论企业管理信息化及实施方案的选择

第一篇：论企业管理信息化及实施方案的选择

论企业管理信息化及实施方案的选择

袁咏平

(黄冈职业技术学院湖北黄冈438002)

摘要：本文通过对我国企业管理信息化现状及存在问题进行分析，结合我国企业管理信息化进程的发展规律，提出了在不同条件下我国企业进行信息化建设实施的不同方案的建议。

关键词： 管理信息化网络财务ERP实时企业

一、我国企业管理信息化面临的现状

我国企业管理信息化建设从上世纪七十年代开始起步，八十年代进行铺垫，九十年代中、后期进入了快速发展阶段。正式加入WTO后，这必将加快推进我国参与经济全球化和竞争国际化的变革，这也使得我们更加直观地面对国际和国内的竞争，去面对现实的挑战和潜在的机遇。如何提高中国企业的竞争力，以信息化带动工业化，发挥后发优势，实现跨越式发展已成为政府的部署，几乎所有的企业都已经认识到，坚定应用信息技术增强企业核心竞争力是必由之路。

从意识角度来看，随着体制转轨，信息技术的成熟及成本下降使得许多大中型企业把信息化建设列入长期发展规划的重点任务，提高信息化水平的积极性进一步提高。

从企业需求角度来看，企业竞争环境越复杂，竞争压力越大，越要求企业管理信息化达到较高水平，但企业经济效益的好坏往往决定了企业在信息化建设方面的投入程序及实施效果。

从应用深广角度来看，行业技术含量高低、地区经济发展水平及市场化程序高低，企业管理水平高低基本决定了信息化水平和普及程序相对高低。

从技术实现上来看，企业由于所处的行业及历史背景各不相同，企业的动作模式多有雷同，企业在信息化建设过程的需要是互异的，就需要“量身定制”，以工具化、成组的设计来实现不同的需求，同时考虑信息的集成性和开放性是信息集成商所面临的挑战。

从资金投入上来看，企业在信息化的投入中，已经摆脱前期的以硬件为主的投资方向，偏向于软件、硬件和网络产品同时并重的局面，同时企业也加大对咨询服务的投入，尤其是系统软件升级维护和定制开发。

从应用效果上来看，由于存在认识水平、重视程度、管理基础、经济效益等方面的差别，各个企业管理信息化建设尤其是大型信息化工程建设的成效存在很大区别，既有成功经验，也有失败教训。推广企业管理信息化成熟应用的典范工程还有等进一步的提高。

二、我国企业管理信息化建设所存在的问题

我国企业目前普遍存在信息化程度低，信息机构不健全，信息化

建设投入不足与建设成本过高，经营管理中协作不充分的问题。从总体上看，存在地区不平衡、大型企业与中小企业发展不平衡情况。信息化建设还较多停留在表面应用层次上，没有深入到企业的运行、管理各个环节。其原因归纳为两个大的方面即：

（一）内部因素

1、企业管理信息化意识淡薄。

表现在一部分企业领导者对信息化建设是“口号响、行动小”，他们在长期的管理实践中有丰富的经验，因而往往看重自己的主观认识，抱残守缺，不愿意主动分析吸收新的管理方法和先进的管理手段。到目前为止，中国的企业界，除了企业的领导层，还有销售、财务等业务部门，只是片面地认识到信息系统是他们改变策略、改变管理模式的一种重要手段，仅仅是把信息系统当成节省时间、节约劳动成本的自动化工具。因此不能从企业全局和长远发展出发，进行统筹规划，合理建设，由此也给信息化建设带来一系列的问题。如对信息技术人才不够重视，对企业整体信息技术使用水平的发展与提高关注较少，企业还停留在传统的经验管理、人情管理模式上，没有完整的科学管理办法等。

2、资金投入相对不足。

投资不足严重制约了企业管理信息化的进程和实施效果。我国的制造业信息化投入，在几百个重点企业中才占0.2%～0.3%，其他中小企业则基本处于空白期。在加入WTO后，如果我们在信息化方面的投入还是按照现在的比例，那么将来我们的中高端产品参与国际竞争将是很困难的。更多情况是，不少企业在企业管理信息化初期，对信息技术抱较高期望，希望通过企业管理信息化获得较高效益，结果一旦看到投资费用增多，而效益又未见明显提高便丧失信心，对企业管理信息化建设资金在投入时顾虑较多，导致项目中途下马或完工后难以达到预期建设目标的情况也屡见不鲜。

3、企业内部信息化运作机制不够健全。

在信息化建设中，许多企业重视硬件投入，忽视软件建设，特别是企业内部信息化运作机制。信息化资源是信息化建设的根本，企业可以利用它得到行业信息、竞争对手信息、产品信息、技术信息以及销售信息等，同时也可以及时对这些信息进行分析，做出积极的市场反应，达到了企业迅速发展的效果。但这必须有健全的内部信息运作机制为前提，主要解决好企业信息流、物流的重组与再造，以及各部门的协作，做到信息规划、收集、整理与建设同步进行，达到资源信息高度共享。

（二）外部因素

1、信息基础设施薄弱。

目前，我国在信息基础设施建设上总体还是相当薄弱。发达国家经验证明：政府的支持、鼓励和引导在企业管理信息化建设中至关重要。政府对信息化建设环境的改进和完善包括网络基础设施建设、配套体系的建立和完善，网络安全以及制定法律法规等，从而为企业管理信息化建设营造一个良好的环境，并提供长期的优质服务。信息产业部或国家信息化领导小组等政府机构可以积极倡导发展企业管理信息化服务体系，加强对中小企业管理信息化的指导，向他们提供相关的咨询服务和帮助，对于没有能力建设硬件基础设施的企业，则可以借助信息产业有关部门(电信运营商，信息化软、硬件设备供应商等)的力量为这些企业提供基础设施托管业务，这样一方面可以降低企业实现信息化的成本和难度，推动他们信息化的步伐，另一方面也可以催生更多新兴的部门和产业，不断完善信息服务体系，从整体上推动我国信息化的发展。

2、加强和完善安全认证体系

解决网上信息传递、访问、储存的安全问题是企业管理信息化建设关键。首先建立科学严格而行之有效的内部控制制度，从制度上保证信息化系统的安全运行。如建立软件开发和维护控制、硬件管理和维护控制、组织机构和人员、系统操作、文档资料、系统环境等管理和控制、计算机病毒的预防与消除等一整套制度；其次，在技术上对整个信息化系统的各个层次（通信平台、网络平台、系统平台、应用平台）都要采取安全防范措施和规则，建立综合的多层次的安全体系。目前常用的网络安全技术一般有安全网关（防火墙）技术、访问控制技术、数据加密技术、身份认证技术、隧道技术（VPN）等，可以根据实际情况在系统中加以应用。

3、健全信息化法制建设

加快推进信息化法制建设，妥善处理相关法律法规制定、修改、废止之间的关系，制定和完善信息基础设施、电子商务、电子政务、信息安全、政府信息公开、个人信息保护等方面的法律法规，创造信息化发展的良好法制环境。

三、企业管理信息化实施方案的选择

溯源我国企业管理信息化的脉络，无论是企业客户的需求变化，还是技术的演进，中国企业的管理信息化轨迹与发达国家的企业管理信息化轨迹如出一辙。国内企业信息化需求同样也是从C/S结构的财务软件起步的，讲究的是财务管理的标准化；而随着财务信息化的解决，企业的信息和业务慢慢走向集成，企业对ERP的需求开始被提到日程上来，在短短几年内B/S结构的ERP风劲刮，成为当前国内企业信息化的主流需求，而在实施了ERP这后，企业的业务集成达到了一定程度，企业对实时的需求膨胀起来，很自然在就过渡到了实

时(RTE)阶段。

无论是财务软件的标准化、ERP的集成化、还是RTE的实时化，正是由于企业对信息的这几种需求以及对这几种需求的升级和深化，财务软件→ERP→RTE的演进就成了非常自然的事情。因此，我认为企业管理信息化实施方案的选择应根据企业规模的大小、业务流程复杂的程度、业务拓展能力的高低、成本控制能力的强弱、管理制度健全与否，来选择适合自身的管理信息化方案。其方案有三：

一是网络财务方案。网络财务是指基于网络技术，能够在Internet/Intranet环境下整合使用，以财务管理为核心，业务管理与财务管理协同，不仅具备一般单机财务软件的基本功能，而且还能够支持远程联网处理和事中动态会计核算与在线财务管理，能够处理电子单据和进行电子货币结算，支持电子商务和网上理财服务的一种全新的财务管理软件系统。网络财务是财务软件发展历程上的重要突破，它与一般财务软件相比，既具有相对的优势，也有明显的局限。其优势在于支持财务与业务的协同处理与动态会计核算方式、支持网上理财服务与提供网络化财会工作方式、支持远程处理方式与提供集中管理服务等方面，这样可以做到消除物理距离与时间差概念，加强对下属机构的财务监控，高效快速地收集业务数据，为整合企业财务资源，有效降低投资和运行成本，提高企业效率，促使企业实现决策科学化和业务智能化，并且可以保持企业内部财务信息的一致性。其局限性在于缺乏科学的管理与决策支持的内容，基本上还是核算型财务软件，核算结果需要进一步加工分析，只能属于数据处理系统(DPS)层次，与真正意义上的管理、决策支持相距甚远。

二是ERP应用方案。企业资源计划（ERP，Enterprise Resources Planning）系统是20世纪90年代初期发展起来的一个全新的企业管理系统，体现了当代企业先进的管理思想和方法，它是在物料需求计划（MRP）和制造资源计划（MRPII）的基础上发展起来的又一更高层次的管理模式。ERP系统基于最新的管理思想及方法技术，结合标准科学的实施方法，能够帮助企业降低成本、改善管理机制，实现企业资源优化与管理提升，提高企业的竞争能力。其先进性在于，系统以企业业务流程为导向、应用价值为主体，将企业基础资源、需求链、供应链三个管理与竞争核心构筑成为三角形业务应用体系，再以业务应用为基础，构筑战略决策应用模式，从而形成金字塔式总体应用价值模型。该方案也适合于特别是信息化尚未完全深入和亟需提高的企业，系统从提高企业管理水平、优化企业运作的角度出发，实现企业的采购、库存、销售业务管理和全面会计核算、财务管理的一体化，提供事前计划、事中控制、事后分析手段，控制经营风险。各系统既相对独立，分别具有完善和细致的功能，最大限度地满足用户全面深

入的管理需要，又能融汇贯通，有机地结合为一体化应用，满足用户经营管理的整体需要。

三是实时企业(RTE)方案。实时企业是全球权威的IT研究与顾问资讯公司Gartner提出的一个新概念，它是指一家通过使用最新信息来积极地消除其关键性流程中的管理与执行中的延迟从而展开竞争的企业。在RTE时代，企业的信息已经远远地超出了企业内部的范畴，从而在企业内部及企业与其合作伙伴、客户、上下游产业链环节之间畅通无阻，所以RTE是以ERP为基石，加入了决策绩效系统(BPM)、商业智能(BI)、客户关系管理(CRM)、供应链(SCM)、办公自动化(OA)等诸多产品模块。RTE理念顺应了全球企业经营管理的潮流，是集全球企业应用管理思想之大成，但必须和中国国情及中国企业实践相结合。中国企业实现实时企业需要注意六项原则：

1、标准。优化的管理与业务流程是企业降低成本、提高效率、改进服务的关键，中国企业管理与业务的最实践是所有企业持续改进流程的“标准”。

2、集成。集成是实时企业的基础，企业必须对管理和业务流程进行高度的集成，这样才能动态地响应客户需求、市场机会和外在威胁。

3、协同。不浪费每一分钟并满足客户的需求，客户、供应商、合作伙伴以及企业内部的各部门需要在关键流程上更紧密地协同。

4、集中。通过管理驾驶舱，实现集中管理，并且实时地掌控绩效。

5、敏捷。要求企业实时地维护客户与生产或者服务流程之间的密切联系，对客户的请求及时响应，及时了解客户需求的变化以及对市场变化快速反应。

6、平台。实时企业的真正焦点在于业务，同时也依赖于技术，但目标是一样的，让企业运作更快更好，实时企业需要一个能使业务与技术同步推进的应用平台。

参考文献：

1．蒋炳庆，《踏着ERP的基石 走向RTE时代》，今日用友，2006(6)。

2．张敏，《我国企业信息化的误区》，中国计算机报，2002．8．2。

3．刘纳新，《企业信息化过程中财务软件的发展趋势分析》，中华财会网2006.6.11

4．游文丽，《对我国企业信息化管理现状的思考》，商业研究，2003(3)

作者简介：

袁咏平，男，1974年10月出生，会计师，讲师。研究方向：高职会计实践性教学。联系电话：0713-8345107(办)***。

联系地址：湖北省黄冈市黄冈职业技术学院经济贸易系会计教研室。邮编：438002

第二篇：论企业管理创新与信息化的和谐统一

论企业管理创新与信息化的和谐统一

上海交运（集团）公司科技部顾志强

上海交运（集团）公司是以运输与物流服务、汽车零部件制造与汽车后服务、水上旅游服务为主要业务的大型国有企业集团，其前身是上海市交通运输局。所属全资子公司大都已有四五十年历史，在上海的市政建设、大型基建工程、港口机场铁路物资集疏和市场物资供应方面充当着地方运输主力军的角色。企业在由计划经济向市场经济的转变过程中，面临着如何将经济增长方式从粗放经营转变到集约经营上来，由“总量增长型”转变“质量效率型”上来的现实问题。经过多年来企业上下不断地探索和实践，经营模式转变的成效初显。在企业改革改制的过程中，管理创新便成为了一大主线。本人在上海交运（集团）公司科技部从事信息化项目管理工作已近10年，回顾这些年的工作与企业发展，现简要谈一下对企业管理创新与信息化建设工作的体会。

企业要保持自身的核心竞争力与可持续发展，就必须坚持创新。管理创新是企业所有创新工作中至关重要的一项，它包含着管理思想上的创新、管理制度上的创新，以及管理的具体技术方法上的创新。持续改进的信息系统是企业实现管理创新的有力支撑，数据仓库、数据挖掘、工作流等信息技术的应用，使信息化建设成为了支持企业持续不断创新并形成核心竞争力的重要组成部分。

经济危机的阴霾悄然过去，面对新一轮的经济增长，企业必须依靠管理创新进一步巩固核心竞争力，提高抗风险能力。管理创新并不

是将一些国际著名企业的管理模式一味地照搬过来，而必须根据企业自身的实际情况进行必要的调整，建立一套适合自身的管理模式，从而实现稳步持续的发展，否则就会导致次生问题的涌现。企业信息化建设伴随着管理的变革与创新。企业引入新的管理理念必然会带来相应的变革和冲击，企业一定要结合自身的实际情况，想清楚要什么和怎么做，切忌贸然行事，要想把信息化建设和管理创新有机地结合起来，寻找到合理的“切入口”。

企业信息化建设具有层次性、阶段性的特征。由于每个企业所处的发展阶段和业务规模的不同，所面临的管理症结也会有所不同，在信息化方面的期望和需求自然也会不尽相同。企业在不同的发展阶段需要进行不同的信息化内容的建设。在信息化的建设过程中，企业不仅需要投入大量的人力、物力和财力，还需要对原有的组织机构、管理体制、工作方式等进行变革。变革的过程同时也是创新的过程，信息技术与企业原有的产权结构、组织形式、运作模式等方面互为基础和条件，它需要通过企业的体制创新、机制创新、管理创新的过程来发挥其功效。

企业的管理创新为信息化建设取得实效提供了有力保证。企业管理创新是对企业自身开展的一次管理革新，信息系统是实现这些管理创新思想的工具和手段。管理制度和体制的进一步规范和创新，可以通过相应的信息系统将效益体现出来。很多企业信息系统项目建设的失败，主要根源往往在于企业旧有的管理模式与信息系统体现的管理思想形成了冲突。好马还需配好鞍，要使信息系统建设取得实效，必

须事先进行企业管理的创新。企业信息化建设工作的开展伴随着企业的管理创新、技术创新、制度创新。没有管理创新，信息系统的优势难以发挥。

信息系统是实现管理创新的有效载体。它能够帮助企业从纷繁复杂的数据中提取可供利用的信息，并进行有效地组织，以期规范管理流程、缩短流转周期、提高决策质量，可以说，信息系统是制定有效决策的辅助工具。究其实质，是一种管理思想的建设，它首先是一个管理上的问题，其次才是技术上的问题。因此，在进行信息化建设之前，企业要定位自身的管理问题，然后通过开发部署信息系统以实现管理的创新。要注意的是，企业信息化建设本身具有系统性的特点，它是为企业的发展战略服务的。换句话说，企业信息化建设规划必须服从企业的发展战略规划。企业信息化建设工程同时又是一项长期工程，它直接受到企业组织结构、管理模式、人员素质、经费投入和信息技术的影响，信息系统本身是有形资产，而其效益却是无形资产，也很难量化，它的效益反馈相对于一些基建项目、产品开发等有形资产往往要滞后许多。

把管理创新与企业信息化建设结合起来，以强大信息技术为支撑的管理创新，是推进现代企业制度建立，从根本上提升企业整体管理水平和核心竞争力，实现管理水平跨越式发展的重要手段。企业的信息化过程也是企业管理创新的过程，它促进了企业管理模式与组织模式的变革，为经济结构调整提供了新的管理模式，使得管理更趋扁平化，企业管理者能够迅速反应，做出正确、科学的决策，使企业有限的资源得到合理配臵。要强调的是，在信息化建设过程中，企业管理创新的首要原则是要结合企业自身的实际情况，有的放矢。先进管理技术的引入、应用和创新应结合企业实际，并对其进行持续性的改造，在协调和平衡企业内外部环境要素的基础上，扬长避短，力求信息系统与管理创新的和谐统一，从而实现持续的有效管理，形成持续的管理创新。

总而言之，管理创新的目的主要是为了改善企业管理局面，提高经营效益，提升核心竞争力，企业信息化则是提高管理水平的重要手段，是实现管理创新的有效途径和重要内容，两者是相辅相成，互为促进的关系，是企业运营过程中密不可分的两个方面。要协调好这两方面的关系，就要联系企业自身实际，兼顾效率与效果，以企业的战略发展规划为中心，突破传统思维模式的束缚，制定出一套以管理创新为基础的信息化建设规划，从而为企业的稳步式发展提供有力保障。

第三篇：论企业管理创新

论企业管理实务

通过一学期企业管理实务的学习，我发现企业管理实务最重要的是创新！

企业管理创新就是指对企业生产要素和管理职能在质与量上实现新的变化或新的组合，以提高管理整体效能和企业经济效益。它是一项复杂的系统工程,是现代企业面对信息技术的迅猛发展和国际市场的激烈竞争求生存求发展的根本途径，可以说，管理创新是企业发展的永恒主题,没有管理创新,企业就难于发展。

随着改革开放的深入和社会主义市场经济的不断发展，国外先进的企业管理理论也被陆续引入，在新形势下，企业的管理创新应该涵盖以下多个方面。

第一是思维模式上的创新。它是企业管理创新的灵魂，是企业为了取得整体优化效益，打破陈规陋习，克服旧有思想束缚，树立全新的管理思路。企业要想在复杂多变的市场竞争中生存和发展,就必须更新观念,管理者必须打破现有的心智模式的束缚,有针对性地进行系统思维、逆向思维、开放式和发散式思维的训练,并通过综合现有的知识、管理技术等,改进和突破原有的管理理论和方法。首先要改变传统的观念模式，即浓重的小生产意识、经营理念上的“皇帝的女儿不愁嫁”、在组织管理上的“等”、“靠”、“要”，意识、管理决策上的“一言堂”、“家长制”作用。其次

1要适应市场经济发展和经济全球化趋势的要求，建构全新的思维观念，即着眼世界振兴民族经济的使命感和机遇感、培育和维护企业形象的CIS意识、严格成本观念和全面质量管理观念、确立名牌战略意识、强化危机管理观念、竞争意识；树立以人为本、“顾客即上帝”的现代文明经商观念等等。

第二是组织上的创新。它是企业管理创新的关键，它是为了实现管理目的，将企业资源进行重组与重置，采用新的管理方式和方法，新的组织结构和比例关系，使企业发挥更大效益的创新活动。企业组织创新是通过调整优化管理要素人、财、物、时间、信息等资源的配置结构，提高现有管理要素的效能来实现的。作为企业的组织创新，可以有新的产权制、新的用工制、新的管理机制，公司兼并和战略重组，对公司重要人员实行聘任制和选举制，企业人员的调整与分流等等。组织创新的方向就是要建立现代企业制度，真正做到“产权清晰、权责明确、政企公开、管理科学”。企业的组织创新，要考虑企业的经营发展战略，要对未来的经营方向、经营目标、经营活动进行系统筹划；要建立以市场为中心的市场信息、宏观调整信号及时做出反应的反馈应变系统；要不断优化各项生产要素组合，开发人力资源；在注重实物管理的同时，应加强价值形态管理，注重资产经营、资本金的积累等等。

企业组织是一个系统,它与外界各系统及其本身内部的各种要素都是密切联系的,在组织创新中应注重柔性与和谐管理。柔性管理是以严格管理规范为基础,以高素质的员工队伍为条件,以员工自我管理为主体,通过一种顺势而人性化的管理来强化管理的应变能力。它超越了传统的硬性规范管理模式,把刚性管理制度的强制实施发展成为员工自觉的行为要求和弹性的约束准则;把被动的事后惩罚转变为事前预防性的相互监督;把围绕生产的管理结构调整为以市场为中心的灵活应变的弹性管理机构;把员工在企业中的自我价值的实现与企业的发展目标相融合。而和谐管理要求领导者有很强的事业心和敬业精神,带头为实现企业目标而奋斗, 有谦逊诚信的品德和民主平等的作风, 虚心听取各种意见，善于在物质和精神上关心体谅员工。

第三是技术上的创新。它是企业管理创新的基础。现代企业技术创新就是为了求得利润最大化，企业进行技术研制与开发，合理实施技术改造，发挥技术优势的创新活动。如今，企业之间的分工主要取决于企业之间的技术优势，而非资金优势和资源优势。技术开发引导着市场需求，技术变迁决定着企业产供销流程体系和企业产业的发展方向，技术创新成为企业赢得市场份额的根本途径。因此，现代企业技术创新要形成行之有效的内部运行机制和良好的外部支持环境。在外部环境方面，应该对技术开发研究给予经费投入，对高技术企业给予适当优惠政策，建立产学研相结合的激励机制，建立稳定的政策支撑系统。就企业本身来说，必须有自己的知识和技术创新能力，有可产业化的自主知识产权和高技术项目，有对引进高技术产业项目创新能力。

同时，企业必须切实加强信息化建设。由于信息化能提高其应变能力,可以进一步融合企业的各种资源,使各项资源能综合、合理、集约、高效地使用,大大提高生产经营效率。随着企业获得和分析处理信息能力的不断提高,企业可以跟踪世界上科学技术及其应用的最新成果以及信息的更广泛的共享,与外部尤其是与消费者更直接和密切的联系等，这都将大大提高企业的创新能力。另外，企业通过建立网络营销系统,可以根据消费者个性化需求,实现个性化生产和服务,扩展企业的生存空间,企业不仅从网上获取大量的需求信息,依靠网络进行预测和决策,而且许多交易行为在网上进行,可以大大降低交易成本。

第四是制度上的创新。它是管理创新实现的根本保证。制度创新是把思维创新、技术创新和组织创新活动制度化、规范化，同时又具有引导思维创新、技术创新和组织创新的功效。企业制度创新的目的是建立一种更优的制度安排，调整企业中所有者、经营者、劳动者的权力和利益关系，使企业具有更高的活动效率。管理制度是受企业制度决定的一整套管理行为规范,包括企业领导制度、经济责任制及内部管理制度。如今，市场信息复杂多变,人类知识日益膨胀。企业要根据管理的基本原则,结合企业自身的特点, 对原有的建立在精细分工基础上的已不适应市场竞争需要的一些管理制度、企业业务流程设计方面的制度、系统化管理方面的制度和议事决策方面的制度进行创新，以适应企业生存发展的需求。

第五是核心竞争力的创新。企业管理创新的目标应是紧紧围绕企业核心竞争力的提高而进行。培育和提高企业的核心竞争力是一个不断积累、不断学习的过程,是一项复杂的系统工程,其途

径主要有以下三种:一是企业通过发现、挖掘、整合自身的知识和技能,并将其培养成企业的核心竞争力；二是通过知识联盟获得核心能力，企业只有具有比竞争对手学习得更快更好的能力,才能保持竞争优势和立于不败之地；三是通过企业兼并获得核心竞争力，把外界拥有关键技术的企业并入企业内部,经过资产重组和企业结构调整,可以将被兼并企业的技术专长整合成企业自身的专长和核心能力。

企业管理创新应是一项包括管理思维变革、管理行为改造和管理效果追求三大内容的复杂系统工程。其中，管理思维变革是前提，管理行为改造是主体，管理效果追求是标志。这三项内容各具特色又相互呼应，紧密联系，形成有机体系共同作用于整个管理创新过程。面对日益变化的国内国际市场竞争特点，企业只有通过管理创新，创造新价值，才能立于市场不败之地。

第四篇：企业管理精细化必须企业管理信息化

企业管理精细化必须企业管理信息化

REM精细管理，即对每个人、每件事、每一天、每一处（Everyone,Everything,Everyday, everywhere）实施精细化管理（Refined Management）。从资料片《诠释海尔》中我们看到海尔集团从小到大、从弱到强。给我们揭示了一个道理：实施数据化、精细化管理是企业做大做强的必由之路。

一、ERP系统的实施，使公司基础管理工作取得长足的进步

安泰集团从2008年3月至今已逐步、深入使用用友ERP管理软件：HR系统、NC系统、大宗物料管理系统、OA办公系统等这些系统中包含了：人力资源管理、物流采购、销售、仓库管理模块及资金流系统应收、应付、财务报表和计划管理模块。通过信息化手段提升内部基础管理初见成效。

合同管理是每个企业管理的重点和难点，过去由于没有计算机网络的支持，使得合同审核流于形式，合同执行过程中的跟踪和客户应收款余额及信用额度的控制无法把握，业务余财务管理脱节。往往是合同盖章生效，货发出去了，到财务开票才发现超信用额度不该发货。部门之间不协调，业务之间不协同的现象屡见不鲜。ERP系统上线后，数据共享，合同从签订生成订单到发货、出库、开销售发票及回款每个环节全部过程进行控制。不见合同不发货，对超信用额度的发货实行业务员承诺、领导评审特批，部门跟踪落实的闭环管理。对所有客户进行信用额度定义，计算机管理系统要求业务员对自己的客户订单，发货、账务建立明细台帐，自主管理。

从近年来的运行效果来看，以合同过程控制，闭环管理为切入点使公司管理转化到精细化管理，形成全方位的财务预算管理执行责任体系，建立财务管理约束机制，把全面预算与目标管理，余责任制考核、绩效考核相结合，通过精细化管理思想余信息化手段充分结合，依托ERP管理平台，打造企业数据化、精细化管理网络。在市场竞争日趋激烈的今天先人一步，率先做“强”。

二、精细化管理是企业做“强”的必由之路

海尔集团在做“强”上强调“精细”二字。业精于勤，事精于中。任何一个对企业经营环节熟悉的人都知道，企业的利润是流失在每个管理环节中，特别是大企业集团。因此，提高利润就必须提高每个环节中的“质量”——精细化的生产工艺、精细化工序管理、精细化制造、精细化营销。即“精”在事前，“细”在过程中

我们集团目前虽然制度健全，但仅有规范化管理是不够的，按现代企业管理的要求，管理有三个层次，一是规范化，二是精细化，三是个性化。其中仅细化是建立在常规管理的基础上的，并将常规管理引向摄入的关键一步。随ERP系统应用的深入和即将实施的“生产管制造理系统”，实施精细化管理的时机已经成熟，实施统一管理标准，用精细化整理提升各项工作的管理水平。

精细化管理即是要求、又是标准、更是目标。精细管理就是针对“粗方式”而言的，精细化管理是社会分工的精细化以及服务质量的精细化对现代管理的必然要求，精细化管理不是什么深奥的东西，它是把大家平时看似简单、很容易做的事情用心、精心的做好，也是海尔“人人有事做，事事有人做”的理念在管理工作中的具体体现。真正抓好精细化管理可以提高工作质量和产品质量，更重要地是能显著提高企业的核心竞争力。

在推行精细化管理的过程中，要求大家在“细”在上做文章，在“实”在上下功夫，将管理责任具体化，明确化，要求人人会管理，处处有管理，事事见管理，通过落实管理责任，变一个人操心为大家操心。权利层层有，任务各个担，责任人人负。将大家平时看似简单、很容易的事情精心做好。在日常管理的每一项工作都要精心，每一个环节都要精细，每一项工作都是精品，对我们流程式制造企业即：态度要精心，过程要精细，结果是精品。

在狠抓内部基础管理的过程中，公司强化了各项工作检查制度，实行谁的岗位谁负责、谁的数据谁负责、谁分管谁负责的岗位责任制。在充分尊重大家的意见基础上，各部门出台《工作考核制度》，都明确给以规定，将管理和被管理的责任分解到每位员工头上，月月有检查，月月有反馈，增强了员工的责任心，堵住了工作漏洞，保证工作得到扎扎实实的落实。

三、提高精细化管理水平，必须加快推进信息化建设

信息化是我们这个时代的特征之一，它改变了当今社会的方方面面，给我们的生活和工作带来了巨大的影响和变化。企业的精细化管理也必须与信息技术进行有饥融合，从而提升企业管理效率。首先要提高企业领导和管理人员对信息化的认识，加强对企业信息化的研究，加大信息设备硬件投入，精心配合实施企业通用性强与灵活性好的软件，扎扎实实做好企业信息化基础应用工作，不断提高企业信息化人员的素质。利用信息技术为精细化管理创造高教的运行平台，实现信息技术与精细化管理的有机融合。提高集团信息化管理水平必须结合集团实际情况，从以下几个方面加以改进：

1、加强数据的自动化处理能力，对职工个人信息、车间信息、班组信息、隐患级别以及管理人员行走路线等进行自动统计，提高数据统计效率。

2、加强“隐患自动预警”功能，管理者可以监控生产的全过程，在第一时间发现薄弱环节，及时提醒和督促，杜绝隐患的发生，出现安全隐患信息的快速反馈，动态跟踪与闭合控制。

3、加强有效提高信息的真实性工作有效克服人情因素造成的信息失真现象。

4、突出数据共享工作，提高数据传递的效率及准确性增加了绩效考核的透明度。从推行精细化管理的过程中看，精细化管理对信息化的融合急需提高。

四、实施精细化与信息化管理是一项长期而艰巨的任务

深化实施精细化信息化管理必须清除思想障碍。精细化与信息化管理不能与单个管理制度、岗位责任、工作标准等简单化的工作模式结合起来；与“处分罚款、淘汰”等字眼联系起来；与强制命令、无情操作、甚至蛮不讲理、随心所欲、想怎么罚就怎么罚，想罚多少就罚多少的个别行为挂起钩来。我们应该区别不同的层次、不同的群体，深入浅出的向人们灌输和传授精细化信息化管理的基本原理，使大家真正明白什么是精细化信息化管理。为什么要实施精细化、信息化管理，实施精细化、信息化管理对安全生产、质量标准化、经济效益、职工的切身利益会带来什么影响；带来什么好处，这些道理搞清楚了，我想大家会乐于接受并付诸实施的。

深化实施精细化信息化管理必须注重责任落实。首先要让职工接受它、理解它。其次就是要让干部真正掌握精细化管理的内涵，以及精细化信息化管理在本单位的具体操作内容、操作程序和操作方法，懂得和知道该怎么管才能管理到位，按照什么标准管才能管好，并且有一套具体的责任标准和方法去衡量。第三就是要让责权利真正统一起来。

总之，以精细化信息化管理实现规模化生产，规范化操作，制定出严密而合理的指标标准，从一张纸，一滴水、一度电做起，强调精细化信息化管理，只有这样做，才使我们的企业更有竞争力，来适应市场经济的发展。

信息部：吴国强

第五篇：如何正确理解房地产企业管理信息化

伴随着中国房地产行业经过二十多年的蓬勃发展与跌宕起伏，房地产开发企业也正变得越发成熟起来，由粗放的“传统企业模式“逐步向“现代企业模式”转变，越来越多的房地产企业认识到，迈向现代企业的实现，必须要依赖先进的管理，只是简单的获得土地、资金、人才，没有先进的管理，将无法适应市场的竞争与发展，企业要想获得更大经济效益和稳健的可持续发展，管理是关键。这就要求，企业由传统企业管理模式转变为现代企业管理模式，事实上这个过程是一个变革的过程，是一个否定自我重塑自我的过程。

经历此次金融危机和房市冬天的冲击，中国的一部分房地产公司开始形成为真正的“企业”，而不再是仅仅是以项目个体为单元的短期型经济组织或者这种组织的简单集合。更多的房地产公司决策者也开始真正审视和思考公司的“战略”——这个时髦而被泛化的概念，由追求利润最大化的短期目标向以追求整体价值最大化的战略性目标转变，而可持续发展，正是现代企业管理的核心目标，实践证明，管理目标的这种转变可以更为有效地确保企业的可持续性发展，只有做到从企业的土地储备、资金调拨、品牌推广到单个项目的成本控制、开发进度、楼盘定价以及客户服务等等各项因素的整体综合平衡与风险控制，才能保障企业不因为片面的追求某一方面效益而给企业整体带来经营风险而是实现整体最大收益。

那么，在房地产企业从传统企业管理向现代企业管理转变的过程中，信息技术又能起到怎样的作用呢？实际上，在信息时代新经济环境下的今天，房地产企业信息化的过程正是从传统到现代的企业管理变革的过程！或者说，信息化是中国房地产现代企业管理变革的必由之路！并伴随和支撑企业长期发展的历程。信息化的过程的实质是帮助企业实现业务与管理的标准化、规范化、科学化。

首先，组织与流程的变革。信息化对企业组织的变革，从传统金字塔形的传统权力型组织结构转向扁平化组织结构、团队协作式的管理运作模式。IT技术是实现流程变革不可缺少的手段和工具，这一过程称为e化流程，突破部门层级及业务线之间数据及信息区隔的高效协同e化流程，通

过与组织变革相辅相成以达到变革的目标——提高组织与流程的效益和效率，而这个过程也是持续优化的过程。

其次，决策与管理方式的变革。管理者全程参与具体业务过程以防范风险的管理方式，通过大量的会议方式进行信息沟通方式，依赖经验和主观判断来进行决策方式等等，这都将通过信息化工程实现变革，通过信息系统的对业务的风险关键点形成自动的计划执行控制作用，通过数据共享实现实时的信息与业务协同，通过信息系统实现知识积累和科学分析来实现决策的高效和科学性，进而形成明确权责和科学体系下绩效管理目标。

由以上分析，我们可以看出，企业信息化一定是服务于企业整体价值最大化和可持续发展这一战略目标的管理信息化，一定是企业整体的的信息化，既要实现业务操作信息化，又要形成企业宏观整体的一体化。这就需要通过构建一套一体化的管理信息系统来达成。这样的一体化系统应该从“科学的项目计划、精细的成本管理、敏捷的营销服务、高效的内部流程、共享的知识管理、”到“统一的集团财务、实时的决策分析”协同整体信息管理系统。真正实现打破信息孤岛，实现地产企业从战略规划到业务执行的一体数据共享、统一流程规范、实时决策支持的高效信息化管理。

一体化管理信息系统的实施是一项投入大、风险大、实施难度大的系统工程。是企业管理模式、管理思想、管理方式的一场变革，应该是企业决策者主导与直接参与的工程，没有企业决策者对这一工程的认识、支持与直接参与就没有成功的可能。而一些房地产企业仅仅由某个业务部门来主导信息化的做法往往形成一个个信息孤岛，也必然会带来更大的风险。所以，企业信息化工作应该成为企业的一项战略工作，需要整体的战略规划和实施部署，需要部门利益服从企业利益的共识。反观很多企业信息化的案例，会发现很大一部分是由于企业没有从战略的高度来规划和部署，单纯从某项业务应用出发进行构建，短期内也许可是对某项业务产生一定的效果，但因为背离或忽略了企业整体价值最大化的目标而在后期成为了企业发展的阻碍。

信息化工程不仅仅是一个IT工程，还是一个管理改造工程。企业上马信息化的目的就是要用现代企业管理的思想方法和技术使企业管理走上标准化、规范化。所以，信息化项目的实施，要求管理信息系统的厂商既要有精通软件开发的技术，也要有精通房地产管理理论和先进管理实践的咨询经验，二者有机结合，才会推动管理信息化系统在企业的成功应用。而国内领先的管理信息化系统厂商也已经在进行成功的探索和实践了。

反观当前行业内的信息化成功案例经验，2009年获得中国企业信息化200强的企业中，房地产领域的中海地产、大连万达、浙江绿城、重庆隆鑫等，都是在从战略高度充分认识到房地产企业信息化的本质与核心目标的前提下，进行的规划和构建，实施一体化的管理信息系统策略，并在实践的过程中引入管理变革的思想指导实施，从而为企业向现代企业管理的变革中发挥积极的推动与支撑。

所以，只有真正的理解企业信息化的本质与内涵，才能使房地产企业在信息化的构建过程和实际应用中避免风险、创造价值，支撑企业管理水平的正螺旋效应提升，持续保障企业的稳定健康发展。