新产品开发项目管理-课程介绍-陈潺潺

第一篇：新产品开发项目管理-课程介绍-陈潺潺

新产品开发项目管理-课程介绍

新产品开发项目管理课程介绍

课程对象：研发总监、项目总监、新产品研发项目经理及项目管理团队、项目团队核心成员等。

课程收益：

了解新产品开发管理体系框架

领会新产品研发项目组织环境及其工作关系

熟悉新产品开发流程管理

掌握新产品项目项目管理方法在研发中的应用

熟悉新产品计划编制与执行

掌握新产品开发过程管理与控制

把握新产品开发风险管理

了解新产品开发评价体系

课程背景：

面对激烈竞争的市场环境，众多企业面临一个重大的挑战：如何能够持续推出有竞争力的新产品，更好地满足多样化的客户需求，在市场竞争中有一席之地。然而，不少的新产品开发项目进度一再推迟，计划频繁变更，资源利用率低，需求管理混乱，团队绩效不高，产品缺陷多，这使得企业不得不谨慎对待。

在新产品开发项目管理实践中，如何制定新产品项目任务书和启动项目，如何管理需求和项目范围，如何进行项目估算，如何制定可行的项目计划和调度资源，如何有效监控项目，如何打造高绩效的团队，如何进行风险管理和质量管理，是本课程所要讨论的核心问题。

课程特色：

本课程中采用大量的案例分析，学员亲自实战演练和小组分享来进行教学互动，有助于学员把学到的东西运用到实际工作中。

本课程讲师在研发领域拥有逾十年的世界500强公司(爱立信,西门子, 华为)的研发管理工作经验，曾担任资深研发项目经理成功完成多个国际大型研发项目

课程内容：

单元一 新产品开发项目管理概述

核心概念结构化流程

生命周期新产品为什么失败

项目管理知识体系

单元二 新产品开发项目战略与规划

市场调研任命项目经理

项目可行性分析项目管理流程裁剪

项目选择项目开工会

明确的项目目标

单元三 新产品开发项目需求与范围管理

新产品开发项目管理-课程介绍

干系人评估工作分解结构 需求收集案例：WBS模板 需求分析与验证范围变更流程 管理干系人期望

单元四新产品开发项目估算技术

宽带德尔菲类比估算

PERT技术参数估算

自下而上估算模型估算

单元五新产品开发项目计划制定与资源调度

定义项目活动资源分配与平衡 活动排序进度压缩与优化 甘特图项目里程碑

关键路径练习：制定进度计划

单元六 新产品开发项目有效执行与控制

项目基准偏差分析与纠偏 状态报告计划与控制循环 变更控制决策评审

挣值技术例外管理

单元七 新产品开发项目团队协作

建设项目团队团队激励

团队发展的阶段项目领导力 团队沟通团队绩效管理

冲突管理案例：高绩效团队

单元八 新产品开发项目风险管理

风险识别风险监控

风险分析风险管理最佳实践 风险应对练习：风险评审会

单元九 新产品开发项目质量管理

质量规划问题管理与升级 质量保证质量管理最佳实践 质量控制(七工具)练习：重大问题管理

单元十 新产品项目的转产与批量投产

开发与支持边界批量投产的支持计划小规模量产供应商管理转移知识至支持部门

单元十一 总结与回顾

第二篇：实业公司新产品开发情况介绍

2012年实业公司新产品开发情况介绍

为进一步增强企业市场竞争力、经济效益和发展后劲，根据年初工作计划，实业公司以创新求发展，以专业成大业，瞄准市场容量大、技术领先、附加值高的新产品，不断加强技改研发能力，确定了非金属管路、无模具密封圈、硐室装备、矿井综合防尘系列产品、节能灯具、低压配电柜、聚氨酯托辊等重点开发产品。现将产品开发情况简要汇报如下：

1.实现非金属管路的规模生产。非金属管路由于其良好的耐候性和施工方便等特性，是取代传统钢管应用于煤矿井下的新型产品。该产品经过姚桥煤矿试用，效果良好。目前，该产品已在矿区进行推广使用，在此基础上，实业公司准备上马非金属管路生产线，实现非金属管路及管路接头的规模化生产。

2.实现无模具密封圈的批量生产。无模具密封圈是采用聚氨酯材料通过车床切削加工而成，产品具有精度高、耐磨损、耐油、耐高温等性能。实业公司将进一步提升产品性能，完善产品标识，实现批量生产。

3.高效节能灯具的研制与生产。目前已与哈工大签订合作协议，选择6种节能灯具进行开发。该产品可解决普通地面灯具反射率低、光利用效率低、光定向性差、光衰严重、紫外线吸收率低、耗电量大等问题，应用航天光学材料加镀膜技术，提高灯具的发光效率。按照国家相关规定要求，目前该产品已进入CCC取证第三阶段：样品送检、型式试验阶段。

高性能巷道灯的光源是功率型LED发光管,具有寿命长、安全性能好、亮度高、功耗小、工作温度低、电压范围宽、耐潮抗震、免维护等显著特点，目前，巷道灯已进入MA取证阶段。

4.矿井综合自动化集成平台。采用统一的传输协议和接口标准，实现信息资源的共享，实现监测系统、监控系统和管理系统的联动。通过市场调研，此项目合作协议已于南京艾伦德系统科技有限公司签订。

5.压风制冷系统的研制与应用。主要利用压缩空气经过涡轮机制冷的原理制冰。此项目目前已与西安恒茂科技有限公司签订合作协议。

6.低压配电柜系列产品的研发。该系列产品包括低压配电柜（GCS、MNS）、中压（3.6～12KV）配电柜、断路器、母线加工等。该产品的研发工作按计划进行。

7.继续完善聚氨酯托辊产品性能。对该产品的检测手段和生产线进行改进，通过使用自动生产线进行浇注等加工，大幅提高工作效率，材料配比实现完全程序控制，精度和质量更为稳定。

8.矿井综合防尘系统建设重点项目。通过与科研院所、高新企业合作，以及对新技术的引进与研发，逐步形成井下环境监测及综合防尘系统、喷雾装置、除尘风机、湿式喷浆机等相关产品的产业化。

9继续完善硐室装备集成。继续加强硐室配套装备的集成、开发工作，形成具有实业知识产权的压风制冷装置、矿用隔爆锂电

池、压风供氧系统装置、防爆密闭门、化学氧应用系统装置等系列产品，形成实业公司的竞争实力。

10.积极拓展环保设备开发项目。做好水处理设备设施开发项目的前期调研，选择国内先进的科研院所进行合作，力争将环保设备设施形成产业化。

针对以上新产品，实业公司将积极推进研发进度，以开发新型技术、引领煤矿安全高效生产的新工艺为目标，逐步摆脱以往以低附加值、低技术含量为主的产业格局，努力实现产品产业化发展。

第三篇：新产品开发项目管理制度

TO：总经理、各部门

FROM：财务部

DATE：2010-06.07

研究开发项目费用管理制度

一、研发项目立项及成果报告：

1、研发中心负责新产品的调研分析、立项、产品的设计、试制、鉴定、移交投产等方面的管理。供应部、生产部、质管部在整个开发过程中给予支持和配合。

2、研究开发项目是指“不重复的，具有独立时间、财务安排和人员配置的研究开发活动”。立项要符合国家和河南省的技术政策和产业政策，符合《国家重点支持的高新技术领域》、国家发展改革委员会等部门公布的《当前优先发展的高技术产业化重点领域指南（2007）》规定。是为获得科学与技术新知识，创造性运用科学技术新知识，或实质性改进技术、工艺、产品而持续进行的具有明确目标的研究开发活动。不包括对产品的常规升级或对公开科研成果直接应用。下列各项不属于研究开发活动：

（一）企业利用已经掌握的成熟技术，包括已经完成产业化开发的产品、工艺、材料及其系统；

（二）通过简单改变尺寸、参数、排列，或者通过类似技术手段的变换实现的产品改型、工艺变更以及材料配方调整活动，企业通过上述活动对产品、工艺无实质性改变；

（三）一般设备维修、改装、常规的设计变更及其已有技术直接应用于产品生产的活动；

（四）一般检验、测试、鉴定、仿制和应用活动；

（五）软件复制和无源代码的程序编制活动；

（六）其他非研究开发活动。

3、新产品的可行性分析是新产品开发不可缺少的前期工作,必须在进行充分的技术和市场调查后,对产品的社会需要、市场占有率、技术现状、发展趋势以及资源效益等方面进行科学预测及经济性的分析论证。立项计划书编写要求：（字数要求在5000字以内）

3.1、立项依据

（一）国内外现状、水平和发展趋势

（二）项目研究开发对本企业、行业的推动（带动）作用

（三）项目达到的技术水平及市场前景

3.2、研究开发内容和目标

（一）项目主要内容及关键技术

（二）技术创新点

（三）主要技术指标或经济指标

3.3、研究开发方法及技术路线

3.4、现有研究开发基础

3.5、研究开发项目组人员名单及具体负责内容

3.6、计划工作进度

3.7、费用预算情况，包括

（1）人员人工：研发人员全年工资薪金，包括基本工资、奖

金、津贴、补贴、年终加薪、加班工资以及与其任职或者受雇有关的其他支出。

（2）直接投入：为实施研究开发项目而购买的原材料等相关

支出。包括：原材料、水电；用于中间试验和产品试制达不到固定

资产标准的模具、样品、样机及一般测试手段购置费、试制产品的检验费等；用于研究开发活动的仪器设备的简单维护费；以经营租

赁方式租入的固定资产发生的租赁费等。

（3）折旧费用与长期待摊费用：为执行研究开发活动而购置的仪器和设备以及研究开发项目在用建筑物的折旧费用，包括研发

设施改建、改装、装修和修理过程中发生的长期待摊费用。

（4）设计费用：为新产品和新工艺的构思、开发和制造，进

行工序、技术规范、操作特性方面的设计等发生的费用。新产品设

计费、新工艺规程制定费以及与研发活动直接相关的技术图书资料

费、资料翻译费。

（5）装备调试费：主要包括工装准备过程中研究开发活动所

发生的费用（如研制生产机器、模具和工具，改变生产和质量控制

程序，或制定新方法及标准等）。

为大规模批量化和商业化生产所进行的常规性工装准备和工

业工程发生的费用不能计入。

（6）无形资产摊销：因研究开发活动需要购入的专有技术（包

括专利、非专利发明、许可证、专有技术、设计和计算方法等）所

发生的费用摊销。

（7）委托外部研究开发费用：是指委托境内其他企业、大学、研究机构、转制院所、技术专业服务机构和境外机构进行研究开发

活动所发生的费用（项目成果为企业拥有，且与企业的主要经营业

务紧密相关）。委托外部研究开发费用的发生金额应按照独立交易原

则确定。

（8）其他费用

为研究开发活动所发生的其他费用，如办公费、通讯费、专利

申请维护费、高新科技研发保险费研发成果的论证、评审、验收费

用等。此项费用一般不得超过研究开发总费用的10％。

3.8 各项目现有专用设备、固定资产及需新增设备、固定资产也应在计划书中列明。

4、审批立项计划书，形成立项决议：

4.1公司经理办公会根据立项计划书，经研究同意实施研发项目（自

主、委托、合作研究），签批立项决议。

4.2立项决议及立项计划书经批准后，分别送达至总经理、研发部、财务部。

4.3一般立项计划书应在每年的12月提交公司决策层，立项决议12

月31日前签批。年中有新项目需要立项的，所需资料及程序同上。

4.4如果项目当年未完成，需要第二年继续开发的，应在立项决议中

单独列明并附新的计划书及当年已开发情况的总结报告。

4.5所有研发项目的启动、暂停、终止都须经总工、总经理、财务部

审批。项目组人员、设备变动须报总工、财务部备案。

5、项目鉴定及研究成果报告

5.1 按高新区科技局规定时间和要求，分项目填写项目情况表，项目

鉴定表及其他资料，由科技局对所立项目进行鉴定签章。

5.2开发项目完成后应及时提供研究开发项目效用情况说明、研究成果报告等资料。

5.3开发项目过程中或完成后可分别进行查新、专利申请、技术成果

鉴定、客户使用情况证明等。

5.4委托、合作开发项目的，分项目提供委托、合作研究开发项目的合同、协议。

二、研究开发费用归集

1、研究开发经费是用于进行科学技术研究、开发、新技术推广应

用的专项费用，必须按计划专项管理，统筹安排，节约使用。

2、研究开发经费的来源： 政府的专项科技基金拨款；公司自筹研

究开发项目资金；

3、研究开发经费的管理

3.1公司应根据研究开发项目的立项报告建立研究开发费用专项明

细账，准确、及时地归集各个项目的费用发生情况。多个研发项目使

用共同资源的，应采用科学合理的方法将研发费用在各个受益项目之

间分摊。

3.2公司研发中心是研究开发经费的归口管理部门，具体负责研究开

发费用的签批、核定；公司财务部是研究开发经费的归集、核算、记

帐、监督部门，研究开发经费实行专款专用，严格管理。

3.3研究开发经费的拨付在研究开发项目立项决议审批后才能启

用，并由项目负责人按规定的使用范围严格控制、合理使用。

3.4研究开发有关内容需要与外单位合作或委托其进行的，必须签

订科研项目外委技术合作研究合同，该合同须由公司研发中心审查后

才能生效。

3.5研究开发经费报销时，须由项目负责人、技术副总审核签批，并在核销票据上注明所属项目后方可到财务核销；所有新产品领料，不论是研发中心还是生产、技术部门，只要是用于新产品的材料必须

由研发中心调度签批，注明所属项目后方可领取。

3.6研究开发经费一律不进入本单位产品成本，在管理费用中列支，月末仓库原材料耗用表中根据新产品领用材料金额在表中单独列明，领料单单独附后。

3.7各项目因研究开发工作需要，购置2000元以上设备、仪器者，须列入该项目专用固定资产，项目完成后办理有关转资手续。

3.8财务部应每季度对研究开发费进行汇总分析，包括金额及占收

入的比例，如未按计划执行或比例未达到高新技术企业规定标准，应

及时通知相关部门进行调整。公司的财务会计报告须披露研究开

发费用的相关财务信息，包括研究开发费用支出额度及其占销售收入的比例情况等。

3.9对于研究开发经费的使用情况，公司将组织适时审查，如发现经

费使用不当的，要追究项目负责人的责任，并视具体情况，收回项目

计划安排的投资款项。

2010-06-07

第四篇：新产品开发项目管理制度

新产品开发项目管理制度

1.目的和作用

新产品开发是企业在激烈的技术竞争中赖以生存和发展的命脉,它对企业产品发展方向、产品优势、开拓新市场、提高经济效益等方面起着决定性作用。为了使新产品开发能够严格遵循科学管理程序进行，取得较好的效果，特制定本制度。

2.管理职责

2.1统筹规划部负责新产品的调研分析与立项等方面的工作。

2.2技术研发部负责产品的设计、试制、鉴定、移交投产等方面的管理。

2.3物控部、生产部、质管部应在整个开发过程中给予支持和配合。

3.新产品开发的前期调研分析工作

新产品的可行性分析是新产品开发不可缺少的前期工作,必须在进行充分的技术和市场调查后,对产品的社会需要、市场占有率、技术现状、发展趋势以及资源效益等五个方面进行科学预测及经济性的分析论证。

3.1 调查研究:

3.1.1 调查国内市场和重要用户以及国际重点市场的技术现状和改进要求.3.1.2 以国内同类产品市场占有率高的前三名以及国际名牌产品为对象,调查同类产品的质量、价格及使用情况。

3.1.3 广泛收集国内外有关情报和专利,然后进行可行性分析研究.3.2 可行性分析:

3.2.1 论证该产品的技术发展方向和动向.3.2.2 论证市场动态及发展该产品具备的技术优势.3.2.3 论证该产品发展所具备的资源条件和可行性(含物资、设备、能源、外购外协配套等）。

3.2.4 初步论证技术经济效益。

3.2.5 写出该产品批量投产的可行性分析报告。

4.产品设计管理

产品设计时从确定产品设计任务书起到确定产品结构为止的一系列技术工作的准备和管理,是产品开发的重要环节,必须严格遵循“三段设计”程序.4.1 技术任务书:

技术任务书市产品在初步设计阶段内,由设计部门向上级提出的体现产品合理设计方案的改进性和推存性意见的文件,经上级批准后,作为产品技术设计的依据.其目的在于正确地确定产品的最佳总体设计方案、主要技术性能参数、工作原理、系统和主体结构，并由设计员负责编写（其中标准化规则要求会同标准化人员共同拟定）。现对其编写内容和程序作如下规定：

4.1.1 设计依据(根据具体情况可以包括一个或数个内容):

a.国内外技术情报:在市场的性能和使用性方面赶超国内外先进水平,或在产品品种方面填补国内“空白”.b.市场经济情报: 在产品功能、特点、形式（新颖性）等方面满足用户要求，适应市场需要，具有竞争能力。

4.1.2 产品用途及使用范围.4.1.3 对计划任务书提出有关方面的改进意见.4.1.4 基本参数和主要性能指标.4.1.5 总体布局及主要构件结构叙述.4.1.6 产品工作原理及系统:需简略勾画出产品原理图、系统图，并加以说明。

4.1.7 国内外同类产品的水平分析比较。

4.1.8 标准化要求:

a 应符合产品系列标准和其他现行技术标准情况，列出应贯彻标准的目的和范围，提出贯彻标准的技术组织措施。

b 新产品预期达到的标准化系数：列出推荐采用的标准件、通用件清单，提出一定范围的通用件、标准件系数指标。

c 对材料和元器件的标准化要求： 列出推荐选用的标准化系数和外购件系数指标。d 与国内外同类产品标准化水平对比，提出新产品标准化要求，并预测标准化的经济效果。

4.1.9 关键技术解决办法及关键元器件、特殊材料资源分析。

4.1.10 对新产品设计方案进行比较,运用价值工程,着重研究确定产品的合理性能(包括消除剩余功能),并通过不同结构原理和系统的比较分析,从中选出最佳方案.4.1.11 根据有关方面对新产品设计方案进行的评议情况(A评价),共同商定设计或改进的方案是否能满足用户的要求和社会发展的需要,4.1.12 叙述产品既满足用户需要,又适应本企业发展要求的情况.4.1.13 新产品设计实施、试调周期和经费估算。

4.2 技术设计:

技术设计的目的,是在已批准的技术任务书的基础上,完成产品的主要计算和主要零件设计.4.2.1 完成设计过程中必需的实验研究(原理结构、材料元件工艺的功能和模具实验），并写出实验研究大纲和实验研究报告。

4.2.2 做出产品设计核算书(如对运动、刚度、强度、振动、热变形、电路、液气路、能量转换、能源效率等方面的核算）。

4.2.3 画出产品总体尺寸图、产品主要零部件图，并校准。

4.2.4 运用价值工程原理,编制技术、经济分析报告。

4.2.5 绘制系统工作原理图,并作简要说明.4.2.6 提出特殊原件、外购件，材料清单。

4.2.7 对技术任务书提出的某些内容进行审查和修正.4.2.8 对产品进行可靠性、可维修性分析。

4.3 工作图设计:

工作图设计的目的,是在设计基础上完成试制(生产)及随机出厂用的全部工作图样和设计文件.5.新产品试制的管理

新产品试制是在产品按科学程序完成“三段设计”的基础上进行的,是正式投入批量生产的前期工作.试制一般分为样品试制和小批试制两个阶段.5.1 样品试制:

是根据设计图纸、工艺文件和少数必要的工装，由试制车间试制出一件或数十件样品，然后按要求进行实验，借以考验产品结构、性能和设计图的工艺性，考核图样和设计文件的质量。此阶段完全在研究所内进行。

5.2小批试制:

在样品试制的基础上进行小批试产,其主要目的是考核产品的工艺性,检验全部工艺文件和工艺设备,并进一步校正和审验设计图纸.此阶段以研究所为主,由工艺科负责工艺文件的编制和工装设计图纸的完成,部分试制工作扩散到生产车间进行.5.3 编制技术文件:

在样品试制和小批试制结束后,应分别对考核情况进行总结,并编制下列文件:

5.3.1 进行新产品概略工艺设计.根据新产品任务书,安排利用厂房、设备、测试条件等设想简略的工艺路线。

5.3.2 进行工艺分析.根据产品方案设计和技术设计,作出材料改制、元件改装、复杂自制件加工等项的工艺分析。

5.3.3 产品工作图的工艺性审查.5.3.4 编制试制用工艺卡片.5.3.5 设计产品试验的工装.5.3.6 计算试制用材料消耗和加工工时.5.3.7 编写试制记录.5.3.8 编写试制总结.着重总结图样和设计文件验证情况,以及在装配和调试中所反映的有关产品结构、工艺及产品性能方面的问题及其解决过程，并附上各种反映技术内容的原始记录。样品试制总结由设计部门负责编制，供样品鉴定用；小批试制总结由工艺部门编写，供批试鉴定用。

5.3.9 编写定型实验报告.定型实验报告是产品经全面性能实验后所编的文件,内容包括定型实验所进行的实验项目和方法、技术条件、试验程序、实验步骤、参照的有关规定等。定型实验报告由检验科编制。

5.3.10 编写试用（运行）报告。试用（运行）报告是产品在实际工作条件下进行试用试验后所编制的文件。试用（运行）试验项目和方法由技术部门规定。试验通常委托用户进行，其试验程序、步骤和记录表格由研究所设计室负责编制。

5.3.11编制特种材料及外购、外协件定点定型报告，由研究所负责。

6.新产品鉴定的管理

在完成样品试制和小批试制的全部工作后，按项目管理要求应申请鉴定。鉴定分为样品试制后的样品鉴定和小批试制后的小批试制鉴定，不准超越阶段进行。属于已投入正式生产的系列开发产品，经过批准，样品试制和小批试制鉴定可以合并进行。

6.1鉴定工作需准备的文件：

6.1.1 鉴定应具备的图样及设计文件：供鉴定委员会用的成套资料。

6.1.2 正常生产应具备的图样及设计文件：供产品定型后，正常投产时，制造、验收和管理用成套资料（产品图应备有二十套，发设计、工艺、全资办、检验科、生产科、工具室、装配和零件加工车间、总工程师办，并存档）。

6.1.3 随产品出厂应具备的图样及设计文件：随产品提交给用户的必备文件。

6.2 组织技术鉴定，履行技术鉴定书签字手续。技术鉴定结论的内容是：

6.2.1 样品鉴定结论的内容：

审查样品试制结果、设计结构和图样的合理性、工艺性，以及特种材料解决的可能性等，确定能否投入小批试制。

明确样品应改进的事项，搞好试制评价（B评价）

6.2.2 小批试制鉴定结论的内容：

审查产品的可靠性，审查生产工艺、工装与产品测试设备，各种技术资料的完备性与可靠性，以及资源供应、外购外协、定点定型情况等，确定产品能否投入批量生产。明确批量制造应改进的事项，搞好产品生产工程评价（C 评价）。

6.2.3 各阶段应具备的技术文件及审批程序按照产品图样、设计文件、工艺文件的完整性原则和有关的审批程序办理。

7.新产品移交投产的管理

7.1 新产品移交投产应具备的文件：

7.1.1 新产品要力求结构可靠、技术先进，具有良好的工艺性。

7.1.2 产品的主要参数、形式、尺寸、基本结构应采用国家标准或国际同类产品的先进标准；在充分满足使用需要的基础上，做到标准化、系列化和通用化。

7.1.3 每一项新产品都必须经过样品试制和小批试制后方可成批生产，样品试制和小批试制的产品必须经过严格的检验，具有完整的试制和检验报告，部分新产品还必须具有运行报告。样品试制、小批试制均由总工程师召集有关单位进行鉴定，并决定投产与否个下一步的工作安排。在同一系列中，个别工艺上变化很小的新产品，经工艺部门同意，可以不进行小批试制，在样品试制后，直接办理成批投产的手续。

7.1.4 新产品移交生产线由总工程师办组织，总工程师主持召开由设计、试制、计划、生产、技术、工艺、全资办、检查、标准化、技术档案、生产车间等各有关部门参加的鉴定会，多方面听取意见，对新产品从技术上、经济上作出评价，确认设计合理，工艺规程、工艺装备没有问题后，提出是否可以正式移交生产线及移交时间的意见。

7.1.5 批准移交生产线的新产品，必须有产品技术标准、工艺规程、产品装配图、零件图、工装图以及其他有关的技术资料。

7.1.6 移交生产线的新产品必须填写“新产品移交生产线鉴定验收表”。

7.2技术资料验收：

7.2.1图纸幅面和制图要符合有关的国家标准和企业标准。

7.2.2 成套图册编号有序，蓝图与实物相符，工装图、产品图等编号应与已有的编号有连贯性。

7.2.3产品图应按会签审批程序签字。总装图必须经总工程师审查批准。工艺工装图纸资料应由工艺科编制和设计，全部底图应移交技术档案室签收归档。

7.2.4 验收前一个月应将图纸、资料送验收部门审阅。

7.2.5 技术资料的验收、汇总、归口管理由技术研究部门负责

第五篇：新产品设计与开发项目生命周期管理

新产品设计与开发项目生命周期管理

国内外的汽车企业很多都通过了QS-9000或VDA6.1质量体系认证，但是其证书在全世界范围内并不能得到所有国家的承认和认可。于是，国际汽车特别工作组（IATF）以及ISO/TC176、质量管理和质量保证委员会及其分委员会的代表在以ISO9001：1994版质量体系的基础上结合QS-9000（美国）、VDA6.1（德国）、EAQF（法国）94和AVSQ（意大利）95等质量体系的要求制定了ISO/TS 16949技术规范，并且己于1999年1月1日颁布发行适用。根据ISO/TS16949：2002的要求，质量管理体系由《质量手册》、程序文件、作业指导书和表单记录四个层次的文件构成。（见图一）

《质量手册》包括了质量方针和质量目标的书面声明，确定了质量管理体系的范围、满足ISO/TS16949：2002的途径和职责、识别了质量管理体系所有的过程，确定其先后顺序和相互关系，为质量管理体系而建立了书面程序并对其引用。

程序文件是对质量管理体系策划过程中确定的过程和程序的描述，规定了这些过程和程序的应用，确保有效运行和控制的准则和方法。

作业指导书包括图纸、标准、规范、管理规定、守则等。表单记录的格式由所支持的过程/程序/作业指导书确定。

产品质量先期策划管理程序是质量管理体系中的程序文件。产品质量先期策划（APQP）是一种结构化的方法，用来确定和制定确保其产品使顾客满意所需要的步骤，其目标是促进与所涉及的每一个人的联系，以确保所要求的步骤按时完成。

产品质量先期策划过程就是一个完整的新产品设计与开发项目生命周期。

项目生命周期的阶段的划分，不同的人和企业，有不同的分法。以某汽车配套产品制造企业为例，一个全新产品的APQP过程包括5个阶段、26个过程、69项任务，有10个重要的里程碑，输出64个表单记录。5个阶段是计划和项目确定阶段、产品设计与开发阶段、过程设计与开发阶段、产品和过程确认阶段、反馈评定和纠正阶段，还有部分活动需要同步开展。每个阶段，根据PMI的要求，都要经历启动、计划、实施、控制和收尾五个过程。计划和项目确定阶段

本阶段有两项活动：产品策划和项目策划，有八个任务。1.1提出产品开发设想/建议

企业的销售部门根据市场形势和市场预测，组织与产品有关的部门对市场信息中的产品需求信息进行评审，产品开发等部门根据技术进步和质量改进的工作研究结果，形成产品开发信息，在产品开发信息中，充分阐述顾客的需求情况，提出产品改进建议，形成“顾客需求分析报告”。在执行该项任务前，需要以下输入：      开发指令 产品规划草案 市场调研报告 合同评审记录 质量改进方案

1.2建议的评审及产品策划 该任务的输入：      顾客需求分析报告 试制任务书 基准产品分析报告 产品主要故障模式 新产品相关信息

1.3项目启动的批准

根据产品策划结论，由产品总监批准，下达产品的开发指令。

产品开发指令由产品总监指定人员起草，其内容应包括：产品总监、产品开发经理、生产准备经理及其职责、预期投产时间及生产纲领等。

产品开发经理根据产品开发指令及产品开发建议书，编制产品设计任务书。

本过程的输出是：产品开发指令和产品设计任务书，在该任务中有一个重要的里程碑：项目启动 2.1确定项目目标及初始方案 方案的内容包括：

——产品部门负责形成产品的结构方案、产品技术描述、同步开发方案、初始特殊特性明细、初始材料清单； 项目组负责组织形成初始的过程规划方案（含初始过程流程图、物流方案、环保方案、项目预算等）； 采购部门负责形成初始供应商名单； 销售部门负责形成市场营销准备方案。

生产准备经理将确认后的目标、方案进行汇总，形成“项目实施方案书”，方案书报产品总监批准。

2.2项目风险评估 风险管理作为九大知识领域的一部分，往往被项目成员忽略，或者是不能够引起项目干系人的重视。但风险对项目成功的影响是重要的一环，在质量体系中，产品设计与开发的风险需要提交项目风险分析报告。

在确定项目初始方案过程中，项目组针对项目目标、进度、历史数据、供应商资源、技术方案、制造可行性、保障服务等进行产品项目实施的风险分析，识别项目的瓶颈环节和主要风险，由产品开发经理形成“项目风险分析报告”。

对项目风险分析提出的问题,应确定对策，在编制项目计划和配置资源的时候要予以重点考虑，在项目进展过程中要进行重点跟踪。

风险的分析需要进行定性分析和定量分析。2.3确定项目工作任务 2.4确定项目组的组织结构

项目组的组织结构一般是弱矩阵组织结构。矩阵组织形式在为不同的项目提供项目经理，而建立起一个相对持久稳定的水平性结构的同时，保留了权利的垂直性职能划分。在弱势矩阵组织形式中，权利的平衡点倾向于职能性经理而非项目经理。2.5确定项目计划

批准后的项目计划向所有相关人员发放。2.6确定项目评估计划

项目组通过项目例会的形式对项目状态进行报告和确认，对关键任务，要形成里程碑报告并通报给总监。产品设计与开发阶段

本阶段有十项活动：产品定义、技术设计、样机试制、首轮设计阶段评估、设计改进、样机配试、采购认可、用户试验、批量生产设计阶段评估，有二十二个任务。3.1系统FMEA分析 3.2方案设计

方案设计完成后，将产品技术描述细化到每个零件级，完成了产品定义，作为详细技术设计的输入。4.1 DFMEA分析 4.2技术设计 4.3确定设计验证计划

设计验证计划需由产品总监批准。重要的试验项目应制定试验大纲明确要求，做好试验前的准备工作。试验过程中，应记录验证过程中出现的所有问题，并及时分析、评价。对没有达到验证接收准则的项目，需改进设计，重新验证，直到通过。4.4工作图设计 4.5设计评审 4.6编制技术文件

4.7发布试制图纸及技术文件 5.1发布样机试制计划

计划中需明确规定样机数量、完成时间和用途。样机试制可以是多轮，具体情况根据产品开发和整车试装需要确定。

5.2确定样件、样机控制计划 5.3制造样件和样机 6.1样机试验 7.1样机试制总结 7.2进行产品规划认可 在此阶段，同步进行的工作：           启动整车配试工作； 确认最后投产日期； 编制定期更换件清单； 确定备品供应的方案；

确定平面布置图，物流方案，落实生产环保措施；

对借用件的过程能力进行分析，变动件进行过程能力预测； 开始详细规划；

开始所有生产准备项目（包括检查工装）的实施，包括设计制造检具和夹具； 开始签订工装、设备的外委设计和制造合同； 确定采购认可（样件认可）时间表。

8.1确定特殊特性

8.2根据试验和生产准备结果设计改进 9.1整车配试 10.1工装采购认可

在采购认可期间可以同步开展的工作：       采购试生产用的零部件；

开始外购件、自制件的首批工装样件认可（零件PPAP）； 采购检具、装配辅具、工位器具等； 确定试生产批量；

进行借用件、变动件的过程能力和机加能力统计分析； 组织产品公告工作。

产品开发部门签发采购认可书，由产品总监批准。样件认可信息及时传递采购部门。11.1用户试验

12.1零件和材料订货认可 可以同步开展的工作：  生产能力的评估和确认；

启动下列工作：    准备和制造试生产和零批量外购外协件、自制件； 验收设备、工装、检具和辅具； 编制服务文件；

产品开发部门签发“零件及材料订货认可书”，由产品总监批准。过程设计与开发阶段

本阶段有六个活动：规划准备、前期规划、详细规划、生产准备、提前采购、外协外购件准备状态跟踪及采购，有二十二项任务。13.1规划准备 14.1确定过程流程图

14.2厂房、设施、设备、物流前期规划 15.1确定特性矩阵图 15.2 PFMEA分析 15.3工艺设计 15.4工艺设计评审 15.5标准生产工装设计 15.6确定原辅材料消耗定额 16.1设备、工装、检具、物流设备的采购 16.2工艺验证

按工艺验证计划的进度要求，进行工艺验证，工艺验证可采用以下方式：      与设备、工装的验收结合进行； 试运行后对产品的实物的符合性验证； 过程能力的研究；

专项的工艺试验。工艺试验应制定试验方案/计划

工艺验证可针对工艺参数、工装、设备的配置、工艺方法、过程材料、检测等其中的单项进行或是它们的组合。

通过工艺验证，确定实际运行是否满足工艺设计要求，风险系数是否降低到可接受的程度。

16.3制定和实施MSA计划 16.4确定试生产控制计划 16.5确定试生产作业指导书 16.6人员需求 16.7确定包装规范

16.8确定初始过程能力研究计划 16.9生产准备确认 17.1提前采购

18.1与供应商签订试制协议 18.2生产材料采购 18.3完成外购外协件PPAP 产品和过程确认阶段

本阶段有三个活动：试生产、零批量生产、批量生产认可，有十一项任务。19.1发布试生产计划 19.2试生产运行 19.3初始过程能力研究 19.4完成自制件PPAP 19.5过程、设施、设备有效性评估 19.6外观评审 19.7包装评价 19.8整机PPAP 19.9试生产确认

试生产确认通过后，可以开始以下工作：      顾客要求时,按顾客要求的等级向顾客提交PPAP报告和资料。

结合试生产研究结果及问题的改进情况，在试生产控制计划的基础上，确定生产控制计划。在试生产过程指导书的基础上，根据试生产情况，确定生产作业指导书 根据产品明细表和试生产情况，确定生产BOM 按照规定，发放生产工艺文件

零批量的准备工作。20.1零批量 21.1批量生产认可 反馈评定和纠正阶段 本阶段有两项活动，两项任务，分别是：22.1正式投产SOP和23.1项目评估总结。

在以上阶段工作进行的过程中，还有三项活动需要同步开展，这三项活动是市场营销、财务分析与评估、产品投放，其中，产品投放活动有两个任务：26.1编制技术服务文件和26.2产品投放。

项目小组应当具备能力，以计算机等为手段，开展产品设计、制造过程设计和产品及过程分析，包括由供应商完成的设计工作。设计开发中采用新技术，应当经过充分论证和试验。利用设计和图纸的数字资料进行生产用工装以及洋件的生产。项目小组必须评审并确定产品的制造可行性，并保留记录。各部门在新产品设计与开发项目中的角色

前面已经提到，一般的，项目组的组织结构是弱矩阵组织结构，因而职能部门在项目中发挥着一定的作用，扮演着重要的角色。新产品的设计与开发的所有工作应由项目小组及其组织下的职能部门共同完成，明确各职能部门的职责并不是要削弱项目小组的作用，目的是促进职能作用和小组方式的最优配合，确保项目能够成功的完成。产品总监负责产品的开发项目、项目负责人及项目目标的确定和批准，并对该产品的批量投产进行最终确定。项目组负责根据开发指令进行项目策划，研究项目目标，制定项目计划，协调项目具体工作的进度，对项目状态进行评估和确认，对项目的投产期负责；其成员负责项目小组与本部门间的信息沟通与任务协调，代表本部门行使职能。负责产品项目的管理和进度状态的总体监控；负责生产线的总体规划，负责实施规划准备、前期规划和详细规划，确定新产品设备、设施、工装和检具的需求和配置；负责组织生产准备，对设备、设施、工装和检具进行确认，负责组织下发试制、试生产、零批量的生产指令、负责组织试生产、零批量过程中规划结果的确认。销售部门和产品开发部门配合项目组，负责根据顾客需求分析，组织产品策划，完善和确定产品开发建议书，负责项目启动准备。

产品开发经理负责组织产品的策划，负责组织编制产品设计任务书，细化项目的目标，负责组织产品设计和开发阶段的计划和实施协调，对产品设计和开发结果负责。

生产准备经理负责组织项目策划，组织编制项目计划，并对项目进度进行总体监控；负责组织过程设计和开发、产品和过程确认阶段的计划和实施协调，对过程设计和开发结果、产品和过程确认结果负责。

产品开发部门负责产品的确定和分析、确定产品定义，负责产品设计、设计改进及配试的技术准备和跟踪、组织设计评审，负责组织新产品样机的试制、实施设计的试验验证，负责组织、协调新产品的试验，负责组织对设计阶段结果的评估，组织、发布产品的规划认可、采购认可、零件材料订货认可。

质量保证部门参与产品项目的策划，负责对评审、验证等关键任务的计划和结果的质量确认，指导产品质量先期策划工作的实施。负责样机（件）的检测和样件认可的质量确认、PPAP的批准和批量认可。

销售部门参与产品项目的策划，负责收集产品需求信息，负责市场预测和分析，提出产品设想和建议，负责争取配试任务和外部协调，负责产品项目进展状态的跟踪，组织市场营销的策划和实施，组织产品投放。采购部门参与产品项目的策划，负责组织提前采购，确定初始供应商和联合开发供应商，负责向供应商提出PPAP要求，负责组织对新产品供应商的质量评审，负责组织供应商样件的试制和小批试制，负责新增设备、设施、工装、检具和生产材料的采购。

生产部门参与产品项目的策划，负责在总体规划下的产品物流规划，负责组织自制件的样件制造，组织样机制造，组织新产品的试生产、零批量生产。

财务部门参与产品项目的策划，负责对整个项目实施过程的财务分析、评估和成本控制。

汽车行业是国家的支柱产业。虽然现在采用项目管理的速度很慢，但是现在这些企业正在快速加强项目管理，象一汽集团，已经有几十位PMP了。他们已经意识到变革陈规、满足市场需求的效果，项目管理认证正在得到鼓励。受更好的质量和更短的产品设计与开发周期等客户需求的驱使，汽车行业在项目管理能力上应该能也一定能超越国防、IT和建筑行业。