在后先讲感情后讲道理； 我们的管理文化是讲管理不讲人情； 结果思维：汉武大帝杀妻的故事。
• 制度原因：
制度变形，例：列宁的故事； 越相信谁，越检查谁； • 人员原因：
人员对执行不够专业；
执行力来自于危机感，自力更生；
互易公司：老总对我越狼性，要求越高，对自己越好。
二、老板执行力
理想第一，赚钱第二；战略第一，行动第二； 鉴人第一，用人第二；选择第一，培养第二； 用人第一，分钱第二；老板第一，员工第二； 能积第一，发展第二。
鉴人占80%，用人占20%。
做正确的事永远比把事情做正确重要。
三、客户价值执行力
• 企业的门是从客户价值开 这是一个微利的时代；
客户是什么？客户的本质是资产，我们是否真的重视客户，敬畏客户，我们从顾客的需求中来，我们要满足顾客的需求中去。为客户创造价值并提供结果的能力就叫客户价值。
公司的客户价值等于公司之魂，等于执行之本，等于生存之源。
• 如何实现客户价值：
文化上-----高层是第一推动力
战略上-----真正懂得客户，细分你的客户（传统型、经典型、价格型、实力型、时尚型）
执行上-----接触点的精细化和专业化：事前，事中，事后 海底捞的案例；
沃尔玛的三米微笑原则，沃尔玛收银员裤子的案例； 反面：三株口服液的案例。问题思考：
谁在给你发工资？谁是你们的老板？ 要狼性法则，淘汰弱者。
迫使员工进化，人是被逼出来的；
只要围绕着客户价值，不要人性化，越苛刻越好！在客户价值以外的地方人性化。执行力的核心是什么？
想淘汰但是没有新人怎么办？ 结果导向，结果思维！
四、文化执行力
• 企业文化就是企业的整体态度
我们的执行文化是什么？ 张瑞敏谈领导：
1、员工的素质就是领导的素质；
2、你可以知道下属的短处，却不能不知道下属的长处；
3、部属的素质低不是你的责任，但是你不能提升部属的素质就是你的责任；
4、只有落后的主管，没有落后的部属。任务：列出下属的长处与短处。
• 逆向思维：当他碰到问题时不是把手指头指向别人，而是指向自己。
观念革命的重要性；
企业整体的执行力入口是企业文化，企业文化的入口是培训； 企业文化是儒家，制度就是法家。
勉强成习惯，习惯成自然，习惯是从不习惯开始的！调整人先从调整价值观开始：
1、抄书：一定要是好书，或者是名人思想一类的书；
2、抄企业文化，新进员工或不能熟背的每人抄50遍；
3、根据他人的缺点抄企业文化。
一定要让员工认可我们的企业文化和价值观。
企业要基业长青的两个宝贝是：企业文化和企业的组织制度执行力！
自省六问：
1、当我领导别人时，我也准备为他们服务吗？
2、当我启发别人时，我聆听他们了吗？
3、当我教育别人时，我有没有学习？
4、当我期待别人跟随时，我有没有投入？
5、当我期待优异的表现时，我有没有从平凡开始（例：一个医疗设备公司的故事）
6、当我期待利润时，我有没有帮助别人发展？
中国人最适合的管理：1、2、3、4、日本管理：团队意识和吃苦精神； 美国管理：个性化舒展和创新竞争； 德国管理：一根筋，认真、一丝不苟；
中国传统文化管理精髓：儒家治身、法家治企、墨家治新、兵家治兵（营销部）、老子《道德经》用于战略。
三心换一心
解决疾苦要热心，批评错误要诚心，做思想工作要知心，换来员工对企业的铁心。
海尔的一二三四服务理念：
一个结果：服务圆满；
二条理念：带走用户的烦恼，留下海尔的真诚；
三个控制：服务投诉率小于十万分之一，服务遗漏率小于十万分之一，服务不满意率小于十万分之一。
四个不漏：一个不漏地记录用户反映的问题，一个不漏处理用反映的问题，一个不漏复查处理的结果；一个不漏将处理结果反映到设计、生产、经营部门。
即使客户有不合理的要求，宁愿花“委屈费”，也不愿意与用户对立。产品零缺陷，使用零抱怨，服务零烦恼。
改正缺点的三个方法：
1． 钻石板：把你的问题用纸条打印出来贴在可以经常看到的地方； 2． 自我检讨、自我承诺：有承诺必兑现，没兑现必惩罚；
3． 总裁OEC板：记录好“日期/事件/结果定义/完成时间/承诺/复检人”等项目。
五、法治执行力
如果你未按原则办事，你就是企业中最不负责任的人；
企业家在执行的过程中，不够狼性，没有坚持原则，那你就是这个企业最不负责任的人，最不负责任的人-------
六、团队执行力
血浓于水的团队才叫做真正的团队；穷追不舍的狼性法则，例：狼狈的合作。
企业的背后是业绩，业绩的背后是团队，团队的背后是模式，模式的背后是投资。
团队执行力的入口是：
1． 信守承诺：安排任务一定要得到下属的承诺，因为人永远不会为别人的战略负责任，人永远只会为自己的战略负责任。所以一定要把公司的战略转化为个人的战略。（承诺的技巧和方法）
2． 结果导向：要定义明确的结果。
结果三要素是：结果是客户（上级、同事）需要的；结果是有价值的；结果是可交换的。
3． 永不放弃：遇到难题，下属没有权利取消任务。（集结号：没有听到集结号，全员任何人都不可以撤退）
A、屁股决定态度，态度决定思考模式（人是被逼出来的）B、下属提交计划时，要问：你的这份计划有没有100%的认真全力以赴的做好，并且有100%认真检查过吗？如果是迟疑的就一定有问题，如果非常肯定那就没有问题。C、人抬人，人越高；下级要主动找上级沟通；对员工要教育教育再教育！
价值百万的三个结论：
1． 态度不等于结果：举例说明。如果因为认真做错事就可以容忍的话就只会造成：不求最好，但求最累的作风； 员工的观念是没有功劳也有苦劳，只要出了工就要给我工资。这是大错特错的。举送快递的例子说明。态度和结果是两个独立的系统；
我们需要的是结果，再辛苦再累，再努力都不等于结果，态度不等于结果。
2． 职责不等于结果：举三个人种树的例子。
员工：别人请假不是我的事情，我只要干好自己的事就好了，因为别人请假导致我干不了事，那也不是我的责任。
要把“他们、他们的部门”要改成“我们、我们的部门”要与自己较劲。
3． 任务不等于结果：挖井的故事，结果是要控出水来。任务是一个执行的假象，是因为我们绝大多数人在实际工作中，当你以为你自己是在执行的时候，其实只是在完成任务而不是在执行。
结果是用来交换价值的，结果是一种商品，要有外包思维，上司与下属是客户的关系，上司要的是结果！
结果三要素是：结果是客户（上级、同事）需要的；结果是有价值的；结果是可交换的。
因为企业必须靠为客户提供结果才能生存，因为员工必须靠为客户提供结果才有资格拿工资！上班不是拿工资的理由，为企业提供结果才是得到报酬的原因，有结果有钱，没结果没钱。
第五篇：企业文化与执行力
企业文化与执行力
一、企业文化是企业发展之魂
世界上的任何一个组织也是通过确立自己企业文化指导思想才能长盛不衰，利益之上你还追求什么那才是真正获得滚滚财源的奥秘。利润是企业生存的条件，但这绝不是唯一目的，利润就像是企业“活着”的空气和水，没有了它企业就难以存活，但显然这不是这个企业”活着”的理由,那什么是呢?那就是这家公司践行的价值主张-企业文化。
一个公司的企业文化就是一面行业内的时代旗帜！是否能成为一家顶级优秀的公司在于你企业践行主张能否代表这个时代代表这个产业乃至这个社会的趋势。只有企业有自己的文化才能真正建立自己强大的团队，而在这个英雄的团队里每个人都有共同的梦、共同的准则，而这个英雄的团队里每个人都将是精英。所以说，企业文化是个人与团队统一的根本。
二、执行力来源于企业文化
执行力是左右企业成败的重要力量，也是一个企业区别平庸与卓越的重要标记。它来源于这个企业的企业文化，完善这个近乎教义般的企业文化。只有始终如一的企业文化才能浸润出生生不息的动力，才能激发出员工把执行当做使命的员工。所以说，没有企业文化，制度就形同虚设；没有企业文化，就不会产生执行力。
“铁棒磨成针”的故事里那种坚执和刻苦，它只能说是古人的看法，在今天它显然违反了成本观念。这就说明，越是不认同企业文化的能干之铁棒，越不可能成为公司披尖执锐的针。因为在他的管理或运行中，无疑造成了极大的材料及人力浪费。这个典故在今天仍值得我们反思。
执行力作为企业文化践行，不是在企业文化的复制过程中一个公司就出现各种版本，从而造成很多分隔和差异。比如一家公司总是出现一些特殊的部门和特殊的员工或一个公司出现多种薪资结构等等，这使他们在执行力上很可能大打折扣。执行力作为企业文化它应是一个系统，不是作为“反作用文化”而存在于企业。
企业文化除了需要很好的宣贯以外，它作为执行力的最终体现，应该变成一种自动的过程。首先员工第一要务就是要认同企业文化，而不仅仅是他比较优秀的，优秀可能是在一点或一方面上。如果他不认同企业一贯一致的企业文化，那么，他就不会永远按照公司的理念去做事，最终也会降低了执行力而导致绩效低下，而使执行力在企业信仰里变得可有可无。
三、执行力更是一种文化
执行力诞生于企业文化。作为执行力它不仅仅是战略，而关键在于人员，人员决定运营流程。它应该是细微而现实的，它是每一个细节的探究和顶真。执行本身就是身体力行。执行也应当是领导者和每一层经理最重要的工作，是每一级别的员工都必须复制。而不是空谈“文化”使得执行变为公司的“亚文化”和“特类文化”存在，从而忽视了企业真正优秀的文化实践。
执行作为企业文化，繁杂的战略流程、人员流程、运营流程是一个公司必然的系统。简言之，就是“身体力行”，做到这一点极为不易。没有身体力行，那么执行作为企业文化也只能是空谈，只能是办公室里的幻想，只能是虚幻的未来远景。所以，执行是真正经过时间锤炼的企业文化，它是建立在一套从上到下、从内到外、从今天到未来的且深深渗透的执行文化系统。
二〇一六年四月二十五日
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