新产品开发项目失败的3个关键因素

第一篇：新产品开发项目失败的3个关键因素

新产品开发项目失败的3个关键因素

新产品开发是企业远离残酷竞争、获取持续经营优势和实现绩效目标的不二法宝。通用电气、微软、思

科、英特尔、3M、宝洁和杜邦等获得持续成功的国际性企业无一例外都在产品创新方面成为行业领导者。我国的许多企业也正在逐步摆脱低水平模仿的红海，开始走上自主创新之路。但一项国际权威研究表明：在大

多数企业进行的新产品开发活动中，平均每7个新产品创意，有4个进入开发阶段，有1.5个进入市场，只

有1个能取得商业化成功。新产品开发的失败率之高可见一斑。很多企业在新产品开发过程和市场推广活动

中投入了大量的人力、资源和金钱，但回报却差强人意，甚至有的企业由此失去了再次卷土重来的本钱。纵

观众多失败或成功的案例，新产品开发成败的关键无非在于三个方面：战略、流程和团队。

一、战略方面

对于企业新产品开发而言，战略是指路明灯，其决定了企业新产品开发的方向和范围。一些企业在新产

品开发方面朝三暮

四、浅尝辄止或者遍地开花、广种薄收，其最根本的原因就是战略的缺失。有效的战略定

位能使企业专注于自己的事业而不受其它短期诱惑的干扰；能使企业为其目标顾客创造出独特的价值；能使

企业将有限的资源聚焦在能产生最大绩效的少数几件事情上。缺乏清晰明确的战略定位的企业在新产品开发

方面可能“赢得一场战斗，但很可能输掉整场战争”。战略的缺失导致新产品开发失败主要表现在如下三个

方面：

1、目标顾客定位不清晰。一些企业将目标顾客定位为渠道商或者是购买产品的人，而未能充分考虑最终的消费者的行为特征及需求。我们可以期望连为谁开发产品都未能达成共识的团队将会开发出什么样的新产

品？“准备、射击、瞄准”的程序是不太可能打出10 环的成绩的。目标顾客定位的目的就是要在对目标顾

客群的地理范围、行为特征及心理需要进行充分了解和分析的基础上，提出独具特色的新产品创意。

2、顾客价值定位没特色。一些企业清楚自己的目标顾客是谁，但是未能对目标顾客的价值需要进行深入

分析和了解，未能有效的“倾听顾客的声音”，也未能将企业拟开发新产品的价值要素与竞争对手的同类产

品进行对比，很多企业只是简单的模仿竞争对手的产品或者在竞争产品的基础上稍加改进即急不可耐地将

“新产品”推向市场。由于产品与竞争对手雷同，企业只能通过广告战、渠道战和价格战与同类产品在红海

中进行搏杀，其结果要不是两败俱伤，要不就是一败涂地。这样的案例在我国当前的彩电、空调、手机、饮

料和啤酒等行业层出不穷。

3、商业模式定位无实效。有些企业的目标顾客定位清晰、产品也受顾客喜爱，但是成本却高居不下。如

果维持高价，则销量很难达到规模效应；如果低于成本价格销售，则可能卖得越多赔得越多，形成赔钱赚吆

喝的局面。有效的商业模式定位应该在提升顾客价值的同时降低企业成本，而不是在二者之间进行权衡和取

舍。企业可在内部运营流程、外部合作伙伴及产品定价模式等方面进行创新，以有效控制企业成本，实现目

标利润水平。

二、流程方面

战略定位决定企业是否“做正确的事”，而流程设计则决定企业能否“正确地做事”。有好的战略的企

业不少，但如果流程设计不对或者流程实施质量不高，最终也难以开发出成功的新产品。流程是最佳实践的总结，是企业做事的规范。设计和实施经实践验证系统有效的流程，能使企业缩短自行摸索前行的时间，避

免走一些不必要的弯路。“多、快、好、省”地开发出新产品是新产品开发流程设计和实施的目的。企业在新产品开发流程方面容易出现的主要问题有：

1、缺乏系统科学的新产品开发流程。很多企业在新产品开发方面的管理还仅局限于项目管理的水平，甚

至项目管理做得都不太理想。中国很多企业对为世界500强企业普遍采用的新产品开发过程管理方法——门

径管理（Stage-Gate）方法知之不多。在项目筛选、开发、测试和上市的各个阶段相互衔接之处缺乏有效的检测和评价标准。由于缺乏系统规范的流程而导致项目半途而废、多次返工和上市时机延误的情况比比皆是。

2、前期产品定义准备工作不充分。很多企业以赶进度为由，对新产品开发前的论证阶段投入的人力和资

源非常有限。更有一些企业的新产品开发完全基于某位公司领导的“拍脑袋”，或者以“边做边想”为指导

思想。其结果很可能是“一步错，步步错”，这就好比建房子，事先没有蓝图或者基础没打牢，最后要么房

子建不起来，要么就是建起来也很快倒塌。成功的新产品开发经验表明，在正式进入开发阶段前，应进行非

常严肃的市场、技术和商业可行性研究，产品本身定义也至少应有50%的确定内容，其余50%应有基本的想法，并在开发过程中进行验证和调整。

3、产品组合管理决策失效。一些企业创意很多，而且觉得这些创意都有开发成新产品的必要。但是企业的资源特别是人力资源总是非常有限的，过多同时展开的项目导致重要项目一再延期上市或者最终开发不出

有市场竞争力的新产品。“百鸟在林不如一鸟在手”。在进行项目筛选时，企业管理团队应设定“必须满足的条件”和“应该满足的条件”。对于“必须满足的条件”如战略一致性、市场吸引力和技术可行性等应遵

循“一票否决制”的原则，对不符合其中的任何一条的新产品项目应坚决中止。而对于那些通过“必须满足的条件”的检验的项目，也应该继续按“应该满足的条件”通过打分进行资源优先排序，对排序靠后但是公

司没有资源的项目也应该暂行搁置，而不应该试图勉强为之。

三、团队方面

团队是决定“做什么”及践行“如何做”的主体。在明确方向和掌握方法的基础上，团队能力及其行动

最终决定了企业的绩效水平。团队能力是潜在的，是需要激发与培养的，不同企业在不同的发展阶段需要提

升和发挥不同侧重的能力。团队能力、内外资源及企业声誉共同构成了企业实力的三大要素。就新产品开发

而言，企业团队需要具备的能力主要体现在三个方面：

1、领导决策能力。领导者最重要的三项职能为：指引方向、整合资源以及激励团队。其中指引方向就是

指领导者要具备卓有成效的决策能力。企业首先要决定其“狩猎”范围，即决定通过什么方式为谁提供什么

产品和服务，这也是企业战略定位的核心。国内一些家电企业盲目攀比，贪大求全，其结果是什么都想做，也什么都做了，但什么都没做好。这是典型的战略缺失表现。在明确企业整体发展战略的基础上，还应制定

具体的产品组合战略，即决定基础研发、新产品开发及现有产品改进各占多大的比例。有些企业只注重短期

目标的实现，不愿在基础研究方面适当“下注”，其结果是企业发展后劲不足，无法确立可持续的核心经营

优势。此外，企业的领导决策能力还应体现在具体的产品筛选层面，即在进入正式的开发流程前要决定哪些

新产品创意可以进入开发阶段，哪些应该扼杀，哪些应该搁置，哪些应该做进一步的调查研究。企业发展战

略、产品组合战略及项目筛选决策共同构成了企业依次进行的系统完整的新产品开发决策过程。

2、流程管理能力。明确了新产品开发的决策流程及内容，企业需要做的就是通过系统的流程将新产品开

发出来并成功上市。具备一定规模的高新技术企业都有专职或兼职的流程经理。流程经理的主要职责就是在企业中导入系统科学的新产品开发过程管理流程并进行有效的管理，确保新产品开发从创意搜寻、范围确定、可行性研究，到开发实施、测试，再到上市及上市后的评价等每个环节都能“执行到位”。其中还包括组织

对产品人员及研发人员的相关培训，每个重要决策点决策的组织和落实等工作。出色的流程经理能使企业的新产品开发过程有条不紊地进行，不会忽略或遗忘任何重要的环节。

3、相关专业能力。如果说领导决策能力和流程管理能力是实现成功的新产品开发的保证的话，那么相关

专业能力则是其基础。再好的决策和流程，如果没有相应专业人员的智慧和汗水的付出，也不可能成就任何

事业。软件、电子、IT、通信、医药、化工等等行业的新产品开发都需要相应专业人员的专业能力。高新技

术企业的专业人员就好比饭店的厨师，没有优秀的厨师饭店是不可能做出各种各具特色的美食的。所以，相

关专业人员专业能力的培养和提升是企业进行新产品开发的基础，专业能力是企业最重要的核心能力之一。

由上可见，要提高新产品开发的成功率，要做到“多、快、好、省”地开发新产品，企业就必须从战略、流程和团队三方面着手对企业现状进行全方位的审计，认真思考和回答如下三个问题：

(1)我们的战略定位清晰吗？全体员工都理解和认同我们的战略并愿意为之全力以赴吗？

(2)我们的流程管理完善吗？我们能确保从创意到上市的所有环节都有章可循吗？

(3)我们的团队能力具备吗？我们有充分的信心和能力开发出目标顾客所预期的新产品吗？

第二篇：苹果公司新产品开发失败案例汇总

苹果公司新产品开发失败案例汇总

案例背景：

《福布斯》杂志近日撰文称，作为一家知名IT公司，苹果如今已走过三十多年的发展历程。同许多公司一样，苹果在创新过程中也走过许多弯路，虽然以失败告终，不过帮助其积累了不少宝贵经验。以下便是苹果创新败笔。

1.Lisa电脑

苹果Lisa电脑以乔布斯女儿的名字命名，是全球首款将图形用户界面(GUI)和鼠标结合起来的个人电脑。然而，在Lisa电脑于1983年面市时，苹果没有充分考虑到消费者对电脑消费的承受能力，当时售价为令人难以置信的1万美元。高昂的售价令不少用户退避三舍，导致其销量不佳。据有关苹果成 长历程的传记《Apple Confidential 2.0》记述，1989年，苹果将数千台没有售出的Lisa电脑扔进了犹他州的垃圾堆。

2.Macintosh Portable

你会将15.5磅(约合7公斤)重的电脑看作是便携式的吗？恐怕大多数消费者不会。苹果于1989年推出售价6500美元的Macintosh Portable电脑，但市场反应极差。在对Macintosh Portable的设计重新思考后，苹果在1991年推出PowerBook。PowerBook同苹果的Macbook一样，至今仍是标准的笔记本设计。

3.Taligent操作系统

苹果极少会被打上“雾件”承销商的标签。“雾件”指远在开发完成前就开始作宣传的产品，也许这些产品根本就不会问世。但Taligent就曾让 苹果遭遇过这样的尴尬。Taligent是一套操作系统，名称由“Talent”(天才)和“智力”(Intelligence)组合而成。按照苹果的构想，这将是性能卓越、面向未来的新一代PC操作平台，并于20世纪80年代末开始实施这一计划，但Taligent的结局却是无疾而终，在1995年悄悄消失。

4.Newton掌上电脑

从今天的视角看来，Newton好像既是一款超前设备，又是价格高昂、体积硕大的PDA。但在1993年的时候，Newton与上述两个方面都不搭边：消费者根本不清楚怎样使用。Newton售价在700至1200美元之间，机长8英寸，宽4.5英寸，刚刚有巴掌大小。然而，由于屏幕分辨率不佳，字迹辨认能力极差，一度成为人们的讽刺对象，甚至连《辛普森一家》也拿它来调侃。在更薄、更便宜、更易使用的Palm Pilot1996年问世后，Newton更没了出头之日，最终消失在人们的视野之外。

5.Quicktake数码相机

说起世界上第一个发行数码相机的厂商，你肯定不会想到苹果。事实上，苹果1994年推出QuickTake是世界上第一台数码相机。同

Newton一样，苹果可能出于自身利益，对QuickTake做了大胆创新，但这些创新并不成功。QuickTake售价750美元，记忆存储容量只有 1MB，只能存储8张0.3兆像素的相片，没有LCD屏幕和变焦功能。另外值得一提的是，QuickTake拍摄的照片只能下载至Mac机上，苹果的用意不言自明。

6.Macintosh TV

苹果高层的想法似乎足够简单：开发一种可将显示器当作电视使用的电脑，将至少一件电子用具从起居室清除出去。Macintosh TV就像是拥有电视调谐器的苹果LC 520 PC，用户可以在电视和电脑之间切换，也就是说可以将其作为电视和电脑使用。但Macintosh TV的处理速度比相同配置的PC慢得多，而售价超过2000美元，比一般的电视又贵，市场定位一时难以解决。在Macintosh TV停产之前，其出货量不到1万台。

7.Rokr手机

苹果的拥趸不厌其烦地强调，摩托罗拉Rokr并非苹果在iPod方面的第一次尝试。但苹果确实让Rokr搭载了公司iTunes播放软件，并在 2005年9月联手摩托罗拉推销这款产品。Rokr存储量有限，只能装载100首的歌曲，最终结果令人失望，尽管它确实预示着引爆市场的iPhone手机即将问世

8.Power Mac G4 Cube

在苹果2000年刚刚推出Power Mac G4 Cube 时，其8英寸的创新外观和独特的光盘驱动一度使业内人士认为PC设计可能从此会被重新定义。美国媒体也是纷纷高唱赞歌。《华尔街日报》惊呼G4 Cube“华丽无比”，《纽约时报》将其比作Parthenon。但是，由于G4 Cube的200美元售价高于具有类似配置的苹果G4 PC，消费者并不买它的账。在推出G4 Cube一年后，苹果悄悄发表了一份声明，称公司将暂停销售G4 Cube

案例分析：

从以上的案例中我们可以看出导致苹果公司失败的主要是决策失误和盲目创新。可见，导致苹果公司的创新失败是由于他们的创新盲目性。既没有顾及市场的需求，也没有考虑自己的产品链，是一种非良性的创新。另外，苹果公司技术创新过于夸大，并未找到一种适宜自己的发展的系统创新模式。实际上，技术创新的最终目的还是通过服务市场来增打企业价值。也就是说，要建立以价值驱动的创新模式，即技术创新与市场需要有效的销售策略相结合。而这样的模式正是苹果缺乏的。

后来，当乔布斯重新回到苹果公司后他意识到盲目创新的危害，很快改变战略，使苹果公司：“再放异彩”。IMAC电脑的成功便是最好的证明。

从案例中我们可以看出创新与战略是相辅相成的。当企业处于创新初期，创新可以帮助企业寻找市场机会，把握先机优势；当企业进入稳步发展时期，则应该在保持自身核心创新能力的基础上，结合市

场需求和竞争态势，对原来在的战略机会做出调整，这样才能实现增加企业价值的目标。

结论与建议：

企业的发展需要创新，只要创新可以生存长久。但创新的同时也要考虑到与市场的结合，更需要考虑消费者的真正需求是什么，而不是盲目的去创新。在一个新产品出来之前一定要做深入的市场调查和市场分析，这种新产品是不是符合当时代的消费观念和消费者对产品的接受能力。这样在一个创新出来的新产品从能成功的迎合市场，迎合消费者。

第三篇：新产品开发项目管理制度

TO：总经理、各部门

FROM：财务部

DATE：2010-06.07

研究开发项目费用管理制度

一、研发项目立项及成果报告：

1、研发中心负责新产品的调研分析、立项、产品的设计、试制、鉴定、移交投产等方面的管理。供应部、生产部、质管部在整个开发过程中给予支持和配合。

2、研究开发项目是指“不重复的，具有独立时间、财务安排和人员配置的研究开发活动”。立项要符合国家和河南省的技术政策和产业政策，符合《国家重点支持的高新技术领域》、国家发展改革委员会等部门公布的《当前优先发展的高技术产业化重点领域指南（2007）》规定。是为获得科学与技术新知识，创造性运用科学技术新知识，或实质性改进技术、工艺、产品而持续进行的具有明确目标的研究开发活动。不包括对产品的常规升级或对公开科研成果直接应用。下列各项不属于研究开发活动：

（一）企业利用已经掌握的成熟技术，包括已经完成产业化开发的产品、工艺、材料及其系统；

（二）通过简单改变尺寸、参数、排列，或者通过类似技术手段的变换实现的产品改型、工艺变更以及材料配方调整活动，企业通过上述活动对产品、工艺无实质性改变；

（三）一般设备维修、改装、常规的设计变更及其已有技术直接应用于产品生产的活动；

（四）一般检验、测试、鉴定、仿制和应用活动；

（五）软件复制和无源代码的程序编制活动；

（六）其他非研究开发活动。

3、新产品的可行性分析是新产品开发不可缺少的前期工作,必须在进行充分的技术和市场调查后,对产品的社会需要、市场占有率、技术现状、发展趋势以及资源效益等方面进行科学预测及经济性的分析论证。立项计划书编写要求：（字数要求在5000字以内）

3.1、立项依据

（一）国内外现状、水平和发展趋势

（二）项目研究开发对本企业、行业的推动（带动）作用

（三）项目达到的技术水平及市场前景

3.2、研究开发内容和目标

（一）项目主要内容及关键技术

（二）技术创新点

（三）主要技术指标或经济指标

3.3、研究开发方法及技术路线

3.4、现有研究开发基础

3.5、研究开发项目组人员名单及具体负责内容

3.6、计划工作进度

3.7、费用预算情况，包括

（1）人员人工：研发人员全年工资薪金，包括基本工资、奖

金、津贴、补贴、年终加薪、加班工资以及与其任职或者受雇有关的其他支出。

（2）直接投入：为实施研究开发项目而购买的原材料等相关

支出。包括：原材料、水电；用于中间试验和产品试制达不到固定

资产标准的模具、样品、样机及一般测试手段购置费、试制产品的检验费等；用于研究开发活动的仪器设备的简单维护费；以经营租

赁方式租入的固定资产发生的租赁费等。

（3）折旧费用与长期待摊费用：为执行研究开发活动而购置的仪器和设备以及研究开发项目在用建筑物的折旧费用，包括研发

设施改建、改装、装修和修理过程中发生的长期待摊费用。

（4）设计费用：为新产品和新工艺的构思、开发和制造，进

行工序、技术规范、操作特性方面的设计等发生的费用。新产品设

计费、新工艺规程制定费以及与研发活动直接相关的技术图书资料

费、资料翻译费。

（5）装备调试费：主要包括工装准备过程中研究开发活动所

发生的费用（如研制生产机器、模具和工具，改变生产和质量控制

程序，或制定新方法及标准等）。

为大规模批量化和商业化生产所进行的常规性工装准备和工

业工程发生的费用不能计入。

（6）无形资产摊销：因研究开发活动需要购入的专有技术（包

括专利、非专利发明、许可证、专有技术、设计和计算方法等）所

发生的费用摊销。

（7）委托外部研究开发费用：是指委托境内其他企业、大学、研究机构、转制院所、技术专业服务机构和境外机构进行研究开发

活动所发生的费用（项目成果为企业拥有，且与企业的主要经营业

务紧密相关）。委托外部研究开发费用的发生金额应按照独立交易原

则确定。

（8）其他费用

为研究开发活动所发生的其他费用，如办公费、通讯费、专利

申请维护费、高新科技研发保险费研发成果的论证、评审、验收费

用等。此项费用一般不得超过研究开发总费用的10％。

3.8 各项目现有专用设备、固定资产及需新增设备、固定资产也应在计划书中列明。

4、审批立项计划书，形成立项决议：

4.1公司经理办公会根据立项计划书，经研究同意实施研发项目（自

主、委托、合作研究），签批立项决议。

4.2立项决议及立项计划书经批准后，分别送达至总经理、研发部、财务部。

4.3一般立项计划书应在每年的12月提交公司决策层，立项决议12

月31日前签批。年中有新项目需要立项的，所需资料及程序同上。

4.4如果项目当年未完成，需要第二年继续开发的，应在立项决议中

单独列明并附新的计划书及当年已开发情况的总结报告。

4.5所有研发项目的启动、暂停、终止都须经总工、总经理、财务部

审批。项目组人员、设备变动须报总工、财务部备案。

5、项目鉴定及研究成果报告

5.1 按高新区科技局规定时间和要求，分项目填写项目情况表，项目

鉴定表及其他资料，由科技局对所立项目进行鉴定签章。

5.2开发项目完成后应及时提供研究开发项目效用情况说明、研究成果报告等资料。

5.3开发项目过程中或完成后可分别进行查新、专利申请、技术成果

鉴定、客户使用情况证明等。

5.4委托、合作开发项目的，分项目提供委托、合作研究开发项目的合同、协议。

二、研究开发费用归集

1、研究开发经费是用于进行科学技术研究、开发、新技术推广应

用的专项费用，必须按计划专项管理，统筹安排，节约使用。

2、研究开发经费的来源： 政府的专项科技基金拨款；公司自筹研

究开发项目资金；

3、研究开发经费的管理

3.1公司应根据研究开发项目的立项报告建立研究开发费用专项明

细账，准确、及时地归集各个项目的费用发生情况。多个研发项目使

用共同资源的，应采用科学合理的方法将研发费用在各个受益项目之

间分摊。

3.2公司研发中心是研究开发经费的归口管理部门，具体负责研究开

发费用的签批、核定；公司财务部是研究开发经费的归集、核算、记

帐、监督部门，研究开发经费实行专款专用，严格管理。

3.3研究开发经费的拨付在研究开发项目立项决议审批后才能启

用，并由项目负责人按规定的使用范围严格控制、合理使用。

3.4研究开发有关内容需要与外单位合作或委托其进行的，必须签

订科研项目外委技术合作研究合同，该合同须由公司研发中心审查后

才能生效。

3.5研究开发经费报销时，须由项目负责人、技术副总审核签批，并在核销票据上注明所属项目后方可到财务核销；所有新产品领料，不论是研发中心还是生产、技术部门，只要是用于新产品的材料必须

由研发中心调度签批，注明所属项目后方可领取。

3.6研究开发经费一律不进入本单位产品成本，在管理费用中列支，月末仓库原材料耗用表中根据新产品领用材料金额在表中单独列明，领料单单独附后。

3.7各项目因研究开发工作需要，购置2000元以上设备、仪器者，须列入该项目专用固定资产，项目完成后办理有关转资手续。

3.8财务部应每季度对研究开发费进行汇总分析，包括金额及占收

入的比例，如未按计划执行或比例未达到高新技术企业规定标准，应

及时通知相关部门进行调整。公司的财务会计报告须披露研究开

发费用的相关财务信息，包括研究开发费用支出额度及其占销售收入的比例情况等。

3.9对于研究开发经费的使用情况，公司将组织适时审查，如发现经

费使用不当的，要追究项目负责人的责任，并视具体情况，收回项目

计划安排的投资款项。

2010-06-07

第四篇：新产品开发项目管理制度

新产品开发项目管理制度

1.目的和作用

新产品开发是企业在激烈的技术竞争中赖以生存和发展的命脉,它对企业产品发展方向、产品优势、开拓新市场、提高经济效益等方面起着决定性作用。为了使新产品开发能够严格遵循科学管理程序进行，取得较好的效果，特制定本制度。

2.管理职责

2.1统筹规划部负责新产品的调研分析与立项等方面的工作。

2.2技术研发部负责产品的设计、试制、鉴定、移交投产等方面的管理。

2.3物控部、生产部、质管部应在整个开发过程中给予支持和配合。

3.新产品开发的前期调研分析工作

新产品的可行性分析是新产品开发不可缺少的前期工作,必须在进行充分的技术和市场调查后,对产品的社会需要、市场占有率、技术现状、发展趋势以及资源效益等五个方面进行科学预测及经济性的分析论证。

3.1 调查研究:

3.1.1 调查国内市场和重要用户以及国际重点市场的技术现状和改进要求.3.1.2 以国内同类产品市场占有率高的前三名以及国际名牌产品为对象,调查同类产品的质量、价格及使用情况。

3.1.3 广泛收集国内外有关情报和专利,然后进行可行性分析研究.3.2 可行性分析:

3.2.1 论证该产品的技术发展方向和动向.3.2.2 论证市场动态及发展该产品具备的技术优势.3.2.3 论证该产品发展所具备的资源条件和可行性(含物资、设备、能源、外购外协配套等）。

3.2.4 初步论证技术经济效益。

3.2.5 写出该产品批量投产的可行性分析报告。

4.产品设计管理

产品设计时从确定产品设计任务书起到确定产品结构为止的一系列技术工作的准备和管理,是产品开发的重要环节,必须严格遵循“三段设计”程序.4.1 技术任务书:

技术任务书市产品在初步设计阶段内,由设计部门向上级提出的体现产品合理设计方案的改进性和推存性意见的文件,经上级批准后,作为产品技术设计的依据.其目的在于正确地确定产品的最佳总体设计方案、主要技术性能参数、工作原理、系统和主体结构，并由设计员负责编写（其中标准化规则要求会同标准化人员共同拟定）。现对其编写内容和程序作如下规定：

4.1.1 设计依据(根据具体情况可以包括一个或数个内容):

a.国内外技术情报:在市场的性能和使用性方面赶超国内外先进水平,或在产品品种方面填补国内“空白”.b.市场经济情报: 在产品功能、特点、形式（新颖性）等方面满足用户要求，适应市场需要，具有竞争能力。

4.1.2 产品用途及使用范围.4.1.3 对计划任务书提出有关方面的改进意见.4.1.4 基本参数和主要性能指标.4.1.5 总体布局及主要构件结构叙述.4.1.6 产品工作原理及系统:需简略勾画出产品原理图、系统图，并加以说明。

4.1.7 国内外同类产品的水平分析比较。

4.1.8 标准化要求:

a 应符合产品系列标准和其他现行技术标准情况，列出应贯彻标准的目的和范围，提出贯彻标准的技术组织措施。

b 新产品预期达到的标准化系数：列出推荐采用的标准件、通用件清单，提出一定范围的通用件、标准件系数指标。

c 对材料和元器件的标准化要求： 列出推荐选用的标准化系数和外购件系数指标。d 与国内外同类产品标准化水平对比，提出新产品标准化要求，并预测标准化的经济效果。

4.1.9 关键技术解决办法及关键元器件、特殊材料资源分析。

4.1.10 对新产品设计方案进行比较,运用价值工程,着重研究确定产品的合理性能(包括消除剩余功能),并通过不同结构原理和系统的比较分析,从中选出最佳方案.4.1.11 根据有关方面对新产品设计方案进行的评议情况(A评价),共同商定设计或改进的方案是否能满足用户的要求和社会发展的需要,4.1.12 叙述产品既满足用户需要,又适应本企业发展要求的情况.4.1.13 新产品设计实施、试调周期和经费估算。

4.2 技术设计:

技术设计的目的,是在已批准的技术任务书的基础上,完成产品的主要计算和主要零件设计.4.2.1 完成设计过程中必需的实验研究(原理结构、材料元件工艺的功能和模具实验），并写出实验研究大纲和实验研究报告。

4.2.2 做出产品设计核算书(如对运动、刚度、强度、振动、热变形、电路、液气路、能量转换、能源效率等方面的核算）。

4.2.3 画出产品总体尺寸图、产品主要零部件图，并校准。

4.2.4 运用价值工程原理,编制技术、经济分析报告。

4.2.5 绘制系统工作原理图,并作简要说明.4.2.6 提出特殊原件、外购件，材料清单。

4.2.7 对技术任务书提出的某些内容进行审查和修正.4.2.8 对产品进行可靠性、可维修性分析。

4.3 工作图设计:

工作图设计的目的,是在设计基础上完成试制(生产)及随机出厂用的全部工作图样和设计文件.5.新产品试制的管理

新产品试制是在产品按科学程序完成“三段设计”的基础上进行的,是正式投入批量生产的前期工作.试制一般分为样品试制和小批试制两个阶段.5.1 样品试制:

是根据设计图纸、工艺文件和少数必要的工装，由试制车间试制出一件或数十件样品，然后按要求进行实验，借以考验产品结构、性能和设计图的工艺性，考核图样和设计文件的质量。此阶段完全在研究所内进行。

5.2小批试制:

在样品试制的基础上进行小批试产,其主要目的是考核产品的工艺性,检验全部工艺文件和工艺设备,并进一步校正和审验设计图纸.此阶段以研究所为主,由工艺科负责工艺文件的编制和工装设计图纸的完成,部分试制工作扩散到生产车间进行.5.3 编制技术文件:

在样品试制和小批试制结束后,应分别对考核情况进行总结,并编制下列文件:

5.3.1 进行新产品概略工艺设计.根据新产品任务书,安排利用厂房、设备、测试条件等设想简略的工艺路线。

5.3.2 进行工艺分析.根据产品方案设计和技术设计,作出材料改制、元件改装、复杂自制件加工等项的工艺分析。

5.3.3 产品工作图的工艺性审查.5.3.4 编制试制用工艺卡片.5.3.5 设计产品试验的工装.5.3.6 计算试制用材料消耗和加工工时.5.3.7 编写试制记录.5.3.8 编写试制总结.着重总结图样和设计文件验证情况,以及在装配和调试中所反映的有关产品结构、工艺及产品性能方面的问题及其解决过程，并附上各种反映技术内容的原始记录。样品试制总结由设计部门负责编制，供样品鉴定用；小批试制总结由工艺部门编写，供批试鉴定用。

5.3.9 编写定型实验报告.定型实验报告是产品经全面性能实验后所编的文件,内容包括定型实验所进行的实验项目和方法、技术条件、试验程序、实验步骤、参照的有关规定等。定型实验报告由检验科编制。

5.3.10 编写试用（运行）报告。试用（运行）报告是产品在实际工作条件下进行试用试验后所编制的文件。试用（运行）试验项目和方法由技术部门规定。试验通常委托用户进行，其试验程序、步骤和记录表格由研究所设计室负责编制。

5.3.11编制特种材料及外购、外协件定点定型报告，由研究所负责。

6.新产品鉴定的管理

在完成样品试制和小批试制的全部工作后，按项目管理要求应申请鉴定。鉴定分为样品试制后的样品鉴定和小批试制后的小批试制鉴定，不准超越阶段进行。属于已投入正式生产的系列开发产品，经过批准，样品试制和小批试制鉴定可以合并进行。

6.1鉴定工作需准备的文件：

6.1.1 鉴定应具备的图样及设计文件：供鉴定委员会用的成套资料。

6.1.2 正常生产应具备的图样及设计文件：供产品定型后，正常投产时，制造、验收和管理用成套资料（产品图应备有二十套，发设计、工艺、全资办、检验科、生产科、工具室、装配和零件加工车间、总工程师办，并存档）。

6.1.3 随产品出厂应具备的图样及设计文件：随产品提交给用户的必备文件。

6.2 组织技术鉴定，履行技术鉴定书签字手续。技术鉴定结论的内容是：

6.2.1 样品鉴定结论的内容：

审查样品试制结果、设计结构和图样的合理性、工艺性，以及特种材料解决的可能性等，确定能否投入小批试制。

明确样品应改进的事项，搞好试制评价（B评价）

6.2.2 小批试制鉴定结论的内容：

审查产品的可靠性，审查生产工艺、工装与产品测试设备，各种技术资料的完备性与可靠性，以及资源供应、外购外协、定点定型情况等，确定产品能否投入批量生产。明确批量制造应改进的事项，搞好产品生产工程评价（C 评价）。

6.2.3 各阶段应具备的技术文件及审批程序按照产品图样、设计文件、工艺文件的完整性原则和有关的审批程序办理。

7.新产品移交投产的管理

7.1 新产品移交投产应具备的文件：

7.1.1 新产品要力求结构可靠、技术先进，具有良好的工艺性。

7.1.2 产品的主要参数、形式、尺寸、基本结构应采用国家标准或国际同类产品的先进标准；在充分满足使用需要的基础上，做到标准化、系列化和通用化。

7.1.3 每一项新产品都必须经过样品试制和小批试制后方可成批生产，样品试制和小批试制的产品必须经过严格的检验，具有完整的试制和检验报告，部分新产品还必须具有运行报告。样品试制、小批试制均由总工程师召集有关单位进行鉴定，并决定投产与否个下一步的工作安排。在同一系列中，个别工艺上变化很小的新产品，经工艺部门同意，可以不进行小批试制，在样品试制后，直接办理成批投产的手续。

7.1.4 新产品移交生产线由总工程师办组织，总工程师主持召开由设计、试制、计划、生产、技术、工艺、全资办、检查、标准化、技术档案、生产车间等各有关部门参加的鉴定会，多方面听取意见，对新产品从技术上、经济上作出评价，确认设计合理，工艺规程、工艺装备没有问题后，提出是否可以正式移交生产线及移交时间的意见。

7.1.5 批准移交生产线的新产品，必须有产品技术标准、工艺规程、产品装配图、零件图、工装图以及其他有关的技术资料。

7.1.6 移交生产线的新产品必须填写“新产品移交生产线鉴定验收表”。

7.2技术资料验收：

7.2.1图纸幅面和制图要符合有关的国家标准和企业标准。

7.2.2 成套图册编号有序，蓝图与实物相符，工装图、产品图等编号应与已有的编号有连贯性。

7.2.3产品图应按会签审批程序签字。总装图必须经总工程师审查批准。工艺工装图纸资料应由工艺科编制和设计，全部底图应移交技术档案室签收归档。

7.2.4 验收前一个月应将图纸、资料送验收部门审阅。

7.2.5 技术资料的验收、汇总、归口管理由技术研究部门负责

第五篇：新产品开发如何撰写项目计划书

新产品开发如何撰写项目计划书

研究、开发、推出一项新的产品或服务，在现代企业制度条件下，项目计划书的作用尤为重要，一个酝酿中的产品开发项目，不是至今还不存在的一个主观概念，就是难以窥其全貌的稀缺事物，往往很模糊，通过制订项目计划书，可以使项目管理者对自己的项目有更清晰的认识，重大项目还要据此说服董事会，同时也可作为向银行或其他投资者筹集资金的辅助文件。主要内容应包括：

一．产品介绍

1．产品的概念。

2．相关产品或被替代品正处于什么样的发展阶段?

3．本产品的差异性或独特性怎样?

4．企业将本产品推向市场方法或渠道是什么?

5．谁会使用本产品，为什么?

6．研发成本之外，产品的生产成本是多少，售价是多少?

7．本产品的生命周期预测，有无升级、改良或创新的准备计划?

二．市场分析

1．市场是否存在对这种产品的需求?需求程度是否可以给企业带来所期望的利益?新产品的市场规模有多大?需求发展的未来趋向及其状态如何?影响需求都有哪些因素。

2．细致分析经济、地理、职业以及心理等因素对消费者选择购买本开发产品这一行为的影响，以及各个因素所起的作用。

3．推出一个主要的营销计划，计划中应列出本企业打算开展广告、促销以及公共关系活动的地区，明确每一项活动的预算和收益。

4．产品的市场竞争力、预计的市场占有率和市场前景预测。

5．策划好新产品的品牌和专利。

三．生产条件

1．如何设计或改良生产线，如何制造或组装产品?

2．新产品生产需要哪些原料?企业拥有那些生产资源，还需要什么生产资源?

3．生产和设备的成本是多少?

4．怎样保证新产品在进入规模生产时的稳定性和可靠性。

5．生产周期标准的制定以及生产作业计划的编制。

6．质量控制的方法是怎样的。

7．解释与产品制造、组装、储存以及发送有关的固定成本和变动成本的情况。

四．项目团队

1．组织结构设计。

2．岗位职责说明。

3．项目经理自己的背景、经历、经验和特长等。

3．介绍主要研发人员的特殊才能、特点和造诣。

五．财务规划

着眼于一项新技术或创新产品的创业企业不可能参考现有市场的数据、价格和营销方式。因此，它要自己预测所进入市场的成长速度和可能获得纯利，并把它的设想、管理队伍和财务模型推销给决策者和投资者。

1． 商业计划书的条件假设。

2． 预计的资产负债表。

3． 预计的损益表。

4． 现金收支分析。

5． 资金的来源和使用。