没有进行市场调查研究的新产品开发失败案例

第一篇：没有进行市场调查研究的新产品开发失败案例

没有进行市场调查研究的新产品开发失败案例

没有进行市场调查研究的新产品开发失败案例郑州洛阳安阳南阳新乡焦作许昌济源漯河濮阳商丘鹤壁开封平顶山三门峡驻马店周口信阳前面已经指示企业开发新产品必须以消费者的需要为核心如果单凭经验和拍脑袋往往会造成严重的损失。下面介绍为企业提供市场研究服务中的两个例子。这两个企业在新产品开发时做法有所不同其结果截然不同。

有一间技术和能力都相当好的美国糖果公司据说是世界糖果业二十大厂商之一。1990年该公司计划要将产品打入中国市场为此他们首先进行大量的市场基础调查。例如中国各地的人口分布、年龄结构、消费规模、目标消费者、消费习惯、通常的购买者及购买习惯、销售渠道、现有产品、价格、主要厂商、促销活动等等。发现在中国这个市场做糖果生意很有前景和信心于是接着进行下一步的深入了解。在糖果口味方面到底消费者的喜好怎样呢据该公司的人介绍以他们的技术可以做到各种各样口味的糖就要看消费者需求什么因为顾客消费者就是上帝。后来该公司在广州、上海、北京等地分别测试了五大类十种不同口味的糖果让消费者给评价。从该项调查里面他们发现了消费者最喜欢的三种口味并安排生产。1991年底该公司开始在中国市场推出了它的新产品市场反应相当好销售额月月上升下一步的计划就要在中国投资设厂。

这间公司新产品的进人过程是在科学的市场研究咨询的配合下进行显得非常踏实对于怎样做市场显得有板有眼信心十足懂得使用科学的方法去减少投资的风险。反观有一间厂在开发新产品时就遇到过这样的问题我们想如果市场调查研究工作做在前其市场推广的效果会更好的。

东莞有家原来是生产饮料的厂商由于广东的市场竞争激烈它的产品在该地区销售量逐年下降在这个地区市场被挤得无喘息之力只能向外省发展厂方也无可奈何只好象猪八戒踏西瓜皮滑到哪里算哪里。到了最近在外省市场的销售又发生了问题因为当地的品牌又多起来致使其产品的销售量逐月下降。于是火烧眉毛考虑发展新产品来保住企业他们看到市场上保健饮料似乎好做马上又进了些配套设备试产了一种植物型的保健饮料做了一大批包装投产前后共花了近140多万元试销不到一个月发现很难销出去于是委托市场研究公司做调查了解怎样打开市场销路。

研究的结果表明该产品在市场上被消费者接受的程度很低建议改进后再作推广或放弃生产改产其他饮品。原因是①消费者对该产品所含的植物毫无认识需要再进行教育。②市场上同功效的产品已有很多而暂时的市场规模不大供大于求。③最要害的地方是口味难饮消费者不愿接受。

但该厂的领导人认为现在已生米煮成熟饭生产线已投产了包装又做了难道要浪费它还是要试一试。宣传继续做了安排了不少的人力在推市场结果费用又花了一大笔销售始终上不去收不抵支最后只好承认事前研究工作做得不够。

第二篇：苹果公司新产品开发失败案例汇总

苹果公司新产品开发失败案例汇总

案例背景：

《福布斯》杂志近日撰文称，作为一家知名IT公司，苹果如今已走过三十多年的发展历程。同许多公司一样，苹果在创新过程中也走过许多弯路，虽然以失败告终，不过帮助其积累了不少宝贵经验。以下便是苹果创新败笔。

1.Lisa电脑

苹果Lisa电脑以乔布斯女儿的名字命名，是全球首款将图形用户界面(GUI)和鼠标结合起来的个人电脑。然而，在Lisa电脑于1983年面市时，苹果没有充分考虑到消费者对电脑消费的承受能力，当时售价为令人难以置信的1万美元。高昂的售价令不少用户退避三舍，导致其销量不佳。据有关苹果成 长历程的传记《Apple Confidential 2.0》记述，1989年，苹果将数千台没有售出的Lisa电脑扔进了犹他州的垃圾堆。

2.Macintosh Portable

你会将15.5磅(约合7公斤)重的电脑看作是便携式的吗？恐怕大多数消费者不会。苹果于1989年推出售价6500美元的Macintosh Portable电脑，但市场反应极差。在对Macintosh Portable的设计重新思考后，苹果在1991年推出PowerBook。PowerBook同苹果的Macbook一样，至今仍是标准的笔记本设计。

3.Taligent操作系统

苹果极少会被打上“雾件”承销商的标签。“雾件”指远在开发完成前就开始作宣传的产品，也许这些产品根本就不会问世。但Taligent就曾让 苹果遭遇过这样的尴尬。Taligent是一套操作系统，名称由“Talent”(天才)和“智力”(Intelligence)组合而成。按照苹果的构想，这将是性能卓越、面向未来的新一代PC操作平台，并于20世纪80年代末开始实施这一计划，但Taligent的结局却是无疾而终，在1995年悄悄消失。

4.Newton掌上电脑

从今天的视角看来，Newton好像既是一款超前设备，又是价格高昂、体积硕大的PDA。但在1993年的时候，Newton与上述两个方面都不搭边：消费者根本不清楚怎样使用。Newton售价在700至1200美元之间，机长8英寸，宽4.5英寸，刚刚有巴掌大小。然而，由于屏幕分辨率不佳，字迹辨认能力极差，一度成为人们的讽刺对象，甚至连《辛普森一家》也拿它来调侃。在更薄、更便宜、更易使用的Palm Pilot1996年问世后，Newton更没了出头之日，最终消失在人们的视野之外。

5.Quicktake数码相机

说起世界上第一个发行数码相机的厂商，你肯定不会想到苹果。事实上，苹果1994年推出QuickTake是世界上第一台数码相机。同

Newton一样，苹果可能出于自身利益，对QuickTake做了大胆创新，但这些创新并不成功。QuickTake售价750美元，记忆存储容量只有 1MB，只能存储8张0.3兆像素的相片，没有LCD屏幕和变焦功能。另外值得一提的是，QuickTake拍摄的照片只能下载至Mac机上，苹果的用意不言自明。

6.Macintosh TV

苹果高层的想法似乎足够简单：开发一种可将显示器当作电视使用的电脑，将至少一件电子用具从起居室清除出去。Macintosh TV就像是拥有电视调谐器的苹果LC 520 PC，用户可以在电视和电脑之间切换，也就是说可以将其作为电视和电脑使用。但Macintosh TV的处理速度比相同配置的PC慢得多，而售价超过2000美元，比一般的电视又贵，市场定位一时难以解决。在Macintosh TV停产之前，其出货量不到1万台。

7.Rokr手机

苹果的拥趸不厌其烦地强调，摩托罗拉Rokr并非苹果在iPod方面的第一次尝试。但苹果确实让Rokr搭载了公司iTunes播放软件，并在 2005年9月联手摩托罗拉推销这款产品。Rokr存储量有限，只能装载100首的歌曲，最终结果令人失望，尽管它确实预示着引爆市场的iPhone手机即将问世

8.Power Mac G4 Cube

在苹果2000年刚刚推出Power Mac G4 Cube 时，其8英寸的创新外观和独特的光盘驱动一度使业内人士认为PC设计可能从此会被重新定义。美国媒体也是纷纷高唱赞歌。《华尔街日报》惊呼G4 Cube“华丽无比”，《纽约时报》将其比作Parthenon。但是，由于G4 Cube的200美元售价高于具有类似配置的苹果G4 PC，消费者并不买它的账。在推出G4 Cube一年后，苹果悄悄发表了一份声明，称公司将暂停销售G4 Cube

案例分析：

从以上的案例中我们可以看出导致苹果公司失败的主要是决策失误和盲目创新。可见，导致苹果公司的创新失败是由于他们的创新盲目性。既没有顾及市场的需求，也没有考虑自己的产品链，是一种非良性的创新。另外，苹果公司技术创新过于夸大，并未找到一种适宜自己的发展的系统创新模式。实际上，技术创新的最终目的还是通过服务市场来增打企业价值。也就是说，要建立以价值驱动的创新模式，即技术创新与市场需要有效的销售策略相结合。而这样的模式正是苹果缺乏的。

后来，当乔布斯重新回到苹果公司后他意识到盲目创新的危害，很快改变战略，使苹果公司：“再放异彩”。IMAC电脑的成功便是最好的证明。

从案例中我们可以看出创新与战略是相辅相成的。当企业处于创新初期，创新可以帮助企业寻找市场机会，把握先机优势；当企业进入稳步发展时期，则应该在保持自身核心创新能力的基础上，结合市

场需求和竞争态势，对原来在的战略机会做出调整，这样才能实现增加企业价值的目标。

结论与建议：

企业的发展需要创新，只要创新可以生存长久。但创新的同时也要考虑到与市场的结合，更需要考虑消费者的真正需求是什么，而不是盲目的去创新。在一个新产品出来之前一定要做深入的市场调查和市场分析，这种新产品是不是符合当时代的消费观念和消费者对产品的接受能力。这样在一个创新出来的新产品从能成功的迎合市场，迎合消费者。

第三篇：新产品开发的案例及分析

新产品开发的案例及分析

生产管理是生产型企业的最重要的环节。而新产品开发是生产型企业的经营命脉。一个企业要想有发展，只有自主创新，自主开发新产品，不然，企业只能逐渐衰退。而有些企业为了保持市场活力、扩大市场份额，试图通过持续不断地开发新产品来推动企业销售增长，结果出现了“产品结构乱，品种上量难，品牌提升慢”的现象，打乱了整体市场的销售布局。

我们来看两个新产品开发的案例。首先是一个成功的例子：日本canon公司对喷墨打印机的开发。

打印机制造业是伴随着计算机的普及而迅速成长起来的一个产业。这下产业经历从应用碰撞原理的色带打印、针式打印到应用非碰撞原理的感热打印以及目前流行的激光打印和喷墨打印的技术与市场的巨变过程。Canon自1988年到90年代中期，一直维持着该行业领头羊的优势地位。这一地位的取得，不仅取决于该公司从研发复印机中培养起来的电子照相技术在开发激光打印机得到了充分应用的结果，而且还取决于该公司未雨绸缪地开发和培育起喷墨技术这一新的替代核心技术得以市场化的结果。1986年到1994年间，canon的喷墨打印机的累计市场占有率高达68％。

激光打印机虽然具有打印速度快、清晰度高、噪音低等优势，但同时也因其构造复杂，存在着难以小型化、彩色化、低价格化等问题，而能解决这些问题的则是喷墨式打印技术。

1975年，canon完成了将电子照相技术应用于激光打印机LBP的开发工作，并把它作为企业的一项核心事业。这项事业刚起步，canon中央研究所的研究人员就开始了探索替代该技术的新技术。他们把目光投向喷墨打印技术时，发现今后可能成为喷墨打印机技术主流的压电振动子原理的技术专利都已被人申请了。为此，他们只能寻找新的技术，于1977年发明了以热能为喷射源的喷墨技术原理，又称BJ原理。但靠激光技术起家的公司其他技术人员的反应则是十分冷淡的。他们认为，该技术作为原理虽很理想，但从实现它的方法上看，却是完全“没用的技术”。为了完善这一技术，BJ开发组成员开始了长达10多年的技术开发与改良工作。为了消除其他技术人员的偏见，使自己开发出来的技术得以应用，他们说服了公司的各个事业部门。几经周折，最终以使用原有的打印机外壳，不增加产品开发成本为前提，换取了使用他们开发的机芯的机会，实现喷墨打印技术的产品化和量产化。1990年在公司首脑的主导下，他们推出了世界上最廉价的小型喷墨打印机BJ-10V，迈出了该技术走向产业化的关键一步。1991年以后喷墨打印机开发集团作为新的核心部门，其产量大大超过了激光打印机，1995年的销售额超过了canon总销售额的20％。一般地说，企业要获得竞争的优势，就必须开发出其他企业所没有的独狼子野心的核心技术与能力，而且还必须进行持续的投资以进一步改良和完善这一技术。但通过这一系列努力而达到的技术能力一旦确立，特别是当能为企业带来强大的竞争力时，就蕴含着可能出现阻碍开发和培育另一种新技术的危险性。这是因为在通常情况下，处于发明初期阶段的新技术在多数成果指标上，大都比现有技术拙劣得多，与发明无关的技术开发人员一般不会热心对待这些“不过关的技术”，而产品开发部门也因为它无法满足作为目前事业活动中心的顾客需求而不敢轻易采用这些新技术。就是说，产品的生命虽来由于它与顾客的密切度，但在技术与市场不断变化的环境中，这种密切完成得越彻底，阻碍在该企业组织内产生新的核心技术与能力的可能就越大。那些曾经一度辉煌的领袖企业之所以走向衰落和失败，其中的一个重要原因在于它们没能及时地开发和培育出适应技术与市场变化环境的新的核心替代技术。

Canon可以说是一个能够比较好地处理和平衡企业现有核心技术与新的核心技术关系的典范企业。该公司在现有企业核心技术作为事业中心起步之时，就着手开发新的核心技术，并且锲而不舍地从人力和财力等多方面培育这一技术。该公司先是应用的电子照相技术开发出激光打印机，取得竞争优势；当激光打印机的技术逐渐被竞争企业所模仿和超越时，又不失时机地应用新的核心技术推出喷墨打印机。比较持久地维持它的竞争优势。

然后再来看一个产品开发的失败案例：美国Gillette公司在新产品开发上的失误。

在上个世纪60年代早期，在制造和销售剃须刀这个最主要的业务范围内，Gillette公司垄断了市场。1962年它占领美国刀片市场的70％，零售额达到了了1.75亿美元。

高级蓝色刀片是Gillette刀片的核心和最高级的产品，也是创利最大的产品，最受消费者青睐。一些比较有经济头脑的消费者乐于使用“薄刀片”或“蓝色刀片”，这两种刀片在市场上销售的历史比其他刀片要长得多。高级蓝色刀片是在经过5年的试验和研究的基础上，1960年正式引入市场的。这种刀片表面覆盖有一层硅，防止因头发屑粘附刀片而妨碍剃须。高级蓝色刀片剃须极为方便，使它立即获得了成功。高级蓝色刀片的价格要比老式的蓝色刀片高出40％，尽管它有硅层覆盖并经过一些很有必要的热处理，但它的生产成本同其他刀片比较起来并不是想象的那么高，因此高级蓝色刀片马上就成了公司利润的主要来源。1962年，这种刀片创造的利润大约有1500万美元，比公司纯利润总额的1/3还多。

1961年夏天，Gillette的竞争对手Wilkinson开始在美国出售一种新开发的刀片。然而这样一种还没有打开销路的刀片，其售价又是Gillette刀片价格的2倍，要打进市场是相当困难的。最后Wilkinson说服了一些推销商与销售人员以寄售方式把这些刀片存放在园林商店中销售。为了推销刀片，有时就向顾客免费赠送，结果形成了Wilkinson刀片供不应求的现象，Wilkinson公司的这种刀片一时风靡起来。

因此，Wilkinson把这种优良的剃须产品——不锈钢剃须刀引入市场，虽然利润不多，但是到1962年下半年，它已占有了刀片市场的15％。

尽管Wilkinson生产了有巨大需求量的新产品，但也不能对Gillette公司形成威胁。但是由于市场份额的减少，使得Gillette公司开始对生产自己的不锈钢刀片产生了担心和犹豫。

Gillette投资400万美元用于新产品的广告和推销活动，其中的80％费用来自Gillette的其他刀片，显然主要是来自高级蓝色刀片，Gillette昔日对这种产品的推销花费也最多。由于是靠市场开发市场，广告活动包括采取集中电视现场（当场）广告的方式。直到上世纪70年代，Gillette才把生产重心转移到不锈钢刀片上来，这时他们已经失去了40%的市场占有率。

这里我们要研究一下市场占有率的重要性。市场占有率是公司应该尽心竭力保护和保持的对象。虽说减少几个百分点!一般并不显得至关重要，特别是当销售额和利润仍然维持在令人满意的水平的时候，更是如此。但是如果市场占有率减少了就意味着顾客向竞争者方面转移了。要重新获得这部分顾客并非易事，也许永远也不可能。因此，市场占有率十分关键，十分重要。

无论有什么原因，Gillette在引进不锈钢刀片时耽搁的时间太长这总是事实。因此，给了竞争者们一个可乘之机，使其在刀片市场上获得了一席之地，不然他们是不可能有所收获的；对这么宝贵的市场保护不周，实在可惜。那么有人可能会辩解说，公司在这一点上确实无可非议，引进这种新刀片上有点迟疑，但可以认为这是精心安排的一着，目的是让竞争者承担开发新产品的风险，只要他们成功，Gillette公司随后就跟上。

我们可以找到Gillette公司延迟推出不锈钢刀片的根源，这就是管理人员办事拖拖拉拉。但是，不愿接受新事物的行为真的可以宽恕吗？对任何企业或组织来说能允许这样吗？不管根源是什么，Gillette公司在开发很有前途的剃须工具上甘居下游，这就是错误。成功的管理就是善于捕捉时机，迅速做出反应。当然，并不是任何发明创造都能无一例外地成功的。

一般说来，进行一项发明试验哪怕得到的是失败，也总比什么发明创造都不搞，只是眼巴巴地看着别的企业搞发明新产品获得巨大成功从而成为一种竞争优势而无可奈何要强得多。

不管怎么说，新产品开发永远是企业的生命活力。只要找对企业定位，弄清市场需求，指定开发目标，做足开发准备，多数产品开发都会成功的。

第四篇：新产品开发项目失败的3个关键因素

新产品开发项目失败的3个关键因素

新产品开发是企业远离残酷竞争、获取持续经营优势和实现绩效目标的不二法宝。通用电气、微软、思

科、英特尔、3M、宝洁和杜邦等获得持续成功的国际性企业无一例外都在产品创新方面成为行业领导者。我国的许多企业也正在逐步摆脱低水平模仿的红海，开始走上自主创新之路。但一项国际权威研究表明：在大

多数企业进行的新产品开发活动中，平均每7个新产品创意，有4个进入开发阶段，有1.5个进入市场，只

有1个能取得商业化成功。新产品开发的失败率之高可见一斑。很多企业在新产品开发过程和市场推广活动

中投入了大量的人力、资源和金钱，但回报却差强人意，甚至有的企业由此失去了再次卷土重来的本钱。纵

观众多失败或成功的案例，新产品开发成败的关键无非在于三个方面：战略、流程和团队。

一、战略方面

对于企业新产品开发而言，战略是指路明灯，其决定了企业新产品开发的方向和范围。一些企业在新产

品开发方面朝三暮

四、浅尝辄止或者遍地开花、广种薄收，其最根本的原因就是战略的缺失。有效的战略定

位能使企业专注于自己的事业而不受其它短期诱惑的干扰；能使企业为其目标顾客创造出独特的价值；能使

企业将有限的资源聚焦在能产生最大绩效的少数几件事情上。缺乏清晰明确的战略定位的企业在新产品开发

方面可能“赢得一场战斗，但很可能输掉整场战争”。战略的缺失导致新产品开发失败主要表现在如下三个

方面：

1、目标顾客定位不清晰。一些企业将目标顾客定位为渠道商或者是购买产品的人，而未能充分考虑最终的消费者的行为特征及需求。我们可以期望连为谁开发产品都未能达成共识的团队将会开发出什么样的新产

品？“准备、射击、瞄准”的程序是不太可能打出10 环的成绩的。目标顾客定位的目的就是要在对目标顾

客群的地理范围、行为特征及心理需要进行充分了解和分析的基础上，提出独具特色的新产品创意。

2、顾客价值定位没特色。一些企业清楚自己的目标顾客是谁，但是未能对目标顾客的价值需要进行深入

分析和了解，未能有效的“倾听顾客的声音”，也未能将企业拟开发新产品的价值要素与竞争对手的同类产

品进行对比，很多企业只是简单的模仿竞争对手的产品或者在竞争产品的基础上稍加改进即急不可耐地将

“新产品”推向市场。由于产品与竞争对手雷同，企业只能通过广告战、渠道战和价格战与同类产品在红海

中进行搏杀，其结果要不是两败俱伤，要不就是一败涂地。这样的案例在我国当前的彩电、空调、手机、饮

料和啤酒等行业层出不穷。

3、商业模式定位无实效。有些企业的目标顾客定位清晰、产品也受顾客喜爱，但是成本却高居不下。如

果维持高价，则销量很难达到规模效应；如果低于成本价格销售，则可能卖得越多赔得越多，形成赔钱赚吆

喝的局面。有效的商业模式定位应该在提升顾客价值的同时降低企业成本，而不是在二者之间进行权衡和取

舍。企业可在内部运营流程、外部合作伙伴及产品定价模式等方面进行创新，以有效控制企业成本，实现目

标利润水平。

二、流程方面

战略定位决定企业是否“做正确的事”，而流程设计则决定企业能否“正确地做事”。有好的战略的企

业不少，但如果流程设计不对或者流程实施质量不高，最终也难以开发出成功的新产品。流程是最佳实践的总结，是企业做事的规范。设计和实施经实践验证系统有效的流程，能使企业缩短自行摸索前行的时间，避

免走一些不必要的弯路。“多、快、好、省”地开发出新产品是新产品开发流程设计和实施的目的。企业在新产品开发流程方面容易出现的主要问题有：

1、缺乏系统科学的新产品开发流程。很多企业在新产品开发方面的管理还仅局限于项目管理的水平，甚

至项目管理做得都不太理想。中国很多企业对为世界500强企业普遍采用的新产品开发过程管理方法——门

径管理（Stage-Gate）方法知之不多。在项目筛选、开发、测试和上市的各个阶段相互衔接之处缺乏有效的检测和评价标准。由于缺乏系统规范的流程而导致项目半途而废、多次返工和上市时机延误的情况比比皆是。

2、前期产品定义准备工作不充分。很多企业以赶进度为由，对新产品开发前的论证阶段投入的人力和资

源非常有限。更有一些企业的新产品开发完全基于某位公司领导的“拍脑袋”，或者以“边做边想”为指导

思想。其结果很可能是“一步错，步步错”，这就好比建房子，事先没有蓝图或者基础没打牢，最后要么房

子建不起来，要么就是建起来也很快倒塌。成功的新产品开发经验表明，在正式进入开发阶段前，应进行非

常严肃的市场、技术和商业可行性研究，产品本身定义也至少应有50%的确定内容，其余50%应有基本的想法，并在开发过程中进行验证和调整。

3、产品组合管理决策失效。一些企业创意很多，而且觉得这些创意都有开发成新产品的必要。但是企业的资源特别是人力资源总是非常有限的，过多同时展开的项目导致重要项目一再延期上市或者最终开发不出

有市场竞争力的新产品。“百鸟在林不如一鸟在手”。在进行项目筛选时，企业管理团队应设定“必须满足的条件”和“应该满足的条件”。对于“必须满足的条件”如战略一致性、市场吸引力和技术可行性等应遵

循“一票否决制”的原则，对不符合其中的任何一条的新产品项目应坚决中止。而对于那些通过“必须满足的条件”的检验的项目，也应该继续按“应该满足的条件”通过打分进行资源优先排序，对排序靠后但是公

司没有资源的项目也应该暂行搁置，而不应该试图勉强为之。

三、团队方面

团队是决定“做什么”及践行“如何做”的主体。在明确方向和掌握方法的基础上，团队能力及其行动

最终决定了企业的绩效水平。团队能力是潜在的，是需要激发与培养的，不同企业在不同的发展阶段需要提

升和发挥不同侧重的能力。团队能力、内外资源及企业声誉共同构成了企业实力的三大要素。就新产品开发

而言，企业团队需要具备的能力主要体现在三个方面：

1、领导决策能力。领导者最重要的三项职能为：指引方向、整合资源以及激励团队。其中指引方向就是

指领导者要具备卓有成效的决策能力。企业首先要决定其“狩猎”范围，即决定通过什么方式为谁提供什么

产品和服务，这也是企业战略定位的核心。国内一些家电企业盲目攀比，贪大求全，其结果是什么都想做，也什么都做了，但什么都没做好。这是典型的战略缺失表现。在明确企业整体发展战略的基础上，还应制定

具体的产品组合战略，即决定基础研发、新产品开发及现有产品改进各占多大的比例。有些企业只注重短期

目标的实现，不愿在基础研究方面适当“下注”，其结果是企业发展后劲不足，无法确立可持续的核心经营

优势。此外，企业的领导决策能力还应体现在具体的产品筛选层面，即在进入正式的开发流程前要决定哪些

新产品创意可以进入开发阶段，哪些应该扼杀，哪些应该搁置，哪些应该做进一步的调查研究。企业发展战

略、产品组合战略及项目筛选决策共同构成了企业依次进行的系统完整的新产品开发决策过程。

2、流程管理能力。明确了新产品开发的决策流程及内容，企业需要做的就是通过系统的流程将新产品开

发出来并成功上市。具备一定规模的高新技术企业都有专职或兼职的流程经理。流程经理的主要职责就是在企业中导入系统科学的新产品开发过程管理流程并进行有效的管理，确保新产品开发从创意搜寻、范围确定、可行性研究，到开发实施、测试，再到上市及上市后的评价等每个环节都能“执行到位”。其中还包括组织

对产品人员及研发人员的相关培训，每个重要决策点决策的组织和落实等工作。出色的流程经理能使企业的新产品开发过程有条不紊地进行，不会忽略或遗忘任何重要的环节。

3、相关专业能力。如果说领导决策能力和流程管理能力是实现成功的新产品开发的保证的话，那么相关

专业能力则是其基础。再好的决策和流程，如果没有相应专业人员的智慧和汗水的付出，也不可能成就任何

事业。软件、电子、IT、通信、医药、化工等等行业的新产品开发都需要相应专业人员的专业能力。高新技

术企业的专业人员就好比饭店的厨师，没有优秀的厨师饭店是不可能做出各种各具特色的美食的。所以，相

关专业人员专业能力的培养和提升是企业进行新产品开发的基础，专业能力是企业最重要的核心能力之一。

由上可见，要提高新产品开发的成功率，要做到“多、快、好、省”地开发新产品，企业就必须从战略、流程和团队三方面着手对企业现状进行全方位的审计，认真思考和回答如下三个问题：

(1)我们的战略定位清晰吗？全体员工都理解和认同我们的战略并愿意为之全力以赴吗？

(2)我们的流程管理完善吗？我们能确保从创意到上市的所有环节都有章可循吗？

(3)我们的团队能力具备吗？我们有充分的信心和能力开发出目标顾客所预期的新产品吗？

第五篇：市场定位失败案例分析

失败案例：汤臣一品

------10广策绝对印象小组

 市场细分方面：

1.市场细分有效性中第一个前提是细分市场的容量要足够大。汤臣一品按照人口的社会构成划分，将其主要客户确立在高经济收入阶层，其细分的客户市场显然没有足够的容量来支撑项目的销售，其细分市场客户的档次太高，导致容量不足，项目销售出现滞销。

2.市场细分有效性的第二个前提是营销渠道可达性。由于汤臣一品的客户细分定位过高，且可能超出了汤臣自身资源的可达性，也是导致项目滞销的一个主要原因。汤臣没有可以达到其定位客户的营销渠道，导致了其失败。

3.市场细分有效性的另外前提是差异性要足够明显。从市场反馈的情况看，市场并不认可汤臣一品的产品差异化，并对产品有颇多诟病，可见在差异化营销上，汤臣一品确实是一个十足的失败者。

 市场定位方面：

作为11万天价的“汤臣一品”，其目标对象是位居福布斯全球排行榜的亿万级富豪，即巅峰世界的领袖人物。然而无论其名称是“汤臣海景公寓”、“汤臣国宝”还是“汤臣一品”，都没有把握住目标客户“凌驾颠峰，俯瞰天下”的心理渴望。

首先，“海景公寓”很普遍，没有市场区隔；其次，“汤臣国宝”很不合适，好象卖“大熊猫”。即使“汤臣一品”，从古代官衔上讲，也只达到“一人之下，万人之上”的气势，远没有把巅峰世界领袖人物的“我就是国王”那种睥睨天下的雄心壮志表现出来。

另外，从产品属性上讲，“一品”终究还是可以衡量的价值，可以用金钱买得到的产品，没有把其稀缺性、唯一性、权威性的“奢侈品”的价值彻底表达出来，还是没有树立“市场领导者”应有的品位与格调，就象点穴一样，没有点住目标客户的“死穴”，自然也就没有实现市场区隔。汤臣一品色市场细分和市场定位的不准确决定了它注定要失败。