【案例】企业核心价值观

第一篇：【案例】企业核心价值观

【案例】企业核心价值观的作用

（说明：《人力资源管理》第13章第351页第3思考题）

【案例资料】

创建于 1802 年的杜邦公司 , 目前业务遍布全球 70 多个国家和地区 , 而成功融合各种文化背景的平台就是杜邦两个世纪来所形成和一直遵循的“企业核心价值”, 具体地说就是 “安全、健康和环保、商业道德、尊重他人和平等待人”。

这四个价值观反映了人们的共同渴望 , 具有很强的包容性和兼容性。而以此为根本的杜邦企业文化 , 通过强有力的制度保障 , 贯穿于杜邦全球经营和社会活动的始终。

杜邦公司从 20 世纪 80 年代初开始在中国经营业务 , 并从一开始就把公司的核心价值观引入经营活动之中。近20 年的实践表明 , 杜邦公司文化的概念是行之有效的。

有人说 , 中西方在环保上的意识差异很大。而在环保方面的投入是杜邦在设计和建造新的生产设施时十分关注的问题。由于前期购置环保设备投入的加大会延长企业投资回收的时间 , 是不是会让合资伙伴产生其它的想法 ? 事实证明 , 当杜邦把建议背后的长远考虑和盘托出之后 , 中方伙伴欣然接受 , 并同意将有关环保的条款以合同的形式确定下来。

再比如 , 杜邦的安全文化是非常有特色的。杜邦的安全与健康原则之一就是“杜邦员工无论在上班时还是在下班后都要注意安全”。正如在一本公司内部刊物上所说的那样 ,“'安全’不只是一个名词或一句口号 , 它与我们的日常生活紧密相连 , 决不可有一丝妥协。可是, 往往有人会贪图便利或因一时疏忽而造成难以弥补的伤害。若平时能够居安思危 , 建立‘危机意识, 就能远离意外的阴影 , 给自己或家人最大的保障”。

在推行这一理念的时候 , 杜邦将“安全”与中国人十分重视的“家庭观念”结合起来 , 通过举办“家庭安全日”活动 , 不仅让员工深入了解安全的观念 , 而且让与其共同参与活动的家庭成员也掌握了许多安全知识 , 把对安全的重视从 8 小时以内的工作场所拓展到 8 小时以外的家居环境。同时也让员工感到公司对家庭的重视 , 产生文化上的共鸣。

北京一位员工的说法具有代表性。他说:”杜邦是我服务的第一家外国企业。在跳槽现象频繁的北京 , 我在杜邦一做就是五年以上 , 原因之就是杜邦的企业文化 , 而其中安全意识 又是让我印象最深刻的。

【案例分析】

1、核心价值观是什么？

企业哲学的第三层是“企业如何生存”，即“怎样，how”,即核心价值观(value)的问题。如果说愿景与使命是解决方向的问题，而核心价值观则是共同行为模式的具体指导原则。这里既包括对

企业行为的指导，也包括对企业个体行为的指导。

什么是企业核心价值观？简而言之，企业核心价值观就是企业在企业哲学的统率下，为追求愿景、实现使命而提炼出来并予以践行的指导企业上下形成共同行为模式的精神元素。企业核心价值观是企业用以判断企业运行当中大是大非的根本原则，是企业提倡什么、反对什么、赞赏什么、批判什么的真实写照。核心价值观是企业在经营过程中坚持不懈，努力使全体员工都必需信奉的信条。核心价值观是企业哲学的重要组成部分，它是解决企业在发展中如何处理内外矛盾的一系列准则，如企业对市场、对客户、对员工等的看法或态度，它是企业表明企业如何生存的主张。

本案例中，杜邦公司的“企业核心价值观”是 “安全、健康和环保、商业道德、尊重他人和平等待人”。这四个价值观反映了人们的共同渴望 , 具有很强的包容性和兼容性。而以此为根本的杜邦企业文化 , 通过强有力的制度保障 , 贯穿于杜邦全球经营和社会活动的始终。

2、核心价值观的作用

从哲学上说，价值观是关于对象对主体有用性的一种观念。而企业价值观是企业全体或多数员工一致赞同的关于企业意义的终极判断。这里所说的价值是一种主观的、可选择的关系范畴。一事物是否具有价值，不仅取决于它对什么人有意义，而且还取决于谁在做判断。不同的人很可能做出完全不同的判断。如一个把判断作为本位价值的企业，当利润、效率与创新发生矛盾时，它会自然的选择后者，使利润、效率让位。同样，另一些企业可能认为企业的价值在于致富、企业的价值在于利润、企业的价值在于服务、企业的价值在于育人。那么，这些企业的价值观分别可称为“致富价值观”、“利润价值观”、“服务价值观”、“育人价值观”。

企业核心价值观是企业核心团队或者是企业家本人发自内心的肺腑之言，是企业家在企业经营过程中身体力行并坚守的理念；企业核心价值观是真正影响企业运作的精神准则，是经得起时间考验的，因此它一旦确定下来就不会轻易改变。

核心价值观作用的最集中的体现便是当企业或者企业个人在企业运营过程中面临矛盾，处于两难选择时应当如何做的时候。这样做可以，那样做也可以，但必须有个决定，支持这个决定的便是核心价值观。

提倡什么？反对什么？弘扬什么？抑制什么？基本商业伦理和企业精神是什么？企业信仰必须遵循产业社会的一般道德准则，并且，有效地处理与人类社会以及个人价值准则之间的一系列重要关系；由此来约束与激励全体员工的决策行为，尊重相关者地位或满足相关者利益。

本案例中，杜邦企业文化的精髓在于其核心价值观 , 它是杜邦在过去 200 年和今后持续发展的基础 , 杜邦在全球所有的分支机构以同样的标准遵循同样的核心价值观。不管是中国员工 , 还是在中国工作的外籍员工 , 都必须在遵守当地法律与尊重当地传统的基础上按照核心价值观来处

理自己的工作事务。杜邦的企业文化在中外员工的合作上发挥了促进作用。80 年代中期 , 杜邦在中国设立办事处。当时 , 本地员工与外国人接触的机会还不多 , 而且外国同事一般在杜邦工作的时间比较长 , 经验相对丰富 , 所以本地同事与他们相处的时候 , 有时难免显得战战兢兢。而外籍员工遵循公司“尊重他人和平等待人”的信条 , 没有架子 , 并主动地向本地同事学习中国文化和习惯。国内员工感受到 , 尽管大家职别不同、肤色不同 , 却没有高低之分。

在杜邦的四个核心价值观中 ,"尊重他人和平等待人”要求尊重所有员工的文化传统和宗教信仰，有员工不能因为文化差异或信仰不同而歧视任何人。管理层始终强调员工是公司最宝贵的财富 , 不同文化背景的员工在一起工作 , 其不同的思维方式、特长和技能正好为公司营造了一个多样性的企业文化。杜邦两百年以来不断开创新科技 , 这种多样性的企业文化起了一定的作用。同时 , 员工在这种开放的文化中乐于发挥所长。近年来杜邦中国业务的高速成长 , 正是中外员工共同努力的成果。

第二篇：企业核心价值观

关于建设华蓉企业价值观的建议

企业价值观是指企业及其员工的价值取向，是指企业在追求经营成功过程中所推崇的基本信念和奉行的目标。从哲学上说，价值观是关于对象对主体有用性的一种观念。而企业价值观是企业全体或多数员工一致赞同的关于企业意义的终极判断。企业价值观简而言之，企业的价值观就是企业决策者对企业性质、目标、经营方式的取向所做出的选择，是为员工所接受的共同观念。

不管社会如何变化，产品会过时，市场会变化，新技术会不断涌现，管理时尚也在瞬息万变，但是在优秀的公司中，企业价值观不会变，它代表着企业存在的理由。

构成

对于任何一个企业而言，只有当企业内绝大部分员工的个人价值观趋同时，整个企业的价值观才可能形成。与个人价值观主导人的行为一样，企业所信奉与推崇的价值观,是企业的日常经营与管理行为的内在依据。

企业价值观，是指企业在追求经营成功过程中所推崇的基本信念和奉行的目标。从哲学上说，价值观是关于对象对主体有用性的一种观念。而企业价值观是企业全体或多数员工一致赞同的关于企业意义的终极判断。这里所说的价值是一种主观的、可选择的关系范畴。一事物是否具有价值，不仅取决于它对什么人有意义，而且还取决于谁在做判断。不同的人很可能做出完全不同的判断。如一个把判断作为本位价值的企业，当利润、效率与创新发生矛盾时，它会自然的选择后者，使利润、效率让位。同样，另一些企业可能认为企业的价值在于致富、企业的价值在于利润、企业的价值在于服务、企业的价值在于育人。那么，这些企业的价值观分别可称为“致富价值观”、“利润价值观”、“服务价值观”、“育人价值观”。

企业价值观简而言之，企业的价值观就是企业决策者对企业性质、目标、经营方式的取向所做出的选择，是为员工所接受的共同观念。

（1）价值观是企业所有员工共同持有的，而不是一两个人所有的。（2）企业价值观是支配员工精神的主要的价值观。（3）企业价值观是长期积淀的产物，而不是突然产生的。（4）企业价值观是有意识培育的结果，而不是自发产生的。

地位

价值观是企业文化的核心。菲利浦〃塞尔日利克说：“一企业价值观

个组织的建立，是靠决策者对价值观念的执着，也就是决策者在决定企业的性质、特殊目标、经营方式和角色时所做的选择。通常这些价值观并没有形成文字，也可能不是有意形成的。不论如何，组织中的领导者，必须善于推动、保护这些价值，若是只注意守成，那是会失败的。总之，组织的生存，其实就是价值观的维系，以及大家对价值观的认同。”实际上，企业文化是以价值观为核心的，价值观是把所有员工联系到一起的精神纽带；价值观是企业生存、发展的内在动力；价值观是企业行为规范制度的基础。

灵魂

企业价值观是企业精神的灵魂，保证员工向统一目标前进。企业价值观的发展与完善是一个永无止境的工作，企业的各级管理人员要认真考虑究竟什么是企业最实际、最有效的价值观，然后不断地检讨和讨论，使这些价值观永葆活力。事实上，这样做有助于大家统一思想，步调一致，促进发展。GE的严厉和它强调共有价值观，并非相互矛盾的事情，二者借来自相同的根源——企业必须掌握自己的命运。无数例子证明，企业价值观建设的成败，决定着企业的生死存亡.因而，成功的企业都很注重企业价值观的建设，并要求员工自觉推崇与传播本企业的价值观。为了让企业员工了解企业的价值观，价值观应该用具体的语言表示出来，而不应该用抽象难懂、过于一般化的语言来表示。

内容

价值观包含四个方面的内容

1、它是判断善恶的标准；

2、核心价值观是这个群体对事业和目标的认同，尤其是认同企业的追求和愿景；

3、在这种认同的基础上形成对目标的追求；

4、形成一种共同的境界。

提升原则 价值观提升原则 利益共同体共同参与。

确保价值理念确实反映了公司的长远目标。价值理念应该激励人心。注重价值观的关键驱动因素。

找出那些会引起企业价值观朝理想方向转变的行为和惯例。在企业价值观中采用能为管理运用的概念和术语。确保使用简单易懂的语言。

确保企业价值观的各要素能明白无误地转换成行为

历史发展

在西方企业的发展过程中，企业价值观经历了多种形态的演变，其中最大利润价值观、经营管理价值观和社会互利价值观是比较典型的企业价值观，分别代表了三个不同历史时期西方企业的基本信念和价值取向。

企业价值观最大利润价值观，是指企业全部管理决策和行动都围绕如何获取最大利润这一标准来评价企业经营的好坏。经营管理价值观，是指企业在规模扩大、组织复杂、投资巨额而投资者分散的条件下，管理者受投资者的委托，从事经营管理而形成的价值观。一般的说，除了尽可能的为投资者获利以外，还非常注重企业人员的自身价值的实现。企业社会互利价值观，是70年代兴起的一种西方社会的企业价值观，它要求在确定企业利润水平的时候，把员工、企业、社会的利益统筹起来开率，不能失之偏颇。当代企业的价值观的一个最突出的特征就是以人为中心，以关心人、爱护人的人本主义思想为导向。过去，企业文化也把人才培养作为重要的内容，但只限于把人才培养作为手段。西方的一些企业非常强调在职工技术训练和技能训练上投资，以此作为企业提高效率、获得更多利润的途径。这种做法，实际上是把人作为工具来看待，所谓的培养人才，不过是为了改进工具的性能，提高使用效率罢了。当代企业的发展趋势已经开始把人的发展视为目的，而不是单纯的手段，这是企业价值观的根本性变化。企业能否给员工提供一个适合人发展的良好环境，能否给人的发展创造一切可能的条件，这是衡量一个当代企业或优或劣、或先进或落后的根本标志。

德国思想家康德曾经指出，在经历种种冲突、牺牲、辛勤斗争和曲折复杂的漫长路程之后，历史将指向一个充分发挥人的全部才智的美好社会。随着现代科学技术的发展，现代和21世纪文明的真正财富，将越来越表现为人通过主体本质力量的发挥而实现对客观世界的支配。这就要求充分主义人的全面发展问题，研究人的全面发展，无论对于企业中的人，还是对全社会，都有着极其重要的意义。[1] 精神支柱

企业价值观为企业的生存与发展确立了精神支柱。企业价值观是企业领导者与员工据以判断事物的标准，一经确立并成为全体成员的共识，就会产生长期的稳定性，甚至成为几代人共同信奉的信念，对企业具有持久的精神支撑力。当个体的价值观与企业价值观一致时，员工就会把为企业工作看作是为自己的理想奋斗。企业的发展过程中，总要遭遇顺境和坎坷，一个企业如果能使其价值观为全体员工接受，并以之为自豪，那么企业就具有了克服各种困难的强大的精神支柱。基本特性

企业价值观决定了企业的基本特性。在不同的社会条件或时期，会存在一种被人们认为是最根本、最重要的价值，并以此作为价值判断的基础，其它价值可以通过一定的标准和方法“折算”成这种价值。这种价值被称为“本位价值”。企业作为独立的经济实体和文化共同体，在其内部必然会形成具有本企业特点的本位价值观。这种本位价值观决定着企业的个性，规定着企业的发展方向。例如，一个把利润作为本位价值观的企业，当利润和创新、信誉发生矛盾和冲突时，它会很自然地选择前者，使创新和信誉服从利润的需要。

导向规范

企业价值观对企业及员工行为起到导向和规范作用。企业价值观是企业中占主导地位的管理意识，能够规范企业领导者及员工的行为，使企业员工很容易在具体问题上达成共识。从而大大节省了企业运营成本，提高了企业的经营效率。企业价值观对企业和员工行为的导向和规范作用，不是通过制度、规章等硬性管理手段实现的，而是通过群体氛围和共同意识引导来实现的。

产生凝聚力

企业价值观能产生凝聚力，激励员工释放潜能。企业的活力是企业整体力(合力)作用的结果。企业整合力越强，所引发的活力越强。第一，以企业领导人的言传身教来树立统一的价值观。员工的企业价值观并非天生，需要企业的灌输与宣传，经过不断地潜移默化后，员工才能逐渐接受并内化为企业价值观．在这个过程中，需要企业领导人的倡导与宣传，宣传工作以深化对价值观的认识。

第二，健全配套机制，企业价值观渗透到企业日常经营管理过程中的每一环节。

第三，塑造企业精神。包括了一个企业所应有的企业传统，时代意识，基本信念，价值观，理念。成功的企业都拥有自己的企业精神。

存在风险

在塑造共有价值观的时候，不能只看到它会带来好处，同时也要看到可能发生的危险，主要有以下几种：

(1)过时的危险。即当经济环境发生变化时，原来的共有价值观仍然牢固地支配着人们的行为，妨碍企业去适应新的环境。可以想象，一个牢固地树立了“经久耐用”价值观的服装公司，就较难适应顾客的“时装热新潮”。

(2)墨守成规的危险，即不愿意或者很难抓住共有价值观所强调的事情之外的机会。

(3)不一致的危险，即言行不一的危险。如一个总经理，平常很有说服力地宣传要更好地为顾客服务的价值(观)，但每当临近年终时，他却只过问财务状况而把顾客晾在一边。

特雷斯〃迪尔和阿伦〃肯尼迪指出：对拥有共同价值观的那些公司来说，共同价值观决定了公司的基本特征，使其与众不同。同样，这些共同价值观创造出公司员工的实质意义，使他们感受与众不同。更重要的是，这样的价值观不仅在高级管理者的心目中，而且在公司绝大多数人的心目中，成为一种实实在在的东西。它是整个企业文化系统，乃至整个企业经营运作、调节、控制与实施日常操作的文化内核，是企业生存的基础，也是企业追求成功的精神动力。[2]

判断标准

企业价值观是企业判断是非的唯一标准

价值观是价值主体在长期的工作和生活中形成的对于价值客体的总的根本性的看法，是一个长期形成的价值观念体系，具有鲜明的评判特征。价值观一旦形成，就成为人们立身处世的抉择依据。美国管理学家彼得斯和沃特曼在对国际知名的成功企业深入考察后指出：研究的所有优秀公司都很清楚它们主张什么，并认真地建立和形成了公司的价值准则。事实上，如果一个公司缺乏明确的价值准则或价值观念不正确，我们很怀疑它是否有可能获得经营上的成功。迪尔和肯尼迪也指出：对拥有共同价值观的那些公司来说，共同价值观决定了公司的基本特征，使其与众不同。更重要的是，这样，价值观不仅在高级管理者的心目中，而且在公司绝大多数人的心目中，成为一种实实在在的东西，它是整个企业文化系统，乃至整个企业经营运作、调节、控制与实施日常操作的文化内核，是企业生存的基础，也是企业追求成功的精神动力。

价值观作用的最集中的体现便是当企业或者企业个人在企业运营过程中面临矛盾，处于两难选择时应当如何做的时候。这样做可以，那样做也可以，但必须有个决定，支持这个决定的便是价值观。提倡什么？反对什么？弘扬什（本文来自精品培训邓正红专栏）么？抑制什么？基本商业伦理和企业精神是什么？企业信仰必须遵循产业社会的一般道德准则，并且，有效地处理与人类社会以及个人价值准则之间的一系列重要关系；由此来约束与激励全体员工的决策行为，尊重相关者地位或满足相关者利益。

企业价值观是企业领导者与企业员工判断失误的标准，其一经建立，并成为全体员工的共识，就会成为长期遵奉的信念，对企业具有持久的精神支撑力。美国著名的心理学家马斯洛指出：人的需求是有层次的，不仅有生理、安全等基本需求，而且有情感、自尊和自我实现等高层次精神需求。高层次精神需求一般通过以价值观为基础的理想、信念、伦理道德等形式表现出来。当个体的价值观与企业价值（本文来自精品培训邓正红专栏）观一致时，员工就会把为企业工作看作是为自己的理想奋斗。企业在发展过程中，总要遭遇顺境和坎坷，一个企业如果能使其价值观为全体员工所接受，并以之为自豪，那么企业就具有了克服各种困难的强大精神支柱。许多著名企业家都认为，一个企业的长久生存，最重要的条件不是企业的资本或管理技能，而是正确的企业价值观。企业的命运如何最终由价值观决定。

战略管理

人们发现，在不同的价值观体系下，美国的企业、日本的企业和欧洲的企业的发展战略表现出了明显不一致的特征。一些企业在内外部条件相近的情况下，发展上却采取了完全不同的战略。例如同为制药保健品企业，巨人集团采取了多角化和极度扩张的战略，三株集团采取专业化的战略，通过大规模的营销实行市场发展战略，天津天士力集团提出了“中药成果，世人共享”的理念，采取全方位创新，重点集中的发展战略。造成他们战略差异的因素很多，其中不同国家，不同公司的企业价值观是不能忽视的重要因素。尽管研究背景不尽相同，但是许多学者的研究成果都反映了价值观与战略管理的密切关系，主要有： 1．麦肯锡的7s理论

1980年waterman，peters和phillips提出了这一理论，后来帕斯卡和阿索斯通过对日、美企业的对比研究，实证了这一理论。这一理论认为，战略过程中最重要的7个因素可以用7个s开头的英文单词表示出来，他们是strategy(战略)，structure(结构)，system(系统)，style(作风)，staff(人员)，skills(技能)和superordinate goals(共同价值观)。在这个模型中，起核心作用的是共同价值观。只有这些因素形成一个和谐的整体，企业才能够取得成功。peters和waterman在80年代出版的《追求卓越》一书中进一步明确指出：崇尚服务、质量和创新是成功公司或者说是追求卓越的公司所共有的，这些价值观提供了企业的竞争优势，从而也成为战略管理需要重点考虑的因素。2．文化五维度理论

根据荷兰学者霍夫斯蒂德的研究，民族文化间的差异可以用五个维度来描述和比较。这个五个维度从本质上是价值观的五个方面，它们是：权力距离、对不确定性的逃避程度、个人/集体主义、阳刚/阴柔意识和短期/长远取向。权力距离是指社会成员对组织中权利的不平等分布的接受程度。权利距离越大，说明企业的战略决策比较的专制、独裁，企业是集权的组织结构，权力距离小则说明人们期望民主、分权的组织结构。

集体主义趋向下，人们倾向于接受紧密联系的社会组织的约束，愿意把组织内外的人加以区分。个人主义趋向下，人们则拥有独立生活、隐私和感情独立等价值观。

阳刚/阴柔的意识主要反应在对竞争的看法上，阳刚的意识鼓励激烈的竞争，阴柔意识则强调中庸和睦，关心他人，注重生活质量。对不确定性的逃避态度主要是对待风险的态度，强烈回避不确定性即厌恶风险的价值观，一般倾向于建立一个高度正式化、制度化和等级化的组织，规避风险。相反，甘冒风险的价值观则喜欢灵活和不确定性的结构。

短期/长远取向主要反映了人们对将来与现在利益进行权衡时的倾向。

五维度理论提出了影响战略管理过程的具体价值观因素。3．普拉哈德的定向思维观点(dominantlogic)普拉哈德认为，企业在长期的经营过程中形成了一个系列的定向思维，成为企业判断事物价值优劣的依据，它就像一个过滤器，使得企业在分析各种数据信息，制定战略时把注意力集中于某些部分上，忽略其他的一些内容。定向思维从本质上是一种价值观的体现。4．战略管理的文化学派

对价值观对战略管理的影响的研究集大成者是战略管理的文化学派，该学派最重要的一个观点是，战略管理的过程是一个社会交互作用的过程，它是基于组织成员价值观、信念和对战略的理解的共享和统一的基础上，它道破了价值观在整个战略管理过程中的基础作用和指导作用。决定因素

战略管理包括三个阶段：企业战略分析，战略方案的制定、评价与选择；战略实施与控制。价值观对战略管理的影响作用是渗透在每一个阶段的每一个步骤中的。战略分析阶段 这一阶段包括对企业宏观政治、经济、文化环境、企业所处行业、竞争对手以及企业内部资源能力的分析。

企业的内外部环境是客观存在并且按照其故有的规律向前发展的，企业的价值观通过影响企业对这些客观存在和发展趋势的主观判断及认识来影响公司进行战略分析。具体而言，可以有以下的表现：(1)企业是从市场定位出发，机会导向，还是从内部的能力出发，以能力为导向?诺基亚从造纸商变成世界上最大的手机制造商，是市场定位选择的结果，intel却一直坚持在芯片领域发展则是充分重视企业的核心能力。

(2)对于不同的外在环境，企业的态度和判断可能不同，是把它看成是机会还是威胁?家电进入国际市场，海尔采用先难后易的战略，他们认为是威胁的地方更是机会，而很多其他家电企业则选择了经济落后的第三世界国家作为其海外扩张战略的主要目标。

(3)与竞争对手是一种双赢共生的超竞争关系还是你死我活的恶性竞争关系(背后是性恶论和性善论的假设)，是以竞争为主还是以合作为主。linux操作系统实行完全的代码共享，这使全世界的linux软件开发商能够共同合作开发linux软件，改进其性能。微软的windows系统则拒绝公布关键的代码，并且采用捆绑销售等方式，推行自己的其他应用软件。战略方案制定

这一阶段包括制定企业的使命，确立战略目标，最终形成战略方案，进行评价和选择。在相近的情况下不同价值观导致战略分析的不同结论必然产生不同的战略方案，同时对战略方案的价值判断也会影响最终战略方案选择，具体表现在：

(1)公司的使命和最终目标是什么?是追求利润最大化还是社会效益最大化?是顾客第一还是股东第一?是注重技术还是注重市场?这些问题的回答属于企业价值观的范畴。

(2)是重视长期利益还是看重短期利益?这是战略选择和评价的一个重要问题。国内许多小公司没有长远目标，采用各种不法手段进行竞争，以在短期内牟取暴利，但是，大多数优秀的、有优良传统的公司都把长期利益放在第一位。

(3)鼓励竞争还是鼓励协作?世界上最大的几家汽车制造商通用、福特、戴姆勒-克莱斯勒、菲亚特、三菱等通过互相持股，建立了你中有我、我中有你的密切合作关系。而inter和amd，可口可乐和百事可乐，肯德基和麦当劳的竞争却又是针锋相对，竞争激烈。(4)民主决策还是家长制、一言堂?很多企业在制定企业战略的时候群策群力，充分调动企业职工的积极性，战略的拟定是自下而上，上下结合的，有的企业则完全是老板拍板。

(5)甘于冒险，不断创新还是稳健发展，老成持重。战略实施控制

战略实施与控制是战略管理过程的行动阶段，主要包括战略的发动，分解战略计划，战略在经营活动中的实施、战略实施情况反馈和控制、评估。战略实施的模式一般分为指挥型、变革型、合作型和文化型。不同的实施类型反映了企业价值观的现实情况。(1)指挥型：顾名思义，它是老板驱动的，自上而下推动的，集权制的，符合“经济人”假设。

(2)变革型：这种模式是环境变化驱动的，一般是自上而下地推动的，权力比较集中，主要也是以“经济人”假设为前提。

(3)合作型：合作型模式是由高层管理人员和中层管理人员共同参与战略的制定和实施的全过程，所以是管理层驱动，自上而下与自中分别向上向下推行相结合，有适当的授权，把“经济人”假设和“自我实现人”假设相结合。

(4)文化型：这是在合作型的基础上，动员全体员工参与制定和实施战略的模式，因此是一种全员驱动的模式，自上而下和自下而上的方式相结合，充分地向下级授权，相信“自我实现人”的假设。

驱动管理

随着后工业时代或者所谓知识经济时代的来临，环境的迅速变化，许多优秀的企业逐步从科学管理进入文化管理时代，如何调动全体员工的积极性，通过学习和创新来适应环境，成为战略管理的首要任务。在这种情况下，在90年代出现的愿景(vision)驱动式管理，开始成为一种新的战略管理模式，并迅速得到推广。

具有影响和代表性的是哈默尔和普拉哈拉德提出的所谓战略意图(strategyintent)，彼得〃圣吉提出的共同愿景(sharedvision)和柯林斯与波拉斯提出的愿景型企业(visionarycompany)。这些学者在从IBM、intel、惠普、索尼等长期获得成功的公司的成功原因的总结中发现，保持核心价值观和核心使命的不变，同时又使目标、战略和行动适应变化的环境，是企业不断自我更新，取得长期优秀业绩的原因，而构建与贯彻优秀的企业愿景是企业取得成功的关键。具体而言： 企业的愿景包括两个部分，一个是企业的核心信仰(coreideology)与未来景象(envisionedfuture)。前者包括企业的核心价值观和核心使命，用于规定企业的基本价值观念和存在原因，是企业长期不变的因素。后者是企业未来10年到30年里努力实现的宏大远景目标和对它的鲜活描述。它们是企业去创造，并需要重大变革和进步才能获得的东西。

核心信仰规定了企业的耐久性，是企业最基本持久的信念，具有内在性，独立于环境变化、竞争要求和管理时尚之外。核心信仰必须被企业的成员共享，是每一个员工所看重的价值，它在企业的形成过程是一个组织的自我实现过程，未来景象的作用是用来激励变革与进步。它明确而有力，是人们努力的焦点，是团队精神的催化剂，通过对宏大远景目标的富有激情而坚定的描述，来激发员工的热情和动力。

愿景驱动的管理模式不仅要建立一个优秀的愿景，还需要创造各种有效的机制来保障核心信仰的保持和激发未来景象的变革。这些机制包括更有效的企业文化氛围，适合企业特点的员工甄选与培训，企业内部成长的领导人选择机制以及永不满足的自我完善、自我超越机制等。

愿景驱动是文化管理思想在战略管理思想中的一个集中体现，它第一次把价值观管理，企业文化的塑造和企业战略管理有效地统一起来，使软管理和硬管理统一起来，使企业制度同企业的核心信念统一起来，使个人的自我实现和组织的自我实现统一起来，把企业持续的成功和企业价值观的长期稳定统一起来。可以预言，愿景式驱动管理必将成为本世纪企业战略管理发展的新趋势。主要影响

一个公司的价值观——它赞同什么，在公司里人们相信什么——这对于它在竞争上的成功是事关重要的。事实上，价值观驱动着企业的商业前途。一个良好的、有助于公司持续成功公司价值观的建立是艰难的。价值观的词汇比较容易撰写，但将它管理好，执行好，让它成为真正意义上驱动人们行为的动力，则需要公司的一把手及其管理团队做出艰难的努力。

伪装的“价值观”比价值观缺失更可怕，在企业文化建设热潮来临以前，专家们一致都在批判中国企业存在着“价值观缺失症”，实际上只是企业并没有以组织的名义旗帜鲜明地提出自己的共同价值观，或者说企业并没有明确自身在企业经营管理中所倡导的、遵循的基本信念和原则，但是，其在运行过程中，每一个商业行为，企业内部的每一件事，无不反映了企业的价值观，只是没有明确和书面化而已。而随着企业文化这一概念的大众化，甚至是企业的清洁工都能“背”出公司的价值观时，反而是一个危险的信号。

安然公司的破产是一个非常典型的案例，美国安然公司（Enron），这个总部设在休斯敦的世界能源巨头，在全球500强企业之中高居第七，2000年时的生意规模过千亿元，是许多美国人梦寐以求的最佳工作选择。它曾被认为是新经济时代传统产业发展的典范，做着实在的生意，有良好的创新机制。“沟通、尊重、诚信、卓越”是安然的价值观，但是导致安然破产的一系列事实证明了它的“价值观”实际上是一个伪装，当这层伪装被揭破后，安然神话随之破灭，由此而失业的普通员工是最大的受害者。[3] 人际关系

企业价值观与企业内部人际关系

所谓企业内部人际关系，就是人们在共同的企业实践活动中结成的相互关系的总称，是人们在交往中产生的人与人之间心理上的距离，它反映着人们追求满足的心理状态。人际关系是以情感为纽带的，不同的人际关系会引起不同的情感体验，这些不同的情感体验又反过来淡化或加深这种人际关系。企业内部人际关系一般分为两个层次，即正式组织人际关系和非正式组织人际关系。

1．价值观思想认识上的统一是企业内部人际关系的基石

只有在价值观思想认识上产生了统一，企业内部才容易形成协调融洽的人际关系，干群之间，职工之间团结友爱，互相体贴，亲密无间，消除心理上的障碍，减少矛盾纠纷，避过影响团结的暗礁，才能形成无懈可击的群体。因此，企业内部价值观思想认识上统一后，才能产生同振共鸣，命运上互为一体，喜乐忧患相共，这无疑是体现企业人际关系协调的一个重要标志。

2．价值观利益上的互动和协调是企业内部人际关系的核心平等友爱，互助互利，这既是人际交往的原则，又是人际关系协调的标志。所以，在企业内部，广大职工不仅要以极大的热情和主动性，搞好本职工作，而且更重要的是通过价值观利益上的互动和协调，相互提供帮助，创造条件，相互满足各自的需要。只有在价值观利益方面合理地加以协调，才是企业人际关系协调最实际的反映。相反，只讲索取，不谈奉献，假公济私，就难以谈上企业良好的人际关系的建立，更不用说去发展和巩固。

3．价值观信息上的沟通是企业内部健康人际关系形成的关键 企业内部人际关系应是开放的，即上情下达，下情上知，彼此沟通。职工需求什么，领导心中有数，尽力满足，领导希望什么，职工清楚知晓，尽职尽责，献智出力，共谋振兴企业之大业。不少企业内部人际关系不协调，往往与价值观信息沟通不够有关。不正常不健康的企业内部人际关系往往涣散团结，腐蚀心灵，使企业内部正常的人际关系被扭曲变形，庸俗化。因此，价值观信息上的沟通是健康人际关系形成的关键

4．价值观实践上的一致是企业内部人际关系的保证

在企业内部，价值观实践上的一致表现为职工服从命令，听从指挥，步调一致。只有在价值观实践上达成一致，才能形成一个团结融洽，充满温暖的企业群体，企业内领导与职工关系和谐，工作就能配合默契，生产效率就会倍增。反之，价值观实践不一致，各行其是，就会给人们带来烦恼和痛苦，影响到职工的精神状态，使职工充沛的精力白白被内耗，生产效率也自然会下降。可见，价值观实践上的一致才是企业内部人际关系协调的一个真正标志。[4] 如何培养 1.领导者作出表率

2.通过演讲,教会员工如何思索企业的价值观 3.引发员工描述人为价值观的内涵.4.同员工一起找出外显的企业价值观 5.归纳价值观

优秀企业核心价值观

普诺德的企业价值观——“爱心、正直、创造、奉献”； 中国移动——“正德厚生、臻于至善”； IBM——“帮助客户带来价值”；

万有集团——让3亿人享受放心专业的法律服务； 迪斯尼——健康而富有创造力；

吉百利——竞争力、质量，明确的目标，朴实，开放，责任感；

美林——客户为本，尊重个人，团队精神，负责的公民感，正直诚实； 惠普——尊重个人；

默克制药——企业的社会责任感，企业各方面绝不含糊的质量要求，科技为本的革新，诚实正直，盈利——从为人类造福的工作中盈利；

索尼——提高日本的国民文化和地位，成为行业先锋而非跟随着，向不可能挑战，新生和鼓励个人能力和创造力；

宜家——创新，人性化，朴实，追求大多数客户利益和意志力； 路透社——准确，独立，可靠和开放，及时，创新和以客户为本；

美国军队——忠诚，负责，尊严，无私服务，荣誉感，正直诚实，个人精神； 摩托罗拉公司——保持高尚的操守，对人永远地尊重；

宝洁公司——领导才能、主人翁精神、诚实正直、积极求胜和信任。[5] TCL

——价值观：为顾客创造价值、为员工创造机会、为社会创造效益 同仁堂

——宗旨：养生济世、——信条：修合无人见，存心有天知、炮制虽繁，必不敢省人工；品味虽贵，必不敢减物力 惠普公司

——价值观：信任和尊重个人、追求卓越的成就和贡献、在经营活动中坚持诚实和正直、靠团队精神达到目标、鼓励灵活性和创造性 ——企业哲学：你就是公司 奥美公司

——七大宗旨：比其他同业更有效地服务于客户、逐年提升营收利润、维持同业的道德标准、维持推崇公司必须秉持兢兢业业、精益求精的精神、提供现代化的服务、使奥美成为最令人振奋的工作地方、赢取社会大众的尊敬 松下公司

——价值观：产业报国、光明正大、友善一致、奋斗向上、礼节谦让、顺应同化、感激报恩

沃尔玛

——核心价值观：以最低的价格换取最优良的产品和服务 华为公司

——核心价值观：以人为本、尊重个性、集体奋斗、视人才为公司最大财富而不迁就人才； 在独立自主基础上开放合作和创造性地发展世界领先的核心技术体系，崇尚创新精神和敬业精神；爱祖国、爱人民、爱事业和爱生活，绝不让雷锋吃亏；在顾客、员工与合作者之间结成利益共同体。海尔集团

——核心价值观：创新、以观念创新为先导、以战略创新为方向、以组织创新为保障、以技术创新为手段、以市场创新为目标。

——海尔精神：无私奉献 追求卓越：敬业报国 追求卓越；创造资源 美誉全球。联想集团

——核心价值观：成就客户，致力于客户的满意与成功；创业创新，追求速度和效率，专注于对客户和公司有影响的创新；精准求实，基于事实的决策与业务管理；诚信正直，建立信任与负责任的人际关系。国美

——价值观：敢为人先，贡献社会；重诺守信，诚信为本；以德为本，立德立人；任人唯贤，人员本土化；树立品牌，注重形象。——经营理念：薄利多销，服务当先

万科

——宗旨：建筑无限生活

对客户，意味着了解你的生活，创造一个展现自我的理想空间 对投资者，意味着了解你的期望，回报一份令人满意的理想收益 对员工，意味着了解你的追求，提供一个成就自我的理想平台

对社会，意味着了解时代需要，树立一个现代企业的理想形象

——核心价值观：创造健康丰盛的人生、客户是我们永远的伙伴、人才是万科的资本“阳光照亮的体制”持续的增长和领跑

李宁

——使命：我们以体育激发人们突破的渴望和力量！致力于专业体育用品的创造，让运动改变生活、追求更高境界的突破

青岛啤酒

——核心精神：锐意进取、奉献社会、——企业精神：超越自我、追求卓越

茅台

——核心价值观：以人为本、以质求存、恪守诚信、团结拼搏、继承创新

——企业精神：爱我茅台、为国争光 ——经营理念：酿造高品位的生活 大华

——宗旨：全心全力为人居服务、——策略：满足社会多层次需求、满足人居改善型需求

盛大

——价值观：沟通、创新、乐趣、顺驰

——核心价值观：使命般的激情；信任并尊重每一个人；永不满足的挑战精神；鼓励创新、主动变革；创造奇迹的团队精神；共同发展、分享成功。

远大

——价值观 七不一没有：“不污染环境、不剽窃技术、不蒙骗客户、不恶性竞争、不搞三角债、不偷税、不行贿，没有昧良心行为

第三篇：企业核心价值观

企业核心价值观

TCL ——价值观： 为顾客创造价值 为员工创造机会 为社会创造效益

同仁堂

——宗旨： 养生济世 ——信条：修合无人见，存心有天知

炮制虽繁，必不敢省人工；品味虽贵，必不敢减物力

惠普公司

——价值观：

信任和尊重个人

追求卓越的成就和贡献

在经营活动中坚持诚实和正直 靠团队精神达到目标 鼓励灵活性和创造性 ——企业哲学： 你就是公司

奥美公司

——七大宗旨：

比其他同业更有效地服务于客户

逐年提升营收利润 维持同业的道德标准

维持推崇公司必须秉持兢兢业业、精益求精的精神 提供现代化的服务

使奥美成为最令人振奋的工作地方

赢取社会大众的尊敬

松下公司

——价值观：产业报国、光明正大、友善一致、奋斗向上、礼节谦让、顺应同化、感激报恩

沃尔玛

——核心价值观：

以最低的价格换取最优良的产品和服务

华为公司

——核心价值观：

以人为本、尊重个性、集体奋斗、视人才为公司最大财富而不迁就人才；在独立自主基础上开放合作和创造性地发展世界领先的核心技术体系，崇尚创新精神和敬业精神；爱祖国、爱人民、爱事业和爱生活，绝不让雷锋吃亏；在顾客、员工与合作者之间结成利益共同体。

海尔集团

——核心价值观：

创新。以观念创新为先导、以战略创新为方向、以组织创新为保障、以技术创新为手段、以市场创新为目标。

——海尔精神：

无私奉献 追求卓越；敬业报国 追求卓越；创造资源 美誉全球。

联想集团

——核心价值观：

成就客户—致力于客户的满意与成功

创业创新—追求速度和效率，专注于对客户和公司有影响的创新 精准求实—基于事实的决策与业务管理 诚信正直—建立信任与负责任的人际关系

国美

——价值观： 敢为人先，贡献社会 重诺守信，诚信为本 以德为本，立德立人 任人唯贤，人员本土化 树立品牌，注重形象

——经营理念： 薄利多销，服务当先

万科

——宗旨：建筑无限生活

对客户，意味着了解你的生活，创造一个展现自我的理想空间 对投资者，意味着了解你的期望，回报一份令人满意的理想收益 对员工，意味着了解你的追求，提供一个成就自我的理想平台 对社会，意味着了解时代需要，树立一个现代企业的理想形象 ——核心价值观：创造健康丰盛的人生 客户是我们永远的伙伴 人才是万科的资本 “阳光照亮的体制” 持续的增长和领跑

李宁

——使命：

我们以体育激发人们突破的渴望和力量！

企业文化的构成可以分为三个层面：

1、精神文化层：包括企业核心价值观、企业精神、企业哲学、企业理念、企业道德等。

2、制度文化层：企业的各种规章制度以及这些规章制度所遵循的理念，包括人力资源理念、营销理念，生产理念等。

3、物质文化层：包括厂容、企业标识、厂歌、文化传播网络。企业的价值观可以有很多，当企业面对企业管理的各层面时，都可以有价值观的判别 问题，但企业的核心价值观只能有一条，关键之处要重点将核心价值观单独提炼出来，同时围绕核心价值观再进行分解，形成在核心价值观支持下的能够对职能层文化、业务层文化及亚文化形成指导的各个价值观体系。那什么是企业核心价值观？简单地说，企业核心价值观就是企业在企业哲学的统率下，为追求愿景、实现使命而提炼出来并予以践行的、指导企业上下形成共同行为模式的精神元素，是企业用以判断企业运行当中大是大非的根本原则，是指企业在经营过程中坚持不懈，努力使全体员工都必需信奉的信条。核心价值观是企业哲学的重要组成部分，它是解决企业在发展中如何处理内外矛盾的一系列准则，是企业文化生长的土壤！三大衡量标准 核心价值观作用的最集中的体现便是当企业或者企业个人在企业运营过程中面临矛盾，处于两难选择时应当如何做的时候。核心价值观来约束与激励全体员工的决策行为，尊重相关者地位或满足相关者利益。而实际上，这也就是企业文化的基础和基本要素。真正的企业核心价值观必需符合如下标准：

1、它必需是企业核心团队或者是企业家本人发自内心的肺腑之言，是企业家在企业经营过程中身体力行并坚守的理念。

2、核心价值观必需是真正影响企业运作的精神准则，是经得起时间考验的，因此它一旦确定下来就不会轻易改变

3、所谓核心，就是指最重要的关键理念。企业家的误解

企业文化的核心是第一项，即：精神文化层：包括企业核心价值观、企业精神、企业哲学、企业理念、企业道德等。

中国企业在建立核心价值观经常有一些错误的理解，喜欢大而全，所以请一些所谓的专业人士撰写出一本本理念手册，殊不知这些理念可能只是哗众取宠的漂亮文字而已，结果是误导了员工又难于形成价值观体系。伟大的企业懂得无论在什么时候都会遵守基本的商业伦理，懂得权衡长远利益与短期利益的利弊，知道为了获取更多的钱而如何放弃钱。恪守商业伦理，坚持基本的商业信条，从长远出发，甚至为此不惜成本，这才是未来中国企业核心价值观的代表。企业文化是企业哲学的外在表达，企业哲学是塑造企业文化的根本。通常，企业会在企业文化的企业理念系统部分，详细地阐述其关于企业哲学的三大命题：那就是“是什么，成为什么”“为什么存在”“如何存在”，也就是愿景、使命及核心价值观三个概念。而核心价值观是毋庸置疑的基础。要弄清企业文化的实质，必须弄清以下两个概念：其一，企业文化不是老板文化，也不是企业家文化，无论在企业发展的哪一个阶段。文化是一个群体概念，文化现象是群体现象。其二，企业文化实施最重要的支点是企业哲学以及核心价值观，只有抓住这一点紧紧不放，才能在企业文化建设中突现自身的企业特色。如果不是这样，则我们所讲的企业文化就是一种假文化！文化是一个企业的灵魂。如果企业没有一个具有凝聚力的文化，这个企业很难发展；而企业文化一旦被创造出来，其价值和意义就会超越企业，也超越员工心理，它不仅为企业所创造，它也创造着企业.

第四篇：企业核心价值观

企业核心价值观:诚信 责任 创新 奉献

诚信:诚实守信,忠诚企业,言行一致.诚信是公司发展的基础.公司认为诚信是道德标准和行为规范的统一。公司对电力客户和利益相关者讲信誉、重信义、守信用，诚信经营，依法治企。公司倡导员工言行一致，恪守承诺，热爱岗位，忠诚企业，坚决贯彻落实公司党组决策部署，严格执行规章制度，自觉遵守公司纪律。

责任：主动履责，勇于担责，尽职尽责。

责任是公司发展的根本使命，公司既承担经济责任、政治责任、社会责任、又分别对所有者、用户、员工、伙伴、环境、社会承担特定责任。公司倡导员工忠于职守，勤业敬业，坚持局部服从整体、小局服从大局，把对国家负责、对企业负责、对家庭负责作为日常行为准则，认真履行应尽的责任和义务，实现员工与企业共同发展、企业和社会共同进步。

创新：与时俱进，开拓进取，敢为人先。

创新是公司发展的动力源泉。公司坚持与时俱进，注重理论创新、体制创新和机制创新，建设创新型企业，不断开创公司发展和电网发展的新局面。公司尊重知识、尊重人才、尊重劳动、尊重创造、鼓励员工立足岗位，提高学习创新能力，努力实现更高目标，创造更大价值。

奉献：爱岗敬业，真诚服务，回报社会。

奉献精神是国家电网人崇高的思想境界和精神品质，是推动公司事业发展的强大精神动力。公司坚持发展公司、服务社会的社会责任目标，以公司的发展实现员工成长、客户满意、政府放心，促进经济发展、社会和谐。公司倡导员工勤奋工作，甘于奉献，自觉维护公司利益和形象，热心社会公益，遵守社会公德，引领社会良好风尚。

第五篇：企业核心价值观

企业核心价值观：严格、高效、正义、和谐

严格 就是科学严谨、从严治企。旨在以严肃的态度、严密的组织、严格的制度、严明的纪律，培育求真务实的国电作风。

高效 就是高效能、高效率、高效益。旨在提高管理水平、工作效率和经济效益，实现国有资产保值增值。

正义 就是公平公道、正直正气。旨在企业和员工诚实守信、公道处事、公平待人，确保公正合理，恪守道德规范。

和谐 就是融洽适中、和合协调。旨在全面履行企业社会责任，致力于人与人、人与企业、人与社会、人与自然和谐相处。企业精神：永无止境、创造一流

永无止境 就是争创一流、追求卓越，永不满足、永不停步，不断攀登事业的高峰。创造一流 就是努力造就一流的队伍，实现一流的管理，创造一流的业绩，树立一流的形象，建设一流的综合性电力集团。企业愿景：家园•舞台•梦

家园 国电是员工追求幸福的生活乐园，也是员工追求价值归属的精神家园。集团公司以人为本，致力于建设员工、企业和社会和谐共进的美好生活。员工以国电为家，以主人翁姿态爱家建家，为家园增光添彩。

舞台 国电是科学发展、创造一流的创业平台，也是员工发挥个人才能、实现人生价值的事业舞台。企业关注员工个人需求，建立员工成长机制。员工以国电发展为己任，在本职岗位上敬业奉献，立志成才。

梦 把建设一流综合性电力集团作为国电和全体员工的共同梦想。广大员工开拓创新，团结奋斗，共建家园，造福社会，在推进企业又好又快发展的过程中，提升和实现人生价值。职业道德观：诚信尽责、忠诚敬业

诚信尽责 就是诚实守信，一诺千金；敢于担当，恪尽职守。

忠诚敬业 就是要对党的事业忠心耿耿，廉洁从业；对集团公司的发展尽心尽力，奋发有为，成为本职岗位的行家里手。

指导方针：解放思想、改革创新、科学发展、构建和谐

解放思想 就是转变不符合科学发展观、制约企业健康发展的固有观念。改革创新 就是站在新的起点上不断超越自我，始终保持奋发有为、创新开拓的精神状态。

科学发展 就是围绕集团公司中心工作，实现集团公司全面协调可持续发展。构建和谐 就是集团公司在发展中要兼顾社会、股东、企业、员工的利益，营造良好的内外部环境，促进企业和谐与进步。中心任务：转型企业、挖掘潜力、提高质量、创造一流

转型企业 就是以新能源发展推进企业转型，优化产业结构，走科技含量高、产业结构优、环境污染少、经济效益好的发展之路。

挖掘潜力 就是不断降低生产、经营和管理成本，全面提升企业的精益化生产、精细化管理和集约化经营水平。

提高质量 就是建立健全企业运营的全面质量管理体系和全面风险防控体系，着力提升内涵式发展质量，增强可持续发展能力。

创造一流 就是坚持争先创优、追求卓越，努力造就一流的队伍，实现一流的管理，创造一流的业绩，树立一流的形象，建设一流的综合性电力集团。

战略目标：以大力发展新能源引领转型、建设一流综合性电力集团 以大力发展新能源引领转型 就是以新能源发展为己任，以“五个着力”推进企业转型，确保集团公司清洁发展、节约发展和可持续发展。建设一流综合性电力集团 就是不断培育和增强集团公司核心竞争力，建设国内领先、世界知名的综合性电力集团。安全理念：安全第一、生命至上

安全第一 就是贯彻落实“安全第一，预防为主”的方针，把安全作为做好一切工作的基础，确保人身安全，确保生产稳定，确保经济运行。生命至上 就是要尊重生命、珍惜生命，以安全生产保障员工的身体健康和家庭幸福，让员工感受到生命的意义和工作的快乐。

人才理念：人人能成才、个个有舞台

人人能成才 就是充分尊重员工的主体地位，相信每位员工通过自己的努力，都能成为集团公司的可用之才。

个个有舞台 就是集团公司为每位员工提供了施展才华的发展空间，每位员工只要通过不懈努力，做到尽职尽责，就会拥有展示自己的人生舞台。

责任理念：职责对等、奖惩并重

职责对等 就是职责一致，压力到位，责任、职位二者不能偏颇。奖惩并重 就是按照规章制度办事，制度面前人人平等，奖优罚劣，赏罚分明。

廉洁理念：廉洁从业、干净做事

廉洁从业 就是依法经营，遵章守纪，秉公履职，清正廉洁。干净做事 就是严于律己，公道正派，清白做人，勤勉实干。