MD客车公司新产品开发项目管理研究_图文.

第一篇：MD客车公司新产品开发项目管理研究_图文.

中南大学 硕士学位论文

MD客车公司新产品开发项目管理研究 姓名:郑向群 申请学位级别:硕士 专业:工商管理 指导教师:胡振华 20081101

硕士学位论文 第1章导论 1.1选题背景 第1章导论

商业环境的巨大变化,使得企业面临的竞争环境瞬息万变,具有高度的不 确定性。最直接的表现是技术开发的速度变快,产品和服务的生命周期缩短并 难以预见。对企业而言,要在如此激烈的竞争环境中生存和发展,如何提升新 产品开发的管理能力便成为一个严峻的挑战。世界上众多的企业都纷纷将提升 新产品开发的管理能力作为企业参与全球市场竟争并获得竞争优势的关键,作 为提升企业核心竞争力和持续发展能力的重要源泉。

然而,由于多变的市场和客户需求以及研发管理不力等因素的影响,任何 二个企业在新产品的开发中都会面临极大的失败风险,对此布茨、艾伦和哈密 尔顿等人对新产品开发的市场成功率进行了深人的研究,见表卜1n3。

表1-1新产品开发失败率的研究结果

研究者 失败率(% 37(消费品 1.布茨、艾伦和哈密尔顿 38(工业品

2.巴内尔(Buzzell和诺斯(Nourse 38(-r“业品 3i科其朗(Cochram和汤普生(Thompson 30(综合 4.加拉赫(Gailagher 41(综合

5、格拉夫/尼尔森(Oraf/Nielsen 42(食品 6.名普金斯(Hopkis和贝利(Bailey 40(工业品

7.里斯菲尔德(Mansfield和瓦格纳(Wagner 26(工业品 企业的新产品开发面临着诸多问题与挑战:如何快速的推出符合客户和市 场需求的新产品?如何尽早发现并解决质量问题、提高产品质量?如何控制或 降低产品成本?如何提高跨部门沟通效率?如何有效的激励研发人员?如何在 产品开发的过程中积累技术和管理的经验、提高企业的核心竞争力?许多企业 在开发新产品时面临着许多问题。要从根本上改变这种状况,就必须重新审视 新产品开发的管理工作,应用新方法新思想来改变这些问题,项目管理思想和 方法为改变这些问题提供了可能性。

项目管理是针对~个特定项目的管理方法,它关注的是项目的生命周期, 项目管理过程包括项目启动、计划、执行、控制和收尾五个主要过程,通过对 各个过程涉及的资源如时间、成本、人员、质量、风险等内容管理,从而得到 项目的最大绩效。从现代新产品开发特点来看,也正是针对一个特定的需求, 组织掌握相关专业知识和经验技能的成员为特定小组,并通过定义相关阶段内 容和合理安排资源使用,而完成开发任务并达到利益最大化。项目管理知识和 产品开发流程的这种相似性,使得将项目管理技术应用于产品开发成为一种必 然。另一方面,尽管产品开发流程面临状况错综复杂,但对于一个公司开发的 所有产品来说,其过程都是相似的,即使不同公司之间,其产品开发流程也具 有很大程度的相似性,这种相似性也使得对于产品开发流程,可以运用项目管 理的知识和方法来进行规范、定义和管理。

改革开放以来,我国许多企业从国外引进了先进技术及设备,但管理水平却没有质的飞跃,难以适应市场经济的要求。技术和管理是推动企业前进的两 个车轮,从某种意义上看,管理更为重要。我国汽车工业与发达国家的差距有 历史的原因,但更直接的是现实的原因是管理落后。由于汽车产品开发是一项 复杂的工程,它需要面对动态多变的市场竞争环境,需要跨部门、跨职能乃至 跨文化沟通与解决问题,需要通过团队的合作实现目标,需要对众多的活动进 行有机的整合。随着汽车技术的不断发展和市场竞争的日趋激烈,客户对汽车 产品要求不断变化和提高,促使产品更新换代节奏加快,这就要求各汽车厂商 缩短其产品开发周期。早期的产品开发流程周期过长,缺乏市场快速反应能力, 开发队伍组织形式也不利于信息的沟通和工作的开展,已不能适应不断发展的 汽车市场的要求。

为了从根本上解决问题,有必要研究将项目管理技术应用于产品开发的整 个生命周期,指导企业对投入资源进行高效率的计划、组织、领导和控制,并 最终顺利达成项目的成本、时间及技术要求,提升企业的竞争能力。

1.2研究的目的及意义

当前我国客车行业正处于发展的黄金时期,客车市场的扩展和深化处于历 史从未有过的发展阶段,国内和国际市场对客车产品的需求都有较大幅度的增 长,同时行业内产品更新换代的周期也在逐渐缩短,客车企业间的竞争愈演愈 烈,已逐渐进人白热化状态。由于我国客车市场发展前景的广阔,国内宇通、金龙等龙头企业发展迅速,众多国外厂商,如MAN、斯堪尼亚、大宇、沃尔沃等 老牌客车厂家加速扩张势头,使得客车市场的竞争愈加白炽化起来,这些都对 客车企业新产品的开发提出了更高的要求。~个产品市场分析是否准确,风险 评估是否充分,产品价格定位是否合理,成本控制是否有效,投放市场时机是 否把握准确等事关新产品开发成败,甚至是关乎企业市场竞争和企业业绩进退 诸多问题,都摆在了担负客车新产品开发的项目团队成员面前。

MD客车公司是MD集团下属的客车制造企业,它是通过兼并三家客车厂正 式进入客车行业的。MD集团兼并的是三家老牌国营企业,新产品开发管理手段 落后,产品开发流程不清晰,没有形成系统的研发管理体系。MD兼并完成后在 研发管理方面逐步引入了项目管理制度,并已在新产品的开发中得到应用,但 是由于项目策划、团队管理、信息沟通、职责界定等多方面因素的影响,造成 产品开发进度的推迟或开发出的产品不能完全满足客户的要求,项目管理在新 产品开发中并未得到很好的实施,也没能达到预期的有效提高开发效率和提升 新产品质量的目的。

本文阐述了新产品开发中项目管理思想转变的必要性,以MD客车公司为对 象,综合应用管理学原理、项目管理、组织管理等方面的理论知识和管理实践, 针对项目管理在MD客车公司新产品开发中的应用情况加以分析和研究,指出MD 客车公司新产品开发项目管理中的存在的问题,并提出针对性的解决措施,以 期有效地改善MD客车公司新产品开发项目管理的控制能力和应用水平,提高开 发效率、提升产品质量,增强公司的核心竞争力。并希望本文中提到的针对MD 客车公司的多项改进措施也能够为其它汽车生产企业所借鉴。

1.3国内外研究和应用现状 1.3.1国内外项目管理的应用研究

目前有两大项目管理的研究体系,即:以欧洲为首的体系——欧洲各国项目 管理协会和国际项目管理协会(IPMA,以美国为首的体系——美国项目管理 学会PMI。在过去的30多年中,他们都做了卓有成效的工作,为推动国际项 目管理现代化发挥了积极的作用口钉。

IPMA是工nternationalProjeetManagementAssociation的缩写,它的成员 以代表各个国家的项目管理研究组织为主,于1965年在瑞士注册,是个非盈利 性的组织,它的宗旨是促进全球的项目管理的发展。

IPMA和每个国家的项目管理组织的分工是:本国项目管理组织负责实现项 目管理本地化的特定需要,而IPMA则负责协调国际间的具有共性的项目管理的 硕士学位论文 第1章导论

需求。IPMA还提供范围广泛的产品和服务,包括研究和发展,培训和教育,标 准和认证,以及举行各种研讨会等。

PMI是Project Management Institute的缩写,它的成员主要以企业、大 学、研究机构的为主。现在已经有40000多会员。它卓有成效的贡献是开发了 一套项目管理知识体系PMBOK。

PMBOK的英文全称为Project Management Body of Knowledge,在这个体 系中,把项理划分为九个知识领域,即:范围管理,时间管理,成本管理,质量 管理,人力资源,沟通管理,采购管理,风险管理和集成管理。国际标准化组 织以PMBOK为框架,制订了ISOl0006关于项目管理的标准,现在PMBOK还处于 发展完善过程。

项目管理是一种实践学科,作为管理学一个重要的分支,在工程、投资、信息管理、软件工程、工业企业等一系列领域的各个项目上得到广泛应用,并 不断发展。

从国外项目管理的发展看,美国在20世纪60年代只有航空、航天、国防 和建筑企业采用项目管理,70年代项目管理在新产品开发领域中扩展到了复杂 性略低、变化迅速、环境比较稳定的中型企业中。到70年代后期和80年代, 愈来愈多的中小企业也开始注目项目管理,并将其灵活地运用于企业活动的管 理中,项目管理技术及其方法本身也在此过程中逐步发展和完善。到80年代, 项目管理己经被公认为是一种有生命力并能实现复杂的企业目标的良好方法。当前国际项目管理的发展有三个特点:全球化的发展、多元化的发展和专业化 的发展,专业化的发展即为三大特点之一b1。在欧美等发达国家,项目管理不仅 普遍应用于建筑、航天、国防等传统领域,而且还广泛应用于于电子、通讯、计算机、软件开发、制造业、金融业、保险业各种类型的企业管理之中。国外 项目管理己发展的相当成熟,可以说在西方发达国家,现代项目管理已经发展 成为独立的学科体系和行业,并构成了现代管理学的重要分支H3。

从20世纪60年代初期我国开始引进和推广国外的网络计划技术以来的40年 间,我国项目管理无论从学科体系上,还是实践应用上都取得了突飞猛进的发 展∞3。首先是C—PMBOK和C_NCB的建立标志着中国项目管理学科体系的成熟。尔 后,随着科技的发展、市场竞争的激烈,项目管理的应用已经渗透到了各行各 业。从20世纪90年代末至今,项目管理的理念不仅在中国得到了迅猛的推广, 而且得到了广泛的认可与接受。同时,项目管理的方法、技术与工具在中国企 业管理实践中得到了积极的应用。目前,如何有效地在企业内部实施项目管理, 如何建立适合企业发展的项目管理体系,已成为诸多中国企业在深化项目管理 硕士学位论文 第1章导论 推进过程中所面临的共性问题。1.3.2国内外产品开发管理研究现状

项目管理在产品开发管理中应用也进行了大量的研究,总结有关产品开发 管理研究的大量文献通过汇总、分析,可以归纳为五方面的内容:①开发流程 的研究;②产品开发建模的研究;③产品开发团队的研究;④产品开发集成管 理的研究:⑤产品开发管理支持环境的研究∞1。

相关文献综述如下: 罗伯特.G.库伯(2003《新产品开发流程》一书中对门径管理的管理模 式进行了研究,对一种崭新的新产品开发流程展开阐述,从两个方面执导如何 成功地开发新产品,第一是做正确的项目,第二是把项目做正确,把两个问题 纳入到统一的新产品开发流程之中,认为其主要思路是把创新流程划分成一系 列预先设定的阶段“入口”,每一个阶段由一组预先规定的、跨职能的、同时 进行的活动组成。这些入口控制着流程,在该入口有一套严格的评估审核体系, 并且起到质量控制和决策检查点的作用。该研究试图将门径管理与项目管理结 合起来,找到一个改善产品创新流程的新型管理机制口3

加里・S・林恩、理查德・R・赖利(2003《新产品开发的五个关键点》 一书中对七百多个成功和失败的新产品开发团队的研究结果,利用五十多个一 鸣惊人的新产品开发团队内部的故事阐述了迅速改变新产品开发和上市效果的 5个关键:高级管理层的投入、清晰稳定的产品目标、不断改进、有效信息沟通、压力下的紧密合作陋,。

徐绪松等(2003《管理世界》杂志上《基于知识管理的项目管理知识体 系框架》一文论述了项目管理中知识管理的重要性,认为只有将知识管理与项 目管理进行有机结合才能适应新的商业环境的需要,相应地。也应该将知识管 理的思想和内容融入项目管理的知识体系,才能设计出一套能够更好地指导项 目管理实践的知识体系旧1。

周树清等(1999等《新产品开发与实例》一书中借鉴了许多国外(日本 美国等先进企业的创新经验,提出了新产品、新技术创新的方法、特点、模 式‘1们。

陈劲(2004《研发项目管理》一书中综合了研究与发展管理、技术创新 管理与项目管理等多学科领域的知识,总结了研发管理的实践经验,结合研发 项目管理的实际工作需要,探索性地建立了--I”1综合的、系统的新学科——研 发项目管理叫。

董华(2006《青岛科技大学学报(社会科学版》发表《基于并行工程 5 硕士学位论文 第1章导论 的新产品开发项目管理模式研究》一文论述了将并行工程与企业新产品开发项 目管理相结合,继而构建出基于并行工程的较规范的创新新产品开发项目管理 模式,可以克服新产品开发组织上的分散性,降低新产品开发失败的风险,缩 短新产品开发的周期,降低产品研发费用,建立竞争优势n羽。

童秉枢、李建明(2001《产品数据管理(PDM技术》一书中介绍了产品 数据管理技术,是通过计算机网络和数据库技术把企业设计过程和生产过程所 有与产品相关的信息和过程集成起来,统一管理,为工程技术人员提供~个协 同的工作环境,从而缩短产品开发周期、降低成本、提高质量,为企业赢得竞 争优势‘1朝。

方旭儒、许桃荣(2007《科技咨询导报》上发表《浅析项目管理在新产 品开发中的应用》一文,指出新产品开发符合项目的特征,探讨了在产品开发 中应用项目管理的必要性,建议企业采用动态项目型的产品开发组织模式,在 新产品开发的概念形成与确定阶段、产品研制阶段和生产阶段应用范围管理、质量管理、风险管理等u钔。

阿兰・韦伯(2004《成功产品创新项目管理》一书中指出新产品开发具 有复杂性、综合性的特点,它处于一个相对开放和不确定的环境下,是一次性 的开发任务。新产品创新本身是一项高风险的投资活动,而市场对产品生命周 期的要求更加剧了这种风险。为了规避新产品开发的风险,提高收益,必须要 加强开发过程的有效管理,保证高效的、保质保量的完成。与传统的处于相对 封闭、确定环境下的重复性生产和服务的管理相比,它具备了更适合按项目来 管理的特性n朝。

丁良旭(2001在《汽车工业研究》杂志上撰文《现代项目管理与汽车产 品开发》,认为现代项目管理是最新的管理学科,国外汽车行业已普遍采用现 代项目管理方法。我国为减少加人WT0后对汽车工业的冲击,首先在项目管理 上就必须与国际接轨,即采用现代项目管理方式n们。

宋亚静(2006在《价值工程》杂志上撰文《加强项目管理提升企业核心 竞争力》,企业要想实现规模化经营,及时提供优质的、市场需要的产品,就必 须在新产品开发中引入一种更为先进的管理模式,把企业中的人、财、物和信 息等资源,高质量、低成本、快速及时地转换为市场所需要的产品和服务n刀。上世纪90年代以来,一些集团性的大企业已经认识到管理对于新产品开发 项目的重要性,但是还没有形成系统有效的管理模式,而相当一部分中小型制 造类企业项目管理才刚刚起步,在开发项目管理方法的选择上也缺乏战略性和 综合效益性的考虑。综合分析大量文献发现,在对产品开发项目管理的研究中, 6 硕士学位论文 第1章导论

产品开发流程的研究以及针对纯技术层面的探讨占了很大的比重,很少有从制 造类企业本身战略协同及综合管理方面系统、深入地对产品开发项目管理展开 探讨。本文利用生产制造型企业MD客车公司的运作中出现的问题为例,通过 对问题的说明,原因分析,有针对性的提出解决措施,以实践结果和实证的方 法总结企业如何从组织、流程、计划及控制等多层次构建有效的项目化管理模 式,总结经验,为其他中小型制造类企业提高新产品开发项目管理水平给以借 鉴。

1.4研究的思路和内容

本论文以项目管理基本理论知识及新产品开发项目管理理论为依据,以MD 客车公司为研究对象,从MD客车公司新产品开发项目管理的应用实践出发,介 绍了项目管理在MD客车公司新产品开发中的应用情况,通过列举实例以及定性 分析的方法,分析了MD客车公司新产品开发中目前存在的管理问题,并针对存 在的问题提出了相应的解决措施,以期提高MD客车公司新产品开发项目管理的 水平,为汽车新产品开发项目管理提供借鉴。

本文分五章研究和探讨了项目管理在MD客车新产品开发中的应用,研究的 思路如图1-1所示。

第1章导论。介绍了选题的背景和意义,介绍了项目管理技术在国际上和 国内的发展现状和特点,产品开发项目管理的作用和特点,论文的思路方法和 文本框架结构,阐述了论文所研究内容和和借鉴意义。

第2章项目管理的理论和方法。介绍了项目管理的特点、组织结构,以及 管理方法和管理技术的应用。分析了新产品开发的特点,论证了产品开发过程 采用项目管理的必要性。

第3章项目管理在MD客车公司产品开发中的应用现状分析。详细介绍了客 车产品的发展趋势,MD客车公司新产品概况,项目管理在MD客车公司新产品开 发中的应用情况,分析了MD客车公司在项目组织结构、项目策划、项目控制中 存在的若干问题。

第4章加强MD客车公司新产品开发项目管理的对策。针对项目管理在客车 产品开发运用中存在的问题,运用项目管理思想和技术提出项目管理改进方案 及措施,以期有效地提高MD客车公司新产品开发的效率和品质。

第5章结论和展望。对本文的研究结果作一个总结并提出今后的研究方 向。7 硕士学位论文 第1章导论 项目管理的理论与方法 ◆ ‘◆ ◆

系和管理技术 I 理的特点和过程 I ◆

发项目管理的现状分析l ◆ ◆ ◆ ◆

I囊盏嘉曩主喜雾 MD客车公司新 MD客车公司新产品开l 产品开发现状 发项目管理存在的问题l I ◆

品开发项目管理的对策l 图1.1论文研究的思路 8

硕士学位论文 第2章项目管理的理论与方法 第2章项目管理的理论与方法 2.1项目管理的概念和特点

项目管理就是在项日活动中运用各种知识、技术、工具和方法,来计划、组织、指导和控制项目进度、成本、质量、人力资源等方面工作,来满足和超 越顾客的需求和期望,或者可以简单地理解为:项目管理就是由项目团队运用一 定的工具和技术,按照一定的流程来理顺一些错综复杂活动的过程陋1 项目管理具有以下特点:(1复杂性

项目管理一般由多个部分组成,工作跨越多个组织,需要运用多种学科的 知识来解决问题;项目执行中有许多未知因素,每个因素又常常带有不确定性;还需要将具有不同经历、来自不同组织的人员有机地组织在一个临时性的组织 内,在技术性能、成本、进度等较为严格的约束条件下实现项目目标等等。这 些因素都决定了项目管理是一项很复杂的工作,有别于一般的生产管理。

(2创造性

由于项目具有一次性的特点,因而既要承担风险又必须发挥创造性,项目 管理应当在继承前人经验和利用现有知识技术的基础上充分发挥自身的创造 力,在诸多的未知和不确定因素中摸索出一套合理的方案去实现项目的目标, 这也是与一般重复管理的主要区别。

(3风险性

项目管理的风险性源自两个方面:一是未知的风险;二是约束的风险。没 有完全雷同的项目,也就存在未知的因素,而且任何项目都是有进度限制、资 源限制和预期目标,项目管理的目的也就是尽可能排除未知的因素,把约束的 风险降低到零。

2.2项目管理的知识体系

现代项目管理的理论知识体系是根据美国项目管理协会(PMI所制定的项 目管理知识体系指南PMBOK而不断完善和发展起来的。

在PMBOK知识体系中把项目管理知识定义为九大知识领域H们:(1项目综合管理。是指为确保项目的各项工作能够有机地协调和配合, 9 硕士学位论文 第2章项目管理的理论与方法

而展开的综合性和全局性的项目管理工程和过程,由项目计tillft订、项目计划 实施和综合变更控制构成。

(2项目范围管理。是指为了实现项目的目标,对项目的工作内容进行 控制的管理过程,范围管理定义了项目包含且只包含哪些必需要完成的工作, 从而促使项目工作成功地完成。

(3项目时间管理。是为了确保项目能够按时完成,而所需的一系列管理 过程,包括具体活动定义、活动排序、活动历时估算、进度计划编制和进度计 划控制等工作。

(4项目成本管理。是为了保证项目完成后所产生的实际成本和费用不会 超过之前预算的成本和费用,而采用的管理过程,包括资源计划,费用估计, 费用预算,资源配置,费用决算和审计等工作。成本控制的好坏直接反应了一 个项目的成功与否,所以成本管理也可以说是项目成败的关键。

(5项目质量管理。是为了确保项目能够达到客户所规定的质量要求或自 身执行标准的要求,而实施的一系列管理过程,包括质量计划,质量保证措施, 质量控制等因素。

(6项目人力资源管理。是为了保证参加项目的所有人员的能力和工作积 极性都能够得到最有效的发挥和利用,而所需要的一系列管理过程,包括组织 的计划编制,人员的获得和培训,团队建设等内容。

(7项目沟通管理。是为了保证项目信息能够被及时、正确地产生、收集、发布、储存和最终处理,而所实施的一系列管理措施,有效的沟通可以在项目 干系人之间营造一个有利的环境,并最终确保项目管理工作有效的实施。

(8项目风险管理。风险管理由不同情况下的风险识别和对风险源的认真 的调查工作组成。包括风险管理规划,风险识别,风险估计和量化,制定对策 和风险监控等工作。对可能发生的风险的预判越周密,风险发生的概率就越小。(9项目采购管理。是指为了从项目实施的组织之外获得所需要的资源和 服务,而采取的一系列管理措施,包括采购计划,招标,资源选择,合同管理 以及合同履行等工作,有效的采购管理将为项目节省大量的资源,并最终对项 目的进度、成本等方面产生重要的影响。

项目管理的过程就是通过一定输入,运用相关工具和技术,而产生一定输 出结果的管理过程集合。项目管理是由各种管理过程组成的,这些过程可分为 两类:一种是与项目管理相关的过程,涉及项目的组织和管理:另一种是与产品 有关的过程,涉及具体的项目产品的产生。两类过程结合起来组成完成整的项 目活动。每个管理过程包括输入、输出、所需工具和技术,各个过程之间通过

第二篇：新产品开发项目管理制度

TO：总经理、各部门

FROM：财务部

DATE：2010-06.07

研究开发项目费用管理制度

一、研发项目立项及成果报告：

1、研发中心负责新产品的调研分析、立项、产品的设计、试制、鉴定、移交投产等方面的管理。供应部、生产部、质管部在整个开发过程中给予支持和配合。

2、研究开发项目是指“不重复的，具有独立时间、财务安排和人员配置的研究开发活动”。立项要符合国家和河南省的技术政策和产业政策，符合《国家重点支持的高新技术领域》、国家发展改革委员会等部门公布的《当前优先发展的高技术产业化重点领域指南（2007）》规定。是为获得科学与技术新知识，创造性运用科学技术新知识，或实质性改进技术、工艺、产品而持续进行的具有明确目标的研究开发活动。不包括对产品的常规升级或对公开科研成果直接应用。下列各项不属于研究开发活动：

（一）企业利用已经掌握的成熟技术，包括已经完成产业化开发的产品、工艺、材料及其系统；

（二）通过简单改变尺寸、参数、排列，或者通过类似技术手段的变换实现的产品改型、工艺变更以及材料配方调整活动，企业通过上述活动对产品、工艺无实质性改变；

（三）一般设备维修、改装、常规的设计变更及其已有技术直接应用于产品生产的活动；

（四）一般检验、测试、鉴定、仿制和应用活动；

（五）软件复制和无源代码的程序编制活动；

（六）其他非研究开发活动。

3、新产品的可行性分析是新产品开发不可缺少的前期工作,必须在进行充分的技术和市场调查后,对产品的社会需要、市场占有率、技术现状、发展趋势以及资源效益等方面进行科学预测及经济性的分析论证。立项计划书编写要求：（字数要求在5000字以内）

3.1、立项依据

（一）国内外现状、水平和发展趋势

（二）项目研究开发对本企业、行业的推动（带动）作用

（三）项目达到的技术水平及市场前景

3.2、研究开发内容和目标

（一）项目主要内容及关键技术

（二）技术创新点

（三）主要技术指标或经济指标

3.3、研究开发方法及技术路线

3.4、现有研究开发基础

3.5、研究开发项目组人员名单及具体负责内容

3.6、计划工作进度

3.7、费用预算情况，包括

（1）人员人工：研发人员全年工资薪金，包括基本工资、奖

金、津贴、补贴、年终加薪、加班工资以及与其任职或者受雇有关的其他支出。

（2）直接投入：为实施研究开发项目而购买的原材料等相关

支出。包括：原材料、水电；用于中间试验和产品试制达不到固定

资产标准的模具、样品、样机及一般测试手段购置费、试制产品的检验费等；用于研究开发活动的仪器设备的简单维护费；以经营租

赁方式租入的固定资产发生的租赁费等。

（3）折旧费用与长期待摊费用：为执行研究开发活动而购置的仪器和设备以及研究开发项目在用建筑物的折旧费用，包括研发

设施改建、改装、装修和修理过程中发生的长期待摊费用。

（4）设计费用：为新产品和新工艺的构思、开发和制造，进

行工序、技术规范、操作特性方面的设计等发生的费用。新产品设

计费、新工艺规程制定费以及与研发活动直接相关的技术图书资料

费、资料翻译费。

（5）装备调试费：主要包括工装准备过程中研究开发活动所

发生的费用（如研制生产机器、模具和工具，改变生产和质量控制

程序，或制定新方法及标准等）。

为大规模批量化和商业化生产所进行的常规性工装准备和工

业工程发生的费用不能计入。

（6）无形资产摊销：因研究开发活动需要购入的专有技术（包

括专利、非专利发明、许可证、专有技术、设计和计算方法等）所

发生的费用摊销。

（7）委托外部研究开发费用：是指委托境内其他企业、大学、研究机构、转制院所、技术专业服务机构和境外机构进行研究开发

活动所发生的费用（项目成果为企业拥有，且与企业的主要经营业

务紧密相关）。委托外部研究开发费用的发生金额应按照独立交易原

则确定。

（8）其他费用

为研究开发活动所发生的其他费用，如办公费、通讯费、专利

申请维护费、高新科技研发保险费研发成果的论证、评审、验收费

用等。此项费用一般不得超过研究开发总费用的10％。

3.8 各项目现有专用设备、固定资产及需新增设备、固定资产也应在计划书中列明。

4、审批立项计划书，形成立项决议：

4.1公司经理办公会根据立项计划书，经研究同意实施研发项目（自

主、委托、合作研究），签批立项决议。

4.2立项决议及立项计划书经批准后，分别送达至总经理、研发部、财务部。

4.3一般立项计划书应在每年的12月提交公司决策层，立项决议12

月31日前签批。年中有新项目需要立项的，所需资料及程序同上。

4.4如果项目当年未完成，需要第二年继续开发的，应在立项决议中

单独列明并附新的计划书及当年已开发情况的总结报告。

4.5所有研发项目的启动、暂停、终止都须经总工、总经理、财务部

审批。项目组人员、设备变动须报总工、财务部备案。

5、项目鉴定及研究成果报告

5.1 按高新区科技局规定时间和要求，分项目填写项目情况表，项目

鉴定表及其他资料，由科技局对所立项目进行鉴定签章。

5.2开发项目完成后应及时提供研究开发项目效用情况说明、研究成果报告等资料。

5.3开发项目过程中或完成后可分别进行查新、专利申请、技术成果

鉴定、客户使用情况证明等。

5.4委托、合作开发项目的，分项目提供委托、合作研究开发项目的合同、协议。

二、研究开发费用归集

1、研究开发经费是用于进行科学技术研究、开发、新技术推广应

用的专项费用，必须按计划专项管理，统筹安排，节约使用。

2、研究开发经费的来源： 政府的专项科技基金拨款；公司自筹研

究开发项目资金；

3、研究开发经费的管理

3.1公司应根据研究开发项目的立项报告建立研究开发费用专项明

细账，准确、及时地归集各个项目的费用发生情况。多个研发项目使

用共同资源的，应采用科学合理的方法将研发费用在各个受益项目之

间分摊。

3.2公司研发中心是研究开发经费的归口管理部门，具体负责研究开

发费用的签批、核定；公司财务部是研究开发经费的归集、核算、记

帐、监督部门，研究开发经费实行专款专用，严格管理。

3.3研究开发经费的拨付在研究开发项目立项决议审批后才能启

用，并由项目负责人按规定的使用范围严格控制、合理使用。

3.4研究开发有关内容需要与外单位合作或委托其进行的，必须签

订科研项目外委技术合作研究合同，该合同须由公司研发中心审查后

才能生效。

3.5研究开发经费报销时，须由项目负责人、技术副总审核签批，并在核销票据上注明所属项目后方可到财务核销；所有新产品领料，不论是研发中心还是生产、技术部门，只要是用于新产品的材料必须

由研发中心调度签批，注明所属项目后方可领取。

3.6研究开发经费一律不进入本单位产品成本，在管理费用中列支，月末仓库原材料耗用表中根据新产品领用材料金额在表中单独列明，领料单单独附后。

3.7各项目因研究开发工作需要，购置2000元以上设备、仪器者，须列入该项目专用固定资产，项目完成后办理有关转资手续。

3.8财务部应每季度对研究开发费进行汇总分析，包括金额及占收

入的比例，如未按计划执行或比例未达到高新技术企业规定标准，应

及时通知相关部门进行调整。公司的财务会计报告须披露研究开

发费用的相关财务信息，包括研究开发费用支出额度及其占销售收入的比例情况等。

3.9对于研究开发经费的使用情况，公司将组织适时审查，如发现经

费使用不当的，要追究项目负责人的责任，并视具体情况，收回项目

计划安排的投资款项。

2010-06-07

第三篇：新产品开发项目管理制度

新产品开发项目管理制度

1.目的和作用

新产品开发是企业在激烈的技术竞争中赖以生存和发展的命脉,它对企业产品发展方向、产品优势、开拓新市场、提高经济效益等方面起着决定性作用。为了使新产品开发能够严格遵循科学管理程序进行，取得较好的效果，特制定本制度。

2.管理职责

2.1统筹规划部负责新产品的调研分析与立项等方面的工作。

2.2技术研发部负责产品的设计、试制、鉴定、移交投产等方面的管理。

2.3物控部、生产部、质管部应在整个开发过程中给予支持和配合。

3.新产品开发的前期调研分析工作

新产品的可行性分析是新产品开发不可缺少的前期工作,必须在进行充分的技术和市场调查后,对产品的社会需要、市场占有率、技术现状、发展趋势以及资源效益等五个方面进行科学预测及经济性的分析论证。

3.1 调查研究:

3.1.1 调查国内市场和重要用户以及国际重点市场的技术现状和改进要求.3.1.2 以国内同类产品市场占有率高的前三名以及国际名牌产品为对象,调查同类产品的质量、价格及使用情况。

3.1.3 广泛收集国内外有关情报和专利,然后进行可行性分析研究.3.2 可行性分析:

3.2.1 论证该产品的技术发展方向和动向.3.2.2 论证市场动态及发展该产品具备的技术优势.3.2.3 论证该产品发展所具备的资源条件和可行性(含物资、设备、能源、外购外协配套等）。

3.2.4 初步论证技术经济效益。

3.2.5 写出该产品批量投产的可行性分析报告。

4.产品设计管理

产品设计时从确定产品设计任务书起到确定产品结构为止的一系列技术工作的准备和管理,是产品开发的重要环节,必须严格遵循“三段设计”程序.4.1 技术任务书:

技术任务书市产品在初步设计阶段内,由设计部门向上级提出的体现产品合理设计方案的改进性和推存性意见的文件,经上级批准后,作为产品技术设计的依据.其目的在于正确地确定产品的最佳总体设计方案、主要技术性能参数、工作原理、系统和主体结构，并由设计员负责编写（其中标准化规则要求会同标准化人员共同拟定）。现对其编写内容和程序作如下规定：

4.1.1 设计依据(根据具体情况可以包括一个或数个内容):

a.国内外技术情报:在市场的性能和使用性方面赶超国内外先进水平,或在产品品种方面填补国内“空白”.b.市场经济情报: 在产品功能、特点、形式（新颖性）等方面满足用户要求，适应市场需要，具有竞争能力。

4.1.2 产品用途及使用范围.4.1.3 对计划任务书提出有关方面的改进意见.4.1.4 基本参数和主要性能指标.4.1.5 总体布局及主要构件结构叙述.4.1.6 产品工作原理及系统:需简略勾画出产品原理图、系统图，并加以说明。

4.1.7 国内外同类产品的水平分析比较。

4.1.8 标准化要求:

a 应符合产品系列标准和其他现行技术标准情况，列出应贯彻标准的目的和范围，提出贯彻标准的技术组织措施。

b 新产品预期达到的标准化系数：列出推荐采用的标准件、通用件清单，提出一定范围的通用件、标准件系数指标。

c 对材料和元器件的标准化要求： 列出推荐选用的标准化系数和外购件系数指标。d 与国内外同类产品标准化水平对比，提出新产品标准化要求，并预测标准化的经济效果。

4.1.9 关键技术解决办法及关键元器件、特殊材料资源分析。

4.1.10 对新产品设计方案进行比较,运用价值工程,着重研究确定产品的合理性能(包括消除剩余功能),并通过不同结构原理和系统的比较分析,从中选出最佳方案.4.1.11 根据有关方面对新产品设计方案进行的评议情况(A评价),共同商定设计或改进的方案是否能满足用户的要求和社会发展的需要,4.1.12 叙述产品既满足用户需要,又适应本企业发展要求的情况.4.1.13 新产品设计实施、试调周期和经费估算。

4.2 技术设计:

技术设计的目的,是在已批准的技术任务书的基础上,完成产品的主要计算和主要零件设计.4.2.1 完成设计过程中必需的实验研究(原理结构、材料元件工艺的功能和模具实验），并写出实验研究大纲和实验研究报告。

4.2.2 做出产品设计核算书(如对运动、刚度、强度、振动、热变形、电路、液气路、能量转换、能源效率等方面的核算）。

4.2.3 画出产品总体尺寸图、产品主要零部件图，并校准。

4.2.4 运用价值工程原理,编制技术、经济分析报告。

4.2.5 绘制系统工作原理图,并作简要说明.4.2.6 提出特殊原件、外购件，材料清单。

4.2.7 对技术任务书提出的某些内容进行审查和修正.4.2.8 对产品进行可靠性、可维修性分析。

4.3 工作图设计:

工作图设计的目的,是在设计基础上完成试制(生产)及随机出厂用的全部工作图样和设计文件.5.新产品试制的管理

新产品试制是在产品按科学程序完成“三段设计”的基础上进行的,是正式投入批量生产的前期工作.试制一般分为样品试制和小批试制两个阶段.5.1 样品试制:

是根据设计图纸、工艺文件和少数必要的工装，由试制车间试制出一件或数十件样品，然后按要求进行实验，借以考验产品结构、性能和设计图的工艺性，考核图样和设计文件的质量。此阶段完全在研究所内进行。

5.2小批试制:

在样品试制的基础上进行小批试产,其主要目的是考核产品的工艺性,检验全部工艺文件和工艺设备,并进一步校正和审验设计图纸.此阶段以研究所为主,由工艺科负责工艺文件的编制和工装设计图纸的完成,部分试制工作扩散到生产车间进行.5.3 编制技术文件:

在样品试制和小批试制结束后,应分别对考核情况进行总结,并编制下列文件:

5.3.1 进行新产品概略工艺设计.根据新产品任务书,安排利用厂房、设备、测试条件等设想简略的工艺路线。

5.3.2 进行工艺分析.根据产品方案设计和技术设计,作出材料改制、元件改装、复杂自制件加工等项的工艺分析。

5.3.3 产品工作图的工艺性审查.5.3.4 编制试制用工艺卡片.5.3.5 设计产品试验的工装.5.3.6 计算试制用材料消耗和加工工时.5.3.7 编写试制记录.5.3.8 编写试制总结.着重总结图样和设计文件验证情况,以及在装配和调试中所反映的有关产品结构、工艺及产品性能方面的问题及其解决过程，并附上各种反映技术内容的原始记录。样品试制总结由设计部门负责编制，供样品鉴定用；小批试制总结由工艺部门编写，供批试鉴定用。

5.3.9 编写定型实验报告.定型实验报告是产品经全面性能实验后所编的文件,内容包括定型实验所进行的实验项目和方法、技术条件、试验程序、实验步骤、参照的有关规定等。定型实验报告由检验科编制。

5.3.10 编写试用（运行）报告。试用（运行）报告是产品在实际工作条件下进行试用试验后所编制的文件。试用（运行）试验项目和方法由技术部门规定。试验通常委托用户进行，其试验程序、步骤和记录表格由研究所设计室负责编制。

5.3.11编制特种材料及外购、外协件定点定型报告，由研究所负责。

6.新产品鉴定的管理

在完成样品试制和小批试制的全部工作后，按项目管理要求应申请鉴定。鉴定分为样品试制后的样品鉴定和小批试制后的小批试制鉴定，不准超越阶段进行。属于已投入正式生产的系列开发产品，经过批准，样品试制和小批试制鉴定可以合并进行。

6.1鉴定工作需准备的文件：

6.1.1 鉴定应具备的图样及设计文件：供鉴定委员会用的成套资料。

6.1.2 正常生产应具备的图样及设计文件：供产品定型后，正常投产时，制造、验收和管理用成套资料（产品图应备有二十套，发设计、工艺、全资办、检验科、生产科、工具室、装配和零件加工车间、总工程师办，并存档）。

6.1.3 随产品出厂应具备的图样及设计文件：随产品提交给用户的必备文件。

6.2 组织技术鉴定，履行技术鉴定书签字手续。技术鉴定结论的内容是：

6.2.1 样品鉴定结论的内容：

审查样品试制结果、设计结构和图样的合理性、工艺性，以及特种材料解决的可能性等，确定能否投入小批试制。

明确样品应改进的事项，搞好试制评价（B评价）

6.2.2 小批试制鉴定结论的内容：

审查产品的可靠性，审查生产工艺、工装与产品测试设备，各种技术资料的完备性与可靠性，以及资源供应、外购外协、定点定型情况等，确定产品能否投入批量生产。明确批量制造应改进的事项，搞好产品生产工程评价（C 评价）。

6.2.3 各阶段应具备的技术文件及审批程序按照产品图样、设计文件、工艺文件的完整性原则和有关的审批程序办理。

7.新产品移交投产的管理

7.1 新产品移交投产应具备的文件：

7.1.1 新产品要力求结构可靠、技术先进，具有良好的工艺性。

7.1.2 产品的主要参数、形式、尺寸、基本结构应采用国家标准或国际同类产品的先进标准；在充分满足使用需要的基础上，做到标准化、系列化和通用化。

7.1.3 每一项新产品都必须经过样品试制和小批试制后方可成批生产，样品试制和小批试制的产品必须经过严格的检验，具有完整的试制和检验报告，部分新产品还必须具有运行报告。样品试制、小批试制均由总工程师召集有关单位进行鉴定，并决定投产与否个下一步的工作安排。在同一系列中，个别工艺上变化很小的新产品，经工艺部门同意，可以不进行小批试制，在样品试制后，直接办理成批投产的手续。

7.1.4 新产品移交生产线由总工程师办组织，总工程师主持召开由设计、试制、计划、生产、技术、工艺、全资办、检查、标准化、技术档案、生产车间等各有关部门参加的鉴定会，多方面听取意见，对新产品从技术上、经济上作出评价，确认设计合理，工艺规程、工艺装备没有问题后，提出是否可以正式移交生产线及移交时间的意见。

7.1.5 批准移交生产线的新产品，必须有产品技术标准、工艺规程、产品装配图、零件图、工装图以及其他有关的技术资料。

7.1.6 移交生产线的新产品必须填写“新产品移交生产线鉴定验收表”。

7.2技术资料验收：

7.2.1图纸幅面和制图要符合有关的国家标准和企业标准。

7.2.2 成套图册编号有序，蓝图与实物相符，工装图、产品图等编号应与已有的编号有连贯性。

7.2.3产品图应按会签审批程序签字。总装图必须经总工程师审查批准。工艺工装图纸资料应由工艺科编制和设计，全部底图应移交技术档案室签收归档。

7.2.4 验收前一个月应将图纸、资料送验收部门审阅。

7.2.5 技术资料的验收、汇总、归口管理由技术研究部门负责

第四篇：XX公司新产品开发管理规定

XX公司新产品开发管理规定

第一章总 则

第一条 新产品的开发发工作，是指运用国内外在基础研究与应用研究中所发现的科学知识及其成果，转变为新产品、新材料、新工艺等一切非常规性质的技术工作。新产品开发是公司在激烈的技术竞争中赖以生存和发展的命脉，是实现“生产一代，试制一代，研究一代和构思一代”的产品升级换代宗旨的重要阶段，它对公司产品发展方向，产品优势，开拓新市场，提高经济效益等方面起着决定性的作用。

第二条 公司新产品开发必须严格遵循产品开发的科学管理程序，即选题（构思）调研和方案论证→样（模）试 → 批试 → 正式投产前的准备这些重要步骤。

第三条 公司在进行产品开发前必须进行调查研究，调查研究的工作包括：

1．调查国内市场和重要用户以及国际重点市场同类产品的技术现状和改进要求。

2．以国内同类产品市场占有率的前三名以及国际名牌产品为对象，调查同类产品的质量、价格、市场及使用情况。

3．广泛收集国内外有关情报和专刊，然后进行可行性分析研究。

第四条 新产品的可行性分析是新产品开发中不可缺少的前期工作。公司新产品的可行性分析工作有：

1．论证该类产品的技术发展方向。

2．论证市场动态及发展该产品具备的技术优势。

3．论证发展该产品的资源条件的可行性。

第五条 公司应制定产品发展规划：

1.根据国家和地方经济发展的需要，从公司产品发展方向、发展规模，发展水平和技术改造方向、赶超目标以及公司现有条件进行综合调查研究和可行性分析，制定公司产品发展规划。

2.由研发中心提出草拟规划，经公司分管副总经理初步审查并组织有关部门人员进行缜密研究，定稿后报公司批准后下达执行。

第六条 公司（研发中心）应瞄准国内外先进水平和赶超目标，为提高产品质量进行新技术、新材料、新工艺、新装备方面的应用研究：

1．开展产品生命周期的研究，促进产品的升级换代，预测企业的盈亏，为企业提供产品发展的科学依据。

2.开展对产品升级换代具有决定意义的基础科学研究、重大工艺改革、重大专用设备和测试仪的研究。

3.开展对提高产品质量有重大影响的新材料研究。

第二章产品研发管理

第七条 公司产品研发是指从确定产品研发任务书起到确定产品结构为止的一系列技术工作的准备和管理，是产品开发的重要环节，是产品生产过程的开始，必须严格遵循“三段设计”程序。

第八条 技术任务书。技术任务书是产品在初步设计阶段内，由研发部门向上级对计划任务书提出体现产品合理设计方案的改进性和推荐性意见的文件。经上级批准后，作为产品技术研发的依据。其目的在于正确地确定产品最佳总体研发方案、主要技术性能参数、原理、产品结构，并由研发人员负责编写（其中标准化综合要求会同标准化人员共同拟订），其内容和程序作如下规定：

1.研发依据（根据具体情况可以包括一个或数个内容）

（1）部、省安排的重点任务：说明安排的内容及文件号；

（2）国内外技术情报：在产品的性能和使用性上赶超国内外先进水平或产品品种上填补国内“空白”。

（3）市场经济情报：在产品的形态、型式（新颖性）等方面满足用户要求，适应市场需要，具有竞争力；

（4）公司产品开发长远规划和技术组织措施计划，详述规划的有关内容，并说明现在进行研发时机上的必要性。

2.产品用途及使用范围。

3.对计划任务书提出有关修改和改进意见。

4.基本参数及主要技术指标。

5.产品主要结构叙述：用简略画法勾出产品基本外形，轮廓尺寸及主要材料的布局位置，并叙述主要材料的结构。

6.产品工作原理：简略说明产品的原理，必要时勾画出简略原理图。

7.国内外同类产品的水平分析比较：列出国内外同类型产品主要技术性能、规格、结构、特征一览表，并作详细的比较说明；

8.标准化综合要求：

（1）应符合产品标准和其它现行技术标准情况，列出应贯彻标准的目标与范围，提出贯彻标准的技术组织措施；

（2）新产品预期达到的标准化系数：列出推荐采用的标准清单，提出一定范围内的标准指标；

（3）对材料的标准要求：列出材料清单，提出一定范围内的材料标准化系数标准；

（4）与国内外同类产品标准化水平对比，提出新产品标准化要求；

（5）预测标准化经济效果：分析贯彻材料标准和选用标准材料后预测的经济效果。

9.关键技术解决办法及特殊材料资源分析；

10.对新产品设计方案进行分析比较，着重研究确定产品的合理性能（包括消除剩余功能）及通过不同原理的比较分析，从中选出最佳方案；

11.组织有关方面对新产品研发的方案进行评估（A评价），共同商定研发或改进的方案是否能满足用户的要求和市场需求。

12.叙述产品既满足用户需要，又适应公司发展要求的情况。

13.新产品研发试验，研发周期和经费估算。

第九条 技术研发。技术研发目的，是在已批准的技术任务书的基础上，完成产品的研发。

1.完成研发过程中必须的试验研究（新原理结构、材料、工艺的功能试验），并写出试验研究大纲和研究试验报告。

2.作出产品必要的研发计算（如需要）；

3.画出产品主要结构及总体尺寸图，并校准；

4.运用价值工程，对产品中造价高的、结构复杂的、数量多的主要材料等选择方案进行成本与功能关系的分析，并编制技术经济分析报告；

5.详细说明产品的原理，必要时勾画出详细原理图；

6.提出特殊材料清单；

7.对技术任务书的某些内容进行审查和修正；

8.对产品进行可靠性、可维修性分析。

第十条 编制产品技术条件，包括：

（1）技术要求（说明书）

（2）使用方法

（3）检验规则

（4）包装标志与储运

第十一条 编制试制鉴定大纲：试制鉴定大纲是样品及小批试制用必备技术文件。要求大纲具备：

（1）能考核和考验样品（或小批产品）技术性能的可靠性、安全性，规定各种测试性能的标准方法及产品试验（使用）的要求和方法。

（2）能考核样品在规定的极限情况下使用的可行性和可靠性；

（3）能提供分析产品核心功能指标的基本数据。

（4）批试鉴定大纲还必须提出工艺、设备、检测手段等与生产要求、质量保证、成本、安全、环保等相适应的要求。

第十二条 编定文件目录，包括：技术条件、使用说明书、合格证、装箱单、其它。

第十三条 包装及其他，包括包装设计图样及文件（含内、外包装及美术装潢等）、随机出厂文件、产品广告宣传备样及文件等。

第十四条 标准化审查报告：指产品研发全部完成，研发文件经标准化审查后，由标准化部门编写的文件，以便对新研发的产品在标准化、系列化方面作出总的评价，是产品鉴定的重要文件。标准化审查报告分样品试制标准化审查报告和小批制标准化审查报告。

第三章 新产品试制管理

第十五条 新产品试制是在产品按科学程序完成“三段设计”的基础上进行的，是正式投入批生产的前期工作，试制一般分为样品试制和小批试制两个阶段。

第十六条 样品试制是指根据设计方案、技术文件，由车间试制出一定数量（根据测试和使用情况确定）的样品，然后按要求进行试验，以考查产品结构、性能和工艺设计的合理性。此阶段应完全在研发中心内进行。

第十七条 小批量试制是在样品试制的基础上进行的，它的主要目的是考核产品工艺性，验证全部工艺文件，进一步校正和审验设计方案。此阶段以研发中心为主，试制工作部分转移到生产车间进行。

第十八条 在样品试制小批试制结束后，应分别对考核情况进行总结，并按标准要求编制下列文件：

1．试制总结。

2．产品检测报告。

3．试用报告。

第四章 新产品试制工作程序

第十九条 进行新产品简单工艺设计：根据新产品开发计划书，安排利用厂房、设备、测试条件等设想和简略工艺路线。

第二十条 进行工艺分析：根据产品方案设计和技术设计，做出材料改性等项工艺分析。

第二十一条 进行产品试制的工艺性审查。

第二十二条 编制试用工艺卡片：

1.工艺过程卡片（路线卡）。

2.关键工序卡片（工序卡）。

3.生产工艺过程卡（过程卡）。

4.特殊工艺、专业工艺守则。

第二十三条 制定试制用材料消耗工艺定额和加工工时定额。

第二十四条 按质量保证计划，加强质量管理和信息反馈，并做好试制记录，编制新产品质量保证要求和文件。此项工作在批试阶段由技术质量部负责组织进行。

第二十五条 编写试制总结：着重总结设计文件验证情况，以及在生产和检测中所反映出的有关产品结构、工艺及产品性能方面的问题及其解决过程，并附上各种反映技术内容的原始记录。该文件的内容及要求按标准进行编写。样品试制总结由研发部门负责编制，供样品鉴定用，小批量试制总结由研发部门编写，供批量试制鉴定用。

第二十六条 编写检测试验报告：是产品经全面性能检测试验后所编的文件，检测试验所进行的试验项目和方法按产品技术条件、试验程序、步骤和记录表格参照试制鉴定大纲规定，并由技术质量部负责按标准编制型式试验报告。

第二十七条 编写试用报告；是产品在实际工作条件下进行试用后所编制的文件，试用方法由技术条件规定，试用可委托用户进行，其试用程序步骤和记录表格按试制鉴定大纲规定，由研发中心负责编制。第二十八条 编制特种材料及外购、外协件定点定型报告，由研发中心负责。

第二十九条本制度自颁布之日起施行。

第五章 新产品鉴定准则

第三十条 鉴定是对新产品从技术上、经济上作全面的评价，以确定是否可进入下阶段试制或正式投产，它应对社会和用户负责，要求严肃认真和公正地进行。

第三十一条 在完成样品试制和小批试制的全部工作后，按项目管理级别申请鉴定。

第三十二条 鉴定分为样品试制后的样品鉴定和小批试制后的小批试制鉴定，不准超越阶段进行。属于已投入正式生产的产品的系列规格、开发产品，经过批准，样品试制和小批试制鉴定可以合并进行，但必须具备两种鉴定所应有的技术文件、资料和条件。

第三十三条 按鉴定大纲完成样品或小批试制产品的各项测试。

第三十四条 按鉴定大纲备齐完整成套的设计文件。

1.鉴定应具备的设计文件——供鉴定委员会用成套资料；

2.正常生产应具备的设计文件——供产品定型后，正常投产时，制造、验收和管理用成套资料。

3.随产品出厂应具备的设计文件——随产品提交给用户的必备文件。

第三十五条 组织技术鉴定，履行技术鉴定书签字手续，其技术鉴定的结论内容是：

1．样品鉴定结论内容。

（1）审查样品试制结果，设计结构的合理性、工艺性，以及特种材料解决的可能性等，确定能否投入小批试制。

（2）明确样品应改进的事项，搞好试制评价（B评价）。

2．小批试制鉴定结论内容。

（1）审查产品的可靠性，审查生产工艺与产品测试设备，各种技术资料的完备与可靠程度，以及资源供应、特种材料及外购外协件定点定型情况等，确定产品能否投入批量生产。

（2）明确产品制造应改进的事项，搞好产品生产工程评价（C评价）。

（3）各阶段应具备的技术文件及审批程序按产品设计文件、工艺文件的完整性及审批程序办理。

第六章 产品开发周期管理

第三十六条 对于简单产品、公司已具有成熟制造和应用技术的产品以及由已有产品派生出来的变型产品，允许直接从技术设计或工作方案设计开始，开发周期定为1—3个月。

第三十七条 从高等院校或有关科研机构引进的经过实验考核的产品，必须索取全部论证、设计和工艺技术资料，并应重新调查分析论证。这类产品的开发周期定为2-5个月。

第三十八条 属于已有产品在性能和结构原理上有较大的改变的研究以及新类别的产品的开发，开发周期一般定为6-7个月，最长为一年（特别情况下超过一年半时间），具体程序周期规定为：

1．调研论证和决策周期：一般产品一个月；复杂产品一个半月。

2．产品设计周期（含技术任务书、技术设计和结构设计）：1—12个月。

3．工艺设计周期：1-2个月。

4．产品试制周期：1-2个月。

5．样品试制周期：1-2个月（含样品鉴定）。

6．小批量试制周期：2-3．5个月。

7．产品鉴定和移交生产周期：1个月。

第七章 新产品成果评审和报批管理

第三十九条 新产品根据鉴定级别，按照国务院、国家科委有关科技成果与技术进步有关奖励条例和本公司《关于技术改进与合理化建议管理办法》办理报审手续。

第四十条 为节省开支，新产品（科研）成果评审会应尽量与新产品鉴定会合并进行。成果报审手续必须在评审鉴定后一个月内办理完毕。

第四十一条 成果奖励分配方案由公司研发中心共同商定后报分管副总经理批准执行。

第四十二条 新产品证书办理：

1.新产品证书归口由技术质量部负责办理。

2.研发中心负责提供办理新产品证书的有关技术资料和文件。

3.在新产品鉴定后一个月内，技术质量部负责办理完新产品证书的报批手续。

第八章 新产品移交投产管理

第四十三条 新产品开发都必须具有批准的设计任务书（或建议书），由设计部门进行技术设计，经审核、会签、批准后进行样试。样试方案标记为“S”，小批试方案标记为“A”，批试生产方案标记为“B”。第四十四条 每一项新产品要力求结构合理，技术先进，具有良好的工艺性。

第四十五条 产品的主要参数、型号、尺寸、基本结构应采用国家标准或国际同类产品的先进标准，在充分满足使用需要的基础上，做到标准化、系统化和通用化。

第四十六条 每一项新产品都必须经过样品试制和小批量试制后方可成批生产，样试和小批量试制的产品必须经过严格的检验，具有完整的试制和检验报告。部分新产品还必须具有试生产报告。样试、批试均由分管副总经理召集有关单位进行鉴定并决定投产与否和下一步的工作安排，在同一系列中，个别工艺变化很小的新产品，经技术质量部同意，可以不进行批试，在样品试制后，直接办理成批投产的手续。

第四十七条 新产品移交生产线由分管副总经理或总经理主持召开由设计、试制、计划、生产、技术、工艺、检查、标准化、技术档案、生产车间等各有关部门参加的鉴定会，多方面听取意见，对新产品从技术、经济上做出评价，确认设计合理，工艺规程没有问题后，提出是否可以正式移交生产线及移交时间的意见。第四十八条 批准移交生产线的新产品，必须有产品技术标准、工艺规程以及其他有关的技术资料。第四十九条 移交生产线的新产品必须填写“新产品移交生产线鉴定验收表”。

第五十条 相关技术文件要符合有关国家标准和企业标准要求。

第五十一条 相关技术文件应按会签审批程序签字并移交技术档案部门签收归档。

第五十二条 验收前一个月应将技术方案、资料送验收部门审阅。

第五十三条 技术资料的验收汇总管理由研发中心负责。

第九章 附则

第五十四条 本规定自下发之日起执行。

第五十五条 本规定由技术质量部负责解释。

第五篇：公司新产品开发纪实

点 燃 希 望

——公司新产品开发纪实

滚滚涌动的市场经济大潮激流澎湃，承载着企业迎接竞争风雨的洗礼。公司面对瞬息万变的市场从容应对，以全新的经营理念和市场观念为基础，充分发挥科技优势，不断加快产品创新步伐，为企业实现可持续发展注入了新鲜血液和勃勃的生机。

2002年的8月份，总厂工程服务系统进行了专业化的重组整合，公司在技术装备、生产能力和人力资源上得到了进一步的优化，完成了一个大幅度的跨越。如何在石油化工设备加工制造领域铺就一条腾飞的跑道，成为公司上下共同探讨的课题，全体员工陷入了对企业命运、前途的深深思考之中。

重组后，他们经过多次研究讨论，认真、客观地分析市场动态，以容器制造、换热设备制造、分离设备制造、工艺配件加工、塔器配件加工、阀门修造、桥吊检测、转子实验及金属构件加工制造，9个业务板块构建起了公司新的发展架构，努力打造一支在惊涛骇浪中扬帆远航的“联合舰队”。他们在研究市场、寻找与先进企业之间差距的同时，也对自身进行了一次全面而深刻的剖析。产品结构单一，竞争中不能形成绝对优势，成为制约公司发展的一道壁垒。

新世纪是知识经济统领全局的时代，只有以科学技术为依托的产品，才能吸引用户关注的目光，才能被市场接纳，公司党政班子深知这其中的道理，他们反复思索着“科学技术是第一生产力”这句明言的内涵。很快，“以市场开发求生存，以产品开发谋发展”的企业战略定位确立了，并在全体职工中得到了广泛的认同和积极的支持。

他们成立了产品研发中心，负责新产品的研制开发、对外合作、市场调查、产品推介和生产指导工作。按照“依靠自我、借助友邻、联合院校、共同开发”的产品创新思路，主动与国内知名科研院所沟通，建立了融洽的合作伙伴关系，积极引入了市场看好、发展前景广阔的新技术。

这个公司与北京大学泽华公司联手，成功开发了Sp高效规整填料和ADV浮阀。首批近800立方米的Sp填料产品，成功应用于石化公司减压塔和炼化公司常压塔的改造，各项技术指标均达到设计要求，为企业扩大高效塔内件和规整填料的生产规模，提高市场占有率夯实了根基。

被誉为烟机保护神的三级旋风分离器，是石油化工催化裂化装置烟气、能量回收的重要除尘设备，公司在该项目的研制上一直走在市场前列，为公司的定型拳头产品，享有较高的知名度。立管式pSC型多管三级旋风分离器，是他们与石油大学联合开发的新型产品，不仅除尘能力在国内同类产品中处于领先地位，而且具有结构简单、易于检修更换的长处。2003年11月份，机械制造公司赶赴青海格尔木炼油厂，参与了催化裂化装置改造的设备招标活动，pSC型多管三级旋风分离器脱颖而出，赢得了用户的青睐，以146.8万元的价位一举中标。

市场是产品的试金石，好的产品只有将技术优势转化为市场优势，才能显示出它的价值和生命力。公司与华南理工大学精诚合作，先后向市场投放了缩放管、“T”型翅片管、菱形翅片管、螺纹管和螺旋槽管五种新产品，创造产值930万元。其中缩放管式和“T”型翅片管式高效换热器还打入了广东市场，在中石化茂名乙烯、广州石化分公司的生产装置中成功应用。茂名乙烯在使用过程中，一年时间就节省能耗近2000万元。机械制造公司的努力结出了丰硕的果实，他们为推动石油石化生产装置节能降耗、提高产品精度提供了新的动力。

一个新产品的成功开发，往往伴随着无数次的失败。把科技成果从实验室投入生产，最终成为商品，是一个操作复杂、布满荆棘的产业化过程。在这个过程中，企业必须把科研部门和高校的研制风险转化为独自承担，它要求企业不仅要具备远见卓识的头脑，更要有承担风险的勇气和锐意进取的气魄。公司正是选择了这样一条艰难但是却充满希望的发展之路。

2003年，是公司完成内部结构调整，迎接市场考验的第一年。这一年中，他们先后引进了激光熔覆技术和热浸锌技术，并继续扩展业务范围，制订和实施了新的研发计划，与清华大学工程热物理系、泽华公司和普而瑞公司沟通，就共同开发交叉椭圆截面管式换热器、丝网式规整填料等新项目进行积极的洽谈。圆满地完成了总厂30万吨/年复合肥工程4台转鼓的设计、制造和安装任务，向动设备制造领域迈出了坚实的一步。阀门试生产取得了可喜进展，25只闸阀经过严格的测试全部合格。2003年末，他们顺利地通过压力管道元件增项联审，获取了阀门制造业务进入市场的许可证。

新产品是公司源源不竭的前进动力，新技术为机械制造公司插上了腾飞的双翼。他们在创业的征途上，以不畏艰险的精神和永不停歇的脚步，点然了企业振翅高翔的希望。

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