浅谈煤炭企业管理创新

第一篇：浅谈煤炭企业管理创新

浅谈煤炭企业管理创新

摘要:管理是企业永恒的主题。煤炭企业的管理只有不断创新, 才能在竞争中处于主动, 立于不败之地。本文从管理理念、决策管理、战略管理、组织管理、人力资源管理、管理方式、管理制度、核心竞争力等九个方面进行了论述, 合理配置生产力要素, 实现最佳有效的管理, 实现企业价值的最大化。

主题词:煤炭企业管理创新

管理是企业永恒的主题。纵观当代企业, 只有不断创新,才能在竞争中处于主动, 立于不败之地。许多企业之所以失败, 就是因为他们做不到这一点。创新是企业的生命。也有人将创新比喻成带有氧气的新鲜血液。一个企业搞得好不好, 一条重要标准, 就是看它的管理水平是不是提高了。在一定意义上讲, 管理出效率, 管理出效益, 管理出安全, 管理出科学。建立现代企业制度, 转换企业经营机制, 包括企业管理的科学化、现代化。积极推进煤炭企业管理的创新, 是挖掘企业内部潜力, 增强企业市场竞争力的重要途径, 也是深化煤炭企业改革的必然要求。

就目前国有煤炭企业在管理中普遍存在的突出问题, 煤炭管理最重要的是创新。因为煤矿无论如何改革, 都离不开理念的创新。也就是说按照我国先进社会生产发展的要求和煤矿现代化的要求, 就要进行有效调整。合理配置生产力要素,实现最佳有效的管理。

国有煤炭企业的管理只有创新, 才有出路, 也才能适应新形势下的发展需求。那么煤炭企业管理如何创新, 我以为应从以下几个方面入手。1 管理理念的创新

管理观念是企业从事经营管理活动的指导思想, 体现为企业的思维方式, 是企业进行管理创新的灵魂, 企业要想在复杂多变的市场竞争中生存和发展, 就必须首先在管理观念上不断创新, 而要更新观念, 管理者必须打破现有的心智模式和束缚, 有针对性地进行系统思维、逆向思维、开放式和发散式的训练, 并通过综合现有的知识、管理技术等, 改进和突破原有的管理理论和方法。一是把完全追求效益转变为社会责任的理念, 企业由追求利润最大化转向企业价值最大化。煤矿是以生产煤炭为主的企业, 但是煤矿不能单纯以追求产量来衡量一个领导人的成绩, 也不能以上交多少利润或税金来考察一个领导人的能力, 应该综合考核其在任的情况。以安全、利润、环保、职工收入、社会效益以及为当地建设的贡献等等, 都是考核的指标。因为煤炭企业不是脱离社会的企业, 它与社会有着密切的联系, 特别是与地方建设是分不开的, 所以煤炭企业管理者的命运与企业的兴衰成败紧密地联系在一起。二是要改变企业片面追求利润最大化, 煤炭企业的发展要实现对社会负责, 对环境负责和对用户负责的多元化理念的创新。从全球知名企业发展的道路来看, 经营管理多元化已成大趋势。特别是在评选优秀企业时, 指标项目又多又细, 其中企业管理创新的能力,对社会的发展、对环境建设的责任, 以及对产品质量和售后服务质量等项指标, 在整个考核指标不占据了相当重要的份额。所以在经营管理上我们就要进一步地拓宽思路, 超前发展。三是把无情竞争转变为合作发展理念的创新。这是为适应全球经济一体化发展的客观要求。在当今世界经济格局中, 原来你死我活的竞争

对手都转变成了企业与企业之间的合作关系。这种既合作又相互统一的现象, 不是个别企业的战术或战略,而是全球知识经济时代竞争理念创新的表现。近年来企业间的竞争日超白热化, 特别是以降低煤价为主的竞争真正是你死我活的惨烈竞争。有的煤矿不顾开采的科学性而私挖乱采,更有甚者进行掠夺性开采, 不仅造成资源浪费, 还给环境带来了毁灭性的灾难。有的煤矿为了降低煤价甚至牺牲矿工的生命安全来达到目的。这种局面非常不利于我国企业的健康发展, 更不利于企业与国外企业或跨国公司的竞争。因此, 建立合作关系对于国内企业的发展和创新是十分重要的。管理决策的创新

管理决策的正确与否关系到煤炭企业兴衰成败的头等大事, 也是关系的广大职工生存的大事。过去煤炭企业的决策理念多是靠经验, 靠感觉决策的。面对今天市场经济错综复杂的局面, 煤矿就必须要充分运用现代化的信息手段, 了解和掌握各方面的信息, 尤其是要掌握技术创新方面和现代化煤矿管理创新方面的信息, 以应对千变万化的现代化煤矿的信息系统。因此说, 要建立健全全面的、准确的、及时的信息系统是煤矿决策最主要的创新。

要树立“信息至上”的观念。人类社会已经进入了信息时代, 全球信息网络化等高新技术正改变着人们的生产方式、生活方式和思维方式。信息管理已渗透到企业的方方面面。在激烈的市场竞争中, 企业要不停地与外界环境交流信息, 如: 科技发展信息、市场行情信息、竞争对手信息和科学管理信息等;在企业内部还有一个人、财、物、产、供、销等各个管理环节的信息。这些企业的内外信息的收集、加工、存储、传输和使用是企业管理创新的前提。企业必须首先树立“信息至上”的理念, 以开放的头脑及时地把握各种不断变化的企业内外信息,才能有针对性地进行企业管理创新。

信息化是企业管理创新的基础, 企业必须切实加强信息化建设。由于信息化能提高其应变能力, 可以进一步融合企业的各种资源, 使各项资源能综合、合理、集约、高效地使用, 大大提高生产经营效率、决策效率。随着企业获得和分析处理信息能力的不断提高, 企业可以跟踪世界上科学技术及其应用的最新成果以及信息的更广泛的共享, 与外部尤其是与技术、消费者更直接和密切的联系等将大大提高企业的创新能力。因此, 企业必须切实加强信息化建设。3 战备管理的创新

从宏观上来讲, 正确的战略管理能够使企业体现出先进生产力的发展方向, 能够使企业保持长久的竞争力。从微观上讲, 战略管理的创新能够准确地把握企业的未来发展, 使企业保持强劲的竞争力。从战略管理的创新角度上看, 我们只重视生产管理和安全管理, 而不重视战略开发和营销管理、技术创新管理。这种管理显然不适应市场经济的需求。在当今市场经济条下下, 煤矿的科学技术创新和企业管理创新是企业的灵魂, 也是企业发展壮大的必由之路。所以科学技术创新和企业管理创新是煤矿的整个体系中非常重要的环节。因此, 我们在经营战略上要改变过去那种偏重生产管理而不顾战略发展的管理理念。组织管理的创新

精干高效的组织结构是贯彻实施发展战略的组织保证。过去很多企业都是大而全的管理组织结构, 什么科室也有, 人员众多, 人浮于事, 办事拖拉, 效率低下。

为了适应先进生产力发展要求, 首先, 要剥离企业不应承担的各种社会职能和政府职能, 使企业轻装上阵。其次, 按照专业化社会协作的发展方向, 分离服务部门等非生产主体, 使企业精干起来。再次, 强化生产过程中的精细管理、产品服务、形象宣传等前瞻性的管理理念, 使企业组织结构具有高度适应市场变化的能力。最后,是减少中间管理层次, 使管理组织结构由原来的宝塔型的结构转变成平纺型结构, 从而大大降低了成本。

4.1 煤炭企业内部管理体制创新。

迎接信息化挑战, 内部模拟市场化管理。要把外部市场压力转化为内部压力, 原煤生产线、经营管理线、非煤产业线、后勤福利线之间以及线内各部门、班组之间不再是上、下级或者管理与被管理的关系, 而应变成市场关系, 逐步完善内部产品价格体系, 做到市场无处不在, 价格无处不存, 将企业内部变成一个个交易主体, 把员工变成自主管理的主体。只有这样才能适应市场变化, 企业才能立于不败之地。

推行内部市场化管理, 就是根据市场经济运行规则, 充分利用价值规律、经济杠杆和竞争机制的作用, 模拟市场交易方式来组织企业内部的各项生产经营活动, 通过内部市场机制在全矿线与线之间、线与各基层单位之间、各基层单位之间、基层单位与区队之间、区队与班组之间形成规范的有偿往来的利益制约关系, 变单纯的行政隶属关系为行政隶关系和经济关系的有机结合, 从而充分挖掘企业潜力, 增强企业活力,在提高企业市场运作效率的同时, 全面提升企业经济效益。

4.2 煤炭企业管理模式的创新。

钱德勒在《企业规模经济与范围经济》中指出, 工业资本主义最核心的原动力是组织能力, 即将企业内外各种资源集合成为一个有机系统, 以创造价值的能力。因此, 一个企业拥有多种资源、多种能力固然重要, 但只有使这些资源和能力得到很好的整合, 即只有对企业各种资源和能力进行良好的集成, 才能形成整体优势, 转变为强大的市场竞争力。

企业集成可以分为三个即具有一定层次关系、相互依存又具有发展递进关系的模式: 技术集成、管理集成和集成管理。技术集成是基础, 也是有效实施管理集成和集成管理流程组织新模式, 即可以将其看成管理的实施条件;而集成管理则是在技术集成与管理集成的基础上形成的企业职能管理和组织运营新模式。

煤炭企业以生产矿为中心, 立足于高度分散化的管理点建立起来的组织管理模式所缺少的, 恰恰就是必要的集成, 是对管理点和企业资源与能力必要的整合。煤炭企业实行的是事业部制与直线职能制相结合的组织模式, 每一个生产矿井在机构及职位设置上基本上是相同的。有多少生产矿, 就有多少套组织机构和管理人员。而各矿的组织机构和管理者队伍则十分庞大。这种分散化、低集成的管理模式是导致煤炭企业劳动生产率低, 并难以大幅度提高的根本原因。

企业内部的集成, 是按照一定的目标和规则, 借助于一定的技术手段, 对企业自身管理资源、能力、对象等通过整合、重组、优化等等, 以促进企业组织体系、生产过程等系统功能的提高。人力资源管理创新

现在是知识经济时代, 知识是最重要的资源, 而知识的背后是人才, 人才大于一切, 人才高于一切。所以企业如何吸收人才, 留住人才, 用好人才, 如何充分发挥他们的潜能和积极性, 这是人才管理非常重要的工作。要树立“能本管

理”理念。信息时代的到来, 迫使企业具备“以快应快”的能力, 以最快速的反应外部环境的变化。在这种情况下, 集中体现员工的创造性和主动精神的智力资本成为企业竞争力的核心资源。

企业管理创新, 要坚持“以人为本”的原则, 充分激发人的内在潜力。“以人为本”是企业管理发展到现代化的必然要求, 也是管理“三要素”的内在规律。管理的对象, 一个是人,一个是物, 而人是生产力要素中最活跃的因素。在企业管理中, 应该说最难的是对人的管理。对人的管理, 不仅体现在做好人的思想工作, 理顺人的情绪, 提高人的觉悟上, 而且还要体现在通过企业内部的劳动、工资和人事“三项制度”改革,逐步建立起家对人的一种激励和制约机制。这种机制的形成,可以最大限度地激发和调动人员们主观能动性, 开发人的潜能价值, 从而产生精神变物质的神奇效果。管理方式创新

注重柔性与和谐管理。柔性管理是在研究人们心理和行为规律的基础上采用非强制方式, 在人们心目中产生一种潜在的说服力, 从而把组织意志变成人们自觉的行动。自我改善的柔性管理以严格管理规范为基础, 以高素质的员工素质为条件, 以员工自我管理为主体, 通过一种顺势而人性化的管理来强化管理的应变能力。它是以理性的管理思维, 超越了传统的硬性规范管理模式, 把刚性管理制度的强制实施发展成为员工自觉的行为要求和弹性的约束准则;把被动的事后惩罚转变为事前预防性的相互监督;把围绕生产的管理结构调整为以市场为中心的灵活应变的弹性管理机构;把员工在企业中的自我价值实现与企业的发展目标相融合。

和谐管理指使组织系统达到内外协调、调和、融洽、和谐的管理。和谐理论是建立在系统理论与系统分析的框架之上的。企业组织是一个系统, 它与外界各系统及其本身内部的各种要素都是密切联系的, 和谐管理的基本思想就是如何在各个子系统中形成一种和谐状态, 从而达到企业组织整体和谐的目的, 以实现效率最大化。

要实现企业内部的和谐, 首先, 领导者应有很强的事业心和敬业精神, 带头为实现企业目标而奋斗, 并处处关心体谅员工, 善于联系员工, 为企业与员工、员工与员工之间的沟通创造条件。其次, 领导得应有谦逊诚信的品德和民主平等的作用, 尊重员工的人格, 虚心听取各种意见。其三, 领导者应善于在物质和精神上体恤员工。日本的企业界十分强调和谐管理,日本劳工运输评论家森田实对松下公司的这一制度的特点评论说: 日本的企业就像父亲, 劳工组织就像母亲。公司的中层干部就象亲兄弟, 而企业的劳动者便是子女。日本企业所培养 的是亲情味的大家式的和谐。

要实现企业内部环境与外部环境之间的和谐, 首先, 提高产品质量是调试企业与客户、市场和消费者之间关系和谐的重要方面。但在和谐管理中还必须处理好“和”与“争”的关系。市场经济是竞争的经济, 没有竞争力的企业必然要被淘汰,“ 和”与“ 争”是事物相辅相成的两个方面, 必须正确对待, 不可偏废。管理制度创新

管理制度是企业制度亦即企业财产制度决定的一整套管理行为规范, 包括企业领导制度、经济责任制及内部管理制度。在信息社会中, 市场信息复杂多变,人类知识日益膨胀。企业要根据管理的基本原则, 结合企业自身特点, 对企业原有的一些内部制度进行创新, 以适应企业在信息多变的环境中生存发展的需求。8 企业核心竞争力创新

核心竞争力是一组知识和技能的集合, 是企业在长期的生产经营过程中积累起来的参与市场竞争的能力。企业管理创新是以信息和技术为基础而构成的企业内外的成长协调系统, 其目标应该紧紧围绕企业核心竞争力的提高而进行。培育和提高企业的核心竞争力是一个不断积累、不断学习的过程,是一项复杂的系统工程, 其途径主要有以下三种:

8.1 企业自己培养的核心竞争力

企业通过发现、挖掘、整合自身的知识和技能, 并将其培养成企业的核心竞争力。主要有演化法和孵化法。

(1)演化法。指经营者选定一个目标, 由全体员工在原有工作岗位上一起努力, 设法在合理的期限内建立特定的核心能力。这涉及多种组织活动的事实和调整。

(2)孵化法。指企业专门抽调人员, 组成独立于其他部门的内部小组, 负责在2~3 年内建立核心能力。这种方法的优势在于营造一种培育的环境, 在这种环境下让核心能力成长起来。

8.2 通过知识联盟获得核心能力

知识联盟是企业间战略联盟的一种形式, 它以学习的创造知识作为联盟的中心目标。一个组织只有具有比竞争对手学习得更快更好的能力, 才能保持竞争优势和立于不败之地。知识联盟有助于一个公司学习另一个公司的专业能力, 有助于两个公司的专业能力优势互补, 进而创造一个新的交叉知识。知识联盟可以帮助公司扩展和改善其基本能力, 有助于从战略上更新核心竞争力或创建新的核心竞争力。

8.3 通过企业兼并获得企业的核心竞争力

企业兼并是企业扩大规模、快速加入其他竞争领域的一种有效途径。从理论上说, 竞争力是不能移植的。但是通过兼并收购, 企业把外界有关键技术的企业并入企业内部, 经过资产重组和企业结构调整, 可以将被兼并企业的技术专长整合成企业自身的专长和核心能力。企业形象宣传管理创新

煤矿是一个劳动密集型企业, 相对于过去煤矿是不重视宣传的, 以往煤矿只知道出煤和强调安全, 逢年过节创高产,节假日也不休息, 只知出煤, 根本不重视企业形象的宣传。过去煤矿给人的印象就是黑, 甚至有人见到一个肤色长得比较黑的人就会认为他一定是煤矿职工。缺乏宣传, 企业形象不好。

形象宣传管理创新是信息时代具有创新意识的管理主体运用现代信息传播手段, 在无限的空间和区域内, 以最快的速度整合并传递自身的理念、标识品牌、风气、制度、服务、环境等要素, 在诚信方面实现与顾客或大众之间最大限度的“零距离”沟通, 塑造并实现管理主体最佳形象的过程。塑造理想的企业形象, 应从以下两方面入手。

(1)有形形象的塑造。有形形象的塑造主要是指企业形象中视觉识别系统的设计, 包括电视、报纸、杂志上的广告设计, 包括路灯、装潢情调等方面广告设计。包括环境的点缀、建筑物造型、色彩运用、装潢情调等方面的设计。这些可视要素让公众一看便知企业的形象要么高雅无华, 要么富丽堂皇, 要么洁净

舒适, 要么管理平庸等。

(2)无形形象塑造。无形形象的塑造主要从非视觉方面,即从感觉、行为、意识、观念等角度来塑造企业独特的价值观念、文化氛围等因素融入企业行为、员工行为和管理者行为这中。无形形象塑造实际上就是感觉形象的塑造。当前企业形象塑造主要是诚信形象、道德形象、管理者和员工形象的塑造。

综上所述, 管理、决策、战略、组织、人才、制度、形象等理念的创新是一个相互依存、互为补助、相互联系的有机结合体, 缺少哪个方面都会给工作带来不便, 或者说带来看不到的损失, 只有把这几个方面发挥得淋漓尽致, 登峰造极才有可能使我们煤炭企业在市场竞争的大潮中立于不败之地, 实现企业价值最大化。

参考文献

[1]田利媛.新经济时代的企业管理创新[J]、经营与管理2001.[2]孙勇.“新经济”条件下的企业管理创新[J] 东北财经大学学

报2002.[3]李荣华.信息化时代的企业管理创新[J] 广东科技2003.[4] 滕佳东.企业信息化建设与企业管理创新[J] 商业研究

2004.[5]盛荣.企业管理制度的规范性与创新性[J] 《煤炭技术》

2004.[6]汪新华.规范性与创新性的企业管理制度[J]《当代经济》

2005.[7]刘得英.煤矿综合自动化技术在神东矿区的应用[J] 煤炭科

学技术

[8]王安.拓宽思路、锐意创新, 进一步提高矿区管理水平[J] 神

东科技2003.[9]海峰、李必强、向左春.管理集成论[J] 中国软科学1999.[10]李宝山、刘志伟.集成管理--21 世纪的企业制造之道[J] 企

业活力1997.

第二篇：浅谈现代煤炭企业管理 定稿

浅谈现代煤炭企业管理

内蒙古太西煤集团销售公司

姓名：李亚坤

内容提要：煤炭企业与其他企业相比具有相同点又具有特殊性，如何搞好煤炭企业管理，这就要正确处理安全与生产、安全与效益的关系，进一步提高认识，全面加强安全管理、成本管理，推行人本管理，建立健全薪酬奖励机制，提升煤炭企业员工的归属感和中高层的管理水平。本文就以上观点进行了粗浅论述。

关键词：煤炭企业 管理 安全 薪酬 人资 归属感

目前，煤炭企业通过资源整合、兼并联合，企业规模不断扩大，煤炭企业得到了较快发展。企业做大了，安全管理的难度也随之增大了。如何落实好员工的安全工作，实现真正意义上的做大、做强、做优，使企业的发展战略成为现实，对安全生产工作提出了新的更高的要求。

1、安全管理

1.1、煤炭企业搞好安全的重要性

安全生产关系员工的生命和财产安全，关系企业改革发展稳定大局。煤矿安全是一切工作的基础和前提，如果安全保证不了，就不能确保正常的生产经营。作为煤炭企业，要从讲政治的高度，坚定不移地贯彻落实“安全第一、预防为主、综合治理”的方针，实事求是，立足当前，着眼长远，尊重生产和安全的客观规律，避免形式主义，扎扎实实把安全工作落到实处，推进安全工作健康有序地发展，为企业进一步做大做强创造良好的条件。

1.2、安全工作放在首位

“安全责任大于天”这并不是一句口号。作为企业的各级领导干部，在企业改革发展的过程中，要树立正确的政绩观和发展观，要把安全工作作为一项重要内容列入企业发展规划，在日常生产经营管理中，更要把安全工作始终放在最突出的位置来抓。要明确各级安全生产责任的主体。要按照科学发展观的要求，坚持以人为本，在设计上、措施上、操作工艺上都应该把人的安全与健康放在首要的位置去考虑，真正做到尊重人、关心人、爱护人，最大限度地体现人的主体地位和价值，一切工作要以人的安全为前提，真正把“安全第一”的方针落到实处。

1.3、加强管理，提高安全工作水平

1.3.1搞好质量标准化工作，夯实企业安全基础。

质量标准化包含工程质量、工作质量、规范操作及文明生产等内容，它不仅是煤炭企业的基础工程，还是效益工程、形象工程。抓好质量标准化工作对煤炭企业改变事故多发、管理粗放、工作标准低下、矿区环境脏乱差的状况有着极其重要的作用。如果工作质量、工程质量搞不好，安全生产就没保证；反之，大家都上标准岗、干标准活，事故就会杜绝或大大减少。新形势下，把安全质量标准化工作摆上重要位置，既是加强安全生产的一项重要举措，也标志着对安全生产规律的认识和实施上，进入了一个新层次。

1.3.2严格落实安全生产责任制。

矿山开采作业环境特殊，地质条件复杂多变，决定了安全工作的空难性和艰巨性。因此，安全管理必须坚持以刚性制度管理为主。制度是规范人的行为，是维护安全生产的重要保证，严格落实安全生产责任制是解决安全管理存在问题的重要手段。要严格执行安全责任制，凡发生的各类事故，都要按照“四不放过”的原则，公开追查、分析、处理。责任追究要对号入座，一视同仁，确保责任追究制落到实处。

1.4、通过培训提高员工的安全技术与素质

随着科技的进步，煤炭企业的机械化程度和技术水平不断提高，而职工素质偏低，不能适应高强度的机械化生产，是目前制约着安全生产的一个重要原因。因此，加强安全技术培训，提高干部职工的安全素质，是企业面临的一项重要任务。要严格用工制度，建立健全考核、培训、持证上岗制度。定期对上岗职工进行强化性的安全技术岗位培训，同时，理论培训应与实用技术有机结合，加强岗位技术练兵，定期组织职工进行技术比武，以调动职工学技术、学业务的积极性，促使他们在岗位上按标准规定进行作业。

1.5、安全文化打造出安全管理的新平台

建设安全文化，首先要解决对安全生产的认识问题，也就是能否从思想上真正地把安全工作放在其他一切工作的首位问题。建设安全文化，必须结合企业实际，开展内容丰富的安全宣传教育活动，培育与时俱进的安全理念，强化各级人员的安全意识和素质，提高广大职工对自身安全的自觉性、主动性，大力营造“以人为本，遵章守纪，关注安全，关爱生命”的氛围。在生产过程中，当安全与生产、安全与效益发生矛盾时，必须首先想到安全，在确保安全的前提下组织生产，服从“安全第一”的原则。煤炭企业建设安全文化，对增强企业凝聚力和核心竞争力具有重要意义。

2、人资管理

一个企业要发展，必须具备人、财、物三方面的条件，人尽其才，物尽其用，货畅其流，三者充分发挥作用，才能使企业发展起来，而在三者中“人”是最重要的，因为它是生产中最活跃的因素，财与物都是靠人去运转的，所以企业管理也是围绕着“人”在进行的。如何让员工尽心尽力的为企业付出，许多人提出要建立员工对企业的归属感，那么什么是归属

感？员工和企业之间并非只是一纸契约的关系，还存在一种心理契约，这个契约就是所谓的“归属感”，它是联系企业与员工之间的心里纽带，它影响员工对企业的满意度，和对企业情感投入度，进而影响到企业的发展和管理。归属感的形成是一个非常复杂的过程，可一旦形成后将会使员工产生内心自我约束和强烈的责任感，调动员工自身的内部驱动力，从而形成自我激励，最终达到企业管理的最高境界，如何建立员工的归属感？它包括以下几点：

2.1、良好的企业文化

1企业文化具有凝聚力的作用：企业文化可以把员工紧紧地团结在一起，形成强大的向心力，使员工万众一心、步调一致，为实现目标而努力奋斗。事实上，企业员工凝聚力的基础是企业的明确的目标。企业文化的凝聚力来自于企业根本目标的正确选择。如果企业的目标既符合企业的利益，又符合绝大多数员工个人的利益，那么说明这个企业凝聚力产生的利益基础就具备了。否则，无论采取哪种策略，企业凝聚力的形成都只能是一种幻想。

良好的企业文化具有引力作用：优秀的企业文化，不仅仅对员工具有强大的引力，对于合作伙伴如客户、供应商、消费者以及社会大众都有很大引力;优秀的企业文化对稳定人才和吸引人才方面起着很大的作用。同样的道理合作伙伴也是如此，如果同样条件，没有人不愿意去一个更好的企业去工作;也没有哪一个客户不愿意和更好的企业合作。这就是企业文化的引力作用。

企业文化具有导向作用：企业文化就像一个无形的指挥棒，让员工自觉的按照企业要求去做事，这就是企业文化的导向作用。企业核心价值观与企业精神，发挥着无形的导向功能，能够为企业和员工提供方向和方法，让员工自发的去遵从，从而把企业与个人的意愿和远景统一起来，促使企业发展壮大。

企业文化具有激励作用：优秀的企业文化无形中是对员工起着激励和鼓舞的作用，良好的工作氛围，自然就会让员工享受工作的愉悦，如果在一个相互勾心斗角的企业里工作，员工自然就享受不到和谐和快乐，反而会产生消极的心理。企业文化所形成的文化氛围和价值导向是一种精神激励，能够调动与激发职工的积极性、主动性和创造性，把人们的潜在智慧诱发出来，使员工的能力得到全面发展，增强企业的整体执行力。

企业文化具有约束作用：企业文化本身就具有规范作用，企业文化规范包括道德规范、行为规范。当企业文化上升一定高度的时候这种规范就形成无形的约束力。它让员工明白自己行为中哪些不该做、不能做，正是企业文化所发挥的“软”约束作用的结果。通过这些软约束从而提高员工的自觉性、积极性、主动性和自我约束，使员工明确工作意义和工作方法，从而提高员工的责任感和使命感。

企业文化具有竞争力作用：一个好的企业文化，可以带动企业的健康发展，员工的积极性能调动，工作起来更有热情，同时提高了生产效率，对企业的效益的提高，注入了新的力量.2.2科学合理的奖励机制

2.2.1企业管理中的激励机制至关重要

科学的薪酬体系在激励机制中起着不可替代的作用。只有员工充分认识到自己为企业所做的贡献大小，认识到自身价值的高低并树立一个正确的努力目标，才能为个人、企业的长远发展做出贡献，最终实现企业价值的最大化。

2.2.2建立健全绩效考核制度和激励淘汰机制

建立健全绩效考核制度和激励淘汰机制可以通过“绩效一考核～激励淘汰一绩效”这一流程来对绩效考核和激励淘汰之间的关系进行描述，因此能够发现，由于绩效而考核，由于考核而激励淘汰，由于激励淘汰而有绩效，绩效考核和激励淘汰之间存在着非常密切的联系。只有建立健全绩效考核制度和激励淘汰机制，实现科学的考核，才能够为员工的奖惩提供重要的参考。企业应该重视科学标准的评价机制的利用，对员工及时进行准确、公平的考核，从而对员工实现科学有效的激励。绩效考核制度必须具备科学性，有效结合定性考核与定量考核，实现考核的制度化和规范化。对于所有员工的贡献和过失必须准确的不带个人感情色彩的进行判断，准确评定所有员工所做出的贡献的绝对量和相对量，对于奖励谁和惩罚谁要做出公正的决定。公正和公平的奖惩．应该建立在公正和公平的考核基础上。以“绩效”为主线的员工考核是建立健全激励机制的核心内容。科学有效的绩效考核制度和激励淘汰机制，一方面可以使员工比业绩、论贡献的积极性得到激发，另一方面，也可以为发现人才、培养人才、使用人才找到可靠的依据，从而使得员工队伍整体素质的提升得到有效的促进。

2.3将文化精神激励与物质激励相结合企业必须在完善物质激励的同时，建立起精神激励机制，在较高层次上调动员工的工作积极性，这样能够取得较好的激励效果，维持更长的激励时间。在满足了员工的物质生活条件、生活环境和福利待遇等基本需要之后，他们肯定会追求更为高层次的需求。如果只采取物质激励的形式，那么．就不利于员工工作积极性的继续发挥。企业一方面要提供给员工一份和他们的贡献相对应的报酬，使他们能够分享到自己所创造的财富，另一方面，也应该通过满足他们的精神需求来激励员工。

2.3、能够给员工一个好的发展平台

一个优秀的企业一定要有一支优秀的员工队伍，在借助企业的平台展示自己的才能，企业为每一个员工提供了生活生存保障，文化的滋养，公平的竞争环境和成功的环境，一个人，人生价值的实现就必须有一个很好的企业带动，一个好的企业文化可以熏陶出一批优秀的员工，如果一批素质好的员工没有企业的带动，那只会埋没人才，也就是说：员工素质再好，没有企业的带动，人生价值也无法实现。

不以企业创造的机会为主导，如何能在两手空空的情况下大谈个人成长呢？我们说客观条件决定人的主观意识，一个人的成功要凭借的不仅仅是自己的主观努力，三国时期的周瑜就曾慨叹过：万事具备，只欠东风。古人如此，今人依然。我们的主观努力就是要充分发挥外界条件的最大优势。员工之所以能够成长正是由于企业的存在，而自身的努力也不过是加快成功的动力而已。任何人的奋斗都无法超越客观环境，无法阻碍历史潮流的前进，因此机遇是关键。

沃尔玛是全球500强企业，被公认为是最具企业文化特色的公司之一。《财富》杂志这样评价道：“沃尔玛通过在培训方面花大钱和提升内部员工的策略，赢得了雇员的热情和忠诚。在管理层中，有60%的人员是从‘小时工’做起、一步一个脚印上来的。”虽然不少员工都没有大学学历，但公司鼓励他们积极进取，并且多方面提供接受培训和提升的机会。经过半年的培训后，那些佼佼者便会脱颖而出。他们将得到一试身手的用武之地，统计数据表明，沃尔玛公司的经理人员都是从公司内部的员工中提拔起来的。他们的成才，得益于公司卓有成效的管理培训。同时，企业每年都会拿出大量的资金用于员工的专业技术学习，使每一位员工在原来专业技术的基础上得到进一步的提高，难道这不是企业发展带动员工发展的表现吗？

2.4、在精神方面感化员工

同时，企业还应努力在精神方面感化员工，使他们感受到企业的关怀、信任、尊重，以及企业努力为他们营造的公平、融洽的工作环境；要让员工看到一个积极向上的工作环境，让管理层与员工多交流，多沟通，融合成一个共同追求、共同发展的团队，从而使员工感受到工作单位就如同一个大家庭一样，充溢着家庭式的温暖感和归属感。员工总是渴望了解公司的营运状况，管理者可以告诉员工公司利益来源，提供许多沟通渠道让员工得到资讯，并鼓励员工提问及分享资讯；让员工参与对他们有利害关系事情的决策，这种做法表示对他们的尊重及处理事情的务实态度，员工往往最了解问题的状况、如何改进的方式，以及顾客心中的想法，当员工有参与感时，对工作的责任感便会增加，也较能轻易接受新的方式及改变；最后企业应尽可能地使员工了解本企业的发展规划和目标，让员工明确自己的职责，使员工

认识到自己能在多大程度上影响企业的成功，这样会使员工感觉受到尊重和信任，有利于职工增强归属意识，积极地履行自己的职责。员工对企业有了归属感，就会产生高度的信任，把企业的事业当成自己的终身事业，并表现出较强的奉献精神，这种信任和奉献不仅有利于提高企业的绩效，更会让所有阻碍企业发展的困难黯然失色。

总体来说因为员工对企业存在着“归属感”员工心向着企业，能够为企业的发展做出积极地贡献。企业因为有着这样的员工作为源动力从而能够高效的发展。所以企业与个人都能够得以发展与提升。

结束语

煤炭企业搞好安全管理，必须认清企业安全生产面临的新形势、新任务，牢固树立以人为本的思想，以提高职工安全意识和素质为切入点，加大投入，打牢基础，实施精细化管理，只有这样，才能实现安全生产的健康、稳定发展。在当今时代，企业管理中的激励机制是否有效直接关系到企业能否长远发展。企业员工充分发挥工作的积极性的动力来源就是企业管理中的激励机制。采取最好的方式实现员工的激励，对于企业的管理是至关重要的。企业一定要对员工的激励引起足够的重视，结合企业自身特点，对各种激励机制进行综合运用，保证企业的激励机制与企业自身特色相符合、与时代特点相适应、与员工需求相一致，企业管理中的激励机制值得相关人士进行进一步的研究，从而促进企业的长久生存和发展。

参考文献

[1]维基百科

[2]杨冬华.试论煤矿企业成本控制与职工收入的关系[J].煤矿开采，2008，(9).

第三篇：我国煤炭企业管理创新呈现十大趋势

171380150.doc

我国煤炭企业管理创新呈现十大趋势

管理是企业永恒的主题。在当下国际金融危机的冲击下，深入剖析了解我国煤炭企业管理创新的新趋势和新特点有着十分重大的现实意义。2001年以来，我国煤炭企业呈现出前所未有的快速发展局面，企业管理创新也随之进入了快速发展期。概括起来，我国煤炭企业管理创新呈现十大趋势。

一、大集团重组整合快速推进渐成趋势

随着经济全球化进程的加快，国内外煤炭企业正向着大型化、集团化方向发展。目前，世界十大煤炭企业集团的煤炭产量占全球总量的20％以上。在国内，为解决煤炭产业集中度低、管理分割、经营分散、企业规模小、整体竞争能力弱的问题，在中央提出加快培育大型煤炭企业集团的决策推动下，近几年各主要产煤省区加快扩张重组。截至目前，全国主要产煤省区中绝大多数煤炭企业完成了重组工作，有的已实现跨省区的联合重组。重组后的大型煤炭企业集团经济规模超常规扩大，神华集团2008年煤炭产量达2.82亿吨，中煤集团产量突破1.14亿吨，山西同煤集团产销量突破1亿吨。

今年1月国家发改委发布的《煤炭工业发展“十一五”规划》提出，到2010年全国要形成6个～8个亿吨级和8个～10个5000万吨级大型煤炭企业集团。届时，中国煤炭市场竞争主体将形成大型化、集中化和高质化的新局面。除同行业重组外，部分煤炭企业开始与电力企业、钢铁企业等相关产业企业及国外企业进行联合重组，其势头会越来越猛。

与此同时，整合工作也在同步进行。一是以资源为中心的整合，从国家层面看，国家规划建设13个大型煤炭基地和98个重点矿区；从省级层面看，各主要产煤省区把资源纳入国有大型煤炭企业集团。二是以业务链为中心的整合，大多表现在企业内部，如山西焦煤集团、黑龙江龙煤集团等组建后，实行统一战略规划、统一人事管理、统一财务管理、统一资源配置、统一市场营销、统一物资供应、统一产品品牌、统一技术研发等。

二、战略管理细化落地渐成趋势

所谓战略管理细化落地，是说现在许多煤炭企业集团不仅高度重视企业战略管理，而且正从管理职能细分和任务细分这两个方面去细化战略管理工作，如神宁集团、山西潞安矿业集团、湖南永煤集团等。这些企业集团着力加强和规范战略管理体系和运行机制，优化战略管理流程，促进企业战略与各项规划、工作计划的衔接和落实，建立决策科学、执行高效、管控有力的战略管理运行机制，保证战略规划的有效实施和战略目标的实现。

三、集团管控体系建设渐成趋势

近几年，各大煤炭企业集团规模扩大了、生产力发展了，其管理体制及管理方式也必须随之进行调整。一些煤炭企业集团在实践中做出许多有益探索，如山东兖矿集团、河北开滦集团按层次化、专业化模式改革管理体制，河南平煤集团按专业化、区域化和事业部管理方式改革管理体制。

建立集团管控体系的要点是：建立合理的公司管理体制和法人治理结构，明确划分各层次管理职能，理顺管理流程，使集团管控适度，运营有序、高效。

四、自主创新成发展趋势

在国家建设创新型国家和创新型企业这一方针的指导下，近几年我国煤炭企业逐渐重视自主创新工作，并已成发展趋势。

自主创新的内容很多，一个企业在不同时期选择的侧重点是不一样的。自主创新主要有三类：思维类创新(包括观念创新、思路创新等)、管理类创新(包括体制、制度、方法、机制创新等)、技术类创新(技术、工艺、装备创新等)。

五、精细化管理形成趋势

近年来，许多煤炭企业迫于市场竞争的压力，一改过去粗放经营的习惯，积极探索精细管理之道，收到了良好效果。2008年10月25日，中国煤炭工业协会在安徽召开了全国煤炭企业精细化管理现场推介会议。会上，许多企业交流了各自的精细化管理方法，内容很丰富。

六、实践科学发展及结构优化渐成趋势

煤炭企业只有推进经济结构优化调整，才能实现协调高效发展。

细分煤炭企业中的经济结构，其中有大的经济结构，如区域布局结构、产业结构、产品结构、企业组织结构等，也有小的经济结构，如市场营销中的用户结构、运输结构、流向结构等。

企业尤其要注重产业、产品结构的优化调整。优化调整产业结构的目标值是：按照扬长避短、突出主业的要求，优化选定本企业赖以生存发展的主体产业，分离辅业，做强做大主业，使主业更有市场竞争力。优化调整产品结构的目标值是：按照市场需求取向，持续对企业主体产业中的产品结构进行优化调整，确立主导产品，决定向客户提供什么价值产品。具体到一个具有多元产业结构的大型煤炭企业应该这样理解：产品结构的优化调整就是根据不同产业的特殊属性，以市场需求和自身条件支撑为依据，优化调整产品结构，确定不同主导产品的市场定位。

171380150.doc

七、节能减排发展循环经济形成趋势

煤炭企业过去偏重追求发展速度及经济效益，加之政策不配套，其生产严重污染生态环境。随着我国全面建设小康社会进程加快，国家对煤矿污染治理的法规将会越来越完备，标准会越来越高，处罚措施会越来越严厉。煤炭企业应认真贯彻科学发展观，强化企业的社会责任感，坚持走洁净、循环、高效和可持续发展之路。目前，许多煤炭企业都在积极编制节能减排发展循环经济规划。这已成为一个大趋势。

八、安全管理机制不断创新的趋势

目前，许多煤炭企业正在兴起创新安全管理机制的热潮，主要表现在：一是安全理念创新，如“人的生命是最宝贵的”、“安全只有起点没有终点”等；二是安全管理方式创新，如实行安全管理责任制；三是安全管理方法创新；四是安全投入机制创新，如国家从政策上加大了对安全的资金投入，并形成硬性规定，强制实施；五是安全培训机制创新；六是科技创新。这些举措大大提高了煤炭企业的事故预测、预防、预控能力。

九、煤炭大集团物流建设创新形成趋势

如今，煤炭企业管理者大都已认识到发展现代物流的重要性，积极探索企业供应物流和营销物流创新，寻求现代物流建设的新途径。在供应物流机制创新方面，安徽淮南矿业集团、河南开滦集团等企业的做法非常好，他们明确物流发展战略，实施一体化服务，采用多元化采购策略，实施科学储备，采用集约化配送等。在营销物流创新方面，山东兖矿集团兖州煤业股份公司、安徽淮北矿业集团等企业也取得了很大成绩，他们树立一个面向市场的新观念，加强两厂(场)建设，推进质量“三零工程”，搞好“四个优化”，实行“五个统一”管理模式。

十、企业文化建设与和谐发展形成趋势

一个没有企业文化的企业是不健康的企业，一个不和谐不稳定的企业难以健康发展。近年来，许多煤炭企业都按照以人为本的要求，一方面在企业内部从经济、政治、文化、生活、人际关系等方面着力构建和谐企业，另一方面在企业外部从对上级、对用户、对供应商、对合作者、对社区、对生态等方面营造和谐关系，营造一个环境优美、文明向上、和谐友爱、安居乐业的良好氛围。

此外，近几年来，许多煤炭企业在风险管理、运用信息化建设等方面都进行了积极探索，有的已收到了良好效果，值得好好总结、深化、拓展和提升。

第四篇：浅论企业管理创新

浅论企业管理创新

摘要 管理创新是企业适应外部环境变化、实现企业发展愿景的内在需要。对管理创新进行清晰地界定，全面分析管理创新的有利因素和阻力，深入探索实践管理创新的方式方法，对于指导企业有意识地开展管理创新活动，提升企业竞争力具有十分重要的意义。关键词 企业管理 创新 途径

管理创新是企业的内在属性。对于一个不断在市场竞争中磨砺、不断谋求发展的企业而言，适时、适当地开展管理创新，既显得十分必要，也显得十分自然。很难想象，在残酷、激烈的市场中，哪一个企业在管理上固步自封而能够存活下来。但我们必须同时认识到，管理创新本身也可能会给企业带来一定风险，不恰当的管理创新，或是为了创新而创新，不仅不会提升企业的竞争力，反而可能对企业的长远发展有害，甚至可能将企业推入万劫不复的境地。因此，我们有必要对管理创新进行理性的思考和认识，指导我们的企业科学地开展管理创新。

一、管理创新的界定

1、管理创新的定义到目前为止，国际、国内对于管理创新并没有一个统一、全面、准确的定义。持不同观点的学者们，从不同角度为管理创新给出了不同的定义。根据奥地利经济学家约瑟夫熊彼特所阐述的“创新”的含义，中国人民大学王建军博士认为：管理创新，就是把新管理要素或要素组合列入企业管理系统，使之具有新的功能和创新活动并创新效益，它是国家创新体系的重要组成部分。这是一种较为稳妥的表述，我们暂且采用这一定义。

2、管理创新的目的对企业而言，无论是进行具有全局性还是局部性的管理创新，其目的都在于变革和改良企业各类资源的配置方式，提高企业利用各类资源的效率，提升企业的效益水平，更好地适应当前及未来各种外部环境的变化，更好地实现企业未来的发展愿景。

3、管理创新的内容

管理创新包括管理思想、管理理论、管理知识、管理方法、管理工具等方面的创新。按照管理职能的不同，管理创新可分为目标、计划、实施、控制、领导、组织、人力资源等管理职能的创新。按照业务组织的分类，管理创新可分为管理模式创新、竞争战略创新、业务流程创新、标准创新、企业文化创新、组织结构创新、管理制度创新。按照职能部门的不同，企业管理创新可以分为研发管理创新、生产管理创新、市场营销创新、供应链管理创新、人力资源管理创新、财务管理创新、信息管理创新等。

4、管理创新的主要阶段

根据管理创新方式的不同，管理创新可以分为全新型管理创新和引进型管理创新。这两种管理创新所需经历的过程基本相同。

第一阶段：发现问题。这也往往是企业进行管理创新的起因所在。在企业的运营中，企业的管理者面对竞争对手，经常能够感受到企业自身在某些方面存在一些差距，致使企业与竞争对手相比缺乏竞争优势，又或者管理者居安思危，感觉到企业在提高效率、培养竞争力的过程中，某些方面明显还有改进的空间，促使管理者对企业运营、管理中的问题进行界定并探究原因。

第二阶段：寻求创新方案。这一阶段是全新型管理创新和引进型管理创新的主要区别阶段。企业既可以根据所发现的问题，采用全新的思想或方法，自主发明和实施全新的管理方

式来进行改进，这就是所谓的全新型管理创新，也可以从外界借鉴已有的管理理念或方法，即所谓的引进型管理创新。一般而言，企业会从不同的角度，就某一方面的管理内容选取多种创新方案以备选择。

第三阶段：评估和决策创新方案。根据自身发展和参与市场竞争的需要，企业必须对创新方案进行评估和遴选。全新型管理创新未必经济，引进型管理创新又未必适应企业实际情况。又或者，其所寻求到的创新方案的效果未必就能超过目前既有的运作方式，是否进行管理创新还不一定。但无论如何，企业都必须全面权衡之后作出一个决定。

第四阶段：管理创新实施阶段。管理创新必然涉及新技术运用、业务流程改造或者人力资源调配，注定不会一帆风顺，必须积极稳妥地予以实施。如果没有一套经过深思熟虑的实施方案，或不能及时调整管理创新的步伐、步骤，又或不能获得员工理解，往往可能导致管理创新的半途夭折。

二、管理创新的动因和阻力

前面已经提到，管理创新存在一定的风险。要想成功地实施管理创新，达到预想效果，必须对有利于企业管理创新的因素加以利用，对阻碍管理创新的因素予以化解和排除。

1、管理创新的动因

(1)外部动因。一是新思想、新技术的出现。一种新的管理思想、一项新技术的诞生，往往可能推动整个行业管理方式的转变，面对竞争日益激烈的市场竞争，企业犹如逆水行舟，不进则退，忽视新思想、新技术的运用，就很有可能使企业的管理方式趋于落后。二是社会和文化环境的改变。随着时代的前进，人们的价值观念、兴趣爱好、行为方式都在不断变化的过程中，需要企业不断对管理方式进行调整，更好地适应这种改变。三是资源环境的约束增强。随着人口数量的不断膨胀和人类活动的日益频繁，人们越来越普遍认识到很多资源不可再生，生存环境一旦破坏难以修复，从而使人们对资源和环境的保护意识日益增强，这也对很多企业的管理运营提出了新的要求，以适应日益严峻的资源环境形势。四是经济发展水平的不断提高。经济水平提高的结果，是可供人们选择的新产品、新服务越来越多，人们对生活质量的要求越来越高，企业必须不断进行自身调整，提高生产力。

(2)内部动因。企业管理创新的主体不只是管理者，也包括被管理者。企业管理者总是在追逐成本的最小化、利润的最大化，这促使管理者不断寻找企业运营管理中不合理、效率不高的环节，谋求改良或改革途径。同时，受市场竞争环境的影响，企业管理者有一种自然的危机感，主动寻求创新、超越竞争对手的方式和方法。而对于被管理者而言，他们是管理制度、管理方式的受众，按照组织行为学的理论，这些管理制度、管理方式是否合理，也直接关系到被管理者的工作满意度，关系到被管理者自身价值的实现，对他们而言，也有一种改良管理方式的愿望，这种愿望也同样是企业进行管理创新的内部动因之一。

2、管理创新的阻力

尽管企业管理创新有着有利的外部、内部动因，但它的推行绝不可能一帆风顺，它必然面对以下一些因素的阻力。

(1)文化因素。企业文化伴随企业的成长不断强化。在中国，受东方文化的长久熏陶，企业普遍较为缺乏创新、冒险精神。另一方面，存续时间越久或者规模越大的企业，愈加趋于保守。对于这些缺乏创新、冒险精神的企业来说，他们往往会担心创新的管理方式可能导致企业的状况不如从前，会使企业走下坡路。

(2)利益因素。在特定的管理模式下，总有部分管理者或被管理者获得一些特定的利益。一旦企业进行管理创新，很有可能触动他们的利益，甚至让他们砌底失去特定利益。一经权衡，这些既得利益者会采取各种方式抵制管理创新的推进。

(3)习惯因素。对于一些长期在某种管理模式下工作的管理者和被管理者而言，他们已

经习惯于他们日常的工作方式、内容，害怕适应不了新的工作方式和内容，或是无法掌握新的管理技术，从而对管理创新怀揣一种抵触情绪。

(4)认知因素。尽管管理创新与科技创新同样重要，但是相对于科技创新而言，管理创新显得较为“隐性”，且其产生的效果，往往没有科技创新带来的效果那么直接，因此往往也容易得不到足够重视，难以保证实施力度。

三、企业增强管理创新能力的途径

1、建立创新型的企业文化

企业管理创新的主体是全体管理者和被管理者，他们都有可能成为管理创新的发起者和执行者，缺一不可。因此，必须在企业建立一种与时俱进、敢于创新的文化氛围，帮助员工培育和建立创新观念，让他们充分认识到企业要生存、要发展，就必须始终依靠创新。一旦企业全体员工建立起了乐于创新、勇于创新的价值观，企业的发展也就获得了源源不断的动力。例如，海尔连续14年以年均82.8％的速度高速前进，就得益于其创新型的文化激发出的发展活力。

2、建立有利于管理创新的组织结构

从西方企业的创新实践来看，为了应对日益变化多端的外部环境和市场需求，增强管理创新和适应能力，其组织结构逐渐朝着三个方向发展：一是小型化。即对企业进行“化大为小”，把大公司分解为小公司或模拟小公司，鼓励小公司担负职责，激发创新活力。二是扁平化。随着企业的发展，管理层次不断增加，企业的管理呈现官僚式的低效率，因此目前很多企业开始在组织结构设计上采用管理层次很少的扁平结构。例如日本的丰田公司，从总裁到第一线基层管理员工之间只有五个层次。三是有机化。也可称为组织结构的柔性化。有机的组织结构类似一个生命有机体，这种组织结构在复杂多变的条件下显示出良好的适应性，可以及时地对外部环境的变化作出灵活而有效地反应。对我们国内的一些大型企业而言，在一味强调“做大做强”的同时，也应该向国外先进企业学习，吸收借鉴他们这些优化组织结构的做法，不断增强自身创新和适应能力，才能在复杂激烈的未来市场竞争中保持竞争力。

3、建立学习型组织和知识分享机制

21世纪是属于知识经济的时代，各种新知识、新技术、新思想不断更新，企业必须努力将自身打造成学习型组织，才能不断从外部吸取新知识、新技术、新思想，才能保持企业的知识、理念不至于落后。而外部不断更新的新知识、新技术、新思想，正是企业管理创新的源头。“问渠那得清如许，为有源头活水来”。企业管理创新的过程，实质上也正是结合企业自身实际，对这些新知识、新技术、新思想加以吸收应用的过程。与此同时，当外部这些新的东西吸收到企业内部后，还应当建立起知识分享机制，每个员工都奉献自己所知道的东西，并随时可以学习他人贡献的知识，互通有无，更加有利于企业员工的知识积累。

4、建立管理创新激励机制

管理创新激励机制的建立，有利于激发员工研究、提出管理创新方案的热情。事实上，仅仅依靠少数的管理者，很难使企业持续保持管理创新的动力，也很难全方位地在企业内部开展管理创新，必须充分调动、发挥全部员工的创新热情和聪明智慧。现代人力资源管理理论认为，仅靠单纯的行政命令无法最大限度地发挥员工的潜力，个人的创新能力和适应能力远远超过企业的期望，同时员工同样能够进行自我管理。对企业的高层管理者而言，所需要做得就是把创新的权利真正赋予每一位员工，给予员工持续的创新支持，充分发挥员工的创新自主性。例如丰田公司，它之所以能够成为全球汽车企业之首，很大原因在于它每年有100万个创新，人均贡献35条创新，这也是它保持持续发展的关键因素。在国内很多企业，都建立了员工创新建议一旦采纳即给予物质奖励的措施，这样的措施和机制无疑对加强管理创新是十分有利的。

第五篇：浅论企业管理创新

浅论企业管理创新

摘要 管理创新是企业适应外部环境变化、实现企业发展愿景的内在需要。对管理创新进行清晰地界定，全面分析管理创新的有利因素和阻力，深入探索实践管理创新的方式方法，对于指导企业有意识地开展管理创新活动，提升企业竞争力具有十分重要的意义。关键词 企业管理 创新 途径

管理创新是企业的内在属性。对于一个不断在市场竞争中磨砺、不断谋求发展的企业而言，适时、适当地开展管理创新，既显得十分必要，也显得十分自然。很难想象，在残酷、激烈的市场中，哪一个企业在管理上固步自封而能够存活下来。但我们必须同时认识到，管理创新本身也可能会给企业带来一定风险，不恰当的管理创新，或是为了创新而创新，不仅不会提升企业的竞争力，反而可能对企业的长远发展有害，甚至可能将企业推入万劫不复的境地。因此，我们有必要对管理创新进行理性的思考和认识，指导我们的企业科学地开展管理创新。

一、管理创新的界定

1、管理创新的定义

到目前为止，国际、国内对于管理创新并没有一个统一、全面、准确的定义。持不同观点的学者们，从不同角度为管理创新给出了不同的定义。根据奥地利经济学家约瑟夫熊彼特所阐述的“创新”的含义，中国人民大学王建军博士认为：管理创新，就是把新管理要素或要素组合列入企业管理系统，使之具有新的功能和创新活动并创新效益，它是国家创新体系的重要组成部分。这是一种较为稳妥的表述，我们暂且采用这一定义。

2、管理创新的目的对企业而言，无论是进行具有全局性还是局部性的管理创新，其目的都在于变革和改良企业各类资源的配置方式，提高企业利用各类资源的效率，提升企业的效益水平，更好地适应当前及未来各种外部环境的变化，更好地实现企业未来的发展愿景。

3、管理创新的内容

管理创新包括管理思想、管理理论、管理知识、管理方法、管理工具等方面的创新。按照管理职能的不同，管理创新可分为目标、计划、实施、控制、领导、组织、人力资源等管理职能的创新。按照业务组织的分类，管理创新可分为管理模式创新、竞争战略创新、业务流程创新、标准创新、企业文化创新、组织结构创新、管理制度创新。按照职能部门的不同，企业管理创新可以分为研发管理创新、生产管理创新、市场营销创新、供应链管理创新、人力资源管理创新、财务管理创新、信息管理创新等。

4、管理创新的主要阶段

根据管理创新方式的不同，管理创新可以分为全新型管理创新和引进型管理创新。这两种管理创新所需经历的过程基本相同。

第一阶段：发现问题。这也往往是企业进行管理创新的起因所在。在企业的运营中，企业的管理者面对竞争对手，经常能够感受到企业自身在某些方面存在一些差距，致使企业与竞争对手相比缺乏竞争优势，又或者管理者居安思危，感觉到企业在提高效率、培养竞争力的过程中，某些方面明显还有改进的空间，促使管理者对企业运营、管理中的问题进行界定并探究原因。

第二阶段：寻求创新方案。这一阶段是全新型管理创新和引进型管理创新的主要区别阶段。企业既可以根据所发现的问题，采用全新的思想或方法，自主发明和实施全新的管理方式来进行改进，这就是所谓的全新型管理创新，也可以从外界借鉴已有的管理理念或方法，即所谓的引进型管理创新。一般而言，企业会从不同的角度，就某一方面的管理内容选取多种创新方案以备选择。

第三阶段：评估和决策创新方案。根据自身发展和参与市场竞争的需要，企业必须对创新方案进行评估和遴选。全新型管理创新未必经济，引进型管理创新又未必适应企业实际情况。又或者，其所寻求到的创新方案的效果未必就能超过目前既有的运作方式，是否进行管理创新还不一定。但无论如何，企业都必须全面权衡之后作出一个决定。

第四阶段：管理创新实施阶段。管理创新必然涉及新技术运用、业务流程改造或者人力资源调配，注定不会一帆风顺，必须积极稳妥地予以实施。如果没有一套经过深思熟虑的实施方案，或不能及时调整管理创新的步伐、步骤，又或不能获得员工理解，往往可能导致管理创新的半途夭折。

二、管理创新的动因和阻力

前面已经提到，管理创新存在一定的风险。要想成功地实施管理创新，达到预想效果，必须对有利于企业管理创新的因素加以利用，对阻碍管理创新的因素予以化解和排除。

1、管理创新的动因

(1)外部动因。一是新思想、新技术的出现。一种新的管理思想、一项新技术的诞生，往往可能推动整个行业管理方式的转变，面对竞争日益激烈的市场竞争，企业犹如逆水行舟，不进则退，忽视新思想、新技术的运用，就很有可能使企业的管理方式趋于落后。二是社会和文化环境的改变。随着时代的前进，人们的价值观念、兴趣爱好、行为方式都在不断变化的过程中，需要企业不断对管理方式进行调整，更好地适应这种改变。三是资源环境的约束增强。随着人口数量的不断膨胀和人类活动的日益频繁，人们越来越普遍认识到很多资源不可再生，生存环境一旦破坏难以修复，从而使人们对资源和环境的保护意识日益增强，这也对很多企业的管理运营提出了新的要求，以适应日益严峻的资源环境形势。四是经济发展水平的不断提高。经济水平提高的结果，是可供人们选择的新产品、新服务越来越多，人们对生活质量的要求越来越高，企业必须不断进行自身调整，提高生产力。

(2)内部动因。企业管理创新的主体不只是管理者，也包括被管理者。企业管理者总是在追逐成本的最小化、利润的最大化，这促使管理者不断寻找企业运营管理中不合理、效率不高的环节，谋求改良或改革途径。同时，受市场竞争环境的影响，企业管理者有一种自然的危机感，主动寻求创新、超越竞争对手的方式和方法。而对于被管理者而言，他们是管理制度、管理方式的受众，按照组织行为学的理论，这些管理制度、管理方式是否合理，也直接关系到被管理者的工作满意度，关系到被管理者自身价值的实现，对他们而言，也有一种改良管理方式的愿望，这种愿望也同样是企业进行管理创新的内部动因之一。