中石油的企业管理之道论文

第一篇：中石油的企业管理之道论文

中石油的企业管理之道

摘要本文主要就中国石油天然气股份有限公司为例对企业如何发展以及解决问题进行了 一定的论证和阐述，并提出了一些自己的看法

关键词决策的关键 核心竞争力 企业文化 资金 管理方法和风格 执行力 细节管理 ··中国石油天然气股份有限公司 ·企业简介 中国石油天然气股份有限公司（简称“中国石油”）是于1999年11月5日在中国石油天然气集团公司（简称“中国石油集团”）重组过程中按照根据《公司法》和《国务院关于股份有限公司境外募集股份及上市的特别规定》成立的股份有限公司。中国石油天然气股份有限公司是中国油气行业占主导地位的最大的油气生产和销售商，是中国销售收入最大的公司之一，也是世界最大的石油公司之一。

发行的美国存托股份及H股于2000年4月6日及4月7日分别在纽约证券交易所有限公司及香港联合交易所有限公司挂牌上市（纽约证券交易所ADS代码PTR，香港联合交易所股票代码857），2007年11月5日在上海证券交易所挂牌上市（股票代码601857）。截至2007年底，中国石油天然气集团公司拥有公司86.29%的股权。中国石油唯一的发起人及控股股东为中国石油天然气集团公司，中国石油天然气集团公司是根据国务院机构改革方案，于1998年7月在原中国石油天然气总公司的基础上组建的特大型石油石化企业集团，是国家授权的投资机构和国资委管理的特大型国有企业集团之一。上市以来，中国石油以完善的公司治理、较强的盈利能力赢得了国际资本市场的广泛认可。2007年，在由美国《石油情报周刊》公布的“2005年世界最大50家石油公司”综合排名中居第七位；

《商业周刊》公布的2006年度“《商业周刊》亚洲50强”企业中排名第一位；在由全球能源领域权威机构普氏能源公布的“2006年全球能源企业250强”中列第六位，连续五年居亚太区第一位；并当选《亚洲金融》杂志公布的“2006年亚洲最盈利公司（第一名）”。《财富》杂志2008世界500强排名第25。2008年12月30日，世界权威的品牌价值研究机构——世界品牌价值实验室举办的“2008世界品牌价值实验室年度大奖”评选活动中，中国石油凭借良好的品牌印象和品牌活力，荣登“中国最具竞争力品牌榜单”大奖，赢得广大消费者普遍赞誉。在“2009年第六届中国最受尊敬25家上市公司”评选活动中，中国石油以优秀的表现获称“2009年中国上市公司金牌董事会”，秘书李怀奇被评为中国上市公司最佳董事会秘书。《巴菲特杂志》2010年第七届中国最受尊敬25家上市公司全明星榜中，中石油再次入选，排名第二。2010年再次入榜，排名不变。中国石油品牌在世界品牌价值实验室（World Brand Value Lab）编制的2010年度《中国品牌500强》排行榜中排名第二，品牌价值已达1512.56

亿元。

·发展历程

中国石油天然气集团公司（1998至今）

中国石油天然气总公司（1988--1998）

石油工业部（1978--1988）

石油化学工业部（1975--1978）

燃料化学工业部（1970--1975）

石油工业部（1955--1970）

石油工业部成立之前（1949--1955）

·现有的管理模式和不足

一、从管理创新在我国的现状来看

1、我国石油企业大部分的管理创新是在相对独立的个体经济核算单位中进行的创新意识及能力不强，其根本原因在于参与管理创新的人都是专职的管理层人员，其他层次的专业技术人员和最基层的操作人员参与管理的机会很少，因此，造成了石油企业管理创新从根本上就被限制在一个很小的范围内，主体上很狭窄，这种状态不利于管理创新的开展。另外，当前企业管理层创新意识普遍薄弱，缺乏创新的经验和所需的专业技能，难以把握市场变化进行管理创新。

2、我国石油企业管理创新的花样老套，手段非常有限

只在管理模式和技术创新上想办法，这样的创新活动局限性很大，其思想往往被局限于一块很小的领域中，难以拓展，直接影响到众多管理方面的创新与发展，导致整个创新活动的水平较低。

二、从管理创新的阻碍方面来看

1、石油企业本身特点的制约

石油企业随着国民经济的提高，已扮演着重要的角色，是国民经济的支柱产业。受计划经济的影响，石油企业存在众多的阻碍，最重要的石油行业自身的特点制约了自身管理创新的开展。因为石油企业无论是从勘探还是到采掘都要承受消耗高、投入高、风险高、成本高等行业的特征风险。这些风险直接阻碍了石油企业管理的创新，其实施活动成本高、难度大。

2、石油企业缺乏管理创新的内在动力

石油市场随着人们买车、用车的不断增加，在很长一段时间是供不应求，对于石油企业来说无疑是失去了竞争意识，没有了竞争的思想，也就更不用谈什么创新了。这是石油企业管理创新积极性不高、成效不大的重要原因。

3、管理体制不健全，市场观念弱

石油企业管理从体制上表现出来的就是不健全，而且市场观念也不强，这两点制约了管理活动的创新与开展。企业要想不断的创新，氛围很重要，一个企业拥有良好的氛围，就拥

有了创新意识的先决基础。

·改善管理和进一步发展的可行之策现代的科学技术发展非常之快，尤其是互联网技术的快速发展，使得经济的信息化和全球化进程不断加快，给企业无论是从经营环境还是管理方面带来了根本性变化。企业要想生存和发展，只有不断地进行管理创新，才能立于不败之地。随着中国石油市场的改革开放，我国石油企业在国际竞争力方面明显不如国外，很多的跨国石油公司进入我国石油市场，我国石油公司面临着巨大挑战。只有不断加强我国石油企业管理创新，才能使我国的石油企业经受住竞争。加强我国石油企业管理创新的途径主要有以下几个方面。

1、管理理念的创新

我国的企业由于长期在计划经济时代生存，几乎已经失去了竞争的意识。以中国的石油企业管理理念的现状来看，只有正确地树立适应国际惯例和市场经济的管理理念，才能把握好机遇迎接挑战，这样才能在保障管理理念先行的前提上，不断地创新技术、完善管理制度、组织结构及企业文化等方面。在当今社会中，知识就是第一生产力，是企业管理的基础，也就是说企业与企业之间的竞争就是是人才的竞争，发掘及利用人才是石油企业保持竞争力管理理念的关键。

2、管理制度的创新

许多石油企业受计划经济和其产品本身等因素的影响，一些石油企业重组改制后，石油企业主业进入股份公司，成为股份分公司，其他部分为存续公司，保留原有的名称。但企业内部关系错综复杂，虽貌似个体经营，但却带有很浓的国营色彩，背负着极强的社会责任，制度性障碍制约着企业的发展，造成我国石油企业效率低、效益差。只有进行管理制度的创新，理清企业内部关系，建立真正的现代企业管理制度，才能使石油企业注入新的思想，形成新的活力，在市场经济中作为真正的独立经济主体开展经营活动。

3、提升管理的“执行力”

执行力是企业里为某项任务、某项指标，而要完成的力度。我们知道，所有的决策、制度、任务和指标，其最终目的都是要通过执行来完成的。然而，我们在现实生活中，所看到的，大到国家的“上有政策、下有对策”，小到企业里的“制度挂墙、我行我素”，无不是执行力出了问题。把“执行力”看做管理中最重要的事，是会让我们看清很多问题的本质的。当一项决策的结果出了问题，我们多是怀疑决策本身；当管理制度无法执行下去，我们也是多怪制度本身；当一项销售指标未完成，我们也是怀疑指标本身的过高。事实上，以上这些问题，大多是出在“执行力”上，是执行过程中的某个环节，因人或事的因素所出的错误，而非决策或

4、企业文化的创新

企业管理创新的主角是人才，人的创新意识、创新能力都需要企业文化的熏陶和培养。在一个好的氛围下，人就思想活跃，新点子产生得多而快；不好的氛围则可能导致人思想僵化，思路堵塞。由于石油企业长期处在计划经济中，对市场反映迟钝，缺乏市场压力，难以

形成企业创新的氛围。企业文化是企业的观念表达，是企业传递企业精神，凝聚员工团体意识，树立企业形象的基础。所以，开展石油企业文化的投入，是保持企业创新源泉的保障。

5、管理方式方法的创新

随着以信息技术为首的高新技术不断发展，企业之间的交易方式已经发生了一些根本的变革，企业物资、资金流动在不断加速，企业原有游戏规则也随之在不断改变。石油企业只有适应这些变化，并根据这些变化寻求新的管理方式和方法，才能在以后的竞争中取胜。

6、持续的、终生的细节管理

如果说，企业里要持续的、一直要给予高度关注的事，那只有一样，就是细节管理！我们对于企业的主要管理要素，可以这样看待：决策是关键；管理是基础；技术是工具；产品是载体；文化是灵魂。可见，管理是一切管理要素的基础。如同盖楼房，地基是楼房百年大计的保证；地基不牢，楼房未必会即刻坍塌，但却无法保证楼房的百年大计。中国并没有市场经济的历史，第一代的创业者都是摸着石头过河，所以，我们看到的企业，多是“粗放型”的管理。从对于产品质量的粗放管理，到对于销售的粗放管理，我们到处都可以看到企业不规范的管理。尤其是在市场经济的紧缺时代，企业的“厚利”，甚至于是“暴利”，掩盖了企业管理中因粗放所带来的问题。说细节管理是持续的、终生的事，而没有说是“最重要的”事，是因为如果要把企业的功能，按重要性排序，是先经营、后管理的。经营（尤其是经营决策）是企业关键所在。而管理是在经营顺利的前提下的完善。江浙一带的很多企业，都是经营非常出色，而管理相对滞后的。这样分析的目的，就是要真实的看待管理，即不要过高的、当做最重要的事来看待（现在有过高估价管理的倾向）。同时，又要认识到管理（尤其是细节管理）的基础性、持续性。如果说要给企业管理要素，划一个重视过程的曲线的话，其它如战略、市场、财务等等，都会是一条有起有落的抛物线曲线；唯细节管理，是一条在一定起点高度上的直线！细节管理，是企业的最基础的管理工作。企业发生的困境、危机、甚至倒闭，几乎都是管理细节不当，从而成了企业深层次问题暴发的“导火索”。细节本身并不是危机，但它却能引发危机。从产品质量的管理，到员工的跳槽，由于企业细节管理不当，从而引发企业危机的例子，比比皆是！企业的管理体系建设、文化的形成、不断的做大做强，也是在持续的细节管理中，慢慢形成壮大的。细节管理，说到底就是企业管理环节的细化，以及对细化环节科学规范的管理。在管理模式和创新上，最多的就是企业细节管理的方法。“堤坝毁于蚁穴”，是我们都知道的道理。请不要忽冷忽热式的去细节管理，而是要持续的、终生的给予关注和重视。

石油企业独有的特点决定了石油企业所有的管理创新活动都应当围绕如何减少和降低这些因素的影响展开。例如，地下油藏呈上下分布，不同的油藏分布在不同的地段，其平面上相互重叠；反映到地面生产上，不同的油藏其地面生产设施可能在同一区域。油藏分布的这一特点决定了油藏地面生产设施不可能以油藏为单元组织，而只能以地面集输系统为单元组织。因此现行油藏原油成本核算以地面集输系统为单元进行成本要素归集，这样的成本归集反映的是同一集输系统内所有油藏的平均开采成本，从而使采油在优化油藏开采方案时缺乏科学的依据。因此，无论是在经营理念创新上，还是在组织结构、业务流程创新上，都必

须建立在石油企业的自身特点之上；否则，所有的创新只能是纸上谈兵。

综上，我认为，作为企业的管理者，只有充分地认识我国石油企业管理创新的现状，才能理解管理创新的重要性，分析我国的石油企业管理创新所存在的问题和不足，有针对性地挖掘管理创新新措施，是我国石油企业的生存发展之道。

·学习管理学概论的感悟

管理是一门科学，它由大量学者和实业家在总结管理工作的客观规律基础上形成，可以用来指导人们从事管理实践。

管理并不能为管理者提供解决一切问题的标准答案，它要求管理者以管理理论和基本方法为基础，结合实际，具体情况具体分析，以求得问题的解决，实现组织的目标。因此，管理又具有艺术性。

管理的科学性和艺术性并不互相排斥，而是相互补充的再不断在实践中琢磨、感悟，只有在实践的经历中才能体会的深切，感悟的真切。所以，领导的能力是生命磨出来的。学习、实践、磨砺是进步的法则。

参考文献

《管理学概论》

《管理的奥妙》————（1990）赞勒尼克

《为未来而竞争》————（1994）哈默尔和普拉哈拉德

《孙子兵法》————（公元前500年）孙子

《战略与风格》————（1987）古尔德和坎布尔

第二篇：企业管理论文

企业管理论文

摘要：生产运作活动是人类最基本的活动，世界上绝大多数人都在从事生产运作活动，人类最早的管理活动就是对生产运作活动的管理。生产与运作管理作为企业管理的重要组成部分，对企业的运营有着不可忽视的作用，本文通过介绍生产与运作管理的基本概况，描述其实际应用及其重要性，探讨企业生产与运作管理的战略制定与实施，把握其发展趋势，来更好的认识与运用生产与运作管理的相关知识，以实现高效、灵活、准时、清洁的生产合格产品和提供满意服务。从而更加具体而实际的为企业服务。

【关键字】

生产运作与管理发展动向发展战略联想

一、生产与运作管理基本概况

1、生产与运作管理的定义：

所谓生产与运作管理，是指为了实现企业经营目标、提高企业经营效益，对生产运作活动进行计划、组织和控制等一系列管理工作的总称。

2.生产运作管理的基本内容

生产系统的设计：包括产品或服务的选择和设计、生产设施的定点选择、生产设施布置、服务交付系统设计和工作设计。生产系统的运行：主要涉及生产计划与控制。计划主要解决生产什么、生产多少和何时出产的问题，包括预测对本企业产品和服务的需求，确定产品和服务的品种与产量，编制生产计划，做好资源的组织，人员班次安排，统计生产进展情况等。控制主要解决如何保证按计划完成任务的问题，包括生产进度控制，采购程序控制和库存控制等。生产系统的维护：

主要涉及设备和设施的维护管理。特别对于一些资产密集型的企业，如石油化工、电力和航空等行业，设备和设施的运行维护效率直接决定企业的竞争能力和经济效益。

3、生产与运作管理的发展轨迹：

从泰勒的科学管理理论，到梅奥的行为科学理论，再到决策模型和科学决策的出现，生产与运作管理理论不断的发展和丰富，体现在内涵进一步拓展、组织的多样化发展、方法日渐科学、手段自动化以及实践的丰富化。

从传统生产管理到生产运作管理学，不仅仅是名称的变化，而是其研究的外延和内涵已有非常大的变化，它将凡是有投入——转换——产出的组织的活动都纳入其研究范围，不仅包括工业制造企业、而且包括了服务业、社会公益组织及市政府机构，特别是随着国民经济中第三产业所占比重越来越大，对其运作的管理日益重要，也成为运作管理研究的重要内容。不仅如此，现代生产与运作管理内涵范围不仅局限于生产过程的计划、组织与控制，而且还包括运作战略的制定、运作系统设计、运作系统运行等多个层次的内容。

二、生产与运作管理的实际运用及其重要性

生产运作管理是对提供产品、服务的生产系统进行设计、运行、控制和管理，它作为管理的一个重要领域，对许多行业的发展都具有重要的意义，是企业价值链的主要环节，是企业市场链的主要活动，是构成企业核心竞争力的关键内容。

结合实际来看，随着中国改革开放以来，在八十年代陆续从日本引进

了全面质量管理到现在正在兴起的丰田的经营生产方式。全球范围内大市场的形成与发展，加剧了企业之间在国内外市场的激烈竞争，迫使企业全方位地增强自身的竞争力以求得生存和发展，从而要求企业在生产管理上必须寻求新的理论和技术，以适应全新的竞争形式。此外，信息技术的飞速发展和在企业中的应用，正改变着企业生产与管理的面貌，信息技术已经成为改善生产率、提高产品质量和增加经济效益的主要力量，近几年来出现的一些适应新竞争形式的新型生产方式，例如精益生产方式、计算机集成制造系统等等，都是在计算机系统的支持下才能得以实现，应用计算机技术来改善管理工作，正在成为生产与运作管理中需要高度重视的新课题，并将持续产生更大的影响，涌现出更多的改进生产系统的新型管理方式和技术。

制造业企业环境的变化，使传统的生产组织方式越来越不适应新的经济发展形式，对企业的生产经营形成了较大的威胁，严重时将导致企业的破产，因此必须对原来形之有效的生产与运作管理必须进行重大的调整和变革，以适应当前和未来的竞争需要，抓住经济全球化所带来的机遇，通过对企业内部资源和能力进行整合，构建企业的核心竞争能力，抓住发展机遇，规避和克服威胁，制定出符合要求的生产战略。

三、生产与运作战略

企业生产运作管理的总体战略包括五种：（1）自制或购买。这是企业决定生产某种产品或企业提供某种服务时，企业需要建造相应的设施，采购所遇的设备、原材料，配备相应的管理人员、研究人员、工人等。

（2）低成本和大批量。采用这种战略需要选择标准化的产品或服务，这种战略往往需要高的投资来购买高效设备，如同当年福特汽车公司建造T型生产线一样，这种战略应该用于需求量很大的产品或服务，只要市场需求量大，采用低成本和高产量的战略就可以战胜竞争对手，取得成功，尤其是在消费水平还不高的地区。（3）多品种和小批量。对于个性化的产品，只能采取多品种小批量生产战略，当今世界消费多样化、个性化，企业只有采取这种战略才能立于不败之地，但是多品种、小批量生产的效率难以提高，对大众化的产品不应该采取这种战略，否则，遇到才用低成本和大批量战略的企业，就无法去竞争。

（4）高质量。质量问题尤其重要，无论是采用低成本、大批量还是多品种、小批量的战略企业，都必须保证质量，在当今市场中，价廉质劣的产品是没有销路的，有形的产品和无形的服务都是为满足人们的需求的，达不到一定的质量标准，就谈不上满足人们的需求，使顾客满意才是最终的质量标准。（5）混合策略，将上述几种策略综合运用，实现多品种、低成本高质量，现在人们提出的“大规模定制生产”，既可以满足多用户多种多样的需求，又具有大量生产的高效率，是一种新的生产方式。

企业生产运作管理战略是从市场竞争和企业总体战略的角度来确定的企业在一定时期内追求的目标，企业生产运作管理战略是和企业的发展和命运密切相关的，企业要通过对内外部经营条件及其变化趋势的分析，寻找关键的战略因素、战略机会和战略实力，为企业制定生产运作管理战略提供依据。例如：联想2005年1月宣布它将收购IBM

PCD时，国内很多人 都用“蛇吞象”来形容它的举动。实际上，在此之前，联想就已经经历了“多元化”、“国际化”等过程。在 联想实行多元化的时代，曾试图通过大力发展互联网、服务等业务来成为“像IBM一样的服务提供商”，像“ 思科一样的网络设备提供商”，“像美国在线一样的网 络运营服务商”，“像雅虎一样的网络内容提供商”。它曾经学习IBM和惠普向服务转型，学习三星和索尼向 家庭综合娱乐进军，学习英特尔、微软向核心技术突破。在那个阶段，联想试验一种新的做与过去不同事情的策略，但最后证明在新的领域内，联想都未能有大的作为。2004年制定新三年规划时，联想决心改变这 种摇摆不定的做法，重新确立了自己的“第一 类业务”即核心业务——个人电脑及相关产品，其中包括笔记本电脑、服务器、外部设备等等业务。同时，以手机为代表的移动通讯设备则列为二类业务，而早先提出的包括“IT服务 ”、“互联网产品”之类的“新”战略已经暂时性地退却到了“第三类业务”中。此后，联想的电脑业务重新得到了发展。

四、生产与运作管理的未来发展趋势

随着时代的不断发展、知识的不断更新以及环境的不断变化，都会使传统的生产组织方式越来越不适应新的经济发展形势，对企业的生产经营形成了较大的威胁，严重时将导致企业的破产，因此必须对原来行之有效的生产与运作管理进行重大的调整和变革，以适应当前和未来的竞争需要，同时牢牢把握住经济全球化带来的机遇，通过对企业内部资源和能力进行整合，构建企业核心竞争力，抓住发展机遇，规

避困难和风险，制定出符合要求的生产战略，充分扩展生产运作管理在企业生产过程中的效用。而在这个过程当中，企业的生产管理领域的创新必然会遇到一些问题，例如，管理的对象是否够多够全？管理是否做到制度化、标准化、智能化？管理是否充分尊重人、培养人和发展人的潜能？是否已经充分利用信息技术并建立广泛的网络？这就要求未来的生产运作管理进一步的人性化、智能化、集成化、开放化和绿色化，在尊重和发挥人的最大潜能的基础上，不断实现创新和发展，从而实现效用最大化。

参考文献

1、陈荣秋，马士华编，《生产运作管理》，高等教育出版社，2001年

2、刘丽文编，《生产与运作管理》，清华大学出版社，2003年

3、陈荣秋等，生产运作管理的理论与实践，中国人民大学出版社2002。

4.李玉峰.试论现代企业经营管理新理念[J].现代商业,2008,(02).

第三篇：企业管理论文

食堂管理问题

这次的论文就来写写关于食堂存在的一些问题，民以食为天，我想在校的学生是时刻关注着食堂的一举一动。刚查了一下食堂的定义，即“食堂是指设于机关、学校、厂矿等企事业单位、为供应其内部职工、学生等就餐的非盈利性场所。”也就是说食堂对于学校内部的学生来说是非盈利的，是服务场所，但也许正是因为这个原因才导致了我校食堂出现的诸多问题，归根到底管理不力占了很大的因素。

先来说说我所经历的事件，我记得有一次去东院食堂二吃饭，当时差不多十一点半，人挺多的，当时我是要的地三鲜的菜，但是当时的师傅给我上成烧茄子了，于是我就要求换，可能是人多吧，那师傅就没有理我，我心想什么菜都一样，而且人又多，所以就没有换。

我想也许我的可能是意外于是我又去河工大的论坛搜集了一些问题，没想到还真有几个跟我有相同遭遇的，且看下面的事件。“事情发生在不到半小时前，刚刚上完最后一节课，准备去食堂吃饭，打饭时出了一非常让人不淡定的事情，一看上去很慈祥的大妈非常无情的给我的卡多干掉3大洋，虽然多划掉的钱不多，可咱也不是随便让人剁哒滴鱼。wokao，真特么惨，我问他菜价，确定多划钱后，告诉了他，他倒好反过来说我没有划上，看那姿势准备在对我卡虎视眈眈，特么的里面的钱还暂时不是你们食堂的。尼玛也太心急了吧！！我就告诉他，没有划上怎么你们的机器不叫呢！！他一直是那几句话，就认定我没有划上了，后面几个同学都看到了明明尼玛多划了钱，还说没划上，特么的什么意思！！你不相信可以查查卡的消费记录！！谁稀罕你们食堂的那一顿饭。真特么的不让人淡定！一会儿来了一个年轻小伙子隔壁打饭的，说你明天再来吧。我无奈走到一边去吃饭了，想等一会儿人少了再去找他，毕竟耽搁其他同学用餐也不是很好。等吃完饭。。更特么的无语，那地方连人带饭都消失的无影无踪了！！这尼玛是什么心态呀~~~我说你本来对这破食堂印象就不是很好，这下特么以后不想见到他了，以前开玩笑说地震先震倒宿舍，特么现在特想震倒食堂，第一个就震倒食堂！！

我平时不是很在意划掉多少钱的，毕竟价钱是人家订的，食堂提供饭菜，本来应该谢谢人家，可这样子的事情怎么让我们开心吃饭呀！！告诫大一学弟学妹：下次划钱注意一下看给你划掉多少，至少自己心里明白用掉多少钱，不要傻呵呵的任人鱼肉。那个刷卡的机器，划掉钱不会响的（我划完就没有响），没有划掉才会响的，不要他们食堂说没有划掉就再划一次，不合他们理论，不服就去查消费记录！！遇到这样的事情我特么的无语了！！”

——lency2011

那就来分析分析这个问题，理顺一下它的来龙去脉，你会发现两个问题，一，食堂的刷卡机有问题。二，食堂的服务人员不负责任。先说第一个问题，首先我们要了解一下食堂的管理制度，不过很遗憾，我没有搜索到我们学校的管理制度，不过在百度百科搜索到了一篇，因为我感觉食堂的管理制度大同小异，所以我就用这篇的管理制度来分析我们学校存在的问题，其中第九条规定：“学校每天都要对食堂管理、环境卫生、个人卫生、后勤服务等工作进行全面督导检查，总结经验，查找不足，改进工作。”这里提到后勤服务和总结经验查找不足，既然这个制度提到了这些问题那么为什么执行不了？或者说是管理人员监管不力？我想原因是三，一，有学生的问题，如果每次出现这种情况都能及时的上报，那么相关的管理人员必定会注意到，那就势必会及时解决。二，服务人员的疏忽，身为一个服务领域的成员，首先想到的是顾客的利益，只有把顾客看中那么你的生意才能有后续的发展。在这里，就是服务人员没有责任心，也或者说是服务人员没有把学生当成顾客。三，管理者的问题，首先，食堂的服务人员有没有参加过培训？其次，如果出现这种问题有没有及时的解决，也就是执行力强不强。要想从根本上解决这一类问题就得从三方面做起，学生要有自我保护意识，服务人员要有较强的责任心，管理人员要有好的执行力。三管齐下，相信这一类的问题会很快得到解决。

还有就是食堂涨价的问题，这个我可是深有体会，基本上一学期总有些菜会涨价，你说涨价就涨吧，但是提供的量也抽水了，对此我真是很无语，还有就是二楼的包子，虽然没有明着涨价，但是存在隐形涨价，包子的质量在不断减小，个头越来越小！记得有一次中午去打饭，就突然感觉芹菜四块钱给那么点点，还不如外面东北菜馆的芹菜六块钱的三分之一呢，上学期开学菜价平均涨了五毛了，这学期又涨了五毛，别说北航五毛鸡蛋了，工菜涨价给的能吃饱也行啊！真的太让人无语了！

这件事情反映出食堂疯狂涨价问题，我查阅了一些资料，其实拿学校食堂来说，食堂饭菜是缺乏弹性的，食堂在学校基本上是垄断地位，因此，食堂垄断地位的不可动摇和学生需求价格弹性过小必然导致食堂利用垄断力来提高价格，获得高额垄断利润。对于食堂来说，在一定限度和一定时期内，疯狂涨价是追求利润最大化的理性选择！这些涉及到了经济问题就不在多说，那就说说怎么解决 这些问题。首先我认为学校要采取透明的采购制度，成本提高，涨价的时候能让学生有个心理准备。其次，学校应该建立一些专项资金，以应对突发性的成本涨价。管理者应该跟供应商签署一些这方面的合同保障。食堂涨价总体来说是不可避免的的，但是这些措施我想会一定程度上减缓它涨价的速度。再有就是食堂的卫生问题，真的，最重要的就是卫生，你可以不好吃，但总得干干净净吧？我就总感觉食堂特别会省水，尤其是餐具，就没有不带油的，筷子用卫生纸一擦全是菜汤儿。还有就是去北院吃饭的时候总感觉筷子是粘的。而且是沾手的那种粘，你说这让人摸了还有什么食欲？

又或者说吃出过小强，我一个同学就吃出来了一个整的！在一楼回民那块。还吃出过烟头，前几天的事。

我想我就这个问题最多了，也是同学们反应最多的一个问题。我仔细看了看那篇食堂管理制度其中“

三、置食品的橱柜、货架应当保持清洁，无霉斑、鼠迹、苍蝇、蟑螂；仓库应当通风良好。禁止存放有毒、有害物品及个人生活用品。食品应当分类、分架、隔墙、离地存放，并定期检查、处理变质或超过保质期的食品。

四、食品原料在使用前必须洗净，蔬菜应当与肉类、水产品类分池清洗，禽蛋在使用前应当进行清洗，必要时进行消毒处理。

五、原料、半成品、成品的刀、墩、板、桶、盆、筐、抹布以及其他工具、容器必须标志明显，并做到分开使用，定位存放，用后洗净，保持清洁。”所以管理人员应该建立一个监督制度，要让员工有责任心的去打扫卫生，去维护好食堂的卫生，我感觉这是个很简单的问题，所以如果措施到位的话应该就能解决

以上就是学校食堂出现的一些问题以及解决方法，我想如果管理人员制定的制度好，执行力强的话，那么我们学校食堂的问题就游刃而解了。

第四篇：企业管理论文

兰洋集团作为一家以房地产开发和投资管理为主体、集多行业经营为一体的多元化综合性企业，集团化发展和规模型经营的特性，要求企业管理者必须具备一定的品德素能、专业知识素能和管理艺术、方法、技巧素能，才能扛得起管理责任，拿得下管理任务，把执行的工作落实到位。

一、兰洋管理者应具备的品德素能

兰洋集团是一个还在创业发展中的企

业，十年艰辛创业积累了丰富的经验。它的后续管理者必须传承兰洋以人为本、精益求精、志怀高远、自强不息的企业精神，发扬兰洋高严细实的企业作风,做兰洋人、说兰洋话、办兰洋事、树立起“兰洋是我家，发展靠大家”的思想品徳、具备把兰洋事业做大做强的专业技能素质，并在实际工作中体现出来。

兰洋集团的管理分岗位管理、基层管理、部门管理、集团管理，从上到下，上一级管下一级，下一级为上一级负责。其目的就是要把企业的系统工程任务落实到位，最终达成目标任务。因此，要求每一个管理者要身在兰洋、心系兰洋、忠于兰洋、忠于兰洋事业，加强品德修养和专业学习，使自己具备良好个人品德素能，否则就难以扛起管理任务重担。

一个管理者只有首先具备了品质素能，才能真正站在公司大局角度，胸怀大局，把握大势，着眼大事，紧贴公司大局发展总目标，恪守职守、履职尽责，肩扛责任，抓好本职，在兰洋集团平台上展现才华，放出光彩，画出璀璨兰洋梦画，同时也提升自己人生价值。

人的优良品德决非是先天造就、而是在长期接受品行教育和自我不断修养中逐步形成的。在经济企业里工作，经常会直接或间接的遇到国家、集体和个人利益的矛盾问题，有的人不能正确处理这种利益关系，往往会犯损公利己的错误。因此，品德乃为政之基，慎行乃用权之道，常修“七慎七防”之德、把好“慎”与“防”双向关口尤为重要：一要慎“始”，谨防“下不为例”。“万事皆有初、欲善终，当慎始”。慎始是廉洁的第一道防线，绝对不能被冲垮，损公利已一旦有了第一次，必然会有第二次或更多次，下不为例也就成为常例。二要慎“微”，谨防“积小成大”。祸患积于忽微，小恶终成大疾。违法事再小也决不可为之，要“去小恶以保本质，积小善以成大德”。三要慎“腐”，谨防“自我放纵”。“莫见乎隐，莫显乎微，故君子慎其腐地”，管理者与经济打交道，要抵得住诱惑，耐得住寂寞，拒得住腐杇，不要一失足成千古恨。四要慎“好”，谨防“自误前程”。嗜好之心，人皆有之，但不能将自己的兴趣、爱好、习惯恣情放纵，被人投其所好而利用，走上岐途。五要慎“权”，谨防“权力滥用”。作为管理者要恪守“做官先做人，万事民为先”的人生信条，权力与责任是相辅相成的，监用权必弃责任于不顾。六要慎“欲”，谨防“任性放纵”。嗜欲之覆天，廉政之心生。欲望是人生的一种动力，无欲不可，而纵其欲则毁其心。欲其身，到最后就会坠入“欲不可除，如娥扑灯，焚身乃止”的可悲境地。七要慎“终”，谨防“前功尽弃”。“ 终不有初，鲜克有终”。一个人做到慎始不难，对管理者而言，愈到身边之暇，愈要“珍重晚来风景好，黄花老围高秋，谨慎走好人身每一步。”

以上“七慎七防”，很多人认为这是国家政府部门人的事，与我们非公企业贴得不紧，涉及不及，然人之品德修养人人皆同之。近几年《感动中国》英雄模范人物中百分之七十以上都是普通老百姓而非官位之人，站在品德修养角度，“慎”与“防”，是形成人生高尚品德的“挡浪墙”，慎者亦为防，防而必慎之，慎与防遥相呼应、相辅相成。

二、兰洋管理者应具备的专业知识素能

管理是一种实践，也是对不同学科进行不同学科实践的管理。专业学科管理本身就要求管理者必须运用不同的专业知识素能进行管理。俗话讲，内行管内行，才能管到点子上。从我们公司管理者讲还有少数人身在管理岗位，并不具备业务管理的知识素能。因此总是执行力不高，把管理任务执行不到位。如今的兰洋集团己经从单一品种经营走上了多元化技术型经营，管理者不具备专业知识素能就难以担当专业学科管理重任。

第一、要按照自己的管理职责努力学习钻研专业知识，管什么要懂什么，比如管行政就应清楚做那些事，怎么做，做到什么程度；管专业技术，就应知道怎样把执行的任务从始至终确保质量完咸任务；管财务就应保证一切财务往来符合国家财经制度、财经纪律规定，怎样节支增效保证企业正常运转，提高企业经济效益。搞管理不能当甩手掌柜，更不要长期当门外汉，既不管又不理，一问三不知！

第二要努力学习掌握管理技能。管理技能包括的面广内容丰富：其一要具备业务指导技能。即对任务执行者要进行全方位的业务指导，避免执行错位、方向走偏、执行不力、任务受阻；其二要具备组织协调技能。能动员全体执行人员积极性、共同完成执行任务；其三要具备督检查技能。使执行人员经常能“照镜子”找差距，“洗洗澡”开展批评，及时督促整改执行过程中发生和出现的各种矛盾和问题，使执行顺利推进

第五篇：企业管理论文

企业管理

一个企业的蓬勃发展和历久弥新所需要的并不仅仅是优秀的员工和卓越的领导，它更需要是一个企业拥有适合自己并适合这个时代的管理体系。而我在这篇文章中所讲的是一个属于20世纪刚刚发展起来的新兴理论——质量文化管理。质量文化是质量管理发展到一定阶段的必然表现，是质量管理理论发展与实践的高级阶段。质量文化是企业文化的一部分，是企业文化中涉及质量方面的那一部分，一般包括质量价值观、质量意识、质量态度等，体现在企业的产品、服务和员工素质上①。它是文化的一部分但也与质量管理密不可分。质量文化既是质量与文化的剖离，又是质量与文化的结合。在我看来质量文化是企业最必不可少的。

一、中国产品质量与企业文化现状

中国企业处于蓬勃发展期但也处于摸索探寻期，它的现状令人忧心。

（一）中国产品质量现状

众所周知，中国是世界有名的“制造工厂”，但令人遗憾的是我们仅仅只是“制造”却没有“质造”。我国出口的产品多以价格取胜，而非质量。中国产品质量差的事实似乎在我们国人和诸多的外国人的心目中已经成型。今年日本出现一新词——爆买，这一词是针对中国游客赴日疯狂购买而产生的，中国人爆买的东西中最被大肆宣扬的是马桶盖和电饭锅，究其原因是因为日货的质量和适用度较国货好。同时就在今年9月初进行的“质量利剑”的活动中，中国质检总局在仅仅两个月的时间中共检查生产企业6702家，查处案件440件，涉案货值1086万元。这时间之短，涉案数量之大，足以从正面展现出中国产品的质量之差。但我们已经越来越重视质量问题这是一个不可否认的事实。我们都知道世界有三大质量奖，但我们中国的质量奖也终究是千呼万唤始出来，首届中国质量奖于2013年12月16日进行颁奖。同时中国有专门关于质量问题的《中国质量报》以及每一都会提出的“质量之光”的评比，评比涉及质量事件、人物、企业、①孟浩，赵仁信：《基于企业文化的中国企业质量改进研究》，《企业改革与管理》2015年06期。F276 热词、品牌、地标产品、城市等等。

（二）中国企业文化现状

中国一直标榜千年文化古国，在企业文化方面我们确实丰富多彩，但却没有多少企业是能够真正的做到以文化管理企业。当然，我在这里所说的企业文化是指企业的精神文化而非物质、行为、制度文化以及中国所特有的口号文化、酒桌文化。中国的企业文化总是与传统的儒家文化息息相关，但急躁的我们总是图快图利，而放弃儒家精髓中的“仁”、“义”、“礼”。再看看我们口中的日本鬼子，他们的企业发展建设就处于世界领先位置，同时他们将企业文化中的精神文化与日本传统的武士道精神结合的很好。

二、以出行看中国企业与外国企业的质量文化

质量文化是质量管理理论发展与实践的高级阶段。以下所讲的波音公司、丰田公司还有中国航天科技集团公司都是这么做的。

（一）日本丰田公司的质量文化

出行对于现代社会而言是必不可少的，关于出行我们首先想到的第一就是私家车。不同的人对于私家车的喜爱各不相同，有的注重性能，有的注重外表，有的注重安全，也有的注重质量。关于质量，我相信绝大多数人想到的都是日本的丰田汽车。他以自身卓越的性能和优良的品质赢得了世界的关注，跃身成为仅次于美国通用汽车的世界第二大汽车公司。或许很多人认为丰田公司之所以成功是因为做到了对于公司进行了质量管理，但我却不这么认为，我认为他们是做到了质量文化管理。丰田已经将对于质量的追求融入到了企业文化中，已经将质量文化融入到了员工的心理以及行为中。丰田公司的精神即是“丰田纲领”，其中有一条是这么写的：切戒奢侈浮华，力求朴实稳健。这条纲领在我的眼中就是他们追求质量的一种方式。其次，他们实行全面质量管理。同时，对于经营理念中对于产品的理念是以零缺陷为最终目标，追求高质量。这就要求一代又一代的丰田人以此为目标进行对汽车的设计和生产。在我的对丰田公司进行进一步了解之后，他们的有一项规定十分让我震惊, 公司规定任何一位作业人员在发现产品质量问题时都有权停止全线生产, 以便纠正质量偏差, 消除产生质量缺陷的原因。当然以上所讲的作业人员指的不是技术人员而是任何一位普通的生产线工作人 2 员。当然这其中让我惊讶的不仅仅只是公司的规定，一个公司做出这样的规定固然不同寻常，但在我看来员工可以做到这样的魄力去停止整条生产线更让人震惊。对比之下，假设在中国也有一家公司有这样的规定，到底会有多少人因为在生产是因为自己发现产品质量有问题而去停止生产线？我想会这样做的人只是少数，或许我们会因为只是生产线出问题，是技术人员在设计出现问题与我们无关而不去理会；或许我们会不想去承担生产线停工以后的后果而不去理会等等。但在丰田公司敢于这么做的原因是因为他们公司的已经将质量文化作为一种精神文化融入企业和员工中。当员工给予了一个企业文化的认同感以及归属感时，这个企业的文化才会“活”过来。因此，丰田人会在发生汽车质量问题的第一时间去停止生产线。在查阅资料之后，我才了解到丰田公司制造汽车所需的零部件非常多，但他们80%以上的零部件源自他们的协作企业。于是就形成了一个以丰田公司为主体的，协作企业逐渐辐射开来的丰田体系。大部分零部件源自协作企业这也增加了丰田公司对于外部协作企业的依赖性。因此无论是哪个环节出现问题都会影响到丰田公司的整体运营，但直到现在丰田公司依旧处于世界领先地位，这就证明他们所运用的准时化的理念将危险系数降到极低。他们除了准时化的理念以外，还有为了确保零部件质量而提出的“绝不把不良品传交给下一工序”的原则。物以类聚，人以群分。文化的冲击与侵蚀是最难以阻挡的。当一个足够强大的牵头企业以质量文化作为他们的企业文化时，其与之关联的企业就会同样以质量文化作为他们的企业文化，更不要说着这样的企业文化确实是值得学习的。

看完日本，再看看中国，似乎寻找不到这样的好例子。就拿2014年获得“质量之光”的北汽福田汽车股份有限公司来说，他们以质量问题响应机制作为获奖缘由，与安世亚太公司合作，构建集团质量信息系统平台。但我却未曾在网上寻找到这个平台，可能这只是一个还未完成的项目。其次，中国的国产汽车质量并不过硬，其中较好的几家汽车多是合资企业。

（二）美国波音公司的质量文化

说起美国波音公司我们更加不陌生了，毕竟这是和欧洲空中客车公司共同垄断全球大型客运飞机的两大巨头。中国的各款军事飞机虽足够夺人耳目，但民用飞机的市场依旧有两大飞机巨头垄断，在各个飞机场难以见到国产飞机的身影。据不完全统计，在中国大陆各大民用飞机场现行服役的飞机中，波音飞机有483架，空客飞机有380架。

对于有民用飞机而言，质量是关键。毕竟我们不想要坐时常因为质量原因而发生空难的飞机。而且因为飞机造价高，且民用飞机可靠性要求高，使用次数多，服役时间长，这对于质量的要求就更加高了。因此，波音公司想要一直处于垄断地位除了其科技水平过硬，其质量水平也要足够高。卡瑟·菲利克尔是这样说的：我们公司文化的核心就是讲改进质量意识融入我们个体和集体所做的每一件事情之中，将质量意识贯穿于产品和服务的寿命之中。波音公司实行AQS管理即先进质量体系，以比ISO900更高的标准要求自己。同时对于工作人员进行终身培训，对每一个工人的工作进行严格检查，对生产出来的飞机进行长时间且细致的质量检查。例如：波音747-400S型大型客机研制后，进行了1500小时的飞行检验、1900小时的地面检验。这样一步步对于质量的追求，使得他们的质量管理理念同实践和谐的结合到一起，产生了独属于波音公司的质量文化，也帮助着波音公司立于不败之地。

细数中国的民用飞机制造公司似乎无法抢占波音和空客的地位。但可喜的是，中国的C919飞机是中国第二种自主设计、研制的大型商用飞机，与今年的11月2日正式下线。

（三）中国航天科技集团公司的质量文化

在民用飞机和汽车上似乎都没有看到中国什么优质的中国本土汽车和飞机的影子，这十分令人惋惜。但我在中国的航天领域中看到这样一个闪光点：就是中国航天科技集团的“质量问题双归零”。双归零指的是质量归零和技术归零，而归零指的是发生的质量问题内部解决。从1990年开始的不断摸索，到现在的双归零已经可以为中国的航天事业保驾护航。双归零已真正的融入了航天企业基因，成为了航天企业文化的一部分。近日，由中国航天科技集团公司主导制定的国际标准ISO 18238 Space systems-Closed Loop Problem Solving Management（航天质量问题归零管理）由国际标准化组织ISO正式发布。还有中国近年来蒸蒸日上的航天事业都代表着这一具有中国特色的管理理论已经同中国的实际相互结合，成为该公司的质量文化。

三、关于质量文化的总结 管理大师彼得·德鲁克曾经说过：“管理是一种实践，其本质不在于知，而在于行；其验证不在于逻辑而在于果。”而一项文化的形成不在于他多么的美好动听，而在于他可以于是实践相结合，同时以自己的方式引领企业走向辉煌。在我看来质量文化就是这样。或许每个企业的质量文化都不相同，但他们都引导着企业走向成功。