如何正确理解房地产企业管理信息化

第一篇：如何正确理解房地产企业管理信息化

伴随着中国房地产行业经过二十多年的蓬勃发展与跌宕起伏，房地产开发企业也正变得越发成熟起来，由粗放的“传统企业模式“逐步向“现代企业模式”转变，越来越多的房地产企业认识到，迈向现代企业的实现，必须要依赖先进的管理，只是简单的获得土地、资金、人才，没有先进的管理，将无法适应市场的竞争与发展，企业要想获得更大经济效益和稳健的可持续发展，管理是关键。这就要求，企业由传统企业管理模式转变为现代企业管理模式，事实上这个过程是一个变革的过程，是一个否定自我重塑自我的过程。

经历此次金融危机和房市冬天的冲击，中国的一部分房地产公司开始形成为真正的“企业”，而不再是仅仅是以项目个体为单元的短期型经济组织或者这种组织的简单集合。更多的房地产公司决策者也开始真正审视和思考公司的“战略”——这个时髦而被泛化的概念，由追求利润最大化的短期目标向以追求整体价值最大化的战略性目标转变，而可持续发展，正是现代企业管理的核心目标，实践证明，管理目标的这种转变可以更为有效地确保企业的可持续性发展，只有做到从企业的土地储备、资金调拨、品牌推广到单个项目的成本控制、开发进度、楼盘定价以及客户服务等等各项因素的整体综合平衡与风险控制，才能保障企业不因为片面的追求某一方面效益而给企业整体带来经营风险而是实现整体最大收益。

那么，在房地产企业从传统企业管理向现代企业管理转变的过程中，信息技术又能起到怎样的作用呢？实际上，在信息时代新经济环境下的今天，房地产企业信息化的过程正是从传统到现代的企业管理变革的过程！或者说，信息化是中国房地产现代企业管理变革的必由之路！并伴随和支撑企业长期发展的历程。信息化的过程的实质是帮助企业实现业务与管理的标准化、规范化、科学化。

首先，组织与流程的变革。信息化对企业组织的变革，从传统金字塔形的传统权力型组织结构转向扁平化组织结构、团队协作式的管理运作模式。IT技术是实现流程变革不可缺少的手段和工具，这一过程称为e化流程，突破部门层级及业务线之间数据及信息区隔的高效协同e化流程，通

过与组织变革相辅相成以达到变革的目标——提高组织与流程的效益和效率，而这个过程也是持续优化的过程。

其次，决策与管理方式的变革。管理者全程参与具体业务过程以防范风险的管理方式，通过大量的会议方式进行信息沟通方式，依赖经验和主观判断来进行决策方式等等，这都将通过信息化工程实现变革，通过信息系统的对业务的风险关键点形成自动的计划执行控制作用，通过数据共享实现实时的信息与业务协同，通过信息系统实现知识积累和科学分析来实现决策的高效和科学性，进而形成明确权责和科学体系下绩效管理目标。

由以上分析，我们可以看出，企业信息化一定是服务于企业整体价值最大化和可持续发展这一战略目标的管理信息化，一定是企业整体的的信息化，既要实现业务操作信息化，又要形成企业宏观整体的一体化。这就需要通过构建一套一体化的管理信息系统来达成。这样的一体化系统应该从“科学的项目计划、精细的成本管理、敏捷的营销服务、高效的内部流程、共享的知识管理、”到“统一的集团财务、实时的决策分析”协同整体信息管理系统。真正实现打破信息孤岛，实现地产企业从战略规划到业务执行的一体数据共享、统一流程规范、实时决策支持的高效信息化管理。

一体化管理信息系统的实施是一项投入大、风险大、实施难度大的系统工程。是企业管理模式、管理思想、管理方式的一场变革，应该是企业决策者主导与直接参与的工程，没有企业决策者对这一工程的认识、支持与直接参与就没有成功的可能。而一些房地产企业仅仅由某个业务部门来主导信息化的做法往往形成一个个信息孤岛，也必然会带来更大的风险。所以，企业信息化工作应该成为企业的一项战略工作，需要整体的战略规划和实施部署，需要部门利益服从企业利益的共识。反观很多企业信息化的案例，会发现很大一部分是由于企业没有从战略的高度来规划和部署，单纯从某项业务应用出发进行构建，短期内也许可是对某项业务产生一定的效果，但因为背离或忽略了企业整体价值最大化的目标而在后期成为了企业发展的阻碍。

信息化工程不仅仅是一个IT工程，还是一个管理改造工程。企业上马信息化的目的就是要用现代企业管理的思想方法和技术使企业管理走上标准化、规范化。所以，信息化项目的实施，要求管理信息系统的厂商既要有精通软件开发的技术，也要有精通房地产管理理论和先进管理实践的咨询经验，二者有机结合，才会推动管理信息化系统在企业的成功应用。而国内领先的管理信息化系统厂商也已经在进行成功的探索和实践了。

反观当前行业内的信息化成功案例经验，2009年获得中国企业信息化200强的企业中，房地产领域的中海地产、大连万达、浙江绿城、重庆隆鑫等，都是在从战略高度充分认识到房地产企业信息化的本质与核心目标的前提下，进行的规划和构建，实施一体化的管理信息系统策略，并在实践的过程中引入管理变革的思想指导实施，从而为企业向现代企业管理的变革中发挥积极的推动与支撑。

所以，只有真正的理解企业信息化的本质与内涵，才能使房地产企业在信息化的构建过程和实际应用中避免风险、创造价值，支撑企业管理水平的正螺旋效应提升，持续保障企业的稳定健康发展。

第二篇：房地产企业管理问题浅析

随着房地产市场竟争的加剧，房地产企业越来越关注自身的管理问题。但是，由于中国的房地产企业化运作还不足二十年，在很多方面还存在着不足。根据我们的研究发现，当前房地产企业管理方面主要存在着九大缺陷。

房地产企业管理缺陷

一、缺乏中长期发展战略规划

根据我们对300家房地产企业的调查，有成文的、被员工所知晓的企业发展战略的只有14家，不足5％。有企业发展规划的，一般是上市公司、国有房企改制后的股份制企业、发展快速稳健的知名民营企业。

缺乏发展战略规划，会对企业造成不良的影响：

1、会使员工因没有“共同的目标”（不知道明年干什么，项目做完了干什么）而导致凝聚力下降，缺乏团队精神，“不可思议”地跳槽。

2、金融机构的“客户评价”低，更难引入机构投资者。

3、最主要的，总经理都不清楚企业的SWOT，不知道企业明年干什么，后年干什么，销售额多少，市场份额达到多少，是否异地开发，计划进入哪些城市？如何进入？除非是江湖式、赚一把就撤的企业和自己说了不算、没法进行发展规划的国有房企，没有中长期发展规划“有情可原”。真正想做事业的，怎能没有中长期发展规划？而事实上，绝大多数房地产缺乏中长期发展规划！

房地产企业管理缺陷

二、法人治理结构不完善

绝大多数企业仅有的法人治理结构文件只有《公司章程》，而且几乎都是套用的。《公司章程》只是工商注册和变更登记的摆设。一些国有改制后的股份制房地产企业在改制后一两年后之所以“旧问题没解决，新问题纷纷出现”，不仅仅是员工的思想观念和行为方式跟不上机制的发展，更主要的是企业法人治理结构不完善，主要表现在：

1、《公司章程》不规范，与实际不符合，没有进行及时地、适宜地修订；

2、缺乏与《公司章程》相配套的“细则”或“规则”，如《股东大会议事规则》、《董事会议事规则》、《监事会议事规则》、《董事会专业委员会组织规则》等。

3、没有“预防性”的配套制度，如《关联交易细则》、《信息披露管理办法》、《增资扩股方案》、《股权交易与股权证管理办法》等，一旦出现了关联交易、辞职退股、私下交易等行为，再采取措施，不可避免的有“对人”的嫌疑，会造成管理工作的被动。同样，民营企业也存在法人治理结构不完善的情况，比如“一股独大”，期权设计不合理等。法人治理结构是企业管理最基础、最核心、最敏感的问题。法人治理结构不完善，就意味着企业存在先天不足，就像“畸形儿”。

房地产企业管理缺陷

三、组织结构设计不合理

组织有两个基本含义，其一是有一定目的、结构，互相协作并与外界相联系的人群集体。第二个含义是组织工作。组织结构设计不合理主要表现在：

1、过于简单化。许多房地产企业以为组织结构设计就是“画一个组织机构图”。实际上，组织结构设计还包括明确企业的基本战略和核心能力，明确部门使命与职责、岗位设置和职责及人员编制，建立清晰的权力体系，明确组织决策和冲突解决的规划或制度，建立各部门、各关键责任人的考核与激励机制，梳理公司基本业务流程和管理流程，并建立公司的内部协调和控制体系。

2、过于理想化。部门设置或者过多，人为地增加了工作关系的复杂性；或者过于“模块化”，与业务流程不符，缺乏监督和约束机制。其实，房地产企业与其他行业有很大的不同性，很多情形下是一人多岗、一岗多人、因人设岗，甚至因为某人的特长、社会关系和能力大小而调整部门职责。因此，理论化的、理想化的、套用的并不适用于房地产企业，甚至起到阻滞作用。只有个性化的、度身定做的、权变的才是最适宜、最有效的。

3、职权规定不充分，甚至是只有职责没有权限。在起草职权时，往往是“自己写自己的”。没有会商、没有统筹的职权设计，重复、漏项是在所难免的。没有职权规定时还有自觉，有了职权规定后，反而有了推诿或争权的依据。于是，扯皮、推诿不断，总经理成了“灭火队员”和“不断开会和协调的机器”。

4、职权规定不合理。如许多企业将招投标、预决算职能放在了工程部，工程部既负责选择施工队伍，又负责施工管理，包括变更签证，还负责造价审核，明显地缺乏内部监督与约束机制。公司上下都怀疑有“回扣”问题，但又没有证据。这就影响了其他部门的工作情绪，这就是房地产企业管理的问题。

5、职责接口不明确。开发企业的业务流程比较复杂，需要40多个岗位、90多项工作，彼此交叉联系。明确职责接口非常重要。否则工作饱和度不均，就会导致忙的忙死、闲的闲死，好事抢着干、许多事又没人干！

6、没有支持性的配套规定和协调控制体系，如《组织规程》、《会议制度》、《请示规程》等。于是，组织结构设计成了“光杆司令”；于是，违反组织原则、缺乏基本常识的做法就会司空见惯。

房地产企业管理缺陷

四、管理制度不健全

管理制度是企业管理“法治”的具体表现形式，是组织工作的依据。在多年的咨询工作中，房地产企业管理制度不健全是最普遍、最突出的问题。具体体现在：

1、制度的全面性差，覆盖率低

根据企业规模的大小和项目的多少，房地产企业中，相对独立的工作流程有80～150个。大多数中小型房地产企业管理制度的数量不过二、三十个，覆盖率不到25％。这就意味着存在75％的管理漏洞，75％的工作“无法可依”。而已有的管理制度也几乎都是行政类的管理制度，涉及到业务流程的管理制度几乎没有。

2、制度的适宜性差

一些企业的制度是主控部门或主控人起草的。在起草的过程中，主控部门或主控人与其他部门没有协商，怎么有利于自己怎么写。在颁布前，审批人也没有组织有接口关系的其他部门和人员进行会审，就颁布施行了。这就导致其他部门难以执行。另外，许多制度本身与实际不符，也会导致无法执行。

3、制度的完整性差

与法律类似，制度一般包括目的、适用范围、职责分配、流程、奖惩措施、相关文件、记录等。因为企业中管理制度的起草人几乎对制度学没有研究，不知道制度的基本构成，最关键的“流程描述”和“奖惩措施”没有。没有“奖惩措施”，就可以执行，也可以不执行。这样的制度，即使有又有何用？

4、制度繁简无度

因为企业内部缺乏《制度学》专业人员，绝大多数企业在制度的繁简度上把握不好。有的制度过于复杂，有的制度又过于简单。总的来说，制度繁总比简好，而恰恰许多企业的制度简多繁少。

5、制度的时效性差

翻阅一些房地产企业管理制度，许多都是一两年前、甚至是三、四年前的，时效性极差，可以说早就失效了，但既不宣布作废，又没有修改。其实，制度和法律一样，均具有较强的时效性。因为企业内外部环境是不断变化的，制度必须随着环境的变化而变化。也就是说，制度应该是动态的。但是，制度又不能经常变，否则就缺乏严肃性和延续性，还要保持一定的静态性。最佳的状态是：静态中保持动态，动态中保持静态，动静结合。

6、制度的预见性差

管理制度不仅仅是对现存问题的规范和纠正，更应是对将来可能发生的问题的规避和预防，通过制度创新使企业规避和预防将来可能发生的、可能给企业造成损失的问题，防止企业犯其他企业已经犯过的“同样的错误”。

房地产企业管理缺陷

五、制度执行不到位

对于企业来说，比制度本身问题还要大的问题是执行问题。“不是没有制度，而是不执行；现有的制度就不执行，再建立更多的制度又有什么用！”几乎所有房地产企业管理者都有同样的困惑和无奈。房地产企业在制度执行方面存在的主要问题有：

1、执行松紧无度

一些房地产企业管理者在推行制度时往往前松后紧，或者时松时紧。事实上，管理是一种过程，需要持续不断、坚持不懈地推进才能见效。

2、执行力差

制度执行力差的原因较多，主要有：

（1）制度本身无法执行：制度的规定与实际不符，或者脱离实际情况，与其他制度之间存在矛盾，没有对预见情形的规定或预见情形与实际情形不符等，即制度本身存在全面性、体系化、适宜性的问题，会导致不执行。

（2）领导带头不执行：制度颁布后，领导要求其他人执行，自己不执行，久而久之，上行下效，大家都不执行了，又回到了“人治”。

（3）忽略过程、只重结果而导致的不执行：因为制度本身有问题，如果执行的话，要这个审核、那个签字，很麻烦；不执行，只要是结果一样，领导会同样高兴，甚至会表扬“干得好”。久而久之，大家都忽略了过程，只追求结果。事实上，过程是结果的必需，结果是过程的必然。没有事前和事中控制的过程，不会导致有好的结果。即使是有好的结果，可能也是偶然的、个别的。而一旦没有好的结果，再追溯原因，就已经晚了――因为从领导到员工已经养成了不要过程、只要结果的执行习惯。

（4）执行成本高于不执行成本：许多制度没有奖惩措施――执行的好，没什么奖励；执行的不好，也没什么惩罚――执行和不执行的成本都是零。即使是有奖惩措施，执行成本高于不执行成本，也会导致不执行。这在国有企业比较普遍。

（5）制度面前不平等所导致的不执行：在绝大多数企业，在制度面前，除了领导可以“理所当然”地不执行外，许多高层副职在违反了制度后，领导往往对他们“网开一面”；中层人员在违反了制度后，领导和分管副总往往以“有情可原”而不追究责任；对有的员工，因为人情关系等原因，可以“下不为例”……久而久之，口子越开越大，进而导致制度的“大面积塌方”。

（6）缺乏监督而导致的不执行：任何制度都需要监督，而且是全面的监督，包括指导本身的监督（制度管理）、企业内部制度管理部门的内部监督、作为“第三方”的管理咨询公司的外部监督，以及法律法规监督。任何一方面的监督缺失，都会导致不执行。

（7）信息衰减的必然性而导致的执行衰减：企业规模越大，管理层级就越多；管理层级越多，信息链就越长；信息链越长，信息衰减量就越大，甚至就会发生信息变异。

3、忽略制度推行的反作用力

对于企业的绝大多数人员而言，他们都是现有制度和既得利益的享受者，不希望管理太规范。因此在推行制度初期，他们对管理制度有着本能的抵触和恐慌，会表现出一定的反作用力。有时，这种反作用力会惊人地大，甚至能将制度推行者“扳倒”。因此，房地产企业管理者在推行制度前，一定要考虑周全；在决定推行后，推行力一定要大于反作用力。

房地产企业管理缺陷

六、企业管理方法不当

“我看了不少管理方面的书，我也学了MBA，为什么管理还是没有起色呢？”一些企业的管理者往往有这样的疑问。那么我们问：您看的什么书，MBA学的什么课程？是不是学的是与房地产不沾边的管理理论，看的是研究HP、GE、IBM的书？而管理理论与管理实践有多大距离，自己的企业规模与HP、GE、IBM们又有多大差距？HP、GE、IBM是世界上最优秀的企业。这些企业很大，我们企业很小，和他们相比，他们是骆驼，我们充其量是兔子，甚至是一只小鸟。他们所谈的是管理骆驼的方法，这和我们养活兔子的方法没有多少共同点。用管理骆驼的方法来管理兔子，恐怕有很多问题。

骆驼前进需要稳健，因为它的骨架大，不能跑得太快，太快就散架了，所以跨国企业谈战略管理、谈市场份额，谈沟通。牵兔子，要求快速奔跑，速度是关键，因为重速度、求利润，才是小企业的生存方法。牵兔子的方法是让兔子撒腿快跑。这就是绝大多数管理书籍总给人远水难解近渴的原因。更多的中小型企业需要的是从生存到发展的问题。

房地产企业管理缺陷

七、缺乏企业文化

企业文化竞争是企业竞争的最高阶段，企业文化是企业成功发展的促进剂，能提高制度的“执行力”。同时，企业文化又能起到制度所无法起到的“软作用”。因为企业文化能极大地提升全体员工的企业认同感和责任心，增强凝聚力和团队合作精神。

因为房地产企业一般成立时间较短，规模较小，还没有形成多少企业文化。另外，因为许多企业“家族式”、“江湖式”管理的色彩太浓，有“不阳光”的开发行为；许多企业的管理者“不良嗜好”较多，因此没有多少企业文化可以认同。因此，除了部分上市公司和明星企业外，缺乏企业文化成了当今业界绝大多数企业的通病。

房地产企业管理缺陷

八、没有管理费用预算

几乎所有的房地产上市公司和明星企业在编制预算时，都有管理费用专项预算，少者一、二百万，多者上千万。而绝大多数中小房地产企业，几乎没有管理改进计划，更没有管理费用预算――每年做哪些方面的管理改进，花多少钱，找什么管理咨询公司等都是空白。这不能不说是企业管理者的悲哀，更是行业的悲哀。

房地产企业管理缺陷

九、无视企业管理问题

无视问题可以说是业界企业的普遍现象。许多董事长们在经过艰苦创业、取得了一定成绩后，往往喜欢听奉承话，盲目自信而无视管理问题的存在。许多职业总经理们认为“我承认管理有问题，不就等于承认自己管理能力低吗”，于是就有意无意地掩盖问题，短期的打工思想使其只报喜不报忧。对于一般管理者来说，因为他们既是管理问题的“受害者”，又是管理问题的“受益者”，虽然知道问题所在，而且有切肤之痛，但担心“得罪人，领导听不进去”，因此往往奉行“好好主义”也无视问题的存在。

其实，所有企业都存在管理问题，有的企业甚至是比较严重，只不过多年的“好日子”掩盖了房地产企业管理的问题，使我们“无视问题”。而无视问题其实是最大的管理问题。

第三篇：企业管理精细化必须企业管理信息化

企业管理精细化必须企业管理信息化

REM精细管理，即对每个人、每件事、每一天、每一处（Everyone,Everything,Everyday, everywhere）实施精细化管理（Refined Management）。从资料片《诠释海尔》中我们看到海尔集团从小到大、从弱到强。给我们揭示了一个道理：实施数据化、精细化管理是企业做大做强的必由之路。

一、ERP系统的实施，使公司基础管理工作取得长足的进步

安泰集团从2008年3月至今已逐步、深入使用用友ERP管理软件：HR系统、NC系统、大宗物料管理系统、OA办公系统等这些系统中包含了：人力资源管理、物流采购、销售、仓库管理模块及资金流系统应收、应付、财务报表和计划管理模块。通过信息化手段提升内部基础管理初见成效。

合同管理是每个企业管理的重点和难点，过去由于没有计算机网络的支持，使得合同审核流于形式，合同执行过程中的跟踪和客户应收款余额及信用额度的控制无法把握，业务余财务管理脱节。往往是合同盖章生效，货发出去了，到财务开票才发现超信用额度不该发货。部门之间不协调，业务之间不协同的现象屡见不鲜。ERP系统上线后，数据共享，合同从签订生成订单到发货、出库、开销售发票及回款每个环节全部过程进行控制。不见合同不发货，对超信用额度的发货实行业务员承诺、领导评审特批，部门跟踪落实的闭环管理。对所有客户进行信用额度定义，计算机管理系统要求业务员对自己的客户订单，发货、账务建立明细台帐，自主管理。

从近年来的运行效果来看，以合同过程控制，闭环管理为切入点使公司管理转化到精细化管理，形成全方位的财务预算管理执行责任体系，建立财务管理约束机制，把全面预算与目标管理，余责任制考核、绩效考核相结合，通过精细化管理思想余信息化手段充分结合，依托ERP管理平台，打造企业数据化、精细化管理网络。在市场竞争日趋激烈的今天先人一步，率先做“强”。

二、精细化管理是企业做“强”的必由之路

海尔集团在做“强”上强调“精细”二字。业精于勤，事精于中。任何一个对企业经营环节熟悉的人都知道，企业的利润是流失在每个管理环节中，特别是大企业集团。因此，提高利润就必须提高每个环节中的“质量”——精细化的生产工艺、精细化工序管理、精细化制造、精细化营销。即“精”在事前，“细”在过程中

我们集团目前虽然制度健全，但仅有规范化管理是不够的，按现代企业管理的要求，管理有三个层次，一是规范化，二是精细化，三是个性化。其中仅细化是建立在常规管理的基础上的，并将常规管理引向摄入的关键一步。随ERP系统应用的深入和即将实施的“生产管制造理系统”，实施精细化管理的时机已经成熟，实施统一管理标准，用精细化整理提升各项工作的管理水平。

精细化管理即是要求、又是标准、更是目标。精细管理就是针对“粗方式”而言的，精细化管理是社会分工的精细化以及服务质量的精细化对现代管理的必然要求，精细化管理不是什么深奥的东西，它是把大家平时看似简单、很容易做的事情用心、精心的做好，也是海尔“人人有事做，事事有人做”的理念在管理工作中的具体体现。真正抓好精细化管理可以提高工作质量和产品质量，更重要地是能显著提高企业的核心竞争力。

在推行精细化管理的过程中，要求大家在“细”在上做文章，在“实”在上下功夫，将管理责任具体化，明确化，要求人人会管理，处处有管理，事事见管理，通过落实管理责任，变一个人操心为大家操心。权利层层有，任务各个担，责任人人负。将大家平时看似简单、很容易的事情精心做好。在日常管理的每一项工作都要精心，每一个环节都要精细，每一项工作都是精品，对我们流程式制造企业即：态度要精心，过程要精细，结果是精品。

在狠抓内部基础管理的过程中，公司强化了各项工作检查制度，实行谁的岗位谁负责、谁的数据谁负责、谁分管谁负责的岗位责任制。在充分尊重大家的意见基础上，各部门出台《工作考核制度》，都明确给以规定，将管理和被管理的责任分解到每位员工头上，月月有检查，月月有反馈，增强了员工的责任心，堵住了工作漏洞，保证工作得到扎扎实实的落实。

三、提高精细化管理水平，必须加快推进信息化建设

信息化是我们这个时代的特征之一，它改变了当今社会的方方面面，给我们的生活和工作带来了巨大的影响和变化。企业的精细化管理也必须与信息技术进行有饥融合，从而提升企业管理效率。首先要提高企业领导和管理人员对信息化的认识，加强对企业信息化的研究，加大信息设备硬件投入，精心配合实施企业通用性强与灵活性好的软件，扎扎实实做好企业信息化基础应用工作，不断提高企业信息化人员的素质。利用信息技术为精细化管理创造高教的运行平台，实现信息技术与精细化管理的有机融合。提高集团信息化管理水平必须结合集团实际情况，从以下几个方面加以改进：

1、加强数据的自动化处理能力，对职工个人信息、车间信息、班组信息、隐患级别以及管理人员行走路线等进行自动统计，提高数据统计效率。

2、加强“隐患自动预警”功能，管理者可以监控生产的全过程，在第一时间发现薄弱环节，及时提醒和督促，杜绝隐患的发生，出现安全隐患信息的快速反馈，动态跟踪与闭合控制。

3、加强有效提高信息的真实性工作有效克服人情因素造成的信息失真现象。

4、突出数据共享工作，提高数据传递的效率及准确性增加了绩效考核的透明度。从推行精细化管理的过程中看，精细化管理对信息化的融合急需提高。

四、实施精细化与信息化管理是一项长期而艰巨的任务

深化实施精细化信息化管理必须清除思想障碍。精细化与信息化管理不能与单个管理制度、岗位责任、工作标准等简单化的工作模式结合起来；与“处分罚款、淘汰”等字眼联系起来；与强制命令、无情操作、甚至蛮不讲理、随心所欲、想怎么罚就怎么罚，想罚多少就罚多少的个别行为挂起钩来。我们应该区别不同的层次、不同的群体，深入浅出的向人们灌输和传授精细化信息化管理的基本原理，使大家真正明白什么是精细化信息化管理。为什么要实施精细化、信息化管理，实施精细化、信息化管理对安全生产、质量标准化、经济效益、职工的切身利益会带来什么影响；带来什么好处，这些道理搞清楚了，我想大家会乐于接受并付诸实施的。

深化实施精细化信息化管理必须注重责任落实。首先要让职工接受它、理解它。其次就是要让干部真正掌握精细化管理的内涵，以及精细化信息化管理在本单位的具体操作内容、操作程序和操作方法，懂得和知道该怎么管才能管理到位，按照什么标准管才能管好，并且有一套具体的责任标准和方法去衡量。第三就是要让责权利真正统一起来。

总之，以精细化信息化管理实现规模化生产，规范化操作，制定出严密而合理的指标标准，从一张纸，一滴水、一度电做起，强调精细化信息化管理，只有这样做，才使我们的企业更有竞争力，来适应市场经济的发展。

信息部：吴国强

第四篇：房地产企业管理自测100问

房地产企业管理自测100问

请您快速地回答以下问题，测一测自己企业的管理状况： 1．企业实行股份制了吗？

□是 □否 2．《公司章程》是套用的，还是据实起草的？

□是 □否 3．《公司章程》是股东大会讨论通过的吗？

□是 □否 4．有根据《公司章程》制定的“三会”（股东大会、董事会、监事会）议事规则吗？

□是 □否

5．“股东大会”符合证监会的《股东大会规范意见》吗？ □是 □否 6．董事会成员与经理层成员两套班子重叠吗？

□是 □否 7．董事会议题与经理办公会议题是不是经常混淆？

□是 □否 8．监事会的职能得到充分发挥了吗？

□是 □否 9．与关联单位（如物业管理公司）之间有“关联交易规则”吗？

□是 □否

10．公司股权可以自由交易吗？

□是 □否 11．公司法人股东的股份能清晰到自然人吗？

□是 □否 12．董事长和总经理的职权界定清楚吗？

□是 □否 13．董事会下属的专业委员会能充分发挥其职责吗？

□是 □否 14．党委会和工会能发挥其应当发挥的作用吗？

□是 □否 15．副总经理与总经理的职权界定清楚吗？

□是 □否 16．副总经理之间能很好地相互配合吗？

□是 □否 17．副总经理能发挥其应当发挥的作用吗？

□是 □否 18．有对中高层管理人员的离职和解聘规定吗？

□是 □否 19．公司有明确的企业发展战略吗？

□是 □否 20．公司有被广泛认可和知晓的企业文化吗？

□是 □否 21．公司组织机构与业务流程相符吗？

□是 □否 22．上下级之间、同级之间的工作接口关系明确吗？

□是 □否 23．多项目下的组织机构是以项目经理制为核心的吗？

□是 □否 24．总公司与各项目部、分公司、子公司的职责分配清晰吗？□是□否 25．公司的管理制度定期评审、修改吗？

□是 □否 26．各部门的职责权限规定全面充分吗？

□是 □否 27．做过岗位分析和岗位价值评估吗？

□是 □否 28．各岗位都有《岗位说明书》吗？

□是 □否 29．办公用品管理实行预算和定额管理吗？

□是 □否 30．公司有收发电子邮件的具体规定吗？

□是 □否 31．总经理的专车司机服从办公室主任的领导吗？

□是 □否 32．总经理未请假，能严格执行考勤管理制度中的“扣罚规定”吗？

□是 □否

33．公司有统一的档案管理部门吗？

□是 □否 34．有法律法规、行业标准等外来文件的收集、发放、保管人员吗？

□是 □否

35．公司有明确的信息保密范围吗？

□是 □否 36．公司有指定的新闻发言人吗？

□是 □否 37．识别过公司有哪些应急、突发事件吗？

□是 □否 38．有应急、突发事件的预案措施吗？

□是 □否 39．有对新员工的系统培训吗？

□是 □否 40．公司有培训费用预算吗？

□是 □否 41．公司现行的薪酬体系的激励作用大吗？

□是 □否 42．公司现行的绩效考核制度科学合理吗？

□是 □否 43．公司总经理熟悉劳动纠纷处理的法律规定吗？

□是 □否 44．公司财务负责人具有融资能力吗？

□是 □否 45．财务部参与项目的可行性研究吗？

□是 □否 46．公司实行全面预算管理吗？

□是 □否 47．公司有包括项目成本核算制度在内的成本控制体系吗？□是 □否 48．财务部能发挥财务预测、分析的职能吗？

□是 □否 49．您知道“供方”的概念吗？

□是 □否 50．您知道房地产开发企业有多少类供方吗？

□是 □否 51．您知道房地产开发企业有哪些方面的公共关系吗？

□是 □否 52．对各方面的公共关系的改善，您有明确的工作指针和具体计划吗？ □是 □否

53．房地产开发企业以资源整合为主，您知道需要整合哪些资源吗？

□是 □否

54．选择销售代理商等各类供方前，公司有明确的选择和评定标准吗？□是 □否 55．选择施工单位、材料供应商等供方前，公司的招标委员会能充分发挥职权吗？

□是 □否

56．选择律师、会计师等智慧型供方前，公司有有效的监控措施吗？ □是 □否

57．公司有长期合作的供方吗？

□是 □否 58．您对推荐、选择供方的部门和人员放心吗？

□是 □否 59．各类合同都经过既定的程序进行评审吗？

□是 □否 60．公司有合同纠纷责任追溯制度吗？

□是 □否 61．公司有专职的市场研发部门吗？

□是 □否 62．公司有研发费用预算吗？

□是 □否 63．项目可行性报告与项目实际相符吗？

□是 □否 64．公司有明确的土地储备计划和项目发展计划吗？

□是 □否 65．不投标时，公司参加土地拍卖会吗？

□是 □否

66．公司给手续办理部门规定有办理项目各项报批报建手续的限定时间吗？ 是 □否

67．在办理项目报批报建手续时，总公司与各类项目部、分公司、子公司的职责清晰吗？

□是 □否

68．您测算过项目设计费用的投入产出比吗？

□是 □否

69．公司有能够统筹规划、景观、建筑、配套等各类设计单位的全能型人员吗？ □是 □否

70．公司有设计过程的控制措施吗？

□是 □否 71．公司邀请房地产各领域专家参与设计评审吗？

□是 □否 72．发生设计变更时，公司做进度和造价评审吗？

□是 □否 73．工程量发生变化时，您放心并验证过现场工程师的测量结果吗？

□是 □否

74．材料部和工程部在材料进场时间、验收方式等方面接口关系清楚吗？

□ □是 □否

75．材料、设备付款前，您征询工程部门的意见吗？

□是 □否 76．公司有针对具体项目的进度、质量、资金控制措施吗？□是 □否 77．您分析过进度、资金的目标偏差率及其原因吗？

□是 □否 78．公司发生过工程款“拨超”的情况吗？

□是 □否 79．您知道室外工程的造价“水分”有多大吗？

□是 □否 80．项目资金预算按照“轻重缓急”分类吗？

□是 □否 81．项目工程结算和技术资料整理有时间限定吗？

□是 □否 82．物业管理公司接管项目时，公司能严格执行有关接管标准吗？ □是 □否

83．交付给业主前，公司有预防入住纠纷的预案措施吗？ □是 □否 84．房屋维修时，物业、工程、客服等相关部门的职责清晰吗？

□是 □否

85．公司有专职的客户服务部门吗？

□是 □否

86．公司的营销策划部、销售部、客户服务部等相关部门的接口关系清晰吗？ □是 □否

87．公司制定的销售目标能实现吗？

□是 □否 88．有防止样板间物品丢失的管理规定吗？

□是 □否 89．销售部与财务部定期核对销售款吗？

□是 □否 90．有减少或防止销售人员“跳槽”的制度和措施吗？ □是 □否 91．在房屋销售后入住前，公司定期与客户保持联系吗？ □是 □否 92．公司定期进行客户满意度调查吗？

□是 □否 93．公司派到参股子公司的“外派董事”的职权明确吗？ □是 □否

94．公司外派的“委派财务主管”与其所在单位负责人的关系处理的好吗？ □是 □否

95．公司有系统的信息管理规定吗？

□是 □否 96．公司制度在执行中，经常发生变化或“打折”吗？

□是 □否

97．您认识到“管理不规范是中高层人员跳槽和凝聚力下降”的原因了吗？ □是 □否

98．您认为公司的管理现状与公司的业务发展相匹配吗？ □是 □否 99．您还不认为全面提升现在的管理水平极具紧迫性和现实意义吗？

□是 □否

100．您有改进管理或委托专业管理咨询机构的计划吗？

□是 □否

注：80个以上“否”，说明您企业有非常严重的管理问题，必须马上改进管理；70个以上“否”，说明您企业有比较严重的管理问题，应该有管理改进的近期计划；60个以上“否”，说明您企业有一定的管理基础，但有待进一步细化和全面规范；60个以下“否”，说明您企业的管理基础较好，能基本保障公司的业务发展。

第五篇：浅谈房地产企业管理标准化之路

浅谈房地产企业管理标准化之路

浅谈房地产企业管理标准化之路

随着本世纪住房货币化改革全面推行，中国房地产业经过新十年高速发展之路，企业规模得到很大的发展，许多企业逐步由城市房地产公司发展成为区域性、全国性的大型集团公司。由此产生了多项目管理与异地化管理的问题，给企业管理变革带来了新的挑战，目前万科、万达等大型地产集团都把标准化、信息化作为优先对策。

“一流企业做标准，二流企业做产品”，为了争当一流企业，大家对标准化趋之若婺，但在全球金融危机的今天，大潮退却之时，坚持产品服务的企业仍然是市场经济的中流砥柱，而许多专注做标准的企业已难觅踪迹。古语有道：“皮之不存，毛将附焉”，标准化的目的其实也是把产品与服务做好。那么房地产企业在标准化之路上，需要将哪些事项标准化，如何标准化，在许健康总裁领导宝龙集团大力推行标准化管理之际，本人谈一些初浅见解。

一、业务流程精细化

许先生常把管理比作下棋，会看三步棋。其实业务流程最象下棋，把房地产的各业务流程详细排好，它解决的是什么时间、由什么人、去做什么事。与下棋靠个人能力不同，企业管理需要团队合作才能完成。业务流程最好能指导企业中每个岗位与人员的工作，它的制定其实就是工作细化的过程，重点是做好WBS（工作任务解构）。业务流程管理一要考虑工作的先后顺序，二要按部门组织结构和专业分类，三是推广PROJECT或类似管理软件的运用。

商业地产开发大体上可分为：项目前期（项目选址与投资决策开发、项目公司筹备、产品定位、规划与建筑单体方案设计、前期工程准备）；项目中期（施工图设计与管理、开发报建手续、工程施工管理、成本控制、项目销售）；项目后期（招商、物业经营、物业管理），而对于多产业的集团公司，则宜把其它产业分类设立事业部单独经营核算。

PROJECT是Microsoft Office家族专门用于项目管理的软件，在中国工程建设领域已推广使用十多年，它根据工作流程通过分级分阶段管理的WBS任务分解进行任务设置；在前置任务中理顺任务间先后顺序与逻辑关系；通过设置里程碑任务对关键节点考核与控制；通过子任务、大纲、任务升降级以指导各业务部门、各级管理阶层的工作；通过关键线路、PERT等技术优化项目管理；通过设置比较基准对计划与实际完成情况进行对比控制与考核。Project高级运用还可对资源与成本进行管理，而Project Server的运用则通过互联网技术，使大型集团化企业轻松实行远程管理与多项目、多部门的协调。

二、人员岗位明晰化

韩信用兵，多多益善，用兵之道，分而治之。企业做大了，就要进行分工与授权，第一步就要解决管理层级与跨度的问题，理论上一个领导在有超过七个直接下属（管理人员）就要设置副手或增加层级。房地产企业多项目化与异地化管理后，一方面要解决上下级法人机构间的分工，另外要解决法人机构内部门分工与岗位职责，法人机构分工通常按集团→项目或城市公司“二级管理模式”/集团→区域集团→项目或城市公司“三级管理模式”。

集团本部的部门与岗位设置一般按照区域或项目分管、业务流程与专业化分工的原则进行，房地产集团大致可按业务流程分为“投资发展、设计研发、建设开发、成本控制、营销策划、招商经营”等业务部门，当集团管理较少的项目时，一般在部门内按专业设置岗位，而项目或城市公司很多时，就要在集团的部门内设立分管区域项目的二级部门，如有的地产公司成本控制中心就按区域设立三个区域部门，分别管理几个项目公司的招标、采购、工程预结算、签证变更与合同工作，而不宜再按专业细分部门，但可在二级部门按专业设置岗位，这样可大大减少工作交叉带来的效率降低。

清清楚楚做人，明明白白做事，无任是集团还是项目公司的部门与岗位，均要制订详细的部门职责、岗位说明书与权责划分表。

三、绩效考核科学化

“计划、预算、标准、考核、审计、奖惩”被称为企业内控管理的六大法宝，绩效考核是企业管理的指挥棒，务求“全面、科学、严谨”，否则很容易将企业管理引入片面甚至错误的方向，对于房地产项目来说，考核指标主要有：

 经营方面

自有资金投资收益率，自有资金占用时间与金额，总投资收益率、总投资周期与投资回收期，城市或区域市场占有率，客户投诉率，净现金流；

 营销方面

总销售额（、季度、月），销售均价（折扣或溢价率），合同签约回款期（平均），按揭签约回款期，营销费用比率，开盘时间；

 设计定位

降价促销产品比率，限额设计指标执行情况，设计变更，设计质量，设计完成时间；

 工程建设

工程质量，工程进度，安全、文明施工，资料管理，现场签证；  成本控制

工程造价与目标成本节约率，预结算编制准确性，进度款审查准确与及时性，合同管理，招标与采购工作进度；

 财务融资

融资（时间与金额），税务筹划，财政奖励，成本核算；  前期开发

五证办理时间与质量，建设规费减免与缓交；

 行政人事

管理费用控制，员工满意度，员工流失率，档案管理，车辆管理，固定资产完好率，办公环境等。

四、建筑产品模块化

房地产开发的过程，其实就是建筑产品的研发、设计、生产、销售、经营，地产公司经营的建筑产品一般可分为：商业、住宅、公寓、别墅、办公、酒店等。对于大型商业地产，有人形象地比喻为组合店模式，大型的超市、百货、电器连锁店、电影院等都可设计成一个独立的综合模块，根据用地的大小与形状与其它次主力店及小铺，一起组合形成大型商业。

而住宅则可按多种户型组合、多层、小高层（11层）、中高层（18层），高层（约30层）针对景观或道路在不同的方向，按一个电（楼）梯井一~四户或多户，进行标准化设计，以满足不同容积率地块及不同地域需求，这样住宅规划设计就主要解决产品配比、建筑空间、建筑立面等问题。

五、施工做法菜单化

在建筑工程设计工作中，如屋面做法、外墙做法、楼地面做法、桩基础形式、基坑支护类型、空调设备选型等，均有多种方案，一般影响选型的因素有性价比、市场运用情况、地方习惯或要求等，如万科地产的技术标准就把企业经常采用的方案菜单化，以适宜不同区域的楼盘、不同档次的楼盘等，避免每个项目在选型时无谓的争论。其实在市场普遍运用的工艺与材料，每个方案的存在就有其自身的价值，企业可在使用中总结出适合自我的东西，以方便管理。

六、招标清单格式化

工程量清单计价是全世界普遍采用的工程承发包体系，是一种适合业主与承包商计价的方法，而工程定额计价是一种适合施工企业内部的经济核算计价方法，我国采用定额计价主要是在计划经济时代学习前苏联的做法，在当时建设单位与施工单位均是国家机关管理的下级单位。

工程量清单首先是实物清单，其单价的对象一般是业主看得到的工程实体，而定额多反映施工工艺与方法，在中国推行清单计价最早的广东顺德地区，竣工结算时许多项目除了由预算人员按图计算外，还要求工程管理人员在现场测量一套数据，类似办理房产证时实测面积。

清单其次是综合清单，它把若干施工工艺进行综合，企业可在国家提供的清单基础上进一步的综合，如外墙可按企业的技术标准把砂浆、保温、面砖及脚手架、垂直运输费用综合为一个单价；钢筋砼结构可把各种规格梁、板、柱的钢筋、砼、模板、垂直运输、泵送等综合，钢筋与砼主材价另按规格计（施工单位实际劳务发包也是这样操作的）；当然，对于在工程管理中经常进行一些现场签证，如：拆除、凿孔、补洞、门窗收口、植筋、零星砌体、零星砼、零星抹灰、土方垃圾清运等更应统一。这样大大减少重复工作，清单格式化之后各地、各项目之间工作内容一样，价格变得透明简单，清单计价还特别适合单价合同，让工程招标更快更好，即使大型工程也可按企业清单价直接发包，是时下中国各大地产商推广的管理手段之一。

七、战略采购订单化

战略采购是一种有别于招标采购或直接采购的方法，确定战略合作单位仅仅是战略采购的第一步，它是一种把材料设备的“批发代理”移植到大型集团化公司的采购模式，是一种订单式的采购模式。

房地产集团在确定战略合作伙伴后，材料设备生产或供应商向地产商提供产品目录与价格表，双方商定优惠下浮比率与按采购数量返点后，签订战略采购协议，各地产项目公司根据产品目录结合现场需求，直接下订单采购，集团根据订单定期与之结算。战略采购大大缩短了采购的时间，降低了采购成本，保障了产品进货渠道，质量与服务得到加强。

八、管理文书范本化 在企业管理中，规范化、标准化的文书范本，不仅让管理变得规范而简便，还提供了工作指引。一个好的文书范本，能把多个项目事情管好，反之，其中的漏洞与错误也在各项目蔓延。在房地产企业中，应组织中高层管理人员与专业技术人员，以国家及各省推荐示范文本基础上，借鉴其它企业与本集团经验，认真编制文书范本。房地产企业一般要规范以下管理文件：

 组织架构、部门分工与核决权限表，行政人事管理制度，企业会计制度，房地产会计处理与成本核算制度，工程招标、采购、合同与造价管理制度，投资项目发展制度，项目定位与方案设计管理制度，设计管理制度，工程管理制度，营销管理制度，绩效考核制度等管理制度与员工手册。

 计划、预算、报表、台帐、管理流程审批单、会议纪要格式等。 工程项目发包范围表、招标书、合同。 项目目标成本预算。

 建设项目总进度计划，前期、设计、招标、建设施工、营销工作计划。 市场调查报告，项目建议书、建设项目可行性研究报告。

 销售方案，广告策划提案，销售手册，销售总结，市场动态分析报告。 技术标准，方案（施工图）设计任务书。 会计科目表、会计报表、会计报告。

 各类工作指引文件，如项目营销节点工作操作指引、项目前期开发与“五证”办理工作指引等。

九、信息管理统一化

有人说，中国人用语文管理企业，欧美人用数学管理企业，如今越来越多的企业管理者不看计划预算、不看统计报表、更不看财务报告，还要美其名曰中国式管理，其实我们自小学就要语文数学兼修，企业管理又为何有不能如此。

在房地产企业管理中，各部门会产生大量的管理信息，如果不对这些信息进行统一规范，统一编码，这些信息就无法在项目之间相互借鉴，在同一项目公司内部不同部门间也很难交换。

信息管理的的统一化，应首先从财务信息做起，会计科目是财务信息的最基本元素，房地产会计科目设置，首先要反映建设项目分期情况，反映同一期项目中不同功能区产品成本的分摊情况。其次要对房地产开发的六项成本：土地费用、前期工程费、建安工程费、基础设施费、配套设施费与开发间接费进行科目细分。建安工程费项目应按照工程合同划分设置相应科目；在前期开发费与开发间接费中，要把政府的各种行政事业收费与基金设置单独科目。而对财务中经常遇到的未收发票、甲供材料设备、分期交纳土地出让金、规费减免缓、内部往来等问题要统一财务处理方法，在工程进度款支付要按合同对方设置核算单位，同时处理保留金、保修金、代付水电费、代付材料款或工资等。而管理费用则应把人员分类按企业管理费、建设管理费、营销管理费分别在管理费、开发间接费与营销费内核算，商业地产还可单独增加招商经营科目。预付帐款要符合合同规定；长期应付款要把银行贷款、企业或股东借款、土地分期付款分开；应收帐款中要把政府或其它单位收取的保证金科目设好，如建筑劳保基金、新墙体材料基金、档案押金等。在目前房地产企业中，各种软件大量采用，宝龙集团现有金蝶K3总帐系统、金蝶K3人力资源系统、明源CRM售楼系统、通达OA、企业网站及各种预算软件，企业信息化管理一方面要加强培训，让各个岗位运用软件管理，改变目前专职秘书文员负责软件的局面；另外要把不同软件间数据库统一整合。还可增加金蝶K3房地产成本管理系统负责目标成本管理、合同管理、预算管理及流程审批等工作；增加明源POP采购招投标系统；增加Project Server负责计划管理。应尽量采购同一企业的软件，避免数据库之间难以互通，金蝶与明源软件在房地产领域已经有比较好的成功和合作解决案例。

世事如棋，在房地产开发中，一半是科学（工程、成本）、一半是艺术（管理、营销），企业管理也要因时而变、因人而变，不同企业有不同的发展经验、不一样作风的企业领导者，在标准化的同时也要不断创新，以海纳百川之势学习行业其它先进企业的经验，发动员工集体参与到这次企业变革中来。