煤炭企业管理信息化成功策略

第一篇：煤炭企业管理信息化成功策略

煤炭企业管理信息化成功策略

邵良杉

（辽宁工程技术大学 系统工程研究所，阜新 123000）

摘要：首先根据实际开发经验总结了煤矿在实施企业管理信息系统过程中存在的问题，提出煤矿成功实施企业管理信息系统的建议，对煤炭行业建设企业管理信息系统具有很重要的参考意义。关键词：信息化建设；管理信息系统；煤矿信息化

中图号：TM51文献标示码：B引言

煤炭是我国的第一能源，占我国一次能源的70%以上，并且这种情况短时期内不会改变，因此煤炭生产影响国民经济健康稳定的发展。煤炭生产企业为了提高管理水平和经济效益，许多煤炭生产企业的已经或正准备投入高额资金，建立大规模的计算机管理信息系统(MIS)，用信息技术改造传统行业，以信息化带动煤炭生产工业化，全面实现煤炭行业的跨越式发展。但是，如何建设煤矿的管理信息系统，建设成功后如何发挥作用，究竟应该怎么建立管理信息系统才能取得满意效果，非常有必要认真研究和总结经验。煤矿管理信息系统建设普遍存在问题

煤矿管理信息系统建设最早可以追溯到上世纪80年代中期，随着我国全面对外开放，国内的机械行业率先开始引进推广应用MRP或者MRPⅡ，煤炭生产企业也开始尝试建设管理信息系统。经过20多年的发展，相当多的煤矿和矿务局都曾经建设了管理信息系统，但是实际应用情况不够理想，应用效果不显著，许多企业并没有达到预期的效果，相当一部分失败了，有的仅仅是财务管理系统等局部投入使用。究其不成功的原因，可归结在如下几个方面。

2.1 重硬件投入，轻软件开发

几乎是所有企业的通病，就是在企业管理信息系统建设过程中，重视硬件的投入，忽视管理信息系统软件的开发。一些矿务局、煤业集团建设了先进的千兆计算机网络，购买高性能的小型机作为服务器，终端客户机由486到586，奔腾3，奔腾4，紧跟产品新潮。但是，却不肯投入资金开发管理软件，这犹如修了高速公路却没有汽车跑的一样，没有管理软件运行是不能发挥计算机网络作用的。国外的信息系统建设软件和硬件方面的投资比例大约是1：1，我们煤炭行业软件和硬件方面的投资比例大约在3：7左右，软件开发滞后于硬件建设，系统不能完全发挥作用，必然造成投资浪费。

2.2 忽视整体规划，孤岛现象严重

煤炭企业信息系统建设还普遍存在另外一种严重问题，那就是没有整体规划，下属部门各行其

是，各自开发自己的管理软件系统。比如财务部门购买或开发自己的财务管理软件，人事部门开发自己的人事管理软件，各个单位自行其是，软件不能形成一个系统，信息不能共享，形成一个个的信息孤岛，特别是一些大型企业内部甚至还存在各部门搭建自己的网络平台、建立自己的网络系统、独立门户的现象。

2.3 崇拜大公司的技术，忽视煤炭行业特点

煤炭企业信息系统建设另一个问题就是盲目崇拜大的软件公司，实际上这些大型的软件开发企业不熟悉煤矿生产和管理以及业务流程的特点，难以开发出适用于煤矿生产管理的的信息系统，并且开发成本非常高。还有一些煤炭生产企业盲目提出建设企业资源计划系统（ERP），但是他们没有注意到，目前市场上的许多ERP系统是为制造业开发的，而制造业的生产流程是不同于采矿业，根本不能使用。

2.4 制定目标太大，最终难以实现

很多企业在开始建设管理信息系统时，往往有很多过高的期望。比如要求所有的管理工作都由计算机来完成，要求系统大而全，甚至提出由计算机来代替人的脑力劳动等等，这些都是不现实的，系统越大，维护和使用越难，难免为系统实施失败埋下伏笔。

2.5 重视信息技术，忽视管理水平提高

企业管理信息化的目的是要利用信息技术帮助企业改善业务流程，而不是把过去的业务流程一成不变的搬进计算机系统当中。很多企业应用人员坚持自己原有的业务流程，实施信息化管理的最终结果是将企业原有的手工管理变成计算机化管理。这样不能利用最新的信息技术和先进的管理软件改变企业原有的业务流程，导入效率更高的管理模式，信息化不会为企业带来任何有价值效果。但是，矛盾的是如果对业务流程进行优化或重组，使用人员难以接受，最终会导致系统开发失败。

2.6 过分倚重软件开发人员，使用人员不积极参与开发

许多企业在管理信息系统建设过程中，系统使用人员不是全过程的积极参与，而是把这一项目当作是交钥匙工程，只等开发人员交付使用，这样开发的系统往往不能满足用户需求，也不利于系统移交后的使用和维护。煤炭企业管理信息系统的成功开发的对策

煤炭企业由于资金有限，要充分利用有限的资金，开发相对完整的管理新系统，就必须遵循科学的方法才能保证系统实用，好用。

3.1 整体规划，分步实施

企业管理信息系统建设要按照“整体规划，分步实施”的原则，绝对不可以各个部门各自为政，各自封闭的实施自己的系统。由于信息化初期一些企业对信息化的错误理解，导致现有90％的信息化项目不成功。其中大部分是因为规划失度，盲目求大求全，从而导致虎头蛇尾，最后草草了事。鉴于以上原因，在规划时一定要注意重点突出，主次分明，适当取舍，循序渐进。在做好整体规划的同时，还要分阶段，由浅到深，由易到难，逐步实现企业信息化的目标。建议首先开发财务管理系统、物资供应和库存管理系统、销售系统、生产调度管理系统等主要生产管理系统，然后才是其他辅助系统，如人事管理系统、生产计划管理系统、设备管理系统、地质测量管理系统、生产安全管理系统等。这样在总体规划下，分步实施，员工容易接受，也容易体现效益，为并后续系统开发起了示范作用。

3.2 合理确立系统目标和内容

管理系统的建设中，系统的最终目标和内容常常难以确定。系统要管理的内容、达到的效果及运行后的状态等涉及的内容很多，很难通过调研完全确定所有的内容。事实上，管理信息系统的建设和一般工程建设的根本区别就是不能在开发前完全确立系统的目标和内容，即不可能期望有一个详尽的设计去简单地、方便地组织和控制系统的建设，这是管理信息系统建设的最大特点。

常有企业的负责人希望先有一个详尽的设计，再根据设计实施开发。这要求开发者不仅要在短时间内把原有的工作方式完全掌握，而且要设计出一种新工作方式，实际上是很难做到的。一方面，计算机技术人员掌握的是运用计算机技术的能力，而并非快速学习掌握任何工作方式的能力。短期内计算机技术人员不可能完全掌握原有的工作方式。另一方面，一种新的工作方式的确定必然要经过用户反复的试验，不可能借助任何图表、算法而一次确定，更不可能由计算机自动产生出来。有的系统调查花数周或二三个月的时间整理出大量的表格，看似很有收获，而系统开发的决策者和组织者却并不明确系统开发究竞能有什么效果，引起怎样的变化。在这种情况下就由计算机技术人员展开程序开发，带有很大的盲目性，往往引起系统开发的紊乱或失败。

管理信息系统建设应从实际需要和可能出发，确立适度的开发目标和内容，使企业的决策者和系统的开发者都对系统建设心中有数，以便有效地安排和部署开发工作，并且在开发过程中逐步确立新的工作方式。系统的目标和内容涉及因素很多，而应考虑相应的策略和方法：

(1)系统分解。系统建设的规模一般较大，不易掌握和控制，可以将其分解为多个子系统，以降低系统的复杂性。原有方式总是按照工作相关的程度分为多个部门，因此，划分子系统是方便的，关键是要制定描述子系统间联系的约束规范，以此保证各子系统最终能形成一个统一的系统。

(2)全面评估。对于各子系统，全面评估系统开发的目的、内容、效果、条件相运行后的维护扩展等因素，这些因素关系到系统建设的成败，应从实际需要和可能出发，要从大局着眼进行认真的分析。盲目求大求全就会导致图虚名而招实祸，达不到预期的效果。

(3)逐步逼近。在满足系统约束规范的基础上，用快速原形法开发各子系统。这样就不必首先进行详尽的需求分析，以完全掌握原有的方式，而是通过试运行把用户的需求不断吸收进去，让系统直接逼近开发目标。这样做有许多益处：可以降低开发者掌握原有系统的难度；可以更准确地了解用户的需求、确立新的工作模式；开发过程中，用户已经接受了新的系统。

3.3 使用者积极参与系统开发整个过程

在开发过程中，用户的参与对整个系统建设至关重要。有的开发者只把着眼点放在计算机技术本身，按照自己的构想做出了大量程序，而用户却不愿使用，使开发工作落空。还有的仅仅靠说

服有关领导，用行政命令迫使用户参与开发，这样很容易使用户消极甚至反感，导致开发相应用的脱节。常常有开发者抱怨用户不能很好地配合，甚至认为用户的文化素质低，其原因就是没有做好用户参与开发的工作。我们在开发过程中，从系统调研开始，就要系统的使用者积极参与，共同协商，确定系统的目标，这样既可以得知用户的需求，也可以提高用户的责任感，过程透明。同时，参加系统的软件开发过程，即可了解软件的核心技术，同时还培养了自己的队伍，对系统的后期维护具有重要的帮助。

3.4 重视系统建设的可持续性

企业管理水平、经营效益的提高是长期的、不断的，因此，与之相适应的管理信息系统的建设也是一个长期的、不断的过程，要从发展和变化的角度看待管理信息系建设。实际工作中，常常有急于在一次开发过程中做好一切工作，希望以后长期受益的做法影响到系统建设的正常进行。比如有的管理信息系统建设者提出计算机配置要10年不落后，这实际上是按照一般工程建设的习惯对待管理信息系统建设，因而是错误的，也是有害的。如果系统配置不从实际需要考虑，而是盲目求高求全，不仅不能发挥出作用，而且随着计算机技术的更新换代，价格迅速下跌，大量的投资将化为乌有；同时，这种只顾眼前利益的做法，往往使所开发的系统不能随管理工作的变化而改动，使用一段时间后维护工作量太大，以致难以承受，甚至不得不推倒重来，使原来开发工作中的一切努力都付之东流。管理信息系统建设需要大量的资金，把建成的系统推倒重来是极大的浪费。因此，急于在一次系统开发中做出突出成绩的做法是十分有害的。

管理信息系统建设的着眼点应该是不仅能满足日前的工作需要，而且能随管理工作的变化方便地进行维护和扩充。这不仅是系统软硬件配置、投资的原则；而且是应用软件开发的重要原则之一。

企业信息化建设是一个不断发展的动态过程。随着经济的不断发展和新的信息技术的不断涌现，原有的系统肯定不能满足企业发展的需要。这就要求在规划企业信息化建设时，一定要按照信息

化发展的规律，分阶段、分主次地逐步发展和完善，使其逐步达到预期目标。

3.5 做好系统建设的基础性工作

⑴建立一支稳定的队伍

系统的开发和运行有许多先决的条件，比如：选拔和培养出合格的计算机应用负责人及其一支队伍是企业管理信息系建设的基础性工作之一，分管计算机应用的人员不仅能够发现、解决计算机本身的问题，更重要的是能够向领导提出适度的系统开发应用规划，作为企业领导有关管理信息系建设乃至企业改革的决策依据。企业还应该注重对计算机应用和维护人员选拔与培养，不能错误地把软件建工程看作和一般土建工程一样，如土建工程属于硬性的，而软件工程还存在一个不断完善的过程，作为用户一定要有自己的维护队伍，尽管不够专业。

⑵做好数据基础工作

基础数据包括有代码，代码是所有系统共享的基础，没有规范统一的代码就难以实现共享，所以代码一定要严格统一规范，有国标的一定遵守国标，为今后上互联网、电子商务等打下一个与外界接口的良好基础。代码主要包括：物资代码，设备代码，零配件代码，单位代码，工种代码，产品代码等等，在系统开发之前，都应该制定好规范，并且根据规范编制出所有代码，这一项十

分繁琐的任务，一般仅仅物资代码就有几万种，必须做到代码唯一。

录入数据库，为系统运行做好基础准备工作。

(3)建立新的管理模式

其他还有许多系统运行时需要的初始数据，如库存盘点数据，都要在系统开发完成后及时整理，其中包括系统运行规程、岗位设置、计算机技术人员的上岗标准等。这是管理工作接受新系统

使之稳定运行的保证。

3.6 选择合适的开发队伍

系统开发队伍的选择是非常关键的，决定着系统开发的成败，以及移交后的服务，甚至系统的今后升级换代。在选择开发队伍时候，应主要考虑以下几个因素。

⑴开发队伍要具有丰富的开发经验，特别熟悉煤炭行业生产的特点，掌握煤炭行业的管理业务流程，同时开发队伍结构也要合理，掌握有先进的企业管理技术和计算机软件开发技术，特别是大型数据库技术。

⑵队伍要有良好的信誉，考察队伍已经成功开发的实例，重点是开发队伍的后续维护，特别注意一些不稳定的开发公司，防止系统开发完成后公司解散了。由于管理信息系统建设的特点，系统在稳定运行后，还要有一段时间的维护，甚至是某些修改和完善，因此开发队伍后期维护是非常重要的。

煤炭生产企业的管理信息系统建设工作还是一条漫长的路，企业信息化建设任重而道远。随着近年来我国的企业信息化建设整体速度加快，煤炭生产企业也不会干落后。成功实现信息化的企业已经尝到甜头，有了一定的回报。比如，神华集团神东煤炭有限责任公司，实现信息化后生产效率和经济效益有了很大的提高，达到国际领先水平。张家口煤矿机械有限责任公司成功实施CIMS后，降低库存资金占用2亿元人民币，缩短了交货周期。元宝山露天煤矿实现了地质测量、生产计划编制、销售、生产控制信息共享，建立了三维的数字地质模型，提高了连续采煤工艺的自动化水平和生产效率。在不远的将来，企业在信息化过程中，必将实现数据采集、生产调度、经营管理、决策指挥的电子化、科学化；实现监测网与管理网互联、内部网与互联网连接、局域网与广域网互联，实现电讯网、电视网、计算机网“三网”融合；建立智能决策支持系统，实现业务处理自动化，真正实现无纸化办公，这也是今后企业信息化的方向。4 结束语

参考文献：

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第二篇：浅谈煤炭企业管理创新

浅谈煤炭企业管理创新

摘要:管理是企业永恒的主题。煤炭企业的管理只有不断创新, 才能在竞争中处于主动, 立于不败之地。本文从管理理念、决策管理、战略管理、组织管理、人力资源管理、管理方式、管理制度、核心竞争力等九个方面进行了论述, 合理配置生产力要素, 实现最佳有效的管理, 实现企业价值的最大化。

主题词:煤炭企业管理创新

管理是企业永恒的主题。纵观当代企业, 只有不断创新,才能在竞争中处于主动, 立于不败之地。许多企业之所以失败, 就是因为他们做不到这一点。创新是企业的生命。也有人将创新比喻成带有氧气的新鲜血液。一个企业搞得好不好, 一条重要标准, 就是看它的管理水平是不是提高了。在一定意义上讲, 管理出效率, 管理出效益, 管理出安全, 管理出科学。建立现代企业制度, 转换企业经营机制, 包括企业管理的科学化、现代化。积极推进煤炭企业管理的创新, 是挖掘企业内部潜力, 增强企业市场竞争力的重要途径, 也是深化煤炭企业改革的必然要求。

就目前国有煤炭企业在管理中普遍存在的突出问题, 煤炭管理最重要的是创新。因为煤矿无论如何改革, 都离不开理念的创新。也就是说按照我国先进社会生产发展的要求和煤矿现代化的要求, 就要进行有效调整。合理配置生产力要素,实现最佳有效的管理。

国有煤炭企业的管理只有创新, 才有出路, 也才能适应新形势下的发展需求。那么煤炭企业管理如何创新, 我以为应从以下几个方面入手。1 管理理念的创新

管理观念是企业从事经营管理活动的指导思想, 体现为企业的思维方式, 是企业进行管理创新的灵魂, 企业要想在复杂多变的市场竞争中生存和发展, 就必须首先在管理观念上不断创新, 而要更新观念, 管理者必须打破现有的心智模式和束缚, 有针对性地进行系统思维、逆向思维、开放式和发散式的训练, 并通过综合现有的知识、管理技术等, 改进和突破原有的管理理论和方法。一是把完全追求效益转变为社会责任的理念, 企业由追求利润最大化转向企业价值最大化。煤矿是以生产煤炭为主的企业, 但是煤矿不能单纯以追求产量来衡量一个领导人的成绩, 也不能以上交多少利润或税金来考察一个领导人的能力, 应该综合考核其在任的情况。以安全、利润、环保、职工收入、社会效益以及为当地建设的贡献等等, 都是考核的指标。因为煤炭企业不是脱离社会的企业, 它与社会有着密切的联系, 特别是与地方建设是分不开的, 所以煤炭企业管理者的命运与企业的兴衰成败紧密地联系在一起。二是要改变企业片面追求利润最大化, 煤炭企业的发展要实现对社会负责, 对环境负责和对用户负责的多元化理念的创新。从全球知名企业发展的道路来看, 经营管理多元化已成大趋势。特别是在评选优秀企业时, 指标项目又多又细, 其中企业管理创新的能力,对社会的发展、对环境建设的责任, 以及对产品质量和售后服务质量等项指标, 在整个考核指标不占据了相当重要的份额。所以在经营管理上我们就要进一步地拓宽思路, 超前发展。三是把无情竞争转变为合作发展理念的创新。这是为适应全球经济一体化发展的客观要求。在当今世界经济格局中, 原来你死我活的竞争

对手都转变成了企业与企业之间的合作关系。这种既合作又相互统一的现象, 不是个别企业的战术或战略,而是全球知识经济时代竞争理念创新的表现。近年来企业间的竞争日超白热化, 特别是以降低煤价为主的竞争真正是你死我活的惨烈竞争。有的煤矿不顾开采的科学性而私挖乱采,更有甚者进行掠夺性开采, 不仅造成资源浪费, 还给环境带来了毁灭性的灾难。有的煤矿为了降低煤价甚至牺牲矿工的生命安全来达到目的。这种局面非常不利于我国企业的健康发展, 更不利于企业与国外企业或跨国公司的竞争。因此, 建立合作关系对于国内企业的发展和创新是十分重要的。管理决策的创新

管理决策的正确与否关系到煤炭企业兴衰成败的头等大事, 也是关系的广大职工生存的大事。过去煤炭企业的决策理念多是靠经验, 靠感觉决策的。面对今天市场经济错综复杂的局面, 煤矿就必须要充分运用现代化的信息手段, 了解和掌握各方面的信息, 尤其是要掌握技术创新方面和现代化煤矿管理创新方面的信息, 以应对千变万化的现代化煤矿的信息系统。因此说, 要建立健全全面的、准确的、及时的信息系统是煤矿决策最主要的创新。

要树立“信息至上”的观念。人类社会已经进入了信息时代, 全球信息网络化等高新技术正改变着人们的生产方式、生活方式和思维方式。信息管理已渗透到企业的方方面面。在激烈的市场竞争中, 企业要不停地与外界环境交流信息, 如: 科技发展信息、市场行情信息、竞争对手信息和科学管理信息等;在企业内部还有一个人、财、物、产、供、销等各个管理环节的信息。这些企业的内外信息的收集、加工、存储、传输和使用是企业管理创新的前提。企业必须首先树立“信息至上”的理念, 以开放的头脑及时地把握各种不断变化的企业内外信息,才能有针对性地进行企业管理创新。

信息化是企业管理创新的基础, 企业必须切实加强信息化建设。由于信息化能提高其应变能力, 可以进一步融合企业的各种资源, 使各项资源能综合、合理、集约、高效地使用, 大大提高生产经营效率、决策效率。随着企业获得和分析处理信息能力的不断提高, 企业可以跟踪世界上科学技术及其应用的最新成果以及信息的更广泛的共享, 与外部尤其是与技术、消费者更直接和密切的联系等将大大提高企业的创新能力。因此, 企业必须切实加强信息化建设。3 战备管理的创新

从宏观上来讲, 正确的战略管理能够使企业体现出先进生产力的发展方向, 能够使企业保持长久的竞争力。从微观上讲, 战略管理的创新能够准确地把握企业的未来发展, 使企业保持强劲的竞争力。从战略管理的创新角度上看, 我们只重视生产管理和安全管理, 而不重视战略开发和营销管理、技术创新管理。这种管理显然不适应市场经济的需求。在当今市场经济条下下, 煤矿的科学技术创新和企业管理创新是企业的灵魂, 也是企业发展壮大的必由之路。所以科学技术创新和企业管理创新是煤矿的整个体系中非常重要的环节。因此, 我们在经营战略上要改变过去那种偏重生产管理而不顾战略发展的管理理念。组织管理的创新

精干高效的组织结构是贯彻实施发展战略的组织保证。过去很多企业都是大而全的管理组织结构, 什么科室也有, 人员众多, 人浮于事, 办事拖拉, 效率低下。

为了适应先进生产力发展要求, 首先, 要剥离企业不应承担的各种社会职能和政府职能, 使企业轻装上阵。其次, 按照专业化社会协作的发展方向, 分离服务部门等非生产主体, 使企业精干起来。再次, 强化生产过程中的精细管理、产品服务、形象宣传等前瞻性的管理理念, 使企业组织结构具有高度适应市场变化的能力。最后,是减少中间管理层次, 使管理组织结构由原来的宝塔型的结构转变成平纺型结构, 从而大大降低了成本。

4.1 煤炭企业内部管理体制创新。

迎接信息化挑战, 内部模拟市场化管理。要把外部市场压力转化为内部压力, 原煤生产线、经营管理线、非煤产业线、后勤福利线之间以及线内各部门、班组之间不再是上、下级或者管理与被管理的关系, 而应变成市场关系, 逐步完善内部产品价格体系, 做到市场无处不在, 价格无处不存, 将企业内部变成一个个交易主体, 把员工变成自主管理的主体。只有这样才能适应市场变化, 企业才能立于不败之地。

推行内部市场化管理, 就是根据市场经济运行规则, 充分利用价值规律、经济杠杆和竞争机制的作用, 模拟市场交易方式来组织企业内部的各项生产经营活动, 通过内部市场机制在全矿线与线之间、线与各基层单位之间、各基层单位之间、基层单位与区队之间、区队与班组之间形成规范的有偿往来的利益制约关系, 变单纯的行政隶属关系为行政隶关系和经济关系的有机结合, 从而充分挖掘企业潜力, 增强企业活力,在提高企业市场运作效率的同时, 全面提升企业经济效益。

4.2 煤炭企业管理模式的创新。

钱德勒在《企业规模经济与范围经济》中指出, 工业资本主义最核心的原动力是组织能力, 即将企业内外各种资源集合成为一个有机系统, 以创造价值的能力。因此, 一个企业拥有多种资源、多种能力固然重要, 但只有使这些资源和能力得到很好的整合, 即只有对企业各种资源和能力进行良好的集成, 才能形成整体优势, 转变为强大的市场竞争力。

企业集成可以分为三个即具有一定层次关系、相互依存又具有发展递进关系的模式: 技术集成、管理集成和集成管理。技术集成是基础, 也是有效实施管理集成和集成管理流程组织新模式, 即可以将其看成管理的实施条件;而集成管理则是在技术集成与管理集成的基础上形成的企业职能管理和组织运营新模式。

煤炭企业以生产矿为中心, 立足于高度分散化的管理点建立起来的组织管理模式所缺少的, 恰恰就是必要的集成, 是对管理点和企业资源与能力必要的整合。煤炭企业实行的是事业部制与直线职能制相结合的组织模式, 每一个生产矿井在机构及职位设置上基本上是相同的。有多少生产矿, 就有多少套组织机构和管理人员。而各矿的组织机构和管理者队伍则十分庞大。这种分散化、低集成的管理模式是导致煤炭企业劳动生产率低, 并难以大幅度提高的根本原因。

企业内部的集成, 是按照一定的目标和规则, 借助于一定的技术手段, 对企业自身管理资源、能力、对象等通过整合、重组、优化等等, 以促进企业组织体系、生产过程等系统功能的提高。人力资源管理创新

现在是知识经济时代, 知识是最重要的资源, 而知识的背后是人才, 人才大于一切, 人才高于一切。所以企业如何吸收人才, 留住人才, 用好人才, 如何充分发挥他们的潜能和积极性, 这是人才管理非常重要的工作。要树立“能本管

理”理念。信息时代的到来, 迫使企业具备“以快应快”的能力, 以最快速的反应外部环境的变化。在这种情况下, 集中体现员工的创造性和主动精神的智力资本成为企业竞争力的核心资源。

企业管理创新, 要坚持“以人为本”的原则, 充分激发人的内在潜力。“以人为本”是企业管理发展到现代化的必然要求, 也是管理“三要素”的内在规律。管理的对象, 一个是人,一个是物, 而人是生产力要素中最活跃的因素。在企业管理中, 应该说最难的是对人的管理。对人的管理, 不仅体现在做好人的思想工作, 理顺人的情绪, 提高人的觉悟上, 而且还要体现在通过企业内部的劳动、工资和人事“三项制度”改革,逐步建立起家对人的一种激励和制约机制。这种机制的形成,可以最大限度地激发和调动人员们主观能动性, 开发人的潜能价值, 从而产生精神变物质的神奇效果。管理方式创新

注重柔性与和谐管理。柔性管理是在研究人们心理和行为规律的基础上采用非强制方式, 在人们心目中产生一种潜在的说服力, 从而把组织意志变成人们自觉的行动。自我改善的柔性管理以严格管理规范为基础, 以高素质的员工素质为条件, 以员工自我管理为主体, 通过一种顺势而人性化的管理来强化管理的应变能力。它是以理性的管理思维, 超越了传统的硬性规范管理模式, 把刚性管理制度的强制实施发展成为员工自觉的行为要求和弹性的约束准则;把被动的事后惩罚转变为事前预防性的相互监督;把围绕生产的管理结构调整为以市场为中心的灵活应变的弹性管理机构;把员工在企业中的自我价值实现与企业的发展目标相融合。

和谐管理指使组织系统达到内外协调、调和、融洽、和谐的管理。和谐理论是建立在系统理论与系统分析的框架之上的。企业组织是一个系统, 它与外界各系统及其本身内部的各种要素都是密切联系的, 和谐管理的基本思想就是如何在各个子系统中形成一种和谐状态, 从而达到企业组织整体和谐的目的, 以实现效率最大化。

要实现企业内部的和谐, 首先, 领导者应有很强的事业心和敬业精神, 带头为实现企业目标而奋斗, 并处处关心体谅员工, 善于联系员工, 为企业与员工、员工与员工之间的沟通创造条件。其次, 领导得应有谦逊诚信的品德和民主平等的作用, 尊重员工的人格, 虚心听取各种意见。其三, 领导者应善于在物质和精神上体恤员工。日本的企业界十分强调和谐管理,日本劳工运输评论家森田实对松下公司的这一制度的特点评论说: 日本的企业就像父亲, 劳工组织就像母亲。公司的中层干部就象亲兄弟, 而企业的劳动者便是子女。日本企业所培养 的是亲情味的大家式的和谐。

要实现企业内部环境与外部环境之间的和谐, 首先, 提高产品质量是调试企业与客户、市场和消费者之间关系和谐的重要方面。但在和谐管理中还必须处理好“和”与“争”的关系。市场经济是竞争的经济, 没有竞争力的企业必然要被淘汰,“ 和”与“ 争”是事物相辅相成的两个方面, 必须正确对待, 不可偏废。管理制度创新

管理制度是企业制度亦即企业财产制度决定的一整套管理行为规范, 包括企业领导制度、经济责任制及内部管理制度。在信息社会中, 市场信息复杂多变,人类知识日益膨胀。企业要根据管理的基本原则, 结合企业自身特点, 对企业原有的一些内部制度进行创新, 以适应企业在信息多变的环境中生存发展的需求。8 企业核心竞争力创新

核心竞争力是一组知识和技能的集合, 是企业在长期的生产经营过程中积累起来的参与市场竞争的能力。企业管理创新是以信息和技术为基础而构成的企业内外的成长协调系统, 其目标应该紧紧围绕企业核心竞争力的提高而进行。培育和提高企业的核心竞争力是一个不断积累、不断学习的过程,是一项复杂的系统工程, 其途径主要有以下三种:

8.1 企业自己培养的核心竞争力

企业通过发现、挖掘、整合自身的知识和技能, 并将其培养成企业的核心竞争力。主要有演化法和孵化法。

(1)演化法。指经营者选定一个目标, 由全体员工在原有工作岗位上一起努力, 设法在合理的期限内建立特定的核心能力。这涉及多种组织活动的事实和调整。

(2)孵化法。指企业专门抽调人员, 组成独立于其他部门的内部小组, 负责在2~3 年内建立核心能力。这种方法的优势在于营造一种培育的环境, 在这种环境下让核心能力成长起来。

8.2 通过知识联盟获得核心能力

知识联盟是企业间战略联盟的一种形式, 它以学习的创造知识作为联盟的中心目标。一个组织只有具有比竞争对手学习得更快更好的能力, 才能保持竞争优势和立于不败之地。知识联盟有助于一个公司学习另一个公司的专业能力, 有助于两个公司的专业能力优势互补, 进而创造一个新的交叉知识。知识联盟可以帮助公司扩展和改善其基本能力, 有助于从战略上更新核心竞争力或创建新的核心竞争力。

8.3 通过企业兼并获得企业的核心竞争力

企业兼并是企业扩大规模、快速加入其他竞争领域的一种有效途径。从理论上说, 竞争力是不能移植的。但是通过兼并收购, 企业把外界有关键技术的企业并入企业内部, 经过资产重组和企业结构调整, 可以将被兼并企业的技术专长整合成企业自身的专长和核心能力。企业形象宣传管理创新

煤矿是一个劳动密集型企业, 相对于过去煤矿是不重视宣传的, 以往煤矿只知道出煤和强调安全, 逢年过节创高产,节假日也不休息, 只知出煤, 根本不重视企业形象的宣传。过去煤矿给人的印象就是黑, 甚至有人见到一个肤色长得比较黑的人就会认为他一定是煤矿职工。缺乏宣传, 企业形象不好。

形象宣传管理创新是信息时代具有创新意识的管理主体运用现代信息传播手段, 在无限的空间和区域内, 以最快的速度整合并传递自身的理念、标识品牌、风气、制度、服务、环境等要素, 在诚信方面实现与顾客或大众之间最大限度的“零距离”沟通, 塑造并实现管理主体最佳形象的过程。塑造理想的企业形象, 应从以下两方面入手。

(1)有形形象的塑造。有形形象的塑造主要是指企业形象中视觉识别系统的设计, 包括电视、报纸、杂志上的广告设计, 包括路灯、装潢情调等方面广告设计。包括环境的点缀、建筑物造型、色彩运用、装潢情调等方面的设计。这些可视要素让公众一看便知企业的形象要么高雅无华, 要么富丽堂皇, 要么洁净

舒适, 要么管理平庸等。

(2)无形形象塑造。无形形象的塑造主要从非视觉方面,即从感觉、行为、意识、观念等角度来塑造企业独特的价值观念、文化氛围等因素融入企业行为、员工行为和管理者行为这中。无形形象塑造实际上就是感觉形象的塑造。当前企业形象塑造主要是诚信形象、道德形象、管理者和员工形象的塑造。

综上所述, 管理、决策、战略、组织、人才、制度、形象等理念的创新是一个相互依存、互为补助、相互联系的有机结合体, 缺少哪个方面都会给工作带来不便, 或者说带来看不到的损失, 只有把这几个方面发挥得淋漓尽致, 登峰造极才有可能使我们煤炭企业在市场竞争的大潮中立于不败之地, 实现企业价值最大化。

参考文献

[1]田利媛.新经济时代的企业管理创新[J]、经营与管理2001.[2]孙勇.“新经济”条件下的企业管理创新[J] 东北财经大学学

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2004.[5]盛荣.企业管理制度的规范性与创新性[J] 《煤炭技术》

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学技术

[8]王安.拓宽思路、锐意创新, 进一步提高矿区管理水平[J] 神

东科技2003.[9]海峰、李必强、向左春.管理集成论[J] 中国软科学1999.[10]李宝山、刘志伟.集成管理--21 世纪的企业制造之道[J] 企

业活力1997.

第三篇：浅谈现代煤炭企业管理 定稿

浅谈现代煤炭企业管理

内蒙古太西煤集团销售公司

姓名：李亚坤

内容提要：煤炭企业与其他企业相比具有相同点又具有特殊性，如何搞好煤炭企业管理，这就要正确处理安全与生产、安全与效益的关系，进一步提高认识，全面加强安全管理、成本管理，推行人本管理，建立健全薪酬奖励机制，提升煤炭企业员工的归属感和中高层的管理水平。本文就以上观点进行了粗浅论述。

关键词：煤炭企业 管理 安全 薪酬 人资 归属感

目前，煤炭企业通过资源整合、兼并联合，企业规模不断扩大，煤炭企业得到了较快发展。企业做大了，安全管理的难度也随之增大了。如何落实好员工的安全工作，实现真正意义上的做大、做强、做优，使企业的发展战略成为现实，对安全生产工作提出了新的更高的要求。

1、安全管理

1.1、煤炭企业搞好安全的重要性

安全生产关系员工的生命和财产安全，关系企业改革发展稳定大局。煤矿安全是一切工作的基础和前提，如果安全保证不了，就不能确保正常的生产经营。作为煤炭企业，要从讲政治的高度，坚定不移地贯彻落实“安全第一、预防为主、综合治理”的方针，实事求是，立足当前，着眼长远，尊重生产和安全的客观规律，避免形式主义，扎扎实实把安全工作落到实处，推进安全工作健康有序地发展，为企业进一步做大做强创造良好的条件。

1.2、安全工作放在首位

“安全责任大于天”这并不是一句口号。作为企业的各级领导干部，在企业改革发展的过程中，要树立正确的政绩观和发展观，要把安全工作作为一项重要内容列入企业发展规划，在日常生产经营管理中，更要把安全工作始终放在最突出的位置来抓。要明确各级安全生产责任的主体。要按照科学发展观的要求，坚持以人为本，在设计上、措施上、操作工艺上都应该把人的安全与健康放在首要的位置去考虑，真正做到尊重人、关心人、爱护人，最大限度地体现人的主体地位和价值，一切工作要以人的安全为前提，真正把“安全第一”的方针落到实处。

1.3、加强管理，提高安全工作水平

1.3.1搞好质量标准化工作，夯实企业安全基础。

质量标准化包含工程质量、工作质量、规范操作及文明生产等内容，它不仅是煤炭企业的基础工程，还是效益工程、形象工程。抓好质量标准化工作对煤炭企业改变事故多发、管理粗放、工作标准低下、矿区环境脏乱差的状况有着极其重要的作用。如果工作质量、工程质量搞不好，安全生产就没保证；反之，大家都上标准岗、干标准活，事故就会杜绝或大大减少。新形势下，把安全质量标准化工作摆上重要位置，既是加强安全生产的一项重要举措，也标志着对安全生产规律的认识和实施上，进入了一个新层次。

1.3.2严格落实安全生产责任制。

矿山开采作业环境特殊，地质条件复杂多变，决定了安全工作的空难性和艰巨性。因此，安全管理必须坚持以刚性制度管理为主。制度是规范人的行为，是维护安全生产的重要保证，严格落实安全生产责任制是解决安全管理存在问题的重要手段。要严格执行安全责任制，凡发生的各类事故，都要按照“四不放过”的原则，公开追查、分析、处理。责任追究要对号入座，一视同仁，确保责任追究制落到实处。

1.4、通过培训提高员工的安全技术与素质

随着科技的进步，煤炭企业的机械化程度和技术水平不断提高，而职工素质偏低，不能适应高强度的机械化生产，是目前制约着安全生产的一个重要原因。因此，加强安全技术培训，提高干部职工的安全素质，是企业面临的一项重要任务。要严格用工制度，建立健全考核、培训、持证上岗制度。定期对上岗职工进行强化性的安全技术岗位培训，同时，理论培训应与实用技术有机结合，加强岗位技术练兵，定期组织职工进行技术比武，以调动职工学技术、学业务的积极性，促使他们在岗位上按标准规定进行作业。

1.5、安全文化打造出安全管理的新平台

建设安全文化，首先要解决对安全生产的认识问题，也就是能否从思想上真正地把安全工作放在其他一切工作的首位问题。建设安全文化，必须结合企业实际，开展内容丰富的安全宣传教育活动，培育与时俱进的安全理念，强化各级人员的安全意识和素质，提高广大职工对自身安全的自觉性、主动性，大力营造“以人为本，遵章守纪，关注安全，关爱生命”的氛围。在生产过程中，当安全与生产、安全与效益发生矛盾时，必须首先想到安全，在确保安全的前提下组织生产，服从“安全第一”的原则。煤炭企业建设安全文化，对增强企业凝聚力和核心竞争力具有重要意义。

2、人资管理

一个企业要发展，必须具备人、财、物三方面的条件，人尽其才，物尽其用，货畅其流，三者充分发挥作用，才能使企业发展起来，而在三者中“人”是最重要的，因为它是生产中最活跃的因素，财与物都是靠人去运转的，所以企业管理也是围绕着“人”在进行的。如何让员工尽心尽力的为企业付出，许多人提出要建立员工对企业的归属感，那么什么是归属

感？员工和企业之间并非只是一纸契约的关系，还存在一种心理契约，这个契约就是所谓的“归属感”，它是联系企业与员工之间的心里纽带，它影响员工对企业的满意度，和对企业情感投入度，进而影响到企业的发展和管理。归属感的形成是一个非常复杂的过程，可一旦形成后将会使员工产生内心自我约束和强烈的责任感，调动员工自身的内部驱动力，从而形成自我激励，最终达到企业管理的最高境界，如何建立员工的归属感？它包括以下几点：

2.1、良好的企业文化

1企业文化具有凝聚力的作用：企业文化可以把员工紧紧地团结在一起，形成强大的向心力，使员工万众一心、步调一致，为实现目标而努力奋斗。事实上，企业员工凝聚力的基础是企业的明确的目标。企业文化的凝聚力来自于企业根本目标的正确选择。如果企业的目标既符合企业的利益，又符合绝大多数员工个人的利益，那么说明这个企业凝聚力产生的利益基础就具备了。否则，无论采取哪种策略，企业凝聚力的形成都只能是一种幻想。

良好的企业文化具有引力作用：优秀的企业文化，不仅仅对员工具有强大的引力，对于合作伙伴如客户、供应商、消费者以及社会大众都有很大引力;优秀的企业文化对稳定人才和吸引人才方面起着很大的作用。同样的道理合作伙伴也是如此，如果同样条件，没有人不愿意去一个更好的企业去工作;也没有哪一个客户不愿意和更好的企业合作。这就是企业文化的引力作用。

企业文化具有导向作用：企业文化就像一个无形的指挥棒，让员工自觉的按照企业要求去做事，这就是企业文化的导向作用。企业核心价值观与企业精神，发挥着无形的导向功能，能够为企业和员工提供方向和方法，让员工自发的去遵从，从而把企业与个人的意愿和远景统一起来，促使企业发展壮大。

企业文化具有激励作用：优秀的企业文化无形中是对员工起着激励和鼓舞的作用，良好的工作氛围，自然就会让员工享受工作的愉悦，如果在一个相互勾心斗角的企业里工作，员工自然就享受不到和谐和快乐，反而会产生消极的心理。企业文化所形成的文化氛围和价值导向是一种精神激励，能够调动与激发职工的积极性、主动性和创造性，把人们的潜在智慧诱发出来，使员工的能力得到全面发展，增强企业的整体执行力。

企业文化具有约束作用：企业文化本身就具有规范作用，企业文化规范包括道德规范、行为规范。当企业文化上升一定高度的时候这种规范就形成无形的约束力。它让员工明白自己行为中哪些不该做、不能做，正是企业文化所发挥的“软”约束作用的结果。通过这些软约束从而提高员工的自觉性、积极性、主动性和自我约束，使员工明确工作意义和工作方法，从而提高员工的责任感和使命感。

企业文化具有竞争力作用：一个好的企业文化，可以带动企业的健康发展，员工的积极性能调动，工作起来更有热情，同时提高了生产效率，对企业的效益的提高，注入了新的力量.2.2科学合理的奖励机制

2.2.1企业管理中的激励机制至关重要

科学的薪酬体系在激励机制中起着不可替代的作用。只有员工充分认识到自己为企业所做的贡献大小，认识到自身价值的高低并树立一个正确的努力目标，才能为个人、企业的长远发展做出贡献，最终实现企业价值的最大化。

2.2.2建立健全绩效考核制度和激励淘汰机制

建立健全绩效考核制度和激励淘汰机制可以通过“绩效一考核～激励淘汰一绩效”这一流程来对绩效考核和激励淘汰之间的关系进行描述，因此能够发现，由于绩效而考核，由于考核而激励淘汰，由于激励淘汰而有绩效，绩效考核和激励淘汰之间存在着非常密切的联系。只有建立健全绩效考核制度和激励淘汰机制，实现科学的考核，才能够为员工的奖惩提供重要的参考。企业应该重视科学标准的评价机制的利用，对员工及时进行准确、公平的考核，从而对员工实现科学有效的激励。绩效考核制度必须具备科学性，有效结合定性考核与定量考核，实现考核的制度化和规范化。对于所有员工的贡献和过失必须准确的不带个人感情色彩的进行判断，准确评定所有员工所做出的贡献的绝对量和相对量，对于奖励谁和惩罚谁要做出公正的决定。公正和公平的奖惩．应该建立在公正和公平的考核基础上。以“绩效”为主线的员工考核是建立健全激励机制的核心内容。科学有效的绩效考核制度和激励淘汰机制，一方面可以使员工比业绩、论贡献的积极性得到激发，另一方面，也可以为发现人才、培养人才、使用人才找到可靠的依据，从而使得员工队伍整体素质的提升得到有效的促进。

2.3将文化精神激励与物质激励相结合企业必须在完善物质激励的同时，建立起精神激励机制，在较高层次上调动员工的工作积极性，这样能够取得较好的激励效果，维持更长的激励时间。在满足了员工的物质生活条件、生活环境和福利待遇等基本需要之后，他们肯定会追求更为高层次的需求。如果只采取物质激励的形式，那么．就不利于员工工作积极性的继续发挥。企业一方面要提供给员工一份和他们的贡献相对应的报酬，使他们能够分享到自己所创造的财富，另一方面，也应该通过满足他们的精神需求来激励员工。

2.3、能够给员工一个好的发展平台

一个优秀的企业一定要有一支优秀的员工队伍，在借助企业的平台展示自己的才能，企业为每一个员工提供了生活生存保障，文化的滋养，公平的竞争环境和成功的环境，一个人，人生价值的实现就必须有一个很好的企业带动，一个好的企业文化可以熏陶出一批优秀的员工，如果一批素质好的员工没有企业的带动，那只会埋没人才，也就是说：员工素质再好，没有企业的带动，人生价值也无法实现。

不以企业创造的机会为主导，如何能在两手空空的情况下大谈个人成长呢？我们说客观条件决定人的主观意识，一个人的成功要凭借的不仅仅是自己的主观努力，三国时期的周瑜就曾慨叹过：万事具备，只欠东风。古人如此，今人依然。我们的主观努力就是要充分发挥外界条件的最大优势。员工之所以能够成长正是由于企业的存在，而自身的努力也不过是加快成功的动力而已。任何人的奋斗都无法超越客观环境，无法阻碍历史潮流的前进，因此机遇是关键。

沃尔玛是全球500强企业，被公认为是最具企业文化特色的公司之一。《财富》杂志这样评价道：“沃尔玛通过在培训方面花大钱和提升内部员工的策略，赢得了雇员的热情和忠诚。在管理层中，有60%的人员是从‘小时工’做起、一步一个脚印上来的。”虽然不少员工都没有大学学历，但公司鼓励他们积极进取，并且多方面提供接受培训和提升的机会。经过半年的培训后，那些佼佼者便会脱颖而出。他们将得到一试身手的用武之地，统计数据表明，沃尔玛公司的经理人员都是从公司内部的员工中提拔起来的。他们的成才，得益于公司卓有成效的管理培训。同时，企业每年都会拿出大量的资金用于员工的专业技术学习，使每一位员工在原来专业技术的基础上得到进一步的提高，难道这不是企业发展带动员工发展的表现吗？

2.4、在精神方面感化员工

同时，企业还应努力在精神方面感化员工，使他们感受到企业的关怀、信任、尊重，以及企业努力为他们营造的公平、融洽的工作环境；要让员工看到一个积极向上的工作环境，让管理层与员工多交流，多沟通，融合成一个共同追求、共同发展的团队，从而使员工感受到工作单位就如同一个大家庭一样，充溢着家庭式的温暖感和归属感。员工总是渴望了解公司的营运状况，管理者可以告诉员工公司利益来源，提供许多沟通渠道让员工得到资讯，并鼓励员工提问及分享资讯；让员工参与对他们有利害关系事情的决策，这种做法表示对他们的尊重及处理事情的务实态度，员工往往最了解问题的状况、如何改进的方式，以及顾客心中的想法，当员工有参与感时，对工作的责任感便会增加，也较能轻易接受新的方式及改变；最后企业应尽可能地使员工了解本企业的发展规划和目标，让员工明确自己的职责，使员工

认识到自己能在多大程度上影响企业的成功，这样会使员工感觉受到尊重和信任，有利于职工增强归属意识，积极地履行自己的职责。员工对企业有了归属感，就会产生高度的信任，把企业的事业当成自己的终身事业，并表现出较强的奉献精神，这种信任和奉献不仅有利于提高企业的绩效，更会让所有阻碍企业发展的困难黯然失色。

总体来说因为员工对企业存在着“归属感”员工心向着企业，能够为企业的发展做出积极地贡献。企业因为有着这样的员工作为源动力从而能够高效的发展。所以企业与个人都能够得以发展与提升。

结束语

煤炭企业搞好安全管理，必须认清企业安全生产面临的新形势、新任务，牢固树立以人为本的思想，以提高职工安全意识和素质为切入点，加大投入，打牢基础，实施精细化管理，只有这样，才能实现安全生产的健康、稳定发展。在当今时代，企业管理中的激励机制是否有效直接关系到企业能否长远发展。企业员工充分发挥工作的积极性的动力来源就是企业管理中的激励机制。采取最好的方式实现员工的激励，对于企业的管理是至关重要的。企业一定要对员工的激励引起足够的重视，结合企业自身特点，对各种激励机制进行综合运用，保证企业的激励机制与企业自身特色相符合、与时代特点相适应、与员工需求相一致，企业管理中的激励机制值得相关人士进行进一步的研究，从而促进企业的长久生存和发展。

参考文献

[1]维基百科

[2]杨冬华.试论煤矿企业成本控制与职工收入的关系[J].煤矿开采，2008，(9).

第四篇：煤炭销售信息化特点

煤炭销售信息化特点

摘要：煤炭销售企业的业务流程、生产计划、管理模式、信息化现状等存在许多特殊性，煤炭销售企业的信息化建设，必须针对煤炭销售企业的生产、经营、管理的特点进行详细分析，才能将先进的管理思想融入信息系统，用信息技术全面提高管理水平。

关键词：信息化；煤炭；销售

自20世纪90年代至今，企业信息化一直是信息技术应用的热点。为加快我国现代化建设，推进全社会信息化，促进生产力的进一步发展，2001年国家确立“加快国民经济和社会信息化、以信息化带动工业化”跨越式发展战略。信息技术对组织的效率和效能有显著的影响，是企业管理创新和技术创新的重要使能器。为谋求竞争优势，众多企业都不惜投巨资于信息化建设。但是，煤炭销售企业的业务流程、生产计划、管理模式、信息化现状等存在许多特殊性，煤炭销售企业的信息化建设，必须针对煤炭销售企业的生产、经营、管理的特点进行详细分析，才能将先进的管理思想融入信息系统，用信息技术全面提高管理水平。

1.销售信息系统是企业的供需链中的一环

煤炭销售企业为了适应市场的需求，在不断完善其内部生产管理的同时，为了有效地参与竞争，必须把经营过程中的有关各方如供应商、客户、制造工厂和分销网格等纳入一个紧密的供需链中，形成系统的、科学的管理信息系统。销售部门在企业的供需链中处于市场与企业的供应接口位置，主要职能是为客户与最终用户提供产品及服务，从而实现企业的资金转化并获取利润，为企业提供生存与发展的动力源泉，并实现企业的社会价值。销售管理需要从目标市场的确认入手，依照销售计划开展销售活动，然后再根据收入的评估与获得的情报，做下一步行动参考。煤炭销售企业经营发展不仅要了解煤炭产量，还要了解产、运、销、存的综合、准确的数据。通过综合应用达到全面掌握各地、各煤种的生产、销售、装车发运、流向、到货等煤炭供需信息;实现煤炭企业订货、月度销售、每日煤款回收等销售流程的信息化管理，使销售企业领导及时准确了解自身产、销、运、存情况，及时组织货源、调整生产经营工作等。因此，销售管理信息系统是企业ERP环境下的一个子系统，设计一套针对销售企业的销售管理信息系统需要根据实际需要，既要充分考虑到系统体系结构的功能性、可靠性、易用性、效率、可维护性、可移植性，又要充分考虑到和各个其他子系统的配合。

2.宏观经济对煤炭销售信息系统的影响

煤炭是国家的战略物资，国家宏观经济环境对煤炭销售的影响是显而易见的。近年来, 国内经济较快增长,持续的“煤、电、油、运”紧张局势引起全社会关注。国家发改委组织了多次调研和会议，并不断下发文件对国内煤炭市场的供求关系进行调控，特别对电煤供求问题给予了极大关注。煤炭行业经济运行质量在保持良好发展势头的同时，克服困难，顾全大局，努力增产缓解“煤、电、油、运”的瓶颈制约。煤炭产量刷新纪录，煤炭运销一再提速，煤炭供应基本保证了主要消费行业、重点企业的生产运行需要，有力地支持了国民经济的不断增长。因此，对于煤炭销售信息系统的计划管理和价格管理来讲，就不能是单纯的以市场情况为唯一标准的僵化的指标体系，而应是灵活多变，考虑到各种因素的复杂的综合管理过程。

3.铁路运输对煤炭销售信息系统的制约

煤炭主要靠铁路运输，而铁路交通瓶颈的存在，客观上促成了煤炭销售很大程度上受铁路运输的影响。每年大宗订单的签订需要铁路的参与；销售公司每月需要对铁路局申报月运输计划；每天需要向车站申报日运输计划，待铁路批准之后方能组织执行；销售公司还需了解主要铁路流向、铁路限制口煤炭流量、主要煤炭港口库存量等信息，来具体安排煤炭运销工作。因此，煤炭销售信息系统的业务流程必须考虑到铁路运输的关联和制约。

4.煤炭企业本身的特点

煤炭企业属采掘业，是以天然资源为劳动对象的，矿山地质条件复杂，生产过程中不可预见的因素多。地下赋存的岩层和煤层是复杂的，因此随着采掘工作面向两翼、向深部移动发展，必然带来一系列的复杂情况，诸如岩层、煤层、顶底板、水、火、有害气体、煤尘、地压和地温的变化，对正常生产影响较大。因此，煤炭的产量、质量具有一定的不确定性。煤炭销售信息系统中销售计划的制定，管理模式的优化必须考虑这些因素，而不能单纯以市场为导向。

5.煤炭销售信息系统对物流一体化运作的支撑

煤炭产品的生产和销售，同时也是大量笨重物品的转移与运输。包括矿井之下的运输与地面矿区运输的衔接；国铁运输与公路运输、海运的协调联运；地面煤场的仓储、装卸、倒运；港口下水煤炭的集港、装船等等。因此煤炭销售企业的销售调度是相当复杂的。煤炭销售信息系统必须适应这种复杂多变的物流运输体系，在现代物流管理的系统论、信息论和控制论的基础上，采用规范、灵活的系统设计方案，把采购、销售、仓储、运输等所有环节作为一个一体化的系统来进行组织和管理，使各个环节共享总体信息，有效的把商流、物流和信息流集合为一体，以使系统能够在尽可能低的总成本条件下，提供有竞争优势的客户服务。

6.煤炭销售信息化现状

煤炭销售企业信息系统的开发和应用大部分仍然停留在单项开发和单项应用的水平上，各子系统彼此独立，造成环境异构和信息异构系统间难以集成与共享，在矿井内形成了一个个以各子系统为单元的 “信息孤岛”；部分企业虽然建成了计算机网络，但目前的网络并没有实现各子系统之间的数据共享，只是初步的管理信息系统雏形。因此煤炭销售企业需要通过对煤炭销售信息化的研究，探讨对煤炭企业信息资源进行整合及优化的手段，在“信息孤岛”中建立起“信息高速公路”，使分散在各个节点的磅房、各矿区销售部、局销售计划、结算、财务等子系统统一起来，实现网络化管理，从而加强各部门之间工作的协调、统一，搭建符合现代化国际物流发展要求的公共信息平台，全面提升煤炭销售企业的管理水平。

结束语：21世纪的世界经济格局中，经济一体化已成为世界经济发展的必然趋势。一方面，在竞争中技术因素变得越来越重要，如果企业丧失了技术优势，就必定会丧失其竞争优势；另一方面，以往那种仅仅面向“生产经营”的管理方式已不再适应全球化的市场竞争，企业只有通过信息化建设不断进行管理和组织的创新，构建核心竞争能力，才能谋得竞争优势，求得生存和发展。推进煤炭工业生产现代化、销售管理信息化，已经成为了我国煤炭行业参与国内外市场竞争，提高经营管理水平的迫切需要。

第五篇：煤炭信息化建设方案

广汇股份公司煤炭板块信息化建设方案

一、煤炭产业信息化现状

目前，大多数煤炭企业的产运销财务业务仍采用手工处理，而且对于组织结构的不断调整、岗位只能的经常变换、统计汇总口径不一，致使企业的统计数据不全或断档，信息收集效率不高，信息滞后，统计过程中认为失误较多，煤炭企业的管理决策水平较低，对市场信息反映较慢。

目前公司煤炭信息化现状已经不能适应企业发展要求，已经至于了煤炭板块的发展，加强煤炭产业信息化建设已经成为了我公司煤炭产业提高经营管理水平的迫切需要。煤炭行业要参与国内外市场竞争，必须推进煤炭工业生产现代化、销售网络化、管理网络化、采购电子化与管理科学化。

煤炭企业的经营发展不仅要了解煤炭产量，还要了解产、运、销、存的综合、准确的数据。煤炭企业信息化建设还需拓展到运销存财务业务的管理上。

要实现产运销存财业务的管理信息化，需借助于ERP等综合管理软件系统，通过综合应用达到全面掌握各地、各煤种的生产、销售、装车发运、流向、到货等煤炭供需信息：了解主要铁路流向、铁路限制口煤炭流量、主要煤炭港口库存量等信息，具体知道煤炭运销工作：实现煤炭企业订货、日度销售、每日煤款回收等销售流程的信息化管理，使企业领导及时准确了解自身产、销、运、存等情况，及时组织货源、调整生产经营工作等。

此外，网上信息发布、煤炭网上订货等系统的应用将对煤炭企业发展起到推动作用。这些系统与企业转机建制和铅华管理紧密结合，取得了较好的经济效应和社会效应。一方面企业内部对生产安全监测监控、生产自动控制系统及矿区通信专网等工程建设比较重视发展较快，而企业管理信息化相对而言发展缓慢、企业信息化规划步骤

鹰腾将企业信息化规划的过程总结如下：

第一步：环境分析

对企业所处的环境进行分析是信息化规划必不可少的工作，它是规划的依据。在这部分工作中，需要深入分析企业所处的国内外宏观环境、行业环境、企业具有的优势与劣势、面临的发展机遇与威胁等。其中，三点尤为重要，第一，要分析行业的发展现状，发展特点，发展动力，发展方向，以及信息技术在行业发展中起的作用，第二要分析并掌握信息技术本身的发展现状，发展特点，和发展方向。第三，要了解竞争对手对信息技术的应用情况。包括具体技术，实现功能，应用范围，实施手段，以及成果和教训等等。

第二步，企业战略分析

企业信息化是为企业战略目标实现服务的。为了进行企业信息化规划，在这部分，要明确企业的发展目标，发展战略，和发展需求。明确为了实现企业级的总目标，企业各个关键部门要做的各种工作。同时还要理解企业发展战略在产业结构、核心竞争力、产品结构、组织结构、市场、企业文化等方面的定位。在此基础上，通过分析，明确上述各个要素与信息技术特点之间的潜在关系，从而确定信息技术应用的驱动因素，使信息化与企业战略实现融合。

第三步，分析与评估企业现状

对企业的现状分析与评估应该从两个方面着手：企业的业务能力现状和企业的IT能力及现状。企业的业务能力分析是对企业业务与管理活动的特征、企业各项业务活动的运作模式、业务活动对企业战略目标实现的作用进行分析，揭示现状与企业远景之间的差距，确定关键问题，探讨改进方法。信息化现状分析是诊断企业信息化的当前状况，包括基础网络、数据库、应用系统状况，分析信息系统对企业未来发展的适应能力，给出信息化能力评估。

第四步，企业关键业务流程分析与优化

在前三步的基础上，分析并确定那些流程中不合理、效率低、与企业战略目标不符的流程及环节，发现能够在现有环境中实现企业战略目标，并使企业获得竞争力的关键业务驱动力以及关键流程，从而根据企业战略目标和外部环境，进一步优化流程。信息系统的特点如果能够和这些直接创造价值的关键业务流程融合，这对信息技术投资回报的贡献是非常巨大的，也是信息化建设的成败的一个衡量指标，在这一步中，实现信息化与企业业务上的融合。

第五步，信息化需求分析

需求分析是在企业战略分析和现状评估的基础上，按照优化流程的业务运作模式，制定企业适应未来发展的信息化战略，指出信息化的需求。需求分析包括系统基础网络平台、应用系统、信息安全、数据库等需求。

第六步：信息化战略的制定

根据前面五步分析的结果，制定和调整企业信息化的指导纲领，争取企业以最适合的规模，最适合的成本，去做最适合的信息化工作。这里包括三个方面的工作：首先是根据本企业的战略需求，明确企业信息化的远景和使命，定义企业信息化的发展方向和企业信息化在实现企业战略过程中应起的作用。

其次是起草企业信息化基本原则。它是指为加强信息化能力而提出的基本的准则和指导性的方针。信息化基本原则犹如国家宪法，它代表着信息技术部门在管理和实施工作中要遵循的企业条例。是有效完成信息化使命的保证。

然后是制定信息化目标。它是企业在未来几年为了实现远景和使命而要完成的各项任务。对于所形成的每一个业务构想，明确IT对其支持的理想状态，即IT战略目标。

第七步：确定信息化的总体构架和标准

在企业发展战略目标的指导下，基于业务发展需求和对信息化的需求，首先，从系统功能、信息架构和系统体系三方面对信息系统应用进行规划，确定信息化体系结构的总体架构。同时，还需要拟定信息技术标准。这一部分涉及到对具体技术产品，技术方法，和技术流程的采用。它是对信息化总体架构的技术支持。通过选择具有工业标准，应用最为广泛，发展最有前景的信息技术为标准，可以使企业信息化具有良好的可靠性，兼容性，扩展性，灵活性，协调性，和一致性。从而提供安全，先进，有竞争力的服务，并且降低开发成本和时间。

第八步：信息化项目分解

分析整个信息化过程中的资源投入和工作重点中存在的问题，确定弥补差距所需要的行动，将整个信息化过程分解成为相互关联，互相支撑的若干子项目，定义每一个项目的范围、业务前提、收益、优先次序、以及预计的时间、成本和资源；并对项目进行分派和管理，选择每一项目的实施部门或小组，确定对每一项目进行监控与管理的原则、过程和手段。

第九步：信息化保障分析

针对每个项目，进行保障性分析，即按重要性排列优先顺序，进行准备度评分，并根据结果做出初步取舍，形成路标规划。然后对项目进行财务分析，根据公司财力，决定取舍。

企业信息化建设的规划应当包括：

1、企业信息化的现状分析（软、硬件及数据环境建设）

2、信息化需求分析（重点的应用系统）

3、信息资源规划（数据标准化建设、信息资源的整合优化、业务流程优化，到系统建模）

4、企业信息化的整体解决方案（网络基础设施、数据库工程及应用软件工程）

5、实施方案（实施计划、项目管理和效益分析）。希望对您有益。

写报告（规划、方案类）是令许多人头疼的事。所以有网友发出这样的帖子来讨论。关于规划，除了这些具体的内容框架之外，常常有这样几个问题，可以从总体上来把握：

1）报告的目的是什么？或者说报告的对象是什么人？是用于决策，用于具体操作，还是为了某种形式的沟通？……不同的目的，决定了不同的内容侧重。那些部分需要详细写，那些部分可以简略（目录中有，但内容可以简略，甚至略去）。这样可以避免写成“大全”式文件，极大地节省工作量。

2）报告撰写者的角度是怎样的？比如在讨论中，论坛网友qiaodong所提出的“技术角度、企业管理角度”的区别，就非常重要。这个要和目的充分结合起来。

3）报告的形式上，可以多样，可以分拆成多个文件：主文件、副文件、附录……不要一个文件囫囵装。这样有助于文件结构的清晰。

由tjzhgx提出讨论的这个“大纲”，也是走了一个“大全”的路子：

在这个大纲中，又有战略、管理，又有大量的技术。如果是常规企业，估计没有一个人可以从头到尾看懂这个大纲了。这是对象不明的典型错误。如果对象是决策者，那么第四部分以下的内容都是可以省略或者以单列文件形式提供。如果对象是技术人员，3.2以前是不需要的。所以最简单的处理方式，是把这个大文件分拆成两部分。表面上看来，分分拆拆都是这些东西，换汤不换药。但是在实际工作的过程中，这种形式上的问题，和工作量的分配常常有密切关联。一般而言，应该先形成单独的文件，视情况需要，再汇编在一处，作为整体的规划大纲。

至于其他的一些技术性问题，可以集思广益，可以结合企业实际情况，虽然大同小异，但并不千篇一律，可以有非常大的灵活性。包括章节的次序等等（比如例子中的第11～14部分的内容，是不是可以放到第4的前后等等诸如此类……）

这个东西放在这里，无论是正面、反面，可能会对大家有帮助吧。

tjzhgx：企业信息化建设总体规划大纲(讨论稿)

企业信息化建设总体规划大纲(讨论稿)

1.前言

2.摘要

3.需求分析

3.1企业生产经营概况

3.1.1企业发展概况

3.1.2生产经营特点

3.1.3各个部门的业务概况及存在问题

3.1.4计算机应用情况

3.2企业经营目标及策略

3.2.1市场需求及竞争状况分析

3.2.2企业战略规划

3.3企业信息化建设的需求

3.3.1现行信息系统存在的问题

3.3.2企业实施企业信息化建设的需求

3.3.2.1对企业信息化建设的功能需求

3.3.2.2对企业信息化建设的性能需求

3.4企业信息化建设的约束条件

3.5企业信息化建设的的目标

3.5.1企业信息化建设的工程总目标

3.5.2企业信息化建设的分阶段目标

4.系统总体结构

4.1系统总体结构设计原则

4.1.1制定总体结构方案的原则

4.1.2应用子系统划分指导原则

4.1.3技术路线

4.2企业信息化建设的体系结构

4.2.1企业信息化建设的总体结构

4.2.2应用系统结构

4.2.3支撑系统结构

4.2.4企业信息化建设总体体系结构的特点

4.3信息分类编码体系

5.应用系统规划设计

5.1功能模型设计原则

5.2信息模型的规划设计原则

5.3业务流程设计原则

5.4子系统设计

5.4.1管理子系统设计

5.4.1.1管理子系统结构和功能模型

5.4.1.2管理子系统信息模型

5.4.1.3管理子系统流程图？

……….6.网络子系统设计

6.1需求分析

6.2总体方案和结构

6.3网络分系统配置设计

6.3.1网络设计要求

6.3.2网络设计需求分析

6.3.3网络子系统目标

6.3.3.1设计依据

6.3.3.2设计原则

6.3.3.3设计目标

6.4.网络系统设计方案

6.4.1网络子系统布线设计

6.4.2.网络安全方面的考虑

6.4.2.1计算机网络系统的物理安全

6.4.2.2基于操作系统的网络安全

6.4.2.3网络安全的组织管理实施

6.5人员配备和机房

7.系统接口

7.1内部接口

7.1.2软件接口

7.1.3硬件接口

7.1.4子网间接口

7.2外部接口

8.数据库管理系统选型配置

9.硬件应用软件配置

9.1硬件配置

9.1.1硬件配置原则

9.1.2硬件配置方案

9.2应用软件选型配置原则

10.组织机构和培训计划

10.1组织机构和人员配置

10.2企业信息化建设项目的组织落实 10.3企业信息化建设实施的培训计划

11.实施步骤及计划

11.1实施步骤

11.2实施进度计划

11.2.1一期工程阶段（日期起止）………

11.2.？？期工程阶段（日期起止）

12.经费概算

13.经济效益分析

13.1可量化经济效益分析

13.2不可量化经济效益分析风险及防范对策