攀钢集团工程技术有限公司企业文化建设

第一篇：攀钢集团工程技术有限公司企业文化建设

攀钢集团工程技术有限公司企业文化建设 攀钢集团工程技术公司（以下简称公司）由原攀钢集团冶金工程技术有限公司、原攀钢集团信息工程技术有限公司整合重组而成，自身有着较为悠久的历史、文化底蕴各有不同、企业文化自成体系，因此，在攀钢企业文化体系构架内，如何抓好文化融合，形成广大职工认同的企业文化体系，显得尤为重要。公司将企业文化建设纳入公司的总体规划，紧密围绕公司的发展战略和愿景目标开展企业文化体系构建工作，自2012年2月启动以来，历时六个月，经过自上而下、自下而上反复深入的研讨、提炼和完善，已圆满完成，提炼出企业理念10条，确定了新的视觉识别系统。

近年来，公司始终以科学发展观为指导，坚持把创新企业文化作为提升企业核心竞争力的重要途径，通过不断深化企业文化建设理论研究和实践探索，努力培育优秀的企业文化，激发了干部职工投身改革发展的积极性和创造性，增强了企业的活力和生机，促进了企业健康持续发展。最近，公司被四川省企业联合会、四川省企业文化研究会授予“四川省企业文化优秀奖”称号，这是该公司获“中国建筑业500强企业”、“中国企业文化管理十佳单位”、中国“企业文化管理50强单位”、四川省“守法诚信示范单位”等称号后得到的又一殊荣，更是对其把创新企业文化作为提升核心竞争力的重要途径，努力培育优秀的企业文化，促进企业健康持续发展的肯定。

历年来，公司在企业文化建设中，首先确立一套既体现全体职工共同价值观念和理想精神，又有鲜明时代特征的核心价值理念体系，包括企业精神、企业宗旨、发展战略、市场理念、人才理念、管理理念及职工行为规范等内容，形成万众一心、奋发向上的精神动力。其次，始终坚持把企业价值观、企业理念、企业精神作为核心内容，通过CI导入与形象策划，逐步培育、丰富、形成了有鲜明特色并被全体职工认可的企业文化体系，先后开展了强化全员危机意识为主题的“危机文化”建设，以“安全在自己、安全为自己”和“质量是企业的生命”为主题的安全、质量子文化建设，以“从严抓管理、从严管干部、从严带队伍”和“依法治企、合法经营”为主题的法治文化建设，以及在全体干部职工中开展的“讲诚信、塑形象”、“尽职责、重业绩、守法纪”和“转观念、强素质、促和谐”等主题教育；逐步探索总结出了“精品文化”、“诚信文化”、“楷模文化”、“铁军文化”、“温暖文化”、“廉洁文化”等一系列各具特色的子文化建设好经验、好做法，既形成企业文化建设的系统性，又突出和体现企业文化的丰富性与实效性；在践行文化理念的过程中，把变革的思想、更新的观念植入了干部职工的头脑之中，熔铸为企业的品质，以文化力拉动企业持续发展。

目前，公司“面对面、心贴心、实打实服务职工在基层”活动已全面铺开，通过为职工办实事、办好事，最大限度地凝聚全体职工的智慧和力量，为稳定发展大局打下坚实基础；形势任务教育深入基层，主题教育成效显著，党政围绕发展重点谋篇布局，全力推动企业快速稳定前行；各项工程建设进展顺利，各项创优申报工作稳步推进，内外部市场开拓也取得较好的成绩。

第二篇：某(集团)有限公司企业文化建设方案

XXXXXXXXXXX（集团）有限公司 2011年至2013年企业文化建设规划方案

修订稿

第一章 总 则

第一条 建设企业文化目的

为增强集团内部凝聚力，加强员工主人翁意识，正确倡导企业价值观、企业精神、经营理念，切实提升企业核心竞争力，特制定成远集团2011年至2013年企业文化建设规划方案。

第二条

企业文化的概念

企业文化是企业所形成的具有自身特性的经营理念、价值观和行为准则的综合，也是工作团队中逐步形成并共同遵守的规范。

第三条

企业文化建设的原则

一、广泛性原则：企业文化是全员文化，应做到人人关心、人人参与，在集团内外形成浓郁的全员参与氛围。

二、操作性原则：集团文化建设在实际操作中要有可运行的流程，即需要制定相应的制度、具体的方法和详明的步骤。

三、创新性原则：集团企业文化在建设中需要不断创新，不断探索，结合企业的实际，做到新颖、独特、具有时代特征。

第四条

企业文化建设的指导思想

集团确立“诚信、高效、协作、奉献”的企业文化核心理念。诚信：通过营造和谐、健康的工作氛围，实现整体素质提升； 高效：制定薪酬激励机制，加强绩效管理；

协作：通过开展各项活动，提升集团的凝聚力、战斗力； 奉献：建立履行社会责任的相关机制，确保尽好一个企业公民的社会责任。

第二章

企业文化建设重点工作内容

第五条

企业精神文化建设是企业文化建设的核心内容，企业文化建设是精神文化建设的根本目的，两者缺一不可。企业的文化建设必须要有精神上的领悟和思想上的觉悟才能更好地贯彻建设企业文化的指导思想。

第六条 企业精神文化建设主要由理念文化建设、行为文化建设以及形象文化建设等三大部分构成。

理念文化建设：着眼于文化建设体系理念的渗透和普及，以培养典型、营造气氛和举办活动等方式提升对企业理念的认知度，树立员工正确价值观。

形象文化建设：通过打造可视、可感的企业文化环境，将各项理念落实到企业文化建设各个环节和全过程。

行为文化建设：建立各项机制，编制以规范企业文化氛围为目的的文件、手册，完善已有的规章制度，形成长效机制，推动企业文化快速融入员工工作环境。

第三章

企业文化建设三年规划 集团建设企业文化将实行“三年三步走”方案：理念文化建设年、形象文化建设年、行为文化建设年。

第七条

理念文化建设年（2011年）

一、召开“企业文化建设工程”实施大会，落实企业文化建设主题以及建设企业文化的概况和内容，并建立健全企业文化建设组织架构。

二、落实企业文化建设专项资金，建立资金管理制度，配备必要的设备设施。

三、建立企业文化建设的工作制度和实施流程，确保企业文化建设的顺利实施。

四、编发《企业文化手册》、《企业发展故事》，分期分批全面宣贯。

五、启动各公司的视觉识别建设工程，运用形象识别系统。

六、完成集团工装的制作。

七、实施最佳员工、进步最快新进员工等评比。第八条

形象文化建设年（2012年）

一、在企业文化建设的指导思想下，定期组织内部活动加强对企业文化建设意义的宣传，统一思想，并让全体员工理解、认同企业理念的内涵。

二、推进二级单位企业文化队伍建设，培养企业文化宣传骨干。

三、落实司旗、司歌的制作。

四、建立集团工会和党支部。

五、紧密联系党政机关和社会团体，开展多项主题活动，逐渐将集团企业文化建设融入到本地文化氛围中，让“成远文化”成为集团发展壮大和对外宣传的源动力。

六、建设员工活动室、图书阅览室等设施；组办兴趣小组，定期组织活动。

七、全面完成所有的视觉识别系统工程，统一企业形象。通过大众传媒广泛宣传，提升集团的品牌力。

八、完成集团及下属公司的网站和报刊建设、完善。

九、以电视台为平台，落实和完成一个以上的大型企业文化宣导会。

第九条

行为文化建设年（2013年）

一、提炼集团文化理念，总结、检验企业文化建设成果。

二、落实企业文化建设绩效考核测评体系。

三、继续实施文化理念形象化，将文化理念转变为生动实践，将文化理念赋予到员工的日常工作环境中。

四、加大力度完善集团各项文化设施。

五、通过学习《企业文化手册》、《企业发展故事》和组织参观集团荣誉室，逐步提升员工的的主人翁意识，建立、践行企业荣辱观。

六、创办成远论坛，面向社会广开言路，并定期收集内部员工对生产、经营管理中的意见和建议，增强企业凝聚力，树立良好的社会形象。

第四章

附 则 第十条

企业文化建设组织机构为进一步推动企业精神文化建设，每年将固化推行 “模范”、“标兵”评比以及“五个一”工程，即一句话、一篇感言、一台节目、一件实事、一个主题教育。

第十一条

本规划方案经集团办公会讨论通过后施行。第十二条

本规划方案解释权归集团公司。

XXXXXXXXXXX（集团）有限公司

二0一一年五月二十四日

第三篇：华为技术有限公司企业文化建设研究

目录

第一章 引言....................................................................................................................1 1.1研究背景............................................................................................................1 1.2研究目的............................................................................................................1 1.3研究方法............................................................................................................2 第二章 企业文化理论概述..........................................................................................3 2.1用人之道............................................................................................................3 2.2实践经营哲学.....................................................................................................3 2.3学习型组织理论..................................................................................................4 第三章 深圳华为技术有限公司简介.................................................................................5 3.1公司发展现状.....................................................................................................5 3.2 《华为公司基本法》之核心价值观.....................................................................5 第四章 华为技术有限公司企业文化研究.....................................................................7 4.1华为大学............................................................................................................7 4.11华为大学办学特色分析...............................................................................7 4.12华为大学创办意义......................................................................................8 4.2狼性文化............................................................................................................8 4.21培养员工忧患意识......................................................................................8 4.22 促使员工不断奋进.....................................................................................9 4.23鼓励集体英雄.............................................................................................9 4.3对于华为企业文化的反思..................................................................................10 第五章 结束语................................................................................................................11 参考文献........................................................................................................................12 致 谢...........................................................................................................................13

第一章 引言

1.1研究背景

任何企业（包括高新技术企业）的产品竞争力都是企业竞争力的最直接体现，围绕产品竞争力做文章是提升企业竞争力的关键。而产品竞争力是由技术竞争力所决定的，制度高于技术，制度是第一竞争力。但是认识到此还远未结束，这是因为，制度无非是物化了的理念的存在形式，没有正确的理念就没有科学的制度。因此，理念高于制度，理念才是第一竞争力。总之，理念决定制度，制度决定技术，技术决定产品。拥有正确的、不断创新的理念，才具有最强的竞争力。先进的企业在于导入先进的理念，海尔的张瑞敏在1984年企业亏损147万元的创业年代首先提出的就是企业文化先行、企业理念先行。现代企业的竞争已从产品平台的表层竞争转向深层次的理念平台的竞争。企业最终的竞争力取决于它在一系列价值中如何进行价值选择。

技术可以学习，制度可以制定，但企业全体员工内在的追求这样一种企业文化、企业伦理层面上的东西却是很难移植、很难模仿的。在这个意义上说，企业理念才是最终意义上的第一核心竞争力。而企业伦理、企业信用、企业商誉是企业理念不可或缺的基本要素。企业要做到最优秀，最有竞争力，就必须在核心价值观上下工夫。

从目前我国建立市场经济秩序过程中暴露出的问题看，企业的恶性竞争、不讲商业道德、坑蒙拐骗、信用危机、拜金主义等愈演愈烈，导致了社会信用整体水平下降，从而造成一种严重的社会创伤。

1.2研究目的

有人曾预言：文化就是明天的经济，要进一步推动企业的发展，要真正成为世界上第一流的企业，就要借助于企业文化力。目前，文化力给企业带来的有形的和无形的、经济的和社会的双重效益已被理论界的大多数学者认同，它不仅仅是一种管理方法，而且是一种象征企业灵魂的价值导向，反映了一种从事物质生产的精神气质，一种类似于宗教信仰的、精益求精的工作态度和献身事业的生活态度。

透过华为公司的企业文化，不仅要看到其企业文化的独特性和代表性，更要深刻认识到企业文化对于一个公司来说的决定性意义，一个没有企业文化的公司如同一个没有信仰的人，是无法长足发展的。

近年来，世界经济的动态性、竞争性、创新性、快速增长性大大加快了，这使得企业文化也随之发生深刻的变化。传统经济靠的是劳动（体力）、资本和自然资源的投入，新经济的发展靠的是知识的创新和技术的创新，而知识创新、技术创新的首要条件就是企业文化的创新和观念的创新。传统经济时代，企业一般靠自身的资源来建立竞争优势，靠产品经营、资本经营创造企业效益。而新经济时代的到来，信息网络化和经济全球化，使企业面对一个全新的竞争环境和经营形势。它以企业内外软硬资源要素为基础，以创新文化和创新机制为动力，以实 现社会责任为条件，以整体优化、优势互补和剧变放大为手段。

而这些要求在华为公司都能有相当充分的体现，并能加以自身的特色。

1.3研究方法

本论文采用了理论与实际分析相结合的方法。理论分析一方面依据企业文化学基本原理，一方面依据重要文献，并且以重要文献为主。文献资料为中文文献，主要来自对中国期刊全文数据库的查询。通过对以上查询到的文献的阅读、分析，必要时进一步研究文献中引用资料的原始出处，掌握作者的基本思想，指导论文中的理论分析，并结合自己的观点进行进一步的评价。

在信息的收集和汇总方面上，采用以下调查方法：(1)典型事件的记录；

(2)各种背景文件和信息汇总；(3)各种媒体信息的搜集。

第二章 企业文化理论概述

企业文化理论产生于20世纪七八十年代的西方企业界。当时西方许多企业的内外部环境发生了显著的变化：科学不断昌明、技术迅猛发展，市场呈现全球化倾向，竞争日趋激烈，企业员工的文化素质、生活水平、参与管理的意识和能力不断提高，并且有不断要求进一步改善的趋势。在这种形势下，传统的过分偏重理性、刚性的管理模式的缺陷日益明显，客观上要求有新的理论来弥补这一不足。而在70年代末、80年代初，掀起的一场日美管理比较研究热潮催生了企业文化理论。

以下将对和本文相关的企业文化理论进行阐述。

2.1用人之道

企业文化作为一种管理文化，它既然着重于对人的管理，那么就必然要总结怎样用人的经验。玛丽·凯·阿什在1984年出版的《用人之道》一书中提出：重视人、尊重人的人本思想在企业管理和企业文化中占据着首要地位。

她认为企业最重视的应当是人，她创建的玛丽·凯化妆品公司在每一位雇员新进公司时会发放一块刻有本公司“金科玉律”铭文的大理石，上面写着“您愿意别人怎样待你，你也要怎样待别人”。在她眼中，人才远比计划重要，一家公司的好坏只取决于该公司的人。

除此之外，阿什鼓励员工参加创造行劳动，这样员工会渴望参与公司的发展和建设，结果形成了一股强大的向心力。另外，从公司内部培养人才也是阿什的一贯做法。这样做的好处是：可以激励雇员们从长远角度考虑自己同公司的关系，表明任何人都有晋升机会，不会呆在最底层。

2.2实践经营哲学

松下幸之助在松下电器公司成立60周年之际，出版了《实践经营哲学》一书。松下幸之助被誉为“经营之神”、“民族英雄”。该公司的成功得力于完善的企业文化。这种企业文化突出表现在三个方面：

（1）强化企业命运共同体建设；

（2）在进行总体企业文化培育的前提下，把培养人才作为重点，强调将普通人培训为有能力的人；

（3）注重经营性的企业文化建设，使员工有新鲜感，这样更易于职工自觉接受公司文化。

松下幸之助说过：松下电器公司是制造人才的地方，兼而制造电器产品。而怎样教育和培养人才呢？松下认为，经营者本人首先要树立正确的经营理念和使命观，并以此作为公司中判断是非曲直的标准，这样培育人才也就容易了。要利用一切机会，反复向员工进行企业使命观和经营理念的教育，把它变成每个人的血和肉，并按照完成企业使命的需要严格要求下属员工，该批评的就批评，该纠正的就纠正，这样才能培养出人才。2.3学习型组织理论

彼得·圣吉（Peter M.Senge）教授多年来从事系统动力学整体动态搭配的管理新观念研究。他创立了人们得以有工作中得出生命的意义、实现共同愿望的“学习型组织”理论。这一理论进一步发展和丰富了20世纪80年代以来形成的企业文化理论，开创了自我超越的企业文化新概念。

圣吉说过，20世纪70年代的500家大企业排行榜中的公司，到80年代已有1/3销声匿迹了。而90年代最成功的企业是学习型组织，因为未来唯一持久的优势，是有能力比自己的竞争对手学习得更快更好的企业。真正出色的企业，是能够设法使各阶层人员全心投入，并有能力不断学习的组织。

圣吉还提出：应当建立起一种组织，在这种组织中，大家在建立愿景时有安全感，把“追根究底”与“诚实面对真相”变成一种文化，把挑战现状变成一种共同的期望。

总结起来，圣吉的学习型组织理论可以归纳为以下几点：

（1）要让员工实现自尊、自我完善，关照所有员工的高层次需求，寻求企业人的精神家园；

（2）以个人追求不断学习为起点，磨炼个人才能为基础；（3）把创造性张力和意志力作为企业中的伦理素质；（3）营造具有整体感倾向的人文精神和企业文化背景；

（4）核心价值观是一切行动、任务的最高依据和准则。这些价值可能包括政治、开放、诚信、自由、机会均等、实质成效、忠实等。第三章 深圳华为技术有限公司简介

3.1公司发展现状

深圳华为技术有限公司是一家总部位于中国广东深圳市的生产销售电信设备的员工持股的民营科技公司，于1987年成立。华为公司是电信网络解决方案供应商。华为的主要营业范围是交换、传输、无线和数据通信类电信产品，在电信领域为世界各地的客户提供网络设备、服务和解决方案。

华为公司是全球领先的电信解决方案供应商，其产品和解决方案已经应用于全球100多个国家，服务全球运营商50强中的45家以及全球1/3的人口。从最初的作坊式小企业，成长为现今分支机构遍布40多个国家的通讯大鳄。

2009年华为公司全球销售收入1491亿人民币（约合218亿美元），同比增长19%，营业利润率14.1%，净利润183亿元人民币，净利润率12.2%。根据收入规模计算，华为公司已经成功跻身全球第三大设备商。

2010年7月8日，美国知名杂志《财富》公布了2010年《财富》世界500强企业最新排名，华为公司首次入围。成为继联想之后，闯入世界500强的第二家中国民营科技企业，也是500强中唯一一家未上市公司。

2008年2月21日，据世界知识产权组织（WIPO）报道，华为公司2007年PCT国际专利申请数达到1365件，位居世界第四，较前一年上升9位。华为公司87000名员工中的43%从事研发工作，截至2009年12月底，华为公司累计申请专利42543件，入选中国世界纪录协会2009年世界申请专利最多的公司，华为还创造和打破了中国世界纪录协会多项世界之最、中国之最。

3.2 《华为公司基本法》之核心价值观

《华为公司基本法》从1995年萌芽，到1996年正式定位为“管理大纲”，到1998年3月审议通过，历时数年，共6章102条，其内容涵盖了企业发展战略、产品技术政策、组织建立的原则、人力资源管理与发展以及与之相适应的管理模式和管理制度等方面，其中心内容是企业的核心价值观。《华为公司基本法》从追求、员工、技术、精神、利益、文化、社会责任七个方面规范了企业的核心价值观。如今，这一核心价值观已成为企业全体职工的基本行为准则。结合本文主要研究方向，选出了以下三条作为主要阐述分析的对象。

（1）员工

认真负责和管理有效的员工是华为最大的财富。尊重知识、尊重个性、集体奋斗和不迁就有功的员工，是我们事业可持续成长的内在要求。（2）精神

爱祖国、爱人民、爱事业和爱生活是我们凝聚力的源泉。责任意识、创新精神、敬业精神与团结合作精神是我们企业文化的精髓。实事求是是我们行为的准则。（3）文化

资源是会枯竭的，唯有文化才会生生不息。一切工业产品都是人类智慧 创造的。华为没有可以一村的自然资源，唯有在人脑中挖掘出大油田、大森林、大煤矿„„精神是可以转化成物质的，物质文明有利于巩固精神文明。我们坚持以精神文明促进物质文明的方针。

这里的文化，不仅仅包含知识、技术、管理、情操„„也包含了一切促进生产力发展的无形因素。

之所以选择这三点作为重点分析研究的对象，是因为这三点同本文在对企业文化理论进行阐述时的“用人之道”理论、实践经营哲学、学习型组织理论是相当对应的，并且与下文将要重点研究的华为公司企业文化建设中的几项颇具代表性的内容紧密结合。第四章 华为技术有限公司企业文化研究

华为技术有限公司的企业文化是很丰富而且已经形成了系统，本文仅对中间两项比较具有代表性且能同上文企业文化理论以及《华为公司基本法》之核心价值观直接结合的内容做重点研究。

4.1华为大学

为了把华为公司打造成一个学习型组织，华为公司进行了各方面的努力，2005年正式注册了华为大学，为华为员工及客户提供众多培训课程，包括新员工文化培训、上岗培训和针对客户的培训等，被称为中国企业的黄埔军校。4.11华为大学办学特色分析

作为一所企业大学必然是不同于我们现在就读的大学的，华为大学的办学特色总结起来有这样几个特点：

（1）培训内容涵盖面广

华为公司的每名新员工都会在华为大学接受为期六到十二个月的岗前培训，培训面从下生产车间跟工人师傅一颗颗的拧螺丝钉到去深圳街头贩卖小商品，从认识学习企业文化到进行军事化训练。

（2）绝对的军事化训练

本身就是军人出身的华为总裁任正非认为，通过军事训练，员工不仅达到了强身健体的作用，而且从精神思想上得到了军事化的训练，有了一个军人关于“令行禁止”的概念，能够在短时期内丢弃自由散漫的习性，转而培养一种不怕吃苦、在困难面前迎难而上的精神。

这一点在笔者看来最难能可贵，军人具有怎样的品质呢？可以总结为以下几点：理想崇高、信仰坚定的铁的忠心，攻无不克、战无不胜的铁的意志，志同道合、生死与共的铁的团结，军令如山、步调一致的铁的纪律，打不垮、拖不烂的铁的作风，没有借口、坚决执行的铁的决心，勇挑重担、保卫国家的铁的责任，热爱荣誉、奋力进取的铁的精神，不甘失败、勇敢拼搏的铁的雄心，目标明确、全力以赴的铁的壮志。

这样的铁血精神如果可以用于培养员工，必然可以有助于打造一支高效团结的执行团队。

（3）企业文化要扎根大脑

华为会让新员工在进入华为大学之初就进入一个学习大队接受企业文化以及相关的制度法规教育等综合性培训。华为通过这种先入为主、潜移默化的方式，对华为的企业文化理念有了强烈的认同感，以此培养忠于华为、认同华为价值观念、能够长期服务华为的大批员工。

4.12华为大学创办意义

创建一所企业自己的大学所需的花费大概是企业总资产的2%左右，这对于我国的大部分企业来说，这是一笔相当大的费用，当今市场过高的人才流动率也是很少企业以自己创办大学的方式对员工进行进一步的培训的重要原因。

众所周知，深圳是一个寸土寸金的城市，那么华为公司花费大量的人力、物力、财力创办这样一所企业大学意义何在呢？笔者有以下几点认识：

（1）自己创办的培训基地有助于增加员工对工作的满足感和对企业的归属感，减少员工流失或者被挖走的现象；

（2）自己创办的大学可以将华为公司的企业文化更加有效地传播，增强员工对企业的认知度；

（3）当员工在进入公司以后首先面对的是共同培训时，团队精神也在潜移默化的被灌输进每个人的头脑了。

4.2狼性文化

华为总裁任正非对危机特别警觉，在管理理念中也略带“血腥”，他认为做企业就是要发展一批狼。因为狼有让自己活下去的三大特性，一是敏锐的嗅觉，二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神，三是群体奋斗。他强调，华为人既要保持永不退缩的进攻性，同时还要能够同进同退，讲求团队拼搏。这就是为什么大家将华为称为“华为狼”的缘由。4.21培养员工忧患意识

以《华为公司基本法》为代表的华为文化在字里行间都流露出强烈的危机意识，也正是这种危机意识，让华为人保持着清醒的头脑，在企业一帆风顺、一路凯歌时没有沾沾自喜而是静下心来对存在问题进行深刻的反思，这种凶悍的企业文化，使华为不仅在中国内地赢得成功，甚至在国际化初期也一度令跨国巨头寝食难安。

从1987年任正非创办华为至今，没有一家媒体能正面采访到他。任正非在很多时候甚至会刻意的营造出一种低调、紧张的氛围，是华为的员工精神高度紧张，轻易不会对外界透露任何有关华为内部的消息，整个企业充满危机感和防范心理，员工的精神状态处于高度紧张之中。

在创业初期，为了能够在激烈的竞争中生存下来，华为的每个员工的桌子底下都放有一张一人长的垫子，供员工午休和晚上加班时睡觉用。这种垫子文化旨在能够比对手抢抓住更多的时间，比便更早一步研制和生产出新的产品。

进入21世纪之初，在国内电信业形势一片大好，华为公司的销售业绩连年攀升的局面下，任正非抛出了一篇振聋发聩的《华为的冬天》，主要是告诫员工，企业已经走进了电信业的寒冬，管理层、决策层必须时刻保持危机意识外，必须要做好危机管理，并把它作为一种战略纳入企业的发展规划中，要强化员工的危机意识，要创造一种良性循环的危机意识氛围，让员工切身感受企业生存和发展的危机与个人根本利益是密切相关的。

任正非认为，员工是企业的一部分，企业和员工是“一荣俱荣，一损俱损“的 关系，作为企业的一名员工必须时刻警醒，意识到危机的存在。如果企业的员工满足于现状，满足于眼前的成绩，那么企业就会失去了青春的活力，变得步履蹒跚，迟早会被历史淘汰。只有居安思危，才能防患于未然，才能让企业走的更远。4.22 促使员工不断奋进

每一个华为员工恐怕都已经习惯了那种颇具挑战性的强势管理，在这种竞争无处不在的环境中，不管是高层的领导还是最基层的员工，每个人都在为自身能力获得提升而不断的努力着，并将其转化为实实在在的劳动成果。

美国人本主义心理学家马斯洛提出的需求层次理论中把人的需求分为了五种类型，最高的一个层次就是自我实现的需求。作为一家90%以上员工都是高学历人才的公司，华为认为，随着员工职位的上升，其需求层次也会有所转变，需求满足的方式也逐步由主要依靠外在的奖励和刺激转为主要依靠内在的满足，这些员工将更看重能否在工作中实现自己的价值，以及工作是否具有挑战性等。在华为公司，贡献决定报酬。其具体表现在以下两个方面：

（1）动态分配

在华为，决不允许贡献和报酬脱钩的情形出现，华为在分配方面历来通过贡献、能力、态度和发展潜力等因素对员工进行综合评价，这就排除了资历参与分配的权力。具体做法就是在保证基本生活所需工资的基础上，逐步提高活性工资比重，加大单位的活性工资与经济效益动态挂钩考核的力度，加大按企业效益和个人贡献大小确定的活性收入比例，以及加大员工收入与其工作业绩动态结合的力度。

例如一个已经在公司工作了十几年的老员工，如果不思进取，不努力学习新的技术和掌握业界新的动态，不能适应公司现有的体制及发展思路，那么不管他以前是否做出过较大的贡献，其薪资水平都会有一个明显的下降。

（2）破除论资排辈

作为民营企业的典范，不仅华为本身是一个开放的系统，而且华为要求自己的员工也应当是一个开放的系统，要善于吸取别人的经验，善于与人合作，能够主动帮助别人。也就是说，在华为，人人都是平等的，不会因为谁进公司早，就一定比后进公司的人职位高，比后进公司的人地位高。只要有能力，业绩出众，那么就会有高职位，高地位。员工所得到的回报和工龄与年龄基本无关。4.23鼓励集体英雄

在华为，除了对每个员工进行绩效考核，从来没有设过“先进个人“这个称号，也没有专门对个人进行过表彰。事实上，随着技术复杂程度的提高、学科的交叉，技术创新越来越依靠集体智慧；而随着企业规模的壮大、市场层次的丰富，营销亦必须依靠团队的力量才能完成。个人的成就永远离不开集体合作，如果没有集体作为平台，个人是不可能获得更大的发展空间的。

任正非明确的告诉新员工，如果不能认同华为的集体主义文化，不能融入华为的集体中，利用集体大环境成长，就是空耗时间，还不如试用期中就重新选择。每个人都要学会调用公司资源来共同完成一项任务。坚决反对个人英雄主义。

4.3对于华为企业文化的反思

任何一种企业文化都是不可能完美的，而华为公司这样别具一格的企业文化虽然给业内外人士极大的震撼作用，让我们从中探索、研究、收获，但是不可否认的，它也是有着相当的弊端的，笔者在此次论文写作中有着以下几点见解：

（1）华为公司的企业文化不管是在哪一方面都流露出压强原则，虽然很振奋人心、催人上进，但是不得不说的是，华为的员工从一开始走进华为大学到以后在华为公司上班都必然是处在一种强压的工作状态下的，这样长此以往就会造成一下几种情况：①并非所有的人都适合这样一种工作环境，也并非所有的工作都必须在这样的工作气氛中进行，压强原则会使华为的人才趋向于单一方向；②长期的工作压力可能会导致员工各种各样心理和生理上的不适，没有人是钢铁打造的，这样的工作环境可能会导致员工的使用期比较短。

（2）华为公司的企业文化深深地烙刻着创始人任正非的个人精神和观念，但是总有一天，华为要面临企业灵魂人物更替的问题，接班人问题已经成为了华为公司的议题之一了。我们都知道文化、精神是很难复制的，那么下一任的接班人可以如同任正非这般的铁血、个人精神可以这样影响企业吗？我们不得而知，因此解决好华为公司的接班人问题不仅仅关系到华为公司独特的企业文化是否可以继续，甚至会对华为公司的命运有着至关重要的影响。

（3）华为公司的企业文化灌输过程虽然是很有效的，但其实无异于洗脑，这样当然有益于建立稳定的长期的人才结构，但是除了任正非本人之外，恐怕很难有人能对华为公司的管理模式等方面有独到的见解了，因为大家都先入为主的接受了之前已经建立好的那一套价值观了，长期下去，其实不利于给公司注入新鲜血液。

本章小结：本章作为本文的核心，主要通过分析研究华为公司企业文化建设中值得我们借鉴学习和反思的几个方面，对华为公司作为一个国内出色的学习型组织如何构建，如何在企业发展一片大好的现状下保持自我，如何将个人和集体的命运相连等建设企业核心价值观的几个问题做了重点分析，并提出了笔者对于华为公司企业文化中的一些个人见解。

第五章 结束语

综上所述，企业文化作为现代企业的管理理论和管理方法，越来越受到国内外企业、学术界的重视。从近年来的世界经济和企业发展来看，知识经济与企业文化呈现出明显的互动性。一方面，世界知识经济的大潮把企业文化推向了一个新的阶段——为了适应新的时代和日新月异的经济环境，公司不断运用新的知识进行管理创新。另一方面，公司管理和企业文化的不断发展，也在不断创造新的知识，推动时代和社会的进步。

企业文化对于企业无形资产的形成具有重要意义。企业是否创造出信誉、名牌、知名度等无形资产，将决定其前途和命运。其次，企业的生命力在于创新，而在这所有的创新中，首要的、占核心地位的是企业文化的创新。知识经济时代需要形成一种新的价值观和企业文化，这种企业文化应当报货这样一些要素：终生学习，永不停止发展，永远保持最强的竞争力；心胸开阔，注重吸收新知识、新信息；尊重知识与人才，尊重他人——尊重顾客、供应商、消费者；适应变革，敢于决策，敢作敢为，敢于承担责任；敢冒风险，把握机会，树立高标准和强烈的取胜信念。艰苦努力以求成功的价值观，打破安于现状的心态，使企业有足够的能力迎接挑战。

华为人说：资源是会枯竭的，唯有文化才能生生不息。华为技术有限公司的企业文化不只是本文中所提到的一两点，其实它完全可以形成一门学问了，这是一门中国民营企业发展史的动人诗篇，需要我们每一个学习公司管理的人去好好学习，深深反思。

本文是在参考了大量关于构建企业文化的书籍和论文，结合华为公司发展史和现状，并通过笔者的研究分析和反思之后提出了，构建属于自己的企业文化对于一个公司来说，是关乎其长足发展的关键性步骤，也应该是先行步骤。企业文化并非一成不变，它应该是在集合了公司集体意志和精神，体现着公司核心价值观的一个精神产物。

参考文献

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致 谢

第四篇：有限公司企业文化建设三年规划

有限公司企业文化建设三年规划

一、指导思想：

以人为本，立足和服务于富瑞德公司的发展战略以及经营、管理、生产活动，规范性、创新性地建设成富有富瑞德个性的企业文化，使富瑞德的企业文化成为企业发展的重要支柱。

二、目标：

（一）企业文化系统的建立与阶段性的主要功效：

第一年：搭建和完善富瑞德的企业文化系统框架，在培养凝聚力、提高员工基本素质等方面初见成效。

第二年：企业文化的建设对于企业形象的宣传维护、知名度的提高、营销活动起到明显成效。

第三年：企业文化建设为企业超常规发展与规范性管理、技术创新起到明显的支撑和推动作用。

（二）员工基本行为规范履行率：

第一年：履行率80%；

第二年：履行率90%；

第三年：履行率95%。

（三）企业管理制度执行率：

第一年：执行率80%；

第二年：执行率90%；

第三年：执行率95%。

（四）企业理念理解率：

第一年：理解率80%；

第二年：理解率90%；

第三年：理解率95%。

（五）企业宣传报道工作：

第一年：组织编办黑板报12期；在市级报刊发表署名或显示有富瑞德名称的文章3篇，在省级报刊上发表署名或显示有富瑞德名称的文章2篇，在国家级行业报刊发表署名或显示有富瑞德名称的文章1篇。

第二年：组织编办黑板报24期，在市级报刊发表署名或显示有富瑞德名称的文章4篇，在省级报刊上发表署名或显示有富瑞德名称的文章2篇，在国家级行业报刊发表署名或显示有富瑞德名称的文章2篇。

第三年：组织编办黑板报36期，在市级报刊发表署名或显示有富瑞德名称的文章6篇，在省级报刊上发表署名或显示有富瑞德名称的文章2篇，在国家级行业报刊发表署名或显示有富瑞德名称的文章3篇。

三、系统制定和有效实施适应措施：

（一）建立组织保证体系：

1、建立企业文化建设指导委员会，其成员由公司领导、各中心、部、室、车间的负责人、股东代表、热心于企业文化建设的员工、北京凯科邦企业管理咨询有限公司咨询师等人员组成。

主任：杨树仁总经理；

顾问：北京凯科邦企业管理咨询有限公司资深咨询师刘先明；

委员：（上述其他人员）共计20人。

2、设立企业文化中心：设主任一名（杨聚德总经济师兼任），企业文化干事一名（杨帆），顾问一名（聘北京凯科邦企业管理咨询有限公司资深咨询师刘先明先生）。

3、明确赋予企业文化中心的主要职能是：规范性与创新性地建设有富瑞德特色的企业文化

具体包括以下职责：

（1）编制、实施、检查、完善富瑞德公司企业文化建设发展规划；

（2）参与企业发展战略制定；

（3）负责管理制度实施情况的检查工作；负责员工行为规范的训练及其检查工作；

（4）创意、策划、制定、完善企业文化活动项目及规范程序（以文化+旅游为主要内容）；

（5）负责企业形象宣传工作，重点协助营销中心搞好展览会、订货会的工作；

（6）负责企业司庆、升旗及重大庆典活动的策划与组织工作；

（7）负责策划富瑞德的广告工作；

（8）负责企业宣传栏、黑板报的编办工作；

（9）负责企业环境建设与维护检查工作，负责设计张贴、展示企业文化的理念和标语口号；

（10）负责员工意见箱的设置与收集意见整理工作；

（11）负责员工合理化建议的收集与评审工作；

（12）负责新员工企业文化教育工作；

（13）联系和组织“旅游+文化”的活动；不断提高“旅游+文化”活动的质量及其功效；

（14）组织隶属于企业文化范围内的各项文娱活动；

（15）负责组织和外界企业的文化交流工作；

（16）负责建立与中国企业文化研究会、山东企业文化研究会、中国化工管理协会等协会的联络工作。

4、配备设备：

（1）摄像机一台；数码照相机一台；胶卷照相机一台，傻瓜型照相机一台；

（2）电脑一台，扫描仪一台。

（二）规范企业精神以及加强企业精神的塑造：

1、2001年7月份，规范性地明确富瑞德企业精神的含义，进行企业精神的培训与教育，让全体员工都理解企业精神的含义。

2、每年举办一次“企业精神在我心里”、“企业精神在岗位上闪光”等征文活动。

3、以车间班组为单位，每年组织一次企业精神知识竞赛活动。

4、每月举办一次“企业精神与个人价值观”论坛活动。

5、半年一次对干部进行“企业精神星级干部”（一、二、三、四、五星级）评议工作，并佩带“星星”，以鞭促各级领导以身作则，率先垂范。

6、每年进行绩效考评，评选并表彰“十佳员工”；根据企业利润与绩效考

评结果，按利润1%的比例投资“旅游+文化”活动，确定旅游费用、旅游人员、旅游地点等（形成激励，促进大家多为企业实现利润）。

7、每月第一个周一上午举行一次升旗仪式，奏国歌和公司歌曲。

8、每年举办一次司庆活动。

（三）制度（行为）文化建设：

1、规范性整理企业管理制度，汇编成册。

2、提炼企业经营管理理念55句（“1-10”基本理念）。

3、编发《企业文化手册》：

企业使命（宗旨）

企业精神

企业徽标及其解释

企业文化相关的经营管理理念55句

员工基本行为规范

员工誓词（升旗仪式时诵读，新员工转正时在所在部门诵读）

（四）进一步建设与保持、完善美好企业环境：

1、企业环境建设与卫生工作、设备定置管理相结合。

2、按照绿色管理的观念，对于企业环境里的每个环境、场所、设备设施、零件、每个角落都落实到人员，负责清理、整洁工作，做到人人都管事（施），事（施）有人关；并由企业文化中心根据标准组织检查、考评，及时进行正负奖励。

3、每季度进行一次最佳宿舍评比活动，获奖宿舍及其人员都将获得奖励，为今后建立员工公寓创造基础条件。

4、按照服务企业经营生产活动、不影响企业生产活动的原则，在企业有关场所悬挂、张贴、布置企业文化理念宣传语。

5、开办一个面向全体员工的简易图书室，征集书籍和购置一些有助于员工学习、参考经营、管理、技术等方面知识的书籍，定期或定时开放借阅。

（五）规范性树立与提高良好企业形象：

1、规范企业徽标的含义，让员工都知道而且能基本说出来。

2、有步骤的设计和规范性使用统一信封、信纸、包装物、纪念品、礼品、头巾等企业识别系统中的物品。

3、工作服和胸卡的规范性佩带：杜绝员工不穿工作服、不配胸卡上班的现象。

4、制定与实施对外发表文章有奖的制度，凡是在国家、省、市级报刊上发表有署名富瑞德公司名字的和正面报道宣传富瑞德的文章，将给予其稿费的10倍、8倍、4倍的奖励。

5、联系加入中国企业文化研究会、山东企业文化研究会，加入中国化工协会管理协会，加强与全国性民间组织的联系，参加相关化工、医药、农药等行业活动，扩大与加深与众多化工、医药、农药等企业的联系，树立企业良好形象，增进管理、技术、经营企业文化等方面的信息交流，并收集信息为企业制定决策提供依据。

6、征集公司歌曲歌词，聘请作曲家配曲。

7、举办篮球比赛活动，每年举办一次富瑞德杯篮球赛，每年组织一次与油田篮球队的对抗赛，参加中国或山东化工系统的篮球比赛活动，把比赛与团队精神、拼搏精神的培养以及市场知名度、企业形象的树立结合起来。

8、每年举办一次书法摄影比赛，展现和增强员工对美好的企业、生活、环境、自然的爱心，体现我们发展绿色化工的基本理念。

四、实施、完善企业文化建设规划时须注意处理好以下要点：

1、从实际出发，以服务企业发展、促进企业管理进步为宗旨建设企业文化，将企业文化建设与企业的各项工作有机结合起来。

2、各级领导和骨干、先进代表是富瑞德建设企业文化的带头人和榜样，每个领导及骨干要自觉发扬自身在在企业文化建设中的榜样力量和作用。与此同时，要注重总结和发现、推广先进典型和好的经验。

3、企业文化建设的主观对象是全体员工，同时，全体员工又是企业文化建设的主力军；因此，要时刻立足于企业全员现有思想状况和基本品德、文化素质等综合因素，注重和善于挖掘、利用全体员工的积极性与创造性，全心全意地依靠全员的智慧和力量来实施企业文化建设规划。

4、充分借鉴社会智力资源和社会的力量，促进我们企业文化建设规划的科学、有效实施。

5、一成不变的规划是难以适应企业发展的，而朝令夕改的企业文化规划也是难以发挥指南作用的，因此要认真将企业文化规划的实施、控制与及时完善、调整相结合，注重企业文化规划实施过程中的控制与动态的优化调整。

6、企业文化建设无定势，我们已在企业文化建设方面有所起步，且已开始朝着规范性的方面发展，作为伴随企业发展的企业文化建设系统和工作，我们还有许多需要创新的思路和创造性的工作方法。

7、企业文化建设是一个系统工程，除了要有机地将企业文化与经营生产活动紧密结合起来外，还要注重将企业文化里各方面的事项结合起来开展。

8、建设企业文化是需要时间和实践的，不是一朝一夕的事情，是一个循序渐进的发展过程，一定要避免和防止急功近利的短期思想，同时更要防止畏难情绪和不思进取的不良倾向。

潍坊富瑞德化学品有限公司

企业文化中心

2001年7月22日

第五篇：浅谈中国水电五局有限公司企业文化建设

浅谈中国水利水电第五工程局有限公司

企业文化建设

【摘要】企业文化是企业的灵魂和最为重要的软实力。中国水利水电第五工程局有限公司（以下简称“水电五局”），作为一家有着59年历史的国有大型建筑施工企业，在发展壮大中积累了内涵极为丰富的企业文化资源。在企业改革发展新阶段，亟需对企业文化重新审视定位，对优秀传统文化挖掘整理，对先进的文化元素兼收并蓄。文中透过对我国企业文化发展的背景介绍与国内外研究情况、企业文化建设相关理论综述、水电五局企业文化建设现状及存在问题分析，努力探索水电五局企业文化建设具体方案设计，构建在集团公司企业文化“六统一”的前提下构建独具个性的水电五局企业文化。

【关键词】企业文化

建设

一、我国企业文化发展的背景介绍与国内外研究情况

企业文化这门学科的基本属性是管理学，把企业文化定位在管理学，才能真正把握企业文化理论的原来面貌。企业文化作为一种新的高效的企业管理理论，缘起于上世纪七十年代美日企业对比研究。

七十年代，日本经济迅速腾飞，有超过美国的趋势，美国在同日本企业的竞争中连连败北。面对严峻的形式和挑战，美国的企业管理学者开始着手于对美日两国的典型企业进行对比研究后，认为美国落后于日本的原因不在于经济指标和技术指标，也不在于管理硬件上，而是落后在管理的软件—企业文化。

二、企业文化建设相关理论综述

企业文化的概念及构成要素。企业文化是一个企业在发展过程中形成的以企业精神和经营管理理念为核心，凝聚、激励企业各级经营管理者和员工归属感，积极性，创造性的人本管理理论，是企业的灵魂和精神支柱，是指企业在生产经营过程中所创造的的具有本企业特色的物质财富和精神财富的总和。

企业文化结构有三个层面，即精神层、制度层、物质层。其中精神层是最核心的部分，由企业核心力量决定。

三、水电五局企业文化建设现状及存在问题分析

成立于1954年的水电五局，通过几代人的努力和发展，致力于开拓拼搏，追求优质高效，逐渐形成了改革创新、敢为人先的开拓精神，敢打硬仗、勇往直前的拼搏精神，优质高效、争创一流的团队精神。其企业文化的发展大致可以分为四个阶段：

企业文化的原创阶段。从二十世纪五十年代到八十年代中期，这一时期，水电五局在以为代表的水利工程建设中，传承大禹精神，奉献巴蜀父老，实现了由“手锤瓦刀”向“机械化施工”的转变，形成了“艰苦奋斗、团结拼搏、无私奉献”为核心的精神和理念。这是水电五局企业文化的发轫，其文化理念具有自发的特点。

企业文化发展壮大阶段（1984年至2000年）。从1984年起实行事业单位企业化管理，自收自支，自主经营。这一阶段，水电五局率先走出四川，先后参与了碧口水电站大坝、岳城水库大坝、棘洪滩水库等重点工程建设，成为西南乃至全国水利行业的一面旗帜。这一时

期，“团结拼搏、优质高效”的企业精神逐步形成，企业文化建设呈现出明确性、聚集性、主动性特征。

企业文化提升推广阶段（2000年至2005年）。2000年开始，水电五局开始对企业文化进行总结、提炼，大力推进企业文化建设。2003年、2004年先后开展了两次全局范围的企业文化征集形成了以“开拓拼搏，优质高效，追求卓越”为企业精神的企业文化体系，编制了企业CI形象手册。尤其是2005年重组加入中国水利水电建设集团公司，实现了由地方水利企业向中央电力企业的跨越。这一时期，企业文化建设呈现出系统性、计划性、实效性特征。

企业文化变革中的母子公司企业文化战略管理新阶段。2005年加入中国水电集团后，在正确处理母子公司关系的前提下，尤其是集团公司企业文化方案发布后，在保持集团公司文化统一的前提下努力突出水电五局的企业文化特色，实行企业文化战略管理的新阶段。

1、对水电五局企业文化现状的重新定位和基本战略框架的构建。

中国水电集团的重组，是推动水电五局改革发展的重大战略举措，同时也使企业发展的战略基点发生了重大变化。划归集团公司后，水电五局及时提出了用四年左右的时间建成集团范围内的管理强局，再经过五年左右的努力，进而实现经济强局的目标。确定了“主业突出，副业并举，在国内国外协调持续发展”的战略方针。企业文化的构建与塑造必须在战略的指引下进行，文化的构建和重塑必须符合战略的需要。水电五局的企业文化建设需要考虑未来动态不确定的外部

环境，提高文化适应性。

一是以企业发展战略为指南，明确企业文化塑造和框架的方向。在外部竞争环境和内部发展需求的双重压力下，必须对原有企业文化进行变革升华，以满足员工内在的需求，适应发展战略和市场环境的客观要求，为科学发展提供精神动力和智力战略支持。企业发展战略是企业发展的总纲，是制定企业文化战略和重塑企业文化体系的准则，企业文化战略应该是总体战略的一部分并服务于总体发展战略。

二是明确创建基于能力的企业文化是水电五局企业文化建设的重点。成功的企业文化促进员工的发展，为能力出众的员工开辟施展才华并对组织产生重大影响的途径，创造出员工全身心投入工作、迎接挑战并积极工作的氛围，鼓励员工最大限度地为组织做贡献。

三是必须建立明确的企业文化建设和战略管理的领导体制和工作机制，把企业文化建设的领导和管理从模糊变为清晰，把企业文化建设的行为从自发变为自觉。企业文化建设不仅是党群部门的事，必须成立企业文化建设的领导机构和工作机构，形成党政工团和有关部门密切配合、齐抓共管的管理模式和分工负责、关系协调的责任体系。

2、对水电五局企业文化建设现状的诊断和把握。

2007年，水电五局正式启动了企业文化战略管理。首先对当前企业文化建设的现状采用现场考察、调查问卷、深度访谈和查阅资料的方法进行了调研。企业文化诊断调研共访谈各类人员158人，搜集整理与企业文化建设方面相关的内部资料140余份，发放企业能力调查问卷和企业文化调查问卷，收回企业能力调查问卷、企业文化调查

问卷、企业先进事迹调查表各183份，并对一些在建项目进行现场访谈。通过对诊断成果的深入分析，我们提出了以下结论。

（1）水电五局以工程项目为载体蕴涵着五局人的奉献精神、艰苦奋斗精神、团队精神和创新精神等。项目传承造就了五局人的精神。水电五局的表象文化具有鲜明的企业特点和地域特色。

（2）水电五局的员工具有很强的主人翁精神、职业荣誉感和团队凝聚力。调查结果表示，有93%的员工认为领导被降职是正常现象，有82%的员工认为公司的重大决策大多正确。

（3）水电五局已经融入集团公司企业文化。企业文化优势是水电五局不断发展的不竭动力，企业文化由原生亚文化状态向个性的企业化发展。

同时，调研结果也显示出水电五局企业文化管理体系建设上的差距和不足。主要是对企业文化重要性以及企业文化内容的认识上差别较大，缺乏完整的企业文化建设规划，尚未定制出形成文字的《企业文化手册》等。制度建设的任务仍然十分繁重，企业文化建设的组织体系建设，构建企业文化建设的长效机制，实现文化治企等还需要做很多工作。

四、水电五局企业文化建设方案设计

1、企业文化建设规划原则。

一是以人为本，以职工为本，综合考虑企业发展与员工的实际利益；二是企业文化战略管理与水电五局所处行业的特点与发展趋势一致，与集团公司发展战略相一致；三是企业文化建设应该具有自己的

特色；四是企业文化建设总体目标应结合中国的文化传统、集团公司的优秀文化元素和先进经验。

2、企业文化战略管理的框架体系。

（1）企业文化建设规划。

（2）企业文化手册。力求做到四个结合：

一是统一性和独特性的结合。重视、完整、准确、集中地反映集团公司企业文化在企业愿景、企业精神、核心价值观、经营理念、员工行为规范、形象标识等六方面的高度统一，遵循子公司和集团公司企业文化统一性的原则。同时，按照集团公司企业文化建设“总分结合”的原则。对企业作风，管理理念进行总结和提炼，并用小故事来诠释，体现企业的特色和个性。

二是集成传统和弘扬时代精神相结合。《企业文化手册》立足于对水电五局长期形成宝贵的文化资源进行挖掘整理，对原有的企业精神、经营理念等赋予新的时代内涵，注入先进文化元素，力求在集成中创新，在弘扬中升华，突出建设基于能力素质的现代企业文化。

三是理念体系和实践特色相结合。企业文化是企业战略和经营的外在形式和表现，《企业文化手册》既是一整套完整的企业文化理念体系，又要突出实践特征。

四是企业文化建设长期性和阶段性相结合。《企业文化手册》既要反映目前发展阶段的成果，还需要在今后的长期实践中不断充实完善，提炼升华，不断注入与时俱进的文化元素。

（3）企业文化建设分为三阶段：

一是规划和宣传阶段。广告宣传、推广、应用集团文化，在集团“六统一”的前提下建设规范统一的子文化。主要任务是制定《企业文化手册》，深入宣传集团文化和水电五局的企业文化，完善规章制度，持续推进企业物质文化建设。

二是全面推广阶段。以发挥企业文化的管理功能为目标，使企业文化与企业管理全方位结合，从生产经营实际出发，继续制定和完善与现代企业制度和自身理念相配套的各种制度，发现、培育、树立企业文化建设先进典型，初步形成企业文化管理体系。

三是深入渗透阶段。以推进企业文化落实和持续创新为目标，使企业文化与生产经营过程紧密结合，真正落实到项目建设中去，把文化影响力转化为核心竞争力。

五、结论

企业文化来源于企业管理实践，是经营管理过程中一般性规律的科学总结和提炼。企业文化建设重在落地生根，渗透到制度建设、流程建设以及员工的行为规范中去，使员工从他律走向自律，实现企业文化管理。同时，企业文化又必须坚持与时俱进，随着时代的进步和企业的发展不断提升和丰富，不断赋予新的文化内涵和元素。水电五局的企业文化建立在60年发展历程基础之上，具有稳定的文化沉淀和传承。企业文化体系既有远大宏伟的战略愿景，又有脚踏实地的保证措施，较好地实现了形象、行为、制度、观念的协调，达到了企业文化建设为企业持续发展服务的目的。在企业文化建设中，我们将始终坚持以人为本，坚持文化兴企，把企业愿景作为凝聚职工队伍的重

要精神力量，把行为文化作为提升企业管理执行力的发动机，努力把水电五局企业文化建设提升到一个新的高度，为企业科学发展构建强大的精神动力和文化支持。

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