工商本科毕业论文初稿--浅谈国防军工企业新产品开发中如何进行有效项目管理2009.01.05

第一篇：工商本科毕业论文初稿--浅谈国防军工企业新产品开发中如何进行有效项目管理2009.01.05

浅谈国防军工企业新产品开发中

如何进行有效项目管理

共 15 页

陈 伟 2009.01.09

摘要:在全球化环境中,新产品开发项目管理正向着跨国跨企业协作方向发展,而我国军工企业在建立技术创新体系时,进行有效的新产品开发的项目管理是维持企业加快创新和持续发展的重要方法和手段。在分析团队合作与开发流程优化是项目研发成功之路的基础上，重点论述了军工企业项目管理组织体系构建、研发体系建立及实施过程的项目监管与控制、有效评估与反馈等，适当采用模型来对新产品开发的项目管理进行阐述，并按流程分阶段论证，保证军工企业新产品开发项目管理的顺利进行，使企业新产品开发有章可循，增强企业核心竞争力，赢得更多市场。关键词：创新 新产品开发 项目管理 流程优化 核心竞争力

一、军工企业新产品开发进行项目管理的必然性...........................................................................................................3

二、团队合作与流程优化是军工企业新产品开发项目成功之路...................................................................................3

三、军工企业项目管理组织构建......................................................................................................................................4

（一）组织变革..........................................................................................................................................................4

（二）项目团队组建及合理分工...............................................................................................................................6

四、优化军工企业新产品开发项目的流程，实施项目管理...........................................................................................7

（一）优化并规范新产品开发流程...........................................................................................................................7

（二）项目监督与控制，提高研发效率.................................................................................................................10

五、项目管理工程的有效评估与信息反馈.....................................................................................................................11

一、军工企业新产品开发进行项目管理的必然性

作为一种创新活动，新产品研发能力一直被看作是企业乃至国家经济成功至关重要的因素，也是体现企业和国家核心竞争力的关键指标。党的十六届五中全会指出，要深入实施科教兴国战略和人才强国战略，把增强自主创新能力作为科学技术发展的战略基点和调整产业结构、转变增长方式的中心环节，大力提高原始创新能力、集成创新能力和引进消化吸收再创新能力。要加快建立以企业为主体、市场为导向、产学研相结合的技术创新体系。国防军工企业担当着我国国防事业的重担，更需以“十一五规划”为契机建立与完善技术创新体系及项目管理机制，加快新产品的研发。但在较多的国防军工企业中，科研开发程序仍是沿袭计划经济时代的流程并采用行政指令手段模式管理，致使企业科研水平较低，竞争能力薄弱。在市场竞争日趋激烈的今天，许多企业面临的挑战是必须以更快的创新速度设计、开发出新产品，并且迅速地生产出这样的产品和提供相应的服务。

二、团队合作与流程优化是军工企业新产品开发项目成功之路

构建一个高效的企业研发体系，需要从产品战略、产品开发流程、研发组织结构、研发团队等几个方面来系统规划，建立系统性的解决方案。其中，建设产品开发流程是核心，而卓有成效的新产品开发取决于优秀的新产品开发团队。军工企业也不例外,军工企业因受计划经济的管理模式影响更深,现代化企业制度改革也相对落后,新产品开发的组织形式单调,就只有科研所或者技术处之类的负责,而在新产品开发中其他部门配合不协调, 部门之间存在着观念和信息的“壁垒”，这些壁垒很难打破，而打破这些“壁垒”，恰恰是新产品开发管理的关键。开发人员被“关”在一个舒适的、“与世隔绝”的空间里，在特定的时间内展开“科研攻关”。新产品开发团队文化是企业整体文化的组成部分，因此新产品开发团队文化具有企业文化共有特性，又有它的独特性和自身要求建设开发团队的工作机制，其目的在于沟通信息、明确责任、协调进度。工作机制可以分为两种：正式机制和非正式机制。正式机制多体现为团队会议，非正式机制则是不同部门的开发人员之间的随机交流。新产品开发项目的主要责任者应是市场部门和研发部门，因为他们是新产品的设计师、知识源和“专家”。开发团队的工作机制首先是这两个部门的协调机制，然后才是由这两个部门主导的团队工作机制。

以产品开发流程建设为主线，能将产品战略、研发组织、研发团队等要素有机结合起来，贯彻企业产品战略规划，理顺研发组织架构，打造研发团队，最终达到构建高效企业管理体系的目的。有以下三种效果: 首先，一个好的产品开发流程有助于落实企业产品战略。其次，一个好的产品开发流程有助于理顺研发组织架构。

再次，一个好的产品开发流程有助于培养人才、提高研发团队能力。综述，团队合作与流程优化是军工企业新产品开发项目成功之路。

三、军工企业项目管理组织构建

（一）组织变革

对军工企业而言，新产品开发项目是一把双刃剑：一方面它是一项管理层重视、员工参与度高、顾客支持、见效快的创新活动，成功了能够给企业带来滚滚利润，并能极大地提升企业的技术水平和核心竞争力；另一方面它又是一项资源消耗大、历时长、风险高、管理复杂的实践活动，失败了将给企业带来巨大的损失，甚至使企业苦心经营的事业毁于一旦。在一个高度竞争的环境中，国防军工企业正面临着巨大的生存压力,他们基本是传统的职能型组织,这样的组织结构不利于自主创新,进行新产品研发，越来越多的问题在企业的日常运作范围内无法得以解决，不得不对现有的组织结构进行变革。传统的职能型组织为适应现实的环境进行的变革分为二种情况。一种是将职能型组织架构彻底重组，改变成项目型组织架构，组织的运营由一个一个的项目运作组成，如建筑企业和研发企业。另一种方法是将职能型组织改变成矩阵型组织，根据组织的需求，设定项目管理在组织运营中扮演的角色和程度，用项目管理的系统方法来解决组织日常运营无法解决的问题。

国防军工企业基本以科研为龙头来带动企业发展，但企业向市场、向军方推出优质新产品的能力较薄弱。企业要在科研开发上突破组织结构的桎梏，进行自主创新，在职能型组织中实施项目化管理才是求得生存的必由之路。这种变革的过程本身就是一个项目，我们应该合理规划，逐步实施，不要盲目冒进，应尽量遵循以下的流程：

⑴管理层应就在本组织中实施项目化管理达成共识，包括项目组织的形式，是采用弱矩阵型组织，平衡型矩阵组织，强矩阵型组织，还是项目型组织。组织构架变革从哪些业务开始试行，进度计划如何等。

⑵定义好项目经理的角色和职责和权力，与职能部门经理的合作关系及权利关系。

⑶事先在组织内部进行项目管理知识、技能方面的培训，使员工对项目及项目管理有一定的了解。在项目管理培训方面，对项目经理应有更高的要求。

⑷在人力资源管理、调配、绩效评估方面建立相应的流程以支持项目化管理的运作。

⑸在财务管理方面建立相应的以项目为结算单位的财务管理体系。

⑹先选择一、二个规模较小、耗时不太长（如1-2个月），费用不太大项目作为试点，要求项目经理完全按项目管理的流程开展项目活动，启动项目，制定计划、实施计划、项目控制、项目收尾等过程走上一、二遍，在此过程中，相关人员、部门通过实战的磨合，开始形成新的合作方式，熟悉自己在项目中的位置和职责。

⑺在试行项目后，评审是不可缺少的，管理层应组织这个会议，与项目经理和项目成员一道回顾项目所走过的历程，总结经验教训，并正式形成项目化管理的组织形式、涉及的业务范围及运作流程的书面文档。

⑻发布正式文件，宣布新的项目化管理的组织形式、运作流程正式生效，项目化管理运作就正式开始了。

企业变革组织结构来实施项目化管理,先期建立起相应的配套机制和遵循流程,但要想在新产品研发方面赢得竞争优势，还必须花大力气加强新产品研发的项目管理。就新产品研发项目这种一次性任务的组织而言，客观上同样存在着组织设计、组织运行、组织更新和组织终结的寿命周期，要使组织活动有效进行，就需要建立合理的组织结构。项目的组织结构要遵循其特殊的组织原则：一是项目的性质和规模。项目组织结构是为了有效地实施项目的任务而采取的一种组织手段，所以它必须适应项目的性质与规模要求。二是项目在公司中的地位与重要性。由于公司拥有的资源是有限的，而且一般都要同时承担多个项目，每个项目对公司效益的影响不同。综合分析职能式、项目式、矩阵式组织结构的优缺点，可以看出矩阵式组织结构是为了最大限度地发挥项目式和职能式组织的优势，尽量避免其弱点而产生的一种组织结构。它是在职能式组织的垂直层次结构上叠加了项目组织的水平结构。

（二）项目团队组建及合理分工

新产品研发项目不是靠一个人单打独斗和摸爬滚打搞出来的，而是由组织内部的一个跨部门、多功能小组，通过运用项目管理的方式来有计划地组织、协调、分工和合作来完成的。项目小组构成是产品开发流程的一个关键要素。一个高效的项目小组能极大地增进沟通、协作和决策。项目采取以强矩阵式组织结构管理支持下的项目经理负责制组织结构图见图１。

这里，以产品开发中心人员为核心组成项目组，而其他职能部门用黑色填充边框部分的职员参与到项目组中进行项目功能支持与管理。项目经理对实现项目管理的目标负全责，具有对项目整体综合控制的能力，具有人力资源管理、时间（进度）管理、成本管理、采购与合同管理、质量管理、风险管理、沟通管理等能力。同时，我们利用责任分配矩阵（见表１）的方式，进一步明确各个职能部门的具体职责。

有了表１的矩阵式项目管理结构，再加上这样的责任分配矩阵，就能够把参与新产品研发项目管理团队成员的角色和职责，以及汇报关系确定下来，使项目团队能够各负其责、各司其职，进行充分、有效的合作，避免职责不明、推委扯皮现象的发生，为项目任务的完成提供了可靠的组织保证。

四、优化军工企业新产品开发项目的流程，实施项目管理

（一）优化并规范新产品开发流程

国防军工企业新产品项目有两种来源：一是来自国防科工委或军方的国家项目或研究课题，这样的型号项目复杂程度高、持续时间长、规模大、重要性高、客户类型中等或单

一、对上级单位依赖性强、对配合单位依赖性也强、时间限制性强等特点，通常需要利用多个企业的资源配合研制，从而项目流程不好控制与管理；二是针对市场需求进行自筹资金自主研发新产品，这样的项目可以较好遵循项目管理流程。新产品研发本身是一项复杂而漫长的过程，建立起规范的项目管理流程，并根据业务实际对建立的流程进行持续优化和改进，要求所有的新产品研发项目都遵循这样的管理流程，不仅可以指导和帮助团队成员的研发实践，而且可以规范研发过程，保证研发质量，极大地提高研发的效率和效益。图2就是经过优化的、比较成熟的新产品研发项目管理的流程。

1.产品战略形成

从图2可以看出，企业新产品研发活动起始于对市场以及顾客的需求分析，并要对这些需求进行论证，形成所开发产品的战略。通过产品战略，公司定义了要开发的产品的类型，如何区分自己与竞争对手的产品、如何将技术引入新产品以及开发新产品的优先顺序。如果没有定义，开发人员在提议新产品及执行开发项目时就必须进行猜测，他们往往是通过反复试验才得知哪些合适、哪些不合适。例如一家公司，压倒一切的战略目标就是去开发多种新产品，而没事先进行产品的战略定位，或在缺乏产品思想的评估框架和优先顺序的设立框架的情况下，许多项目是根据开发人员个人或经理们的提议下启动的。尽管有的取得了技术上的进步，但这些项目中的大多数永远不可能完成，或永远不能商品化。这都给公司造成一些长期的损失。经验表明，有效的产品战略来自于一个严格的产品计划定义流程，这些产品计划的制定依据是对市场交替变化、技术进步和竞争态势所带来的机遇的理解。

2.产品决策

我们会常常看到，许多新产品开发中良机的错失是因为高层管理者或产品先驱们不知道如何运用规范的、有效的决策流程。一个公司是否有高效的决策流程是推动新产品开发向前发展的动力。而我在此介绍的是：新产品决策是通过阶段评审进行的，这种阶段评审需要在开发流程中具体定义的结点上作出决策。一个产品开发项目必须在预定时间内达到明确定义的目标，才能获准进入下一个阶段。而掌握这种新产品决策权的是以总经理为主任、总工程师为执行主任的产品审批委员会（Product Approval Committee，PAC）。

PAC是指在一个公司内负责主要新产品决策的高层领导小组。PAC有权在开发周期内的具体决策点通过新产品拨付资金或修改新产品的途径来批准或拒绝新产品，对新产品研发进行有效监管与控制。PAC一般通过阶段评审流程来作出决策和进行资源分配，并直接明确地授权给项目小组来分阶段地开发产品。项目小组为产品制定详细的开发战略，提交产品开发计划、每一阶段实施方法及技术攻关点、阶段性总结，并申请下一阶段所需的资源。如果PAC批准了项目小组的各项建议，就得赋予项目小组相应权利、责任以及实施小组计划的下一阶段所需要的资源。

3.产品设计与开发 企业在进行了市场调研及可行性研究与论证之后，结合现有产品技术及工艺的组合情况，来决定新产品研发的战略。科研开发人员按确定的产品战略提出产品方案与设计目标到PAC进行评审与决策，每个项目采用竞标方式来获得新产品研发的项目开发、管理权。项目竞标成功后，经PAC考核正式将负责人聘为项目经理和项目技术经理，与PAC签定相应项目合同并被授予相应的项目管理权利与责任。项目经理负责创建一支高效的研发团队，并能促使这个团队进行有效的合作。项目经理将具体的产品设计与开发工作同参与项目的专业人员进行模块化分包，以契约的形式加以规定设计与开发任务，采用经济手段来激励和管理团队成员。通过这些专业人员的分工与合作以及项目经理的领导、协调、监督与检查，来完成新产品的设计与开发任务。这一阶段的具体工作包括：

⑴产品设计与开发计划/市场营销策略

⑵设计失效模式及后果分析

⑶可制造性（design for manufacturability, DFM）和装配（design for assembly, DFA）设计

⑷设计验证

⑸设计评审

⑹样件制造的控制计划

⑺产品图样

⑻产品规范

⑼材料规范

⑽图样和规格的变更

⑾新设备、工装模具和设施的要求

⑿产品和工艺的特殊特性

⒀量具及测试设备要求 ⒁经济性分析

⒂确定产品包装标准，设计产品包装箱及制定制造验收与规范

（二）项目监督与控制，提高研发效率

PAC如何对项目小组的新产品研发流程进行有效控制与监管呢？它一般通过阶段评审流程来作出决策和进行资源分配，并直接明确地授权给项目小组来分阶段地开发产品。这种阶段评审点的设置与项目类型、项目内容、管理范围、管理层次相关。根据研发项目的类型和内容的不同，研发项目具有下列不同的阶段评审点的设置方法，见图3。

⑴新产品研发的决策阶段评审 ⑵新技术研发的关键指标进展阶段评审 ⑶新产品研发的系统分解模块评审 ⑷新产品设计的工作流程阶段评审 ⑸新产品投产的量产性试作评审群 1.新产品设计阶段评审

设计工作的阶段评审是按照设计流程设定阶段评审点，典型的设计流程阶段评审点见图4。其中两个重要的评审是初始设计评审和设计定型评审。2.产品试作评审群

在完成原理样机以后，新产品还需要经历一系列的试作评审以后才能够推向市场。这些试作评审群主要是针对原理样机的产品设计完善性、生产工艺完善性和产品质量稳定性组织实施的。评审的次数是根据试作的次数决定的，而评审的结果以试作认定书的形式将设计参数、工艺参数和质量参数确定下来。这些试作评审可以分成三种类型的试作评审群： ⑴从原理样机(working sample)到工程样机(engineering sample)阶段的试作评审群：针对工作样机的功能、性能和设计参数改善设计，根据改善的设计参数组织一定数量的的试作，对试做的结果和效果进行评审和认定。

⑵从工程样机(engineering sample)到限量生产(pilot-run)阶段的试作评审群：针对生产工艺路线和工艺参数进行工艺完善。根据改变的工艺路线和工艺参数组织一定数量的的试作，对试做的结果和效果进行评审和认定。

⑶从限量生产(pilot-run)到连续批量(production)阶段的试作评审群：针对产品质量指标的提高和质量稳定性改善，提出产品设计参数、生产工艺路线、生产工艺参数或材料、零部件的替代，根据上述改变组织断续的批量试作，对试做的结果和效果进行评审认定。

通过项目阶段评审，使新产品的开发流程持续优化和改进，更让PAC有效监督管理好项目团队的工作质量，这一步步的确认和修正中间过程的结果保证了项目过程的工作质量和最终交付物。

五、项目管理工程的有效评估与信息反馈

任何类型的企业开展任何项目管理都必须对其实施状况进行有效评估考核，并对考核结果及时有效的反馈项目团队及有关职能部门。军工企业应建立起新产品开发项目评估反馈机制，通过建立规范的流程、标准的接口，并将后评价结果与部门、项目团队及项目成员的绩效考核相联系，实施项目管理过程评估与项目结果评估。采取其措施如下：

⑴建立完善的项目立项评估程序规范。⑵建立科学项目立项评估原则与标准。⑶建立高素质专家资源库。⑷加强监督与信息公开。⑸及时总结与反馈 该机制的建立是实现新产品开发项目管理从决策、执行、评价、反馈到决策优化的闭环管理模式的关键环节，有利于项目管理决策机制的持续优化。将“项目后评价报告”作为新产品开发成功、失败责任追究的重要依据，使后评价中的经验教训和改进建议真正反馈到项目干系人手中，对今后工作的改进起到实质性的作用，使后评价的成果真正落到实处。

军工企业新产品开发项目管理是一个系统工程，它是一项管理层重视、员工参与度高的创新活动。国防军工企业要进行有效的新产品研发项目管理，应先从组织结构上变革来为项目管理做好职能部门的功能配套与服务，将职能部门能力和项目要求协调起来，通过创建一支以科研技术人员为核心的跨部门、多功能的研发团队，并对其进行明确分工和促使其进行团队合作；建立规范的新产品研发的流程并不断地进行优化，是提升企业快速向市场推出新产品的有效途径。

参考文献: 1.占文松.制造企业项目管理.电子工业出版社.2006 2.成东伟.新产品开发研制过程管理模式的研究.西北工业大学.2001 3.卢向南.项目计划与控制.北京机械工业出版社.2004 4.王巧兰[1] 刘冬[2] 国际现代项目管理的发展及对我军装备研发管理的启示 军事经济研究.2006,27(9).-50-52 5.许翰锐.基于产品设计研发项目管理的制造业企业组织模式的构建 现代制造工程 6.毕明光.黄应清 军事装备研发中的项目管理“三控制”

第二篇：如何进行有效的IT项目管理

IT项目管理的好坏直接决定一个项目经济效益和施工产品质量的好坏，进而决定着一个施工企业的市场竞争力。而就目前的现状和发展来看，我们实施的项目管理存在效率低下、管理失控等诸多问题。如何行之有效的进行项目管理，是我们施工企业迫切需要解决的问题。笔者结合自己多年的工程项目管理经验，就施工企业的项目管理谈谈自己的看法和建议，和大家一起探讨项目管理效率低下的解决之道。

组织、制度和流程

项目初始阶段要关注的关键域主要有项日组织、制度和流程的建立。IT项目常采用“矩阵型”组织，即项目组因项目而临时产生，成员可能来自多个部门，项目组可平行于其他部门。这一类型组织的优势是目标统一、明确，管理相对独立，这些都有效保障了项目执行的效率。因IT项目知识密集型的特点，成员均为知识精英，这就决定了组织中的管理应主要采用以下策略：真诚的尊重+灵活的沟通+充分的授权+完全的支持。当然必要的、严格的、公平的奖惩制度仍是必需的。IT项目管理流程通常以项目生命周期为基础，通过定义周期中各个阶段的项目管理活动，为项目实施过程提供指导。因每一个项目都有自己的特点，往往项目经理可以根据公司已有的模版进行裁剪和调整，以求最大限度地发挥其作用。项日管理流程中主要规定了项目周期模版、周期中各阶段管理活动、人员明确分工、项目管理工具四部分。模版主要包括项目进度、成本、质量等方面的目标;各阶段的活动有明确的目标。有利于项目监控;有了明确的模板和阶段，就可以明确成员的任务，各司其职，互助合作，保障项目执行效率。

执行

好的开端是成功的基础和前提，而执行过程则决定了项目的质量，进而决定项目的成败。组织、制度和流程的建立，使得项目团队有法可依，执行的过程则要做到有法必依。沟通

对于项目来说，要科学地组织、指挥、协调和控制项目的实施过程，就必须进行信息沟通。沟通对项日的影响往往是潜移默化的，所以，在成功的项目中人们往往感受不到沟通所起的重要作用，而在失败项目的痛苦反思中，却最能看出沟通不畅的危害。在IT行业，沟通的成败决定整个项目的成败，沟通的效率影响整个项目的成本、进度，沟通不畅的风险是IT项目的最大风险之一。

总结

如何提高IT项目管理的长期执行力，这里面有一个节奏把握的技巧。不可能要求一个组织一天就具备高超的管理水平，同时引进了很多管理新概念，结果可能是消化不良。从SW-CMM(软件能力成熟度模型)的等级划分中可以看出，对一个组织能力的提高是一步一

步进行的，只有具备了某些所需要的基础条件，才能实行相应级别的过程，从而循序渐进地逐步提升。

工具

IT行业为其他行业提供信息化服务，而IT人往往忽略自身的信息化问题，如ISO认证、SW-CMM认证等往往是为了某种目的而作为一种指标来做，并没有落到实践工作中去。一个企业或组织实施项目管理首先要在组织内部建立一整套管理体系，称为项目管理平台，包括四部分：项目管理组织、项目管理流程、项目管理培训、项目管理信息系统。

在当前的软件项目开发的过程中，无论是开发人员还是管理人员都越来越注意到项目进度的重要性。那么如何控制项目进度。我下面根据个人的几点建议来谈以下：

1、项目组长或项目经理，一定对整个项目的开发周期有一个清楚的了解，把任务的划分一定要一天为单位，不要一模块为单位，而每天无论是开发人员还是测试人员，都要对自己的工作有一个大致的估计。即每天下午，有项目组长组织开发人员进行系统的了解，并且作好相应的记录。对已经解决的问题一定要一个详细的记录。而对没有解决的问题一定要重视起来。不要向后退。找到根本的原因所在。

2、沟通和交流，作为项目组长一定要多多与开发人员进行交流，要调动其的积极性，让他们学会问题该如何解决，不要让他等待问题的解决。了解其实际的进展以及对开发工具的熟练程度，这对以后的任务的重新安排有重要的借鉴意义。

3、把一些难点提出，让大家共同克服，或者有一些技术比较精通的人来解决。解决完以后一定，让大家都熟悉其编程思路。而对经常用的知识点，一定有详细的说明。这样实现资源的共享。

4、做好项目的总结，无论是难点还是不难，只要有问题，一定要提出，并且解决完以后一定让大家都熟悉，这样有助于大家的技术水平的提高。

5、做到日清日结，是保证项目进度的关键所在。

第三篇：新产品设计与开发项目生命周期管理

新产品设计与开发项目生命周期管理

国内外的汽车企业很多都通过了QS-9000或VDA6.1质量体系认证，但是其证书在全世界范围内并不能得到所有国家的承认和认可。于是，国际汽车特别工作组（IATF）以及ISO/TC176、质量管理和质量保证委员会及其分委员会的代表在以ISO9001：1994版质量体系的基础上结合QS-9000（美国）、VDA6.1（德国）、EAQF（法国）94和AVSQ（意大利）95等质量体系的要求制定了ISO/TS 16949技术规范，并且己于1999年1月1日颁布发行适用。根据ISO/TS16949：2002的要求，质量管理体系由《质量手册》、程序文件、作业指导书和表单记录四个层次的文件构成。（见图一）

《质量手册》包括了质量方针和质量目标的书面声明，确定了质量管理体系的范围、满足ISO/TS16949：2002的途径和职责、识别了质量管理体系所有的过程，确定其先后顺序和相互关系，为质量管理体系而建立了书面程序并对其引用。

程序文件是对质量管理体系策划过程中确定的过程和程序的描述，规定了这些过程和程序的应用，确保有效运行和控制的准则和方法。

作业指导书包括图纸、标准、规范、管理规定、守则等。表单记录的格式由所支持的过程/程序/作业指导书确定。

产品质量先期策划管理程序是质量管理体系中的程序文件。产品质量先期策划（APQP）是一种结构化的方法，用来确定和制定确保其产品使顾客满意所需要的步骤，其目标是促进与所涉及的每一个人的联系，以确保所要求的步骤按时完成。

产品质量先期策划过程就是一个完整的新产品设计与开发项目生命周期。

项目生命周期的阶段的划分，不同的人和企业，有不同的分法。以某汽车配套产品制造企业为例，一个全新产品的APQP过程包括5个阶段、26个过程、69项任务，有10个重要的里程碑，输出64个表单记录。5个阶段是计划和项目确定阶段、产品设计与开发阶段、过程设计与开发阶段、产品和过程确认阶段、反馈评定和纠正阶段，还有部分活动需要同步开展。每个阶段，根据PMI的要求，都要经历启动、计划、实施、控制和收尾五个过程。计划和项目确定阶段

本阶段有两项活动：产品策划和项目策划，有八个任务。1.1提出产品开发设想/建议

企业的销售部门根据市场形势和市场预测，组织与产品有关的部门对市场信息中的产品需求信息进行评审，产品开发等部门根据技术进步和质量改进的工作研究结果，形成产品开发信息，在产品开发信息中，充分阐述顾客的需求情况，提出产品改进建议，形成“顾客需求分析报告”。在执行该项任务前，需要以下输入：      开发指令 产品规划草案 市场调研报告 合同评审记录 质量改进方案

1.2建议的评审及产品策划 该任务的输入：      顾客需求分析报告 试制任务书 基准产品分析报告 产品主要故障模式 新产品相关信息

1.3项目启动的批准

根据产品策划结论，由产品总监批准，下达产品的开发指令。

产品开发指令由产品总监指定人员起草，其内容应包括：产品总监、产品开发经理、生产准备经理及其职责、预期投产时间及生产纲领等。

产品开发经理根据产品开发指令及产品开发建议书，编制产品设计任务书。

本过程的输出是：产品开发指令和产品设计任务书，在该任务中有一个重要的里程碑：项目启动 2.1确定项目目标及初始方案 方案的内容包括：

——产品部门负责形成产品的结构方案、产品技术描述、同步开发方案、初始特殊特性明细、初始材料清单； 项目组负责组织形成初始的过程规划方案（含初始过程流程图、物流方案、环保方案、项目预算等）； 采购部门负责形成初始供应商名单； 销售部门负责形成市场营销准备方案。

生产准备经理将确认后的目标、方案进行汇总，形成“项目实施方案书”，方案书报产品总监批准。

2.2项目风险评估 风险管理作为九大知识领域的一部分，往往被项目成员忽略，或者是不能够引起项目干系人的重视。但风险对项目成功的影响是重要的一环，在质量体系中，产品设计与开发的风险需要提交项目风险分析报告。

在确定项目初始方案过程中，项目组针对项目目标、进度、历史数据、供应商资源、技术方案、制造可行性、保障服务等进行产品项目实施的风险分析，识别项目的瓶颈环节和主要风险，由产品开发经理形成“项目风险分析报告”。

对项目风险分析提出的问题,应确定对策，在编制项目计划和配置资源的时候要予以重点考虑，在项目进展过程中要进行重点跟踪。

风险的分析需要进行定性分析和定量分析。2.3确定项目工作任务 2.4确定项目组的组织结构

项目组的组织结构一般是弱矩阵组织结构。矩阵组织形式在为不同的项目提供项目经理，而建立起一个相对持久稳定的水平性结构的同时，保留了权利的垂直性职能划分。在弱势矩阵组织形式中，权利的平衡点倾向于职能性经理而非项目经理。2.5确定项目计划

批准后的项目计划向所有相关人员发放。2.6确定项目评估计划

项目组通过项目例会的形式对项目状态进行报告和确认，对关键任务，要形成里程碑报告并通报给总监。产品设计与开发阶段

本阶段有十项活动：产品定义、技术设计、样机试制、首轮设计阶段评估、设计改进、样机配试、采购认可、用户试验、批量生产设计阶段评估，有二十二个任务。3.1系统FMEA分析 3.2方案设计

方案设计完成后，将产品技术描述细化到每个零件级，完成了产品定义，作为详细技术设计的输入。4.1 DFMEA分析 4.2技术设计 4.3确定设计验证计划

设计验证计划需由产品总监批准。重要的试验项目应制定试验大纲明确要求，做好试验前的准备工作。试验过程中，应记录验证过程中出现的所有问题，并及时分析、评价。对没有达到验证接收准则的项目，需改进设计，重新验证，直到通过。4.4工作图设计 4.5设计评审 4.6编制技术文件

4.7发布试制图纸及技术文件 5.1发布样机试制计划

计划中需明确规定样机数量、完成时间和用途。样机试制可以是多轮，具体情况根据产品开发和整车试装需要确定。

5.2确定样件、样机控制计划 5.3制造样件和样机 6.1样机试验 7.1样机试制总结 7.2进行产品规划认可 在此阶段，同步进行的工作：           启动整车配试工作； 确认最后投产日期； 编制定期更换件清单； 确定备品供应的方案；

确定平面布置图，物流方案，落实生产环保措施；

对借用件的过程能力进行分析，变动件进行过程能力预测； 开始详细规划；

开始所有生产准备项目（包括检查工装）的实施，包括设计制造检具和夹具； 开始签订工装、设备的外委设计和制造合同； 确定采购认可（样件认可）时间表。

8.1确定特殊特性

8.2根据试验和生产准备结果设计改进 9.1整车配试 10.1工装采购认可

在采购认可期间可以同步开展的工作：       采购试生产用的零部件；

开始外购件、自制件的首批工装样件认可（零件PPAP）； 采购检具、装配辅具、工位器具等； 确定试生产批量；

进行借用件、变动件的过程能力和机加能力统计分析； 组织产品公告工作。

产品开发部门签发采购认可书，由产品总监批准。样件认可信息及时传递采购部门。11.1用户试验

12.1零件和材料订货认可 可以同步开展的工作：  生产能力的评估和确认；

启动下列工作：    准备和制造试生产和零批量外购外协件、自制件； 验收设备、工装、检具和辅具； 编制服务文件；

产品开发部门签发“零件及材料订货认可书”，由产品总监批准。过程设计与开发阶段

本阶段有六个活动：规划准备、前期规划、详细规划、生产准备、提前采购、外协外购件准备状态跟踪及采购，有二十二项任务。13.1规划准备 14.1确定过程流程图

14.2厂房、设施、设备、物流前期规划 15.1确定特性矩阵图 15.2 PFMEA分析 15.3工艺设计 15.4工艺设计评审 15.5标准生产工装设计 15.6确定原辅材料消耗定额 16.1设备、工装、检具、物流设备的采购 16.2工艺验证

按工艺验证计划的进度要求，进行工艺验证，工艺验证可采用以下方式：      与设备、工装的验收结合进行； 试运行后对产品的实物的符合性验证； 过程能力的研究；

专项的工艺试验。工艺试验应制定试验方案/计划

工艺验证可针对工艺参数、工装、设备的配置、工艺方法、过程材料、检测等其中的单项进行或是它们的组合。

通过工艺验证，确定实际运行是否满足工艺设计要求，风险系数是否降低到可接受的程度。

16.3制定和实施MSA计划 16.4确定试生产控制计划 16.5确定试生产作业指导书 16.6人员需求 16.7确定包装规范

16.8确定初始过程能力研究计划 16.9生产准备确认 17.1提前采购

18.1与供应商签订试制协议 18.2生产材料采购 18.3完成外购外协件PPAP 产品和过程确认阶段

本阶段有三个活动：试生产、零批量生产、批量生产认可，有十一项任务。19.1发布试生产计划 19.2试生产运行 19.3初始过程能力研究 19.4完成自制件PPAP 19.5过程、设施、设备有效性评估 19.6外观评审 19.7包装评价 19.8整机PPAP 19.9试生产确认

试生产确认通过后，可以开始以下工作：      顾客要求时,按顾客要求的等级向顾客提交PPAP报告和资料。

结合试生产研究结果及问题的改进情况，在试生产控制计划的基础上，确定生产控制计划。在试生产过程指导书的基础上，根据试生产情况，确定生产作业指导书 根据产品明细表和试生产情况，确定生产BOM 按照规定，发放生产工艺文件

零批量的准备工作。20.1零批量 21.1批量生产认可 反馈评定和纠正阶段 本阶段有两项活动，两项任务，分别是：22.1正式投产SOP和23.1项目评估总结。

在以上阶段工作进行的过程中，还有三项活动需要同步开展，这三项活动是市场营销、财务分析与评估、产品投放，其中，产品投放活动有两个任务：26.1编制技术服务文件和26.2产品投放。

项目小组应当具备能力，以计算机等为手段，开展产品设计、制造过程设计和产品及过程分析，包括由供应商完成的设计工作。设计开发中采用新技术，应当经过充分论证和试验。利用设计和图纸的数字资料进行生产用工装以及洋件的生产。项目小组必须评审并确定产品的制造可行性，并保留记录。各部门在新产品设计与开发项目中的角色

前面已经提到，一般的，项目组的组织结构是弱矩阵组织结构，因而职能部门在项目中发挥着一定的作用，扮演着重要的角色。新产品的设计与开发的所有工作应由项目小组及其组织下的职能部门共同完成，明确各职能部门的职责并不是要削弱项目小组的作用，目的是促进职能作用和小组方式的最优配合，确保项目能够成功的完成。产品总监负责产品的开发项目、项目负责人及项目目标的确定和批准，并对该产品的批量投产进行最终确定。项目组负责根据开发指令进行项目策划，研究项目目标，制定项目计划，协调项目具体工作的进度，对项目状态进行评估和确认，对项目的投产期负责；其成员负责项目小组与本部门间的信息沟通与任务协调，代表本部门行使职能。负责产品项目的管理和进度状态的总体监控；负责生产线的总体规划，负责实施规划准备、前期规划和详细规划，确定新产品设备、设施、工装和检具的需求和配置；负责组织生产准备，对设备、设施、工装和检具进行确认，负责组织下发试制、试生产、零批量的生产指令、负责组织试生产、零批量过程中规划结果的确认。销售部门和产品开发部门配合项目组，负责根据顾客需求分析，组织产品策划，完善和确定产品开发建议书，负责项目启动准备。

产品开发经理负责组织产品的策划，负责组织编制产品设计任务书，细化项目的目标，负责组织产品设计和开发阶段的计划和实施协调，对产品设计和开发结果负责。

生产准备经理负责组织项目策划，组织编制项目计划，并对项目进度进行总体监控；负责组织过程设计和开发、产品和过程确认阶段的计划和实施协调，对过程设计和开发结果、产品和过程确认结果负责。

产品开发部门负责产品的确定和分析、确定产品定义，负责产品设计、设计改进及配试的技术准备和跟踪、组织设计评审，负责组织新产品样机的试制、实施设计的试验验证，负责组织、协调新产品的试验，负责组织对设计阶段结果的评估，组织、发布产品的规划认可、采购认可、零件材料订货认可。

质量保证部门参与产品项目的策划，负责对评审、验证等关键任务的计划和结果的质量确认，指导产品质量先期策划工作的实施。负责样机（件）的检测和样件认可的质量确认、PPAP的批准和批量认可。

销售部门参与产品项目的策划，负责收集产品需求信息，负责市场预测和分析，提出产品设想和建议，负责争取配试任务和外部协调，负责产品项目进展状态的跟踪，组织市场营销的策划和实施，组织产品投放。采购部门参与产品项目的策划，负责组织提前采购，确定初始供应商和联合开发供应商，负责向供应商提出PPAP要求，负责组织对新产品供应商的质量评审，负责组织供应商样件的试制和小批试制，负责新增设备、设施、工装、检具和生产材料的采购。

生产部门参与产品项目的策划，负责在总体规划下的产品物流规划，负责组织自制件的样件制造，组织样机制造，组织新产品的试生产、零批量生产。

财务部门参与产品项目的策划，负责对整个项目实施过程的财务分析、评估和成本控制。

汽车行业是国家的支柱产业。虽然现在采用项目管理的速度很慢，但是现在这些企业正在快速加强项目管理，象一汽集团，已经有几十位PMP了。他们已经意识到变革陈规、满足市场需求的效果，项目管理认证正在得到鼓励。受更好的质量和更短的产品设计与开发周期等客户需求的驱使，汽车行业在项目管理能力上应该能也一定能超越国防、IT和建筑行业。

第四篇：汽车电子行业新产品开发项目管理浅谈

汽车电子行业新产品开发项目管理浅谈

作者/转载者: 王志平发表时间:2008-8-16 22:24:40------------------

简单地说，项目管理就是组织一个跨系统（部门）的协作团队，充分利用团队有限的资源，将各系统、设计方案和相关人员结合在一起，在计划的期限、成本预算和预计的质量目标范围内完成项目的各项工作，并最终将预定的设计方案通过阶段性工作转换成可见效益。在这里，我仅结合自己在公司实际工作情况及自己对项目管理的理解，粗略地谈谈项目管理及项目团队建设工作。

作为项目管理，针对每一个项目而言，应从公司整体立场出发，遵循公司的原则，全权负责管理和跟踪好项目，从初期的项目策划、可行性分析、项目评估、项目准备、项目报批、项目立项、项目分工、项目过程监控、阶段性评审、项目总结市场信息反馈和改善到项目项目终结，以及处理项目中的特殊事项等，需要项目管理者和项目团队有一个共同的利益观念。本着一个的目标，一起作好项目管理工作，并将各项工作按计划完成。

一、项目进度计划：项目正式开始前，前期的沟通交流可能已经进行了很多，根据需要，在设计产品方案时，初步的项目计划应该制定，在计划中明确各系统（部门）在个节点的事项、工作时间期限。项目立项后，具体的项目进度计划应该立即制定，该计划应该包含产品开发的计划，各系统（部门）计划，对应职能人员的分工和职责，外协加工和协作供应商的工作计划和分工。如上汽汽车的ZP11项目计划，就是一个很好样板，据了解，该项目在前期的沟通和交流中，由于车厂的项目要求明确，航盛在项目RFQ阶段就已经有一个初步的项目计划，大概的资源需求，主要部件协作的分工方，产品的设计开发时间节点等；项目正式开始后，整个的项目计划再进行细分，其中包括了上汽的计划要求、产品设计（结构、电子）开发、分供方模具设计、模板件制样和确认、软件设计、各阶段成型样品的确认（手版、模板、OTS、小批量等）、阶段性评审的计划内容，整个计划作一个大的纲领，分系统的计划同步实施，车厂、航盛、分工方计划统一，职责分明，计划同步。

二、前期项目策划：虽然该阶段的事物多由市场部门完成，作为项目管理部门，前期的项目管理也应同步进行参入和了解市场信息，并结合同类车厂以往的工作经验，积极提出合理性的建议和要求，避免在前由于对项目的误解，导致后面项目开展中重复工作，这一点，需要整理好前期的信息，做好充分的评估和市场风险预计。如吉利市场的项目就需要这样来做。吉利作为国内自主品牌，就工作接触经验而言，该车厂在新产品开发和项目管理这一块较国内大的合资车厂，有很大的不同之处。吉利每一款音响产品从发包起，参入的供应商一般不少于4家，产品方案和初步价格确定后，同一款产品至少回有两家同时进行开发，另外还有其它分供方随时可能参入进来，但吉利在前期从来不会给供应商（至少对航盛是如此）承担风险，亦不会有相关费用的支持，不对供应商做承诺。另外，吉利车厂各部门各管一块，对应新产品开发事宜，感觉他们内部协作有不同与其它车厂；在体系上，吉利各生产基地的要求又有不同之处，而且经常变动。针对类似吉利这种市场，前期在项目策划阶段就要作好充分的资料和信息收集，明确车厂的主要要求。

三、项目立项准备：一个项目确定后，在项目正式开展前，跨部门交流的信息，车厂的要求，项目潜在的风险和问题点等，需要在项目评估和报批时，简单明了地汇报给领导。如海马郑州项目，在前期的沟通和接触中，先确定了产品要求的可行性，汇集了项目的主要信息，在项目报批的时候，将潜在的风险尽可能的简单的做出汇报。

四、项目立项：项目报批后，立项工作就应该开始。在立项会议上，应将该车厂基本情况，对应车型的市场前景做一个简单介绍，让项目组成员明白该项目的市场情况。同时，将项目要求，进度计划，设计方案构想，阶段性工作要求，车厂个阶段评审内容，各职能人员工作安排，外协厂工作协调关系等在立项会议上讨论，并确定具体的要求，最大限度地将各系统（部门）的工作联系到一起，明确人员分工。如吉利GC-1扬声器项目，立项会议上，按照介绍市场情况，讨论产品设计方案，开发计划，人员分工，系统协作等事宜逐一讨论，并将具体责任和事务落实到部门和对应人员，达成吉利、航盛、航盛宏宇三方协同对应此事，并协议条款各自进行。

五、项目过程控制：整个项目的成败在于项目过程的控制和阶段事项的落实，期间需要项目管理部门做大量的协调和推动工作，使团队成员在该项目进程中意见一致。具体推进则需要按照项目计划节点进行管控和执行，并按时完成各节点的工作评审，总结阶段性问题点，并要求对应系统和人员限期整改和实施改进措施，对于，计划延迟或因其它事项没有按计划执行的，需要及时检讨，并向车厂取得谅解，实施后期的不久工作。上汽通用五菱N300项目，从上汽通用五菱本身体系来说，她引用的是通用的体系，对新项目过程控制要求比较规范，时间性比较强，对供应商而言，新产品开发的步骤必须提前或者同步完成，并且要求有书面的资料支持和认可。N300项目共三款产品，基本从项目启动到项目结束，航盛公司都是按照五菱要求进行，并不定期地汇报项目最新进展情况，获得五菱的认可，而后将相关信息及时反馈给对应系统和人员，快速应对。而对另外一个车厂，如长安福特，长安福特倒车雷达HS-E0602产品历经4年时间完成了前期的开发和确认事宜，在临批量生产前，项目组虽然也多次进行评审和准备，但真正到产品批产的时候，仍旧爆漏出项目过程控制的不足，前期所涉及的过程问题点应对措施，实际工作中操作性不强，无法真正适应长安福特的要求，项目组各统中的设计、物流、采购、生产、生产工艺、品质保障能力短期内无法满足需要，导致产品在线生产不顺畅。此两个例子就已经很明显的反映出项目过程控制的重要性，不然，整个的项目计划可能因为过程控制不力，导致计划中某些阶段工作无法开展。

六、过程确认：整个项目的推进过程是按照项目计划，分阶段推进的，各阶段的要求和要确定的事项决定着下一阶段的工作开展，这方面车厂也同样希望分工方能够与之配合，按时间的和项目要求分段进行各项工作。一般来说，从期的产品设计方案，到方案最终实施成具体的合格的产品，做为车厂分工方需要在不同阶段对应车厂不同部门，同不同的人员交流，确定阶段性的工作结果，并按计划进行下一阶段工作，这些需要确定的工作包括了个阶段的样品、资料、产品状态、质量信息反馈、设计变更等。以上汽通用五菱N300项目为例，项目从策划开始，先后经过产品设计方案的沟通和确认，SOR资料发布、商务报价、意向性确定、项目开工、产品造型风格、功能定义、3D、总成图、手版、模具设计、模板、工装检具、OTS1---OTS5、OTS阶段审查、P V试验、OTS资料、FE1---FE3阶段试装、模具蚀纹、外观件批准、PPAP申请、PPAP授权、PPAP生产及过程审核、PPAP资料提交、PV验证、顾客批准、GP-9产品控制与提升，正式商务合同签定、GP-12初期产品遏制计划、量产初期质量反馈等过程，每一个过程或者阶段性的工作必须得到上汽五菱的认可，这些工作在车厂跨跃其商务、技术、品质等部门。五菱车厂是这样的，预计以后，所有的车厂的过程确认都会逐渐合理，要求回更加细致，过程控制需要在项目计划中体现，并在实际中实施。

七、质量、成本控制：在项目管理过程中，很多时候感觉成本和质量相互矛盾。为了满足车厂对产品性能饿要求，有时可能要求适当增加零部件成本，而成本增加了又发现项目做下来没有效益，或者根本没有达到预期的质量目标。

关于产品质量目标，其实在产品的方案设计时就应有一个整体的考虑，首先从单一零部件质量目标控制开始，到某一模块，整个产品，逐一分析可能存在的质量缺陷，累计到整个产品的质量故障率，产品设计的质量目标值就应该很明确。东风日产X11J项目（HS-C2100）就是这方面很好的例子。

关于成本控制，每个项目可能有不同的控制方法，有的从整个方案开始就已经决定了产品成本，有的可能根据实际要求降低部分要求，控制零部件价格来控制整个产品成本。其实，在方面，我们的客户----上汽通用五菱就做的很好，很多地方值得学习和借鉴。每年，航盛公司给五菱提供的产品近40万套，这40万套产品平台比较集中，功能要求比较简单实用，以次为据五菱在近几年通过整合零部件平台，各供应商的产品价格不断下降，而且还能够在保证产品质量的前提下，稳定地为其做配套服务。这一点，航盛也可以将同类型的产品模块化，功能平台化，实现大批量、工艺成熟、成本合理。

八、市场信息反馈：市场信息反馈和资料收集包含了整个项目过程，信息的准确性直接影响项目的进展，这就需要市场部门在收集产品信息时，将信息集中、及时、准确地反馈到对应的系统和人员，以便做出快速反应。

第五篇：新产品开发项目管理-课程介绍-陈潺潺

新产品开发项目管理-课程介绍

新产品开发项目管理课程介绍

课程对象：研发总监、项目总监、新产品研发项目经理及项目管理团队、项目团队核心成员等。

课程收益：

了解新产品开发管理体系框架

领会新产品研发项目组织环境及其工作关系

熟悉新产品开发流程管理

掌握新产品项目项目管理方法在研发中的应用

熟悉新产品计划编制与执行

掌握新产品开发过程管理与控制

把握新产品开发风险管理

了解新产品开发评价体系

课程背景：

面对激烈竞争的市场环境，众多企业面临一个重大的挑战：如何能够持续推出有竞争力的新产品，更好地满足多样化的客户需求，在市场竞争中有一席之地。然而，不少的新产品开发项目进度一再推迟，计划频繁变更，资源利用率低，需求管理混乱，团队绩效不高，产品缺陷多，这使得企业不得不谨慎对待。

在新产品开发项目管理实践中，如何制定新产品项目任务书和启动项目，如何管理需求和项目范围，如何进行项目估算，如何制定可行的项目计划和调度资源，如何有效监控项目，如何打造高绩效的团队，如何进行风险管理和质量管理，是本课程所要讨论的核心问题。

课程特色：

本课程中采用大量的案例分析，学员亲自实战演练和小组分享来进行教学互动，有助于学员把学到的东西运用到实际工作中。

本课程讲师在研发领域拥有逾十年的世界500强公司(爱立信,西门子, 华为)的研发管理工作经验，曾担任资深研发项目经理成功完成多个国际大型研发项目

课程内容：

单元一 新产品开发项目管理概述

核心概念结构化流程

生命周期新产品为什么失败

项目管理知识体系

单元二 新产品开发项目战略与规划

市场调研任命项目经理

项目可行性分析项目管理流程裁剪

项目选择项目开工会

明确的项目目标

单元三 新产品开发项目需求与范围管理

新产品开发项目管理-课程介绍

干系人评估工作分解结构 需求收集案例：WBS模板 需求分析与验证范围变更流程 管理干系人期望

单元四新产品开发项目估算技术

宽带德尔菲类比估算

PERT技术参数估算

自下而上估算模型估算

单元五新产品开发项目计划制定与资源调度

定义项目活动资源分配与平衡 活动排序进度压缩与优化 甘特图项目里程碑

关键路径练习：制定进度计划

单元六 新产品开发项目有效执行与控制

项目基准偏差分析与纠偏 状态报告计划与控制循环 变更控制决策评审

挣值技术例外管理

单元七 新产品开发项目团队协作

建设项目团队团队激励

团队发展的阶段项目领导力 团队沟通团队绩效管理

冲突管理案例：高绩效团队

单元八 新产品开发项目风险管理

风险识别风险监控

风险分析风险管理最佳实践 风险应对练习：风险评审会

单元九 新产品开发项目质量管理

质量规划问题管理与升级 质量保证质量管理最佳实践 质量控制(七工具)练习：重大问题管理

单元十 新产品项目的转产与批量投产

开发与支持边界批量投产的支持计划小规模量产供应商管理转移知识至支持部门

单元十一 总结与回顾