第一篇：浅谈企业文化建设与企业管理
浅谈企业文化建设与企业管理
（信息工程学院 信管081吴宇轩）
摘要：近年来，企业文化在现代企业管理中的重要地位和作用，已经被越来越多的企业所重视，如何处理好企业文化与企业管理的关系，最大限度地发挥其作用。
关键词：企业文化企业管理企业文化建设企业文化的概念和分类
1.1 企业文化的概念。究竟什么是企业文化呢？企业文化是指企业全体员工在长期的发展过程中所培育形成的并被全体员工共同遵守的最高目标、价值体系、基本信念及行为规范的总和。
1.2 企业文化的分类。按企业文化的表现形态，可以分为物质形 态的企业文化和精神形态的企业文化。
物质形态的企业文化主要是指企业标识、标志色等物化的表现，也就是通常所指的由理念识别（MI）、行为识别（BI）、视觉识别（VI）共同构成的企业形象识别系统（CIS）等。精神形态的企业文化主要是指企业全体员工长期的共同的价值体系、共同的信念、行为规范等。按企业文化的层次，可为分表层文化、中层文化、深层企业三层。表层的企业文化。表层文化主要是指企业的视觉文化，包括企业名称、标志、代表色等。中层文化主要是指企业的制度文化，包括企业的 规章制度、行业规范、员工守则、基本信念、公共礼仪等。深层文化主要是指企业的理念文化，包括企业的宗旨、奋斗目标、企业精神、未来愿景、价值观体系等。企业文化与企业管理的关系
企业文化与企业管理是一种包含与被包含的关系。企业经营的成功是企业和员工的双赢，但是前提是企业与员工在经营理念上的一致，以及员工对企业的归属感。企业文化是企业的灵魂，是推动企业发展的主要动力。企业文化建设直接关系到企业全面管理和企业的未来发展。它包含着非常丰富的内容，其核心是企业的精神和价值观。这里的价值观不是泛指企业管理中的各种文化现象，而是企业或企业中的员工在从事生产与经营中所持有的价值观念。企业文化也是提升企业竞争的无形资产，更是企业生存和发展的源动力。
企业文化与企业管理的关系主要有以下几个方面：
2.1 企业文化与企业管理是指导思想和实践行动的关系。企业文化是企业所倡导的理念、精神、价值观、发展战略、愿景、指导思想等，是企业日常全面管理的指导思想，是指引企业未来发展的源动力。明确企业文化的指导思想地位，是建立、健全企业文化体系的基础和前提。
2.2 企业管理建立企业文化、企业文化促进企业管理。如果把企业文化看成企业的一个系统，企业管理就是企业文化系统的建设者、捍卫者和设计者。企业管理的优化和完善，同时将直接影响企业文化的深入和发展。
2.2.1 企业管理是企业文化的建立者。大量的研究和实践证明，企业文化建设的关键在于要让文化经历从理念到行动、从抽象到具体、从口头到书面的过程。要得到广大员工的理解和认同，转化为员工的日常工作行为，这就要求企业管理要围绕企业文化，围绕核心价值观开
展工作。
企业管理中逐渐形成的企业精神、发展战略、规章制度、内部规范等核心价值观等，经过企业文化建设，逐步转化为企业所特有的企业文化，通过制度、规范、企业标识等物质载体，通过企业形象、员工行为等非物质形态的载体，共同构建成企业文化体系。
2.2.2 企业管理也是企业文化的捍卫者。企业文化伴随着企业的成长与发展而不断完善、不断进步。企业管理是将企业文化从理念到行为的实践者，也是企业文化的捍卫者，对于展现企业文化、发扬企业精神的先进、楷模给予鼓励，同时对于有悖于企业文化的行为和事件予以制约。久而久之，通过制度化、规范化的途径，通过无形的企业文化氛围，使得企业管理成为企业文化的捍卫者。
企业管理有意识地用比较先进的理念来更新优化现有理念，从而促进企业的发展，随着企业管理的进一步深入，随着企业内外环境的改变及企业对于环境认知的变化，又会逐渐形成企业新的思想和理念。这就要求企业管理随时深入企业内部，提炼新的理念，对原有价值观体系进行调整或者就原有价值观具体内涵进行更好的阐释，从而对整个企业行为和个人行为提出新的要求，确保企业始终能保持正确的航向。
2.2.3 企业文化促进企业管理工作。企业文化建设是企业管理的重要组成部分，一个企业的企业文化体系一旦形成，它所蕴涵的理念、价值观、企业精神等，将渗透到企业管理的方方面面，体现在广大员工日常工作的点点滴滴。企业文化是在企业内部环境的各个层面、企业
外部环境的各个维度等多层次、多角度、多元化的结构下逐渐形成的价值理念、企业精神。
企业文化一旦形成，它将反过来指导企业管理，使企业具有强大的生命力和发展动力。企业文化优化企业的组织架构。最佳的组织架构有利于组织价值观的应用。一是总体的组织架构要适应企业的价值观，二是企业各个组成部分的具体职责和胜任素质要与价值观紧密结合。只有在价值观的作用下，企业才能把管理降到最少，把效果提高到最大。作为城市建设主力的城投公司如何进行企业文化建设，进一步推动企业全面管理
共同的价值观和精神理念是企业最好的最强的凝聚力，员工若有了一个共同的价值观和精神理念，就会自发地形成共同目标，形成和谐默契的团队合作，去争取最佳的企业目标。
兰州市城投公司作为兰州市城市建设的主力军，作为兰州市市属国有企业，肩负着建设“如兰之州”的重任，同时如何把城投公司建设好，如何形成城投独特的企业文化，也是近年来城投上下共同关注、共同努力的目标。
在多年的经营管理实践中，公司坚持按照深入实施经营城市战略和塑造现代城投企业形象的总体规划，总结提炼出了富有时代特征的“职责、效率、创新、和谐”的兰州城投企业精神，不仅体现出了市城投公司鲜明的企业个性，也反映出了市城投公司员工的共同信念和价值观，使广大员工从中获得了一种团结向上的精神力量，增强了企
业的凝聚力，进而产生了创新、高效的工作热情。
3.1 建立健全表层形态的企业文化。全面导入并实施了CIS 系统工程，使公司从理念到行为再到视觉形成规范化的企业形象体系；同时在精神风貌、服务用语及业务流程等方面加以规范，使企业形象更加符合企业的性质和宗旨，同时更加富有个性特征。通过开办城投网站和《城市年轮》期刊等积极有效的措施，努力营造城投的企业文化氛围。
3.2 深入优化中层形态的企业文化。多年以来，公司始终把“经营城市”作为企业的战略目标，把“以人为本”、“用制度管人”作为企业管理的核心内容。为进一步推动企业文化与企业管理的共同发展，主要从理念建设、制度建设、行为建设等方面入手，全面优化企业文化体系。
一是推进企业文化的理念建设。公司在员工中积极倡导“关爱企业、关爱他人、关爱自己、关爱家庭、关爱社会”的良好风尚，大力宣传“享受工作、创优争先、追求一流、不断超越”的核心价值观，通过深入开展宣传思想政治工作、举办“比贡献、学业务、赶先进、帮新人、超目标”的劳动竞赛、实施“旬计划、月考核、季通报、年奖罚”的绩效考核办法，充分阐释了团结、奋进的企业文化，大力传播企业精神，使广大员工提高了对企业文化的认识，逐步实现了从“要我干”向“我要干、我能干、我会干”的转变。
二是推进企业文化制度建设。公司坚持建设以人为本的经营管理机制和规章制度体系，构筑和完善在市场经济条件下，以绩效考核与薪酬
激励为中心的保障体系、监督体系和制度体系，编制了公司《管理制度汇编》。从制度上为企业文化建设和企业管理奠定了基础。
第二篇：企业文化建设与企业管理
企业文化建设与企业管理
现代企业管理中，企业文化已成为企业的核心竞争力和企业成功的关键。现代比较管理学认为，企业本身就是一种文化组织，企业的生产经营活动，本身就是一种文化活动，而企业管理，本身就是一种文化，是一种有自己价值观、工具和语言的文化。文化，作为人类进化的一种必然产物，弥漫于社会活动的一切领域，概莫能外！
一、企业文化是以人为中心的企业管理理念
企业文化是企业在长期生产经营和发展过程中逐渐形成的，它是企业的价值观念、企业精神、道德规范、群体意识和经营理念的一种综合体，是一种以人为中心的企业管理理念。有什么样的企业价值观，就有什么样的企业文化，作为管理中的软要素，企业文化的核心涵义是企业价值观。现代管理学认为，企业文化是一种通过一系列活动主动塑造的文化形态，当这种文化被建立起来后，会成为塑造内部员工行为和关系的规范，是企业内部所有人共同遵循的价值观，对维系企业成员的统一性和凝聚力起很大的作用。
就汉铭集团而言，为打造汉铭价值共同体，保障全员与公司共同发展，公司考虑通过提供长期无息贷款的形式，资助汉铭同事的购房、购车和教育计划。“汉铭阳光基金”就此诞生了——凡在汉铭工作满一年以上的员工用于购房、购车、教育，都可以从公司申请“汉铭阳光基金”无息贷款。中国有句古话，“安居才能乐业”。的确，当生活压力日益增大的今天，员工们为买房买车大费心思，汉铭阳光基金的做法，让很多员工缓解了一大笔开销。汉铭信通人力资源总监陈云青看来，快乐基金“来自于民，用之于民”，公司为员工排解些后顾之忧，大家才能更加安心地为企业工作，企业才能朝着更好的方向发展。这些年汉铭持续增长的业绩证明了陈云青的话。
二、企业文化对于企业管理有着巨大的推动作用
随着社会主义市场经济的发展，企业文化作为一种新的管理科学理论，不仅促进了现代企业科学管理的发展，而且通过成功的企业管理又不断丰富着企业文化的内涵。总的来说，企业文化对于企业管理表现在以下三个方面的作用。
第一，企业文化是企业管理的重要粘合剂和指示灯。企业文化可以在不需要命令的情况下协调员工的行为。硬性的规章制度只能维持表面上的和平，而无法达到真正的和谐。企业文化为企业的员工树立了共同的信念和价值观，能够代替权威机构来协调员工的行为，并可以保证为了激发员工的创造性而采取的放权措施不会导致混乱。企业文化还为所有的员工指明奋斗的目标和行为准则。
第二，企业文化在企业管理中起到重要的激励和控制作用。传统的物质激励已经不是企业激励机制的惟一途径，企业文化通过建立一种共同的价值观和企业精神，形成一种群体意识，产生一种集体激励动力，使职工自觉地为争取企业集体荣誉感而奋发努力。同时，企业文化还通过一种观念的力量，氛围的影响去约束、规范、控制职工的个体行为。这种控制不是通过硬性的强制力量，因此，对职工行为的控制更为持久和有效。
第三，企业文化能帮助企业创造良好的经营环境。企业文化建设给企业塑造了内容丰富、广泛认同的企业形象文化。塑造良好的企业形象，是企业文化建设的关键，也是取信于市场和社会的首要内容。在现代企业竞争中，良好的企业形象是一个企业的无价之宝，是企业赢得竞争优势的重要因素。
正如汉铭总裁邓泽霖所言，追求卓越的组织，必须有与众不同的文化。在激励体系和制
度的保障下，欲先取之、必先与之，实际上就是“先有贡献、付出，后有回报”的传统观念。只有这样，才能够在此价值观的指引下，按照“己所不欲，勿施于人；己所欲，施于人；人所欲，施于人”的思维去工作和生活。正如我们可以理解的，思维的品质决定了行为的品质，行为的品质决定了工作的品质，进而决定了生活的品质。（邓总在2006年全员大会上的讲话）
三、加强企业文化建设、推进企业文化管理的途径
企业文化管理的建构，是企业文化建设的切实步骤，具有决定性的意义。让企业文化真正深入到企业管理的各个方面，实现企业文化管理的构建，让大家实实在在感受到企业管理风气、管理气氛、管理行为和管理绩效的变化，使员工产生深刻的认同感，成为这种文化的自觉执行者和推动者，才能实现现代化的高效管理。为此，企业应努力做到：以人为本，不断激发企业文化管理的新活力—— 知识经济时代，以人为本是企业文化管理的核心理念。当今世界的企业竞争，不再仅仅是产品和市场的竞争，更是人力资源的竞争，高质量的人才才是企业最大的资源。企业文化必须“强调以人为本，重视企业的群体意识和人在管理中的作用，在运用现代管理技术和手段中特别突出了精神和文化的力量”。完善制度，不断健全企业文化管理的保障度——企业文化的一个重要内涵就是企业制度文化。企业内部法规和企业的经营制度影响和制约着企业的发展和经营状况，同时也催生不同的企业文化朝向不同个性的方向发展。在建设企业文化时，必须按照企业文化的精神，建立健全企业有关管理制度，真正实现制度和文化的协调统一，实现理念和操作的协调统一，从而使员工既有价值化的导向，又有制度化的规范。突出个性，不断增强企业文化管理的竞争力----企业文化是在特定文化背景下，将企业自身发展阶段、发展目标、经营策略、企业内外环境等多种因素综合考虑而确定的独特的文化管理模式企业文化管理应该特别注重表现出自己独具个性的文化色彩，从而才能体现出企业文化的鲜明个性和特征。只有充分个性化的企业文化才是真正具有企业自身特点的企业文化，才能增强企业核心竞争力，最终成为企业的无形财富，成为企业发展的源动力。
汉铭集团要建立的文化氛围是：100%信赖、100%负责、100%支持、100%真实、100%努力；管理目标是：全面业绩管理下的自我管理。他们认为，任何的流程、规则和制度都不可能把所有的情况规定好，都要靠人去做，去完成，但是不同的人去做，其结果大相径庭，靠监督也只能解决部分问题，这就是为什么要强调人文精神，强调品质的道理。公司的干部队伍，首先成为肯于、敢于负责、有责任心的人，才能激活团队的责任心、荣誉感，才有战斗力。责任心靠制度和机制设计是很难做到的，但是要有效使用绩效考核等工具来激励有责任心的行为，约束不尽责的行为，同时树立和弘扬责任心的典型，营造氛围和环境，形成文化。也就是人文修养、思想教育、管理手段三者有机结合。除此之外，公司运营输入物质和思想，运营的结果，除了要创造物质财富，同时应该输出新的思想来武装和指导我们的管理实践、经营实践和工作实践。新思想的来源是公司的企业文化。
因此，加强企业文化建设，推进企业文化管理对企业的发展具有十分重要的意义。它能有效地促成企业管理重要目标的实现，将企业价值的实现与员工个人价值的实现有机结合起来。也更加有利于为员工提供一个更为融洽的企业环境，激发员工的积极性和创造性，带来高昂情绪和奋进精神，使员工对企业产生强烈的荣誉感和使命感。而一种与市场相适应的企业精神和经营理念一旦形成，就成为企业品牌，这是企业文化积累的结果，也是企业长期经营与管理的价值所在。
当然，在强调企业文化重要性的同时，我们不得不承认，有越来越多的企业走入企业文化的误区，尤其在中小企业的企业运营层面。我们可能都见识过这样的所谓企业文化场面——每天唱歌、跳舞、喊口号，激情分享、士气展示，疯狂的一塌糊涂，在这些企业主和企业管理者眼中，以为这些形式就是企业文化，这就能提升执行力，这就能改变工作状态，其
实这种认识不仅狭隘，而且错误，它连企业文化的“表象”都还未入门，就将企业文化建设脱离于企业运营实际，是彻头彻尾的“变异文化”、“伪文化”——企业文化不可能作为单一的附加行为独立存在，它必须结合企业的发展阶段及运营水平，也就是说，企业文化建设必须与企业的动态发展过程结合才有意义和对企业运营发展产生价值。著名企业文化与战略专家、华南理工大学教授陈春花指出：“企业管理的内容有5个方面——计划管理、流程管理、组织管理、战略管理、文化管理。并不是所有的企业都要建设企业文化，只有需要探讨持续成长问题的企业才可以进入企业文化建设的步骤，没有生存的前提，或者说还没有把前面四个管理做好的企业是不能够也不应该提前进入企业文化建设阶段的。”而大多数中小企业显然距离做好前四项管理还有巨大差距，在这种情况下，具有负面作用的伪文化有时候不过是暗合了某些人低级的政治情节的产物。企业运营管理不是伪文化的虚张声势，企业只有拥有了自己的文化，才能使企业具有生命的活力，具有真正意义上人格的象征，才能具有获得生存、发展和壮大，为全社会服务的基础。
第三篇：企业文化建设与企业管理专题
现代企业管理中，企业文化已成为企业的核心竞争力和企业成功的关键。如何加强企业文化建设，推进企业文化管理，越来越成为企业管理者非常注重和关心的问题。现代比较管理学认为，企业本身就是一种文化组织，企业的生产经营活动，本身就是一种文化活动，而企业管理，本身就是一种文化，是一种有自己价值观、工具和语言的文化。
一、企业文化是以人为中心的企业管理理念
企业文化是企业在长期生产经营和发展过程中逐渐形成的，它是企业的价值观念、企业精神、道德规范、群体意识和经营理念的一种综合体，是一种以人为中心的企业管理理念。有什么样的企业价值观，就有什么样的企业文化，作为管理中的软要素，企业文化的核心涵义是企业价值观。现代管理学认为，企业文化是一种通过一系列活动主动塑造的文化形态，当这种文化被建立起来后，会成为塑造内部员工行为和关系的规范，是企业内部所有人共同遵循的价值观，对维系企业成员的统一性和凝聚力起很大的作用。
企业文化是一个由核心层、中间层和外围层构成的多层次的生态系统，根据内容也可以分为精神层、制度层和物质层，企业文化的各个层面是和谐统一、相互渗透的。
外围层的企业文化，也称物质层企业文化，这是企业文化的外显部分，指的是那些能看得见、听得到、摸得着的文化形象，如企业的形象标识、员工的统一服装、口号、标语、企业的装饰和面貌、产品的外观和包装、技术工艺设备特性和企业歌曲、展厅、纪念品等，是形成更高层企业文化的基础，是企业文化的先决条件，往往能折射出企业的经营思想、工作作风和审美意识。
中间层的企业文化，或称制度层企业文化，规定了企业成员在共同的工作活动中所应当遵循的行为准则。主要表现在企业的规章制度、文化习惯、组织机构及内外人际交往等方面。从实践角度看，当管理者认为某种文化需要倡导时，他可能通过培养典型人物的形式，也可能通过开展活动的形式来进行推广和传播。但要把管理者倡导的这种文化融进企业管理的全过程，变成企业员工的自觉行动，制度就成为最好的载体。企业文化单纯地作为“文化”，需要较长时间得到企业员工的认同，而作为“制度”，则会大大加速企业文化的认同过程。当企业倡导的文化在发展过程中，特别是员工在认同过程中，如果超越了企业制度中约定的条款，便会催生新制度的产生，从而进一步发展和繁荣了企业文化。
核心层的企业文化，或称精神层企业文化，是企业员工理念的最深层，是渗透于企业职工心灵之中的企业领导和员工共同信守的意识形态，是在长期的生活和工作中逐渐积淀而成的，具有牢固的基础，是很难改变的。包括理想信念、道德规范、价值标准、经营思想及精神风貌等，是形成企业文化的物质层和制度层的基础和原因，是企业文化的核心和灵魂，决定着企业员工的行为，因而也就决定着企业的行为和业绩。企业文化赋予员工以理想憧憬，给日常工作以高远意义，是组织员工思想、行为的依据，也是激发其创造力的源头活水。企业管理思想在员工中潜移默化，形成共同认知，使得员工知道企业提倡什么，反对什么，怎样做才能符合组织的内在规范要求，怎么做可能违背企业的宗旨和目标。在这种文化氛围中，即使持守相悖的人也会慢慢身不由已地融入这一企业文化中。
第四篇：企业管理和企业文化建设（精选）
企业管理和企业文化建设
管理部分：
管理的含义就是管辖和疏导，约束和引导。管事理人。比尔盖茨成功的一个原因就是雇佣了精明的人。管理中个案个别处理，通案设制度，规范管理，经常发生的事找出其原因，从根本上解决。管理是要知道你要别人去干什么，并使他用最好的方法去做。所以我们要挑选和培训一流的工人，让其掌握便准话的操作方法，提高其劳动效率。还有，对特定环境下所在组织中的各种资源进行有效的计划，以达到既定的目标。生产率的提高主要取决于工人的工作态度以及他和周围人之间的关系。，管理好人是让所有成员都努力的积极的去工作。在当前条件下，适当的激励员工，知道员工需要什么。
我们管理的职能就是要事前确定好目标，制定好战略，知道整个团队需要做什么，怎么去做。在工作中指导和激励员工的工作，找出工作中需要解决的问题。同时监督整个团队的各项环节，以达到最终目标。
企业文化部分：
在加强企业管理的同时还要建设企业文化，才能提高管理水平。企业文化是现代企业的重要标示，企业文化引导员工们的价值取向，通过文化的影响来改造企业制度的环境，一个企业不但要有产品还得有文化，没有企业文化就没有长久的生命力。以文化统一企业价值观，在此基础上促进企业的变革。企业的核心价值观就是一整套企业经营的规律和原则，对事业的明白的认同，以及对目标的追求。
个人出众才能服众，明确管理者
一、干什么，贯彻执行。四知：知己，知彼，知境，知的（目的）。作为一个管理者要学会赞美人，关爱别人。某事布局要有一盘棋的思想，制定目标要矢志不渝，目标要有战略性。要有严格的管理制度和机制，学会控制情绪。作为管理者的一个好的办法就是先处理心情在处理事情。
第五篇：2008-3-11企业文化建设与企业管理案例
（胡启恒是中国科学院的副院长，也是当时中央政治局常委胡启立的妹妹，在同时和下属中是个很受尊敬的人。她读了柳传志的信，心中五味俱全，忍不住提笔回信：）
传志“
读你的信，我留了眼泪，对祖国、人民、对党的赤子之心永远是我们最珍爱的东西。尽管世风日下，我们这些人心里的这一块绿洲希望能永恒地保持生机。
自从1978年我有机会访问了美国的一些高技术跨国公司以来，我就一直在想着中国要有自己的高技术产业这样的美梦了。无疑是我们民族的历史要求，也是我们几代人的共同梦想。现在的科学院，在周院长率领下勇敢地竖起了这杆大气，旗帜上写着我们几代中国人的梦：中国必须有，我们决心去创办高技术产业。尽管院内已出现了几百家公司，但目的和动机可能是各式各样的，看到你柳传志向我们表明心迹，原来你们的动力真正使我们共同的梦想、理想。要说知音的话，我看你们才是我们的知音！你们自动地走到这面大旗下，甘愿冒枪林弹雨去冲锋陷阵，这对擎旗的人是多大的支持！我们是同生共死的战友，我们在不同的位置上向同一个目标进军。
有时候我向光召提出过这样的问题：在中国社会的现状下，我们这些人是不是一些理想主义者，想的太好了，离现实太远？但你们公司的初捷，还有其他一些公司，例如尼赛拉、三环……即使是小小的胜利，也使我感到无比的快慰，好像在黑暗中，在荆棘丛生的没有路可走的荒原上，看到在我们预定进军的方向果然升起了几颗照明的信号弹那样。这些“小苗”告诉我，我们不是空想家，我们的理想应该是能够实现的。不是我们鼓励你，而是你柳传志和你的战友们，用你们付出的心血作为代价换来的成功鼓励着、激励着我们。
不要气馁，不要灰心，不要后退。中华民族已是无路可退了！
（周光召读了柳传志的信，用铅笔在上面写道：）请启恒转达传志同志，我们完全信任他们，并全力支持他们。相信他们在中国历史的这个转折关头，能像一个真正的共产党员那样，为了中华民族的利益而终生奋斗。以智慧和胆略区征服国际市场，为中国人民真正站起来做出大贡献。
柳传志的书信（B）
（起因：倪光南给李总并总裁室成员的信、并呈报董事长，也传真给柳传志）
看了你给我的传真件，心中非常不安，也很不愉快，处理司机的问题，我表示过非常明确的意见，当我知道他4次撞车，还在值班时喝酒，我是坚决要求车队将他挂起来的，而且，我要求他们换司机给你开车。当老蔡处理这件事情犹犹豫豫时，我非常生气，认为他太软弱，甚至在总裁室会议上，也为此和他激动过一次。
这就是你在传真中写道的“其他总裁室成员说过，但我未表示同意”。难道我不是像你自己的肉似的关心的安全吗？难道像侯海滨这种情况不该坚决处理吗？我实在弄不懂，你为什么要给总裁室成员发这么一封含沙射影的传真，我实在弄不懂，你到底要冲着谁来？要干什么？
写在这里，我心里很不平静，我们配合10年了。这10年我们取得了很好的成绩，在多种原因之中，我们的配合是最重要的原因之一。你在到公司来之前就是知名的科学家了，而我在所里只是一个无名小辈，你能那样信任我，支持我，使我能放手工作，这使我永远心存感激。在公司经理的数不清的风浪中，你未必每件事都知道处理的经过，根据你初到公司来的约法三章，我是能不打扰你，就不打扰你。但你总是用你最信 任的态度和我坚决站在一起。在我们共同奋斗渡过难关的时候，那种胜利的欣慰，也使我永远不能忘怀。我们有时间在一起谈谈心，谈谈自己的而过去，谈谈对人的看法，谈谈对政治问题的看法，这些随便的谈话，使我们在尊重之中，又增添了感情色彩。
进一步讲，我们可以作为生死相依的朋友，即使退一步讲，我们也是君子之交，既非常纯洁，又有很深的感情。你是个君子，但为人很固执，有时也很偏激，当你看谁好的时候，就什么都好，当你看谁不好的时候，又可能觉得这个人处处不好。从我内心讲，我对你是十分尊重的，而且，把能得到你的尊重当作是一种光荣。我把对你的关心放在了十分的位置上。当然，也可能有我没有注意到的地方。我不知道是什么问题，引起了你如此的不快，把我们10年相处的信任和友谊都一风吹掉，一定要把矛盾公之于众。我对你的最大意见就是性格太内向，话一定要憋在肚子里，而且，一定要积存够了再讲。有时候，明明是误会，早讲早解决，也一定不讲，而且，一定觉得自己对。
如果有可能，我们当面将话谈透，把心里的话全倒出来，真正做到心心相印，你是个君子，我信得过你。共商大计，奠定基础。今天的联想，无论是香港，还是北京，都出在非常紧要的关头，核心组能同心同德处理问题，尚难保证顺利过关，如果核心部分锣齐鼓不齐，结果很难设想。如果觉得恢复以前的感情有一定的难度，信不过我，不愿意讲透，那我们毕竟是10年的朋友，我们不必将矛盾公开化，我坚决推出核心组。
如果将矛盾公开化，实在太不值得，我很了解你的脾气，你也知道我的脾气，结果是越陷越深，最后公司分裂，那时非常可怕的事。对我来说，就更可悲了。因为我历来都很像将事情看透，我和你莫名其妙地发展成一种恶性关系，到底是为什么呢？
柳传志的书信（C）
元庆：
来香港后，虽然任务繁重，但对你的情况仍不放心，自我检查后，觉得这几年和你沟通少，谈的都是些你要解决的具体问题。客观原因是你和我都忙，主观原因是没有特别注意我们之间沟通的重要性。我想利用边角或休息时间写信给你，用笔谈的方式会比较冷静，但我也不想很正式，知识拿起笔想到哪儿就写到哪儿，还是自然感情的随意流露，未必就逻辑性、说理性很强，一次谈不完，下次接着再谈。
我喜欢有能力的年轻人。私营公司的老板喜欢有能力的人才主要是为了一个原因——能给他赚钱，有这一条就够了。而国营公司的老板除了这一条外，当然希望在感情上要有配合，谁也不愿找个接班人，能把事情做大，但和前任关系不好。开句玩笑，找对象如果对方光漂亮（相当于能力强）但不爱我，那又有什么用？
联想已经是一番不太小的事业了，按照规定的计划将发展到更大。此刻部队领导核心精心加以培养，将来就一切都是空话。
那么我心目中的年轻的领导核心应该是什么样子呢？一是要有德。这个得包括了几部分内容：首先是要忠诚于联想的事业，也就是说个人利益完全服从于联想的利益。公开地讲，主要就是这一条。不公开地讲，还有一条就是能实心实意地对待前任的开拓者们——我认为这也应该属于“德”的内容之一。在纯粹的商品社会，企业的创业者们把事业做大以后，交下班去应该得到一份从物质到精神的回报；而在我们的社会中，由于机制的不同则不一定能保证这一点。这就使得老一辈的人把权力抓得牢牢的，宁可耽误了事情也不愿意交班。我的责任就是平和地让老同志交班，但要保证他们的利益。另一方面，从对人的多方考核上早就一层骨干层，再从中选择经得住考验的领导核心。
另外，属于“才”和“德”边缘范围的内容是，年轻的领导者要凭他的无私，和他对自己的严格要求，以及对他的伙伴的大度、宽容，自己有卓越的领导能力，还能虚心地看到别人的长处，不断反省自己的不足，等等优良品质使人心服。你知道我的“大鸡”和“小鸡”理论。你真的只有把自己锻炼成火鸡那么大，小鸡才肯承认你比他大。当你真像鸵鸟那么大时，小鸡才会心服。只有赢得这种“心服”，才具备了在同代人中做核心的条件。当然在别的国有企业，都是上级领导钦定企业负责人，下面一般都是心不服的，所以领导班子很难团结。我如果不提前考虑这个问题，而像一般国有企业一样到时候再定，也不是过不去，只不过在联想进一步发展时，可能在班子问题上留下隐患。我是希望向这个方向去培养你的。当你有CAD部调到微机事业部，并在当年就把微机事业部做得有显著起色时，我的心中除了对事情本身成功的喜悦以外，更有一层对人才脱颖而出的喜悦。在你开始工作后不久，诸多的矛盾就产生了。我是坚决反对对人的求全责备的。如果把一切其他人得到的经验硬给你加上去，会使你很难做。我们努力统一思想，尽量保证环境对微机事业部的支持。事实证明了你的能力和不达目的誓不罢休的上进精神。
当事情进展到这一步，我应该更多地支持你发展优势，同时指出你的不足，注意如何能上更高的台阶。而你在这时候，应该如何考虑呢？我觉得应该总结出自己真正的优点是什么？自己的弱点是什么？到底联想的环境给了你哪些支持（这能使你更恰如其分地看待自己的成绩）？主动向更高的台阶迈进要注意什么？
当我心中明确了将来作为领导核心的人应该具备的条件以后，我对你要做的事是：1）加强对你的全面了解。你自己也要抓住各个机会和我交流各种想法。不仅是工作上的，应该包括了方方面面的。2）加强和你的沟通，使你更了解我的好处和毛病，性格中的弱点，“后脑勺”的一面，这才能产生真正的情感交流。3）互相帮助。但更多的是我用你接受的方式指导你改正缺点，向预订的目标前进。以上部分我是用了星期六的一个钟头和星期日的一个钟头写的。马上我又要外出了，我想信就写到这里。下面是我想 那里得到的信息：1）你是不是真有这份心思吃得了苦，受得了委屈，去攀登更高的山峰？2）你自己反思一下，如果向这个目标前进，你到底还缺什么？等你回了信后，我再接着写。我还从没有用这么多时间给年轻人写过信。
好吧，就此搁笔。祝你如意！
柳传志
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