中小型民营企业人力资源管理现状分析

第一篇：中小型民营企业人力资源管理现状分析

★中小型民营企业人力资源管理现状分析

改革开放之初的中小型民营企业大多是在计划经济与市场经济的制度缝隙中发展起来的。受当时创业的环境和制度因素的影响，企业成功与企业主锐利目光、个人魅力、创业精神和特殊禀赋有关。但制度转轨过程中市场给予的巨大机会，掩盖了中小型民营企业在管理上的缺陷。这时期多数中小型民营企业采取以个人为中心、以亲情为主导的管理模式，创业者的个人魅力和感召力成为企业凝聚力主要来源，这对保证决策高效率和企业初期凝聚力起决定作用。因此，初始阶段中小型民营企业管理活动中的决策非程序化、管理非制度化、执行非理性化和随机性构成了初创期中小企业管理的基点，而转轨期的众多商机支撑企业迅速成长，其自身内部管理的不足没有引起足够的重视。

随着体制改革的深化，在宏观经济环境和微观经济主体的内在条件发生深刻变化的情况下，中小型民营企业面临的竞争对手日益强大和多样化，竞争变得更为激烈，仅仅依靠机制灵活而获取大量市场机会的时代不复存在。相反，中小企业原有的管理痼疾日益暴露并成为制约其成长的桎梏。面临的管理问题主要体现在：企业规模扩大与管理能力不足的矛盾；产权不明导致“内部人”控制现象严重；一股独大导致发展风险增大，员工凝聚力下降；决策随意性与企业追求长远利益最大化需要理性决策的矛盾；亲情纽带与科学化制度化规范管理的矛盾。这些矛盾突出集中体现在企业内部人力资源管理上。本文将从三个方面分析中小型民营企业在人力资源管理方面面临的问题。

缺乏科学的人力资源战略

随着经济的进一步发展，以及中小型民营企业主、企业管理层素质的不断提高，他们对企业人力资源也有了较全面的理解。越来越多的企业逐渐认识到人力资源管理对企业发展具有着重要的战略意义，并着手制定本企业的人力资源规划，也取得了一些成绩。同时，为解决“头痛医头，脚痛医脚”的应付式管理，不少中小型民营企业管理者都请专业的咨询机构进行诊断并制定相应的企业战略规划以及人力资源规划。从这点来看，中小型民营企业对人力资源管理重要性的认同感正逐渐从意识上转到实际中去。

但由于意识与实际操作过程中存在差异，人力资源管理理念与人力资源投资理念也往往不一致，导致企业战略规划与人力资源战略并不协调。科学制定与企业相适应的人力资源战略成为当前中小型企业人力资源管理的一大难题。而由于在初创和成长初期，有限的资源更多的是向生产和销售倾斜，而在市场竞争环境发生变化和企业步入稳定成长期后，人的因素的作用日益重要。中小型民营企业原有管理模式如制度照抄照搬不适应企业实际情况，管理较随意化、缺乏科学性等弊端正成为制约企业成长的瓶颈。虽然以人为中心理念已被大数企业所有者和管理层所接受，但在实际实施过程中却更多的是将“人情”与“人性”混淆。据对广东省中小企业调查，被问到制约企业发展最重要的资源时，63%企业主认为是融资，47%回答是产品销售，38%认为是市场开拓，只有33%的企业主将人才和提高内部人力资源放在迫切需要解决议程上。同时，由于人才流动性大，中小企业对人力资源的投资比较慎重，再加之企业发展较快，人才需求量也较大时间急，所以人才更多地是从人才市场招聘，不能真正将人力资源投资作为企业基础性投资看待。相应的，这些企业在制定市场战略、产品战略、投资战略时，也未能制定相应的人力资源战略以支持。

用人机制有待进一步健全和规范

中小型民营企业在管理方面突出的问题便是家族式管理。据中国社会科学院1999年的抽样调查，浙江省私营企业的私人股份所占比例在90%以上，其中量大的股东所占比例高达66%以上，处于绝对控股地位；还有其他同姓兄弟也占相当比例，大约为14%。另一项由中国社会科学院社会学所与全国工商联研究室共同组织的、对21个省市自治区的250个市县区的1947家私营企业进行的抽样调查结果也显示：中国私营企业目前普遍采用家族拥有的形式；企业的所有权与管理权紧密结合，决策权和管理权高度集中在企业主手中；家庭成员在企业中居要位。许多企业主认为，企业要稳定发展就必须“由我本人或我的家人来经

营管理”。2002年完成的《中国私营企业调查》指出，资本、风险、决策管理权三个“高度集中”是今天私营企业的普遍特征。下图表现不同规模程度私营企业主对直接掌握管权的态度：（图略）

（文献来源：2002年中国私营企业调查报告）

民营企业在创业初期使用的这种家族式管理模式，在一定阶段和范围内有着不可比拟的优势。诸如内在的凝聚力和团结、能提供可充分利用的信用资源、避免代理人的“通往风险”和“逆向选择”、减少代理成本等。但当企业发展到一定阶段后，弊端就很明显地暴露出来，企业发展的历史习惯使得他们在用人方面常表现为对外人不放心、任人惟亲、过分集权、论资排辈等。对企业的局限性可表述为：①企业并没有足够信得过的亲人可用，如果靠熟人介绍来扩大网络，使得关系趋于复杂，信用度偏低。②人才的压力不断增大。现代企业受技术专业化和管理专业化挑战，民营企业仅仅依靠原来的家庭成员已难保证企业的持续成长。③近亲繁殖获取信息量小，思路狭窄。④由于家族成员在企业里掌控较多的资源，在企业里无意间容易形成排挤外来人才的行为，特别是一些引进的管理“空降兵”在企业的存活率往往较低，外来人员对企业缺乏认同感，很难真正溶入团队。

人力资源管理机构设置与人员配备专业化程度偏低

中小民营企业虽然意识到了人力资源管理的重要性，但由于管理基础薄弱，人力资源部门功能定位不清，导致人力资源管理部门先天不足。虽然中小企业不能像大型企业一样有一整套人力资源管理系统。但其职能却是类似的，必须有贯穿企业管理全过程的人力资源规划、招聘、测评、培训、激励、考核、薪酬、社会保障与劳资关系等一系列职能。目前不少中小企业人事管理的职能正步原国有企业中人事工作仅承担行政人事事物和劳资福利的后尘。人力资源管理职能界定不清，尤其是对核心员工激励不到位，将会影响士气进而影响企业绩效，这在高科技民营企业更是如此。其直接后果是人力资源管理机构设置不科学和人员配备不合理，仍由人事行政部门承担或直接由行政后勤部人员兼任人力资源管理工作。就人员配备而言，不仅专职人力资源管理人员配备很少，分工也不明确，即使有也大多未受过专业训练，大多停留在员工的档案管理、工资和劳保福利等日常事务性管理中，是典型的以“事”为中心的“静态”人事管理。因此，要改善中小型民营企业人力资源管理现状，重要的一点是，人力资源管理人员必须是受过专业训练的、了解企业现状的较高层次的人才，同时，科学设置企业人力资源管理机构也是必需的。

漠视人力资本的投入

由于知识技术的爆炸性增长与迅速更新，职业半衰期越来越短，企业要谋得在竞争中创新发展，就必须对职工进行终身教育和培养，以保证企业发展所需人才技能的更新。然而，大多数民营企业在人才培养上或多或少都存在着一些短期行为，没有形成与企业发展战略略相匹配的系统性、持续性的培训机制，只使用不培养已成为普遍的现象。由于企业规模不大，固定的培训经费不足，培训场所和培训时间亦难保证，培训方式也多限于师徒之间的传帮带，培训内容以企业的应急需求为主，仅有的培训也成为一种短期行为。对广东省614家中小型民营企业问卷调查显示，采用上岗前进行相关技能培训的有324家，占52.7%；采用边干边学方式培训的有271家，占44.13%；仅有14家企业回答将员工送学校培训，仅占被调查企业的2.28%。在问及员工培训方面存在的主要问题时，在583份有效问卷中，回答缺乏师资的147家，占25.21%；缺乏经费投入的171家，占29.3%；回答生产任务无法安排培训的114家，占19.6%；因员工流动性大而不作培训安排的最多，达到237家，占40.1%；竟然还有82家企业对员工培训未作任何安排，占14.06%。许多民营企业盲目追求短期效益的迅速增长，认为人才培养的成本高于直接招聘的成本；认为人才培养的技术越高，人才流失的越快。所以他们不重视也不愿意进行人才培养，造成了人力资源的贬值。另外，有些企业虽然较重视人才培养，但只重视对新人的培养，而忽视了对旧人的培养。中小型民营企业即没有像摩托罗拉那样的财力用于培训，也没有完善的薪酬设计与良好的劳工关系作依托，因而为了规避因培训后员工流失而造成的培训投资风险，多数中小型民营企业宁肯从市场上现招相关专业人才也不愿花

钱自行培养。殊不知，外招与内部培训之间，除了有培训成本之外，还存在人员任用风险问题。从企业长远发展和企业安全及培养员工忠诚度考虑，企业内部培训是符合成本核算原则的明智之举。

缺乏长期有效的薪酬与激励机制

在中小型民营企业，员工的报酬一般采用基薪加奖金或基薪加提成的办法，且带有一定的灵活性。这对于一般员工效果可能比较好，或者在企业发展初期没有太多不足。随着企业的发展和人才结构的复杂化，对核心员工来说，报酬不仅是一种谋生手段，或是获得物质及休闲需要的手段，更是一种人们的自我满足和自尊的需要。单一的薪酬体系已不能满足核心员工的多样化需求，原有的薪酬体系必须做出调整。如考虑合理地设计核心员工持股、公开同样岗位的市场工资水平、增加外出培训机会、增加额外的保险与福利，或者改善工作环境，提供良好的休假以及员工娱乐等。

此外，中小型民营企业对员工的绩效评估主要是基于企业既定的目标、任务下所完成的工作量来衡量，其方式多为员工对上司命令的执行和服从，其标志主要是即时的工作效率。由于缺乏较为完备的绩效考评指标体系和操作规程，难以依据科学的考核结果对员工进行全方位的激励，企业多以晋升、加薪和奖金作为激励手段，对充分发挥员工的积极性、主动性和创造性及潜能不利，也不利于员工积极参与管理。

企业采用物质激励时，如没有科学的考核评估机制，在分配时更多是凭主管的个人判断，会导致分配不合理，缺乏依据，往往是企业花了钱却收到激励的预期效果；许诺不兑现，有些企业对职工进行物质激励承诺，甚至签订了目标责任制的奖励合同，但是最终部分甚至完全不兑现，结果不但挫伤了职工继续工作的积极性，并且破坏了职工对企业的感情和对领导的信任；采用非规范化的“救火”性激励政策。有些企业某一个部门出了问题，为了激励该部门的职工，就发放特殊的奖金。这种政策，非但不能真正起到积极作用，实际上是奖罚不明，还会引起企业内部的混乱。

在缺乏良好的绩效评估与激励机制的情况之下，员工缺乏积极性，甚至缺乏归属感，往往不会专心工作，更不会对企业“一心一意，白头到老”了。这些问题，在目前的大多数中小型民营企业中都存在，并且也逐渐认识到了，也在积极引进一些科学的考核机制或考核软件，并大胆尝试一些新的考评方法，如360度考评、目标考评（MBO）以及关键指标考评（KPI）等等。

中小型民营企业具有相当的人力资源管理优势，如组织层次少、对市场反应灵敏；机制灵活，有利于吸引优秀人才等，如能合理解决上述三大问题，将会极大地改善企业的人力资源管理现状，成为企业赢取竞争力的重要来源。

第二篇：中小型民营企业人力资源管理改进

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中小型民营企业人力资源管理改进

笔者刚刚经历一个中小企业咨询项目，该客户是一家老板意识浓厚而发展不平衡的中型投资公司，企业最大的问题是人与机制失衡的问题。其用人机制最明显的特征便是“底层因岗设人、高层因人设岗”。虽然此种用人机制目前已显现诸多与企业发展不相符之处，但从其发展形成的历史来看，奉行该种用人机制的人力资源管理体系有其自身的显着优点主要表现在以下几个方面：

1、企业管理者的综合能力较强。中小企业的所有者往往同时就是企业的经营者，企业所有者能够直接对企业生产经营的全过程进行控制，企业领导者的个人素质大多比较全面，其管理、市场预测、人际关系处理等方面的综合能力较强。

2、企业的用人机制和经营方式较为灵活。产权明晰是中小企业的显着特征，这使得中小企业的管理决策具有很强的独立性，所受到的政府干预较少，可以有效地根据自身需要确定用人原则。较之大企业，中小企业能给员工提供更加自由的工作环境和更富弹性的工作时间，员工在中小企业中也更容易获得展示才能的空间，其个人价值也更容易得到企业的认可。

3、企业管理者对员工的了解程度较高。中小企业规模较小、人数较少，比起大型企业，中小企业的管理者与员工之间的关系更为紧密，彼此之间的联系也更频繁，使得管理能够更多的考虑和了解员工的特点和需求，从而有效地调动员工的积极性和创造性。

然而，随着企业的发展，进行人力资源管理的过程中，其存在的不足也相当突出，主要有以下几个表现：

1、企业人力资源管理水平相对落后。中小企业受资金和规模的限制，硬件设施往往远远落后于大型企业，相应的软件，诸如企业文化、企业管理理念和手段等也落后于大型企业。企业职能部门的划分也比较粗糙，难以像大型企业那样科学细致。

2、家族式管理和任人唯亲现象严重。中小企业中相当大比例的管理人员是企业所有者的亲属或友人，企业重要岗位上任人唯亲的现象非常普遍。有些企业的最高领导者身兼数职，一人负责企业的生产、管理、财务和销售。这种家族式管理和个人集权化的管理方式，在中小企业发展初期起到了良好促进作用，客观上有利于企业的发展，但是，随着企业的不断发展壮大，这些管理方式的弊端就逐渐显露出来了。

3、企业的人才流失率高。中小企业的人才流动率较之大型企业而言要高得多，人才流失的可能性也较大。尤其对于高技能的知识型员工来说，当他们所获薪酬和发展空间达不到预期目标，就很容易选择跳槽，由此形成中小企业中人才的频繁流动。

4、企业的发展往往缺乏长远、科学的规划。许多中小企业并不具备独立的产品开发能力，市场开拓能力也相当有限，这类企业的经营完全以盈利为唯一目的，往往很少考虑和进行长远规划，容易造成企业业务频繁更换的情况，对于市场和技术的变化风险抵抗力差，不利于企业的长期、持续性发展

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中小民营企业人力资源管理具有上述特点，那么该如何取长避短呢？笔者人文可从以下几方面着手进行改善：

1、完善公司法人治理结构，引进科学决策机制

很多民营企业存在的问题从根本上讲是由于治理结构的不完善产生的。企业的创始人在所有者权益上占很大比例，股东、董事、经营者多种身份合一，所有权和经营权不分开，那么公司制的优势就体现不出来，监督、制衡因素太弱，很容易造成“家长制”作风，家族式管理。这种管理方式在企业规模比较小时有其灵活、高效、控制成本小的优势。但企业规模变大时，对管理的专业化、决策的科学化要求就越来越高。企业要想长远发展就必须完善法人治理结构，股东会、董事会、监事会、经营层各司其职，也可考虑引入专家参与决策与监督，从而使企业的行为更趋理性。

2、明确中长期目标，加强计划管理

摆脱以往干到哪儿算哪儿的做法，至少拿出精力制定一个3－5年的企业中期发展规划，并尽可能量化发展目标；在此基础上，认真制定计划、季度计划以及各项费用预算，用计划进行控制。以目标的制定、目标的分解、目标体系的形成及目标执行过程的控制和目标结果的考核，来规范、引导企业行为。按照正式计划程序进行运作的企业往往具有较高的效率。在计划过程中企业可以发展和利用外部机会，减少外部威胁的打击。通过计划，企业员工能了解各自工作与企业总目标的关系，明确各自的责任和义务，有利于部门之间、员工之间形成协同作用，从而增强企业的竞争优势。另外，要建立定期经营分析制度，适度评价和修正计划，以理性决策代替个人主观决策。

3、加强组织建设，完善基本制度

一是要进行组织结构的再设计。根据公司目标及工作需要，认真分析每一个部门的功能，按照权力、责任“既无重叠，又无空白”的原则设置部门和岗位，按“权责对应，统一指挥”的原则考虑管理幅度及层次，建立较为完善的组织结构。二是加强组织制度的建设。建立部门职能及员工岗位职责标准，制定员工岗位说明书、岗位工作分析、岗位任职资格标准等文件，完善奖惩制度、费用控制制度（如办公用品、招待费用、公车使用、通讯费用等），人事制度（如招聘、晋升、调级、培训等方面）等企业基本规章制度。总经理带头尊重制度，遵守制度，强调制度，这是制度能否长期执行下去的关键。企业应改变以往大手大脚、懒散随意的不良习惯，形成居安思危、勤俭持家的企业风气。

4、高度重视人力资源管理，建设吸引人才、培养人才的企业环境

把人力资源管理作为企业发展的基础和重点来抓，主要目标是建立高效的人力资源规划、培训教育、工作评价、利益分配、公平竞争机制，改变以往任人唯亲、任人唯友、主观评判、以人定岗、现用现找的用人方式。

5、着手建设以人为本、鼓励创新的企业文化

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企业文化体现的主要是“组织记忆”，它从企业诞生的第一天起就开始记录企业行为，有很强的企业自身特色。因此企业要十分注意培养良好的企业行为习惯。在信息丰富、变化迅速的现代经济环境下，应营造一种以创新为核心精神的企业文化，鼓励个性发展和人际间的团结协作，有以人为本的价值取向，使企业文化不再只是生产经营的副产品，而成为员工自觉创造的结果，甚至成为管理的重要手段。重点要把握好公司基本建设的内涵与文化纲要的一致性，并要求各部门把公司文化价值观念转化成具体的行为准则及规范，从企业的各项制度和经营行为中加以体现，改变以往口号式、符号式、只喊不做的虚假文化。

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第三篇：加强中小型民营企业人力资源管理的思考

摘要：中小型民营企业对我国社会主义市场经济的发展起着积极的作用，充足高效的人力资源是中小型民营企业发展壮大的保证。要积极发挥中小型民营企业中现有人力资源的作用，就要克服其在人力资源管理中存在的不足，树立现代化的人力资源管理理念，采取制定人力资源发展规划并规范管理模式；做好工作分析与职位设计，建立以绩效为中心的管理体系；加大人员的技能开发和能力培养；实施有效的激励措施，留住核心员工；提高民营企业家的素质，吸引高端经营人才；完善机构设置，配足配强人力资源管理人员等措施来加强中小型民营企业的人力资源管理。

关键词：人力资源；中小型民营企业；管理我国中小型民营企业的作用

自改革开放以来，我国的中小型企业可谓是遍地开花，不但繁荣了经济，而且有力地推动了我国社会生产力的发展。中小型企业已经成为我国社会主义市场经济的重要组成部分。中小型民营企业的发展对国家社会经济的发展正在发挥着越来越大的作用。人力资源管理对于我国中小型民营企业的重要性

“人力资源是第一资源”的理念早已经成为了人们的共识。人力资源对生产力发展起着决定性的作用，对企业经营战略的实施起着保证作用。企业人力资源管理的根本目的是把企业所需人力资源吸引到企业中来，将他们保留在企业之内，调动他们的工作积极性，并开发他们的潜能，来为企业的生产经营目标服务。当代企业管理是以人为中心的管理，人是知识、信息、技术等资源的载体，人力资源是企业最宝贵的资源，企业间的竞争实质上就是人力资源的竞争，而中小型民营企业在与其他企业人才竞争中并不占优势，相反还存在一定的劣势。因此中小型民营企业要想取得长足的发展，就必须顺应新时代人力资源管理的发展趋势，利用自身的优势，采取有效的措施加强人力资源管理。只有不断完善人力资源管理，中小型民营企业才能提高其效益，在激烈的市场竞争中处于不败之地。中小型民营企业人力资源管理存在的问题

(1)缺乏科学的人力资源战略。人力资源是企业的重要战略资源，人力资源战略是企业战略的重要组成部分，它在相当程度上直接决定着组织战略的成败。人力资源战略对组织具有持久的、长期的影响。随着经济的进一步发展，以及中小型民营企业主、企业管理层素质的不断提高，他们对企业人力资源也有了较全面的理解。越来越多的企业逐渐认识到人力资源管理对企业发展具有着重要的战略意义，并着手制定本企业的人力资源规划，也取得了一些成绩。但由于意识与实际操作过程存在差异，人力资源管理理念与人力资源投资理念也往往不一致，导致企业战略规划与人力资源战略并不协调。许多中小型民营企业仍在采用“头痛医头。脚痛医脚”的应付式管理，科学制定与企业相适应的人力资源战略成为当前中小型企业人力资源管理的一大难题。

(2)家族式管理，导致人才尤其是高端经营人才难求。现代企业管理必须采取科学、规范的用人机制。中小型民营企业在管理方面突出的问题便是家族式管理。民营企业在创业初期使用的这种家族式管理模式，在一定阶段和范围内有着不可比拟的优势。但当企业发展到一定阶段后。弊端就很明显地暴露出来，企业发展的历史习惯使得他们在用人方面常表现为对外人不放心、任人惟亲、过分集权、论资排辈等。

对于中小型民营企业来说，他们最需要的是懂经营、会管理的高端人才，即不仅要有深

厚的工商管理理论功底，又具备丰富的实践经验的人才，如职业经理人，而这种职业经理人却往往难以融入到民营企业。其根本原因之一就是民营企业在管理上带有很深的家族式管理烙印。家族式管理的主要表现就是所有权和支配权不分。作为企业所有者来说，他的兴趣应该在于拥有企业。但很多民营企业主不但要拥有企业，而且还要支配企业，希望自己去行使经营管理权。这实际上就把职业经理人的“领地”给占领了。因为对于职业经理人来说，他的目标不在于拥有，而在于支配。资产是谁的他无所谓，他们更感兴趣的是去支配资产，资产增值了，他们就有成就感。在民营企业主把所有权和支配权都“占领”了的情况下，即便聘到合适的职业经理人，民营企业主也不愿放弃经营权，造成职业经理人在企业中发挥不了作用，那么对于这些高端人才来说，他们就会觉得在这样的企业里发展空间太小，宁愿选择他业。即使高端经营人才勉强进入民营企业，在所有权和支配权短期内难以调和的情况下，也会引发一系列矛盾，矛盾积累到一定程度。又往往会造成这些高端人才的流失。

(3)管理机构设置不科学，管理人员素质不高。要确立科学的人力资源战略、建立完善的激励和薪酬机制，必须依靠科学的人力资源管理机构和高素质的人力资源管理人员来实施。中小民营企业虽然意识到了人力资源管理的重要性，但由于管理基础薄弱。人力资源部门功能定位不清．导致人力资源管理部门先天不足。虽然中小企业不能像大型企业一样拥有一整套的人力资源管理系统。但其职能却是类似的，也必须有贯穿企业管理全过程的人力资源规划、招聘、培训、激励、考核、薪酬与劳资关系等一系列职能。目前不少中小企业人事管理的职能仅停留在承担行政人事事务和劳资福利上，人力资源管理的职能界定不清，尤其是对核心员工激励不到位。其主要原因是人力资源管理机构设置不科学和人员配备不合理，大部分都是由行政后勤部们的人员兼任人力资源管理工作。就人员配备而言，不仅专职人力资源管理人员配备很少，分工不明确，即使有大多也未受过专业训练，还是停留在员工的档案管理、工资和劳保福利等日常事务性工作中，是典型的以“事”为中心的“静态”人事管理。

(4)人力资本的投入严重不足。由于知识、技术的快速增长与迅速更新，员工以前所具备的知识和技能很容易过时，企业要谋得在竞争中创新发展，就必须对职工进行终身教育和不断培养，以保证企业发展所需人才技能的更新。然而，大多数民营企业在人才培养上或多或少都存在着一些短期行为，没有形成与企业发展战略相匹配的系统性、持续性的培训机制，只使用不培养已成为普遍的现象。许多民营企业盲目追求短期效益的迅速增长，认为人才培养的成本高于直接招聘的成本，宁肯从市场上现招相关专业人才也不愿花钱自行培养，使得人力资本的投人严重不足

(5)缺乏长期有效的薪酬与激励机制。激励就是通过满足员工的需要而使其努力工作，从而实现企业目标的过程。它对于调动员工潜在的积极性，出色地完成工作目标以及不断提高工作绩效都具有十分重要作用。激励员工就是要设法使他们看到自己的需要与企业目标之间的联系，使他们处于一种驱动状态，使他们不仅能付出努力来满足其个人需要，同时也能达成一定的工作业绩来实现企业的目标。为了能够吸引激励和保留有能力的员工，公平的薪酬机制是必不可少的。然而一般的中小型民营企业往往缺少长期有效的激励机制，他们对员工的激励往往是短期的，随意的。激励效果并不明显。单一的薪酬体系已不能满足核心员工的多样化需求，原有的薪酬体系必须做出调整。在缺乏良好的薪酬体系与激励机制的情况之下，员工缺乏积极性，甚至缺乏归属感．往往不会专心工作，更不会对企业“一心一意，白头到老”了。中小型民营企业人力资源管理对策

对中小型民营企业而言，应该树立现代人力资源管理理念，从战略资源的角度重新审视员工价值，运用新的人力资源管理理论和管理方法，实现传统人事管理向现代人力资源管理的转变。

(1)制定人力资源发展规划并规范管理模式。要实现企业在一定时期的经营发展指标并使企业得以迅速发展，就需要相应的人才支撑。需要多少人才，需要什么样的人才，是自己培养还是通过外部引进等办法来解决，这都需要经过缜密的调查和思考，制定完整的人力资源发展规划。

没有目标就没有方向，没有战略就不能很好的发展。人力资源管理部门对企业发展提供的战略性支持主要体现在人力资源规划方面。在当今，人力资源规划已经成为企业整体战略的重要组成部分。没有人力资源支持的企业战略是难以实现的。在制定人力资源规划的同时，还应结合人力资源管理的职能，建立各项规章制度，通过规范用工制度、在企业内部构建良好的人力资源配置系统等，进一步规范管理模式。

(2)做好工作分析与职位设计，建立以绩效为中心的管理体系。工作分析是开展人力资源管理工作的基础，是人力资源管理的平台。现代企业组织必须随着其内部条件或外部环境的变化而进行必要的调整，应结合实际和生产经营的需要最大限度地减少对产品(或服务)增值无实质作用的环节和过程，在建立起科学的组织机构和业务流程的基础上，根据生产经营的实际需要进行科学的工作分析与职位设计，合理设置岗位并进行规范的分析描述，确定各个岗位的工作职责。并以此为基础建立绩效管理体系，科学合理的进行绩效考核，并将绩效考核得结果作为岗位变动、职务晋升、薪酬分配、教育培训、职业发展、荣誉奖励等工作的重要依据。当然，绩效考核应尽量排除主观随意性，坚持公正化、制度化和及时反馈原则，用公开、公正的科学方法对员工进行评估，切实提高管理效率，提升管理水平。

(3)加大人员的技能开发和能力培养。现代企业人力资源管理的宗旨是提升人的能力，尤其是把员工的潜能尽可能的发挥出来，把人作为可开发的资源，通过培训等形式提高企业人员的素质。

员工培训作为企业人力资源管理的一个主要内容，对全体员工知识与技能的更新和提高、创造力与创新精神的发掘和培养、行为准则与责任意识的规范和强化发挥着重要作用。通过培训，一方面可以改变员工的工作态度，增长知识，提高技能，激发员工的创造力和潜能，更好地为企业服务；另一方面也增强了员工自身素质和能力的提高。提高了员工对企业的“忠诚度”。

因此中小型民营企业应建立起规范的培训开发体系，根据员工的特长和企业的需要制定相应的培训计划，不断更新员工的知识，提高员工的能力。

(4)实施有效的激励措施，留住核心员工。造成人才尤其是核心员工外流的原因是多方面的，其中一个很重要的因素在于缺乏有效的激励机制。建立科学有效的激励机制是企业人力资源管理的重要内容之一。

(5)提高民营企业家的素质，吸引高端经营人才。民营企业家应有意识地去参加有关现代企业管理方面的培训。在中小型民营企业中，老板的思想不改变，其他人改变是没用的。如果这些民营企业家能够去选择正规的培训机构、有影响的培训师和实用的培训课程，通过参加相关的培训，不仅能够“充电”，还会带来经营管理理念上的更新，这样会有利于他们与自己聘请的职业经理人更好的开展合作。同时，民营企业主也应走出所有权与经营权不能分离的思想误区，毕竟一个人的能力是有限的，特别是大多数的民营企业主并未接受过专门的企业管理的训练，虽然他们的实践经验比较丰富，然而理论水平却比较缺乏。当企业逐步发展壮大时，会觉得心有余而力不足，此时，民营企业家应适时地退居二线。通过聘请职业经理人等方式，让那些拥有较高管理能力、专业技术的人，来负责企业的决策、管理，不必事必躬亲。这样不仅减轻了自己的负担，还可以吸引和留住职业经理人等高端人才。

(6)完善机构设置，配足配强人力资源管理人员。在强调“以人为本”的管理新时代，缺乏真正的人力资源管理部门是难以想象的。我国大多数中小型民营企业必须完善人力资源

管理机构设置，调整组织结构。要设立专门的人力资源管理部门，配足配强专业化的人力资源管理人员。行使人力资源管理的职责，使中小型民营企业人力资源管理走上正规化、专业化的道路。

第四篇：民营企业人力资源管理现状

浅谈我国民营企业人力资源管理的现状与对策

摘要：提高民营企业的人力资源管理水平，对民营企业的发展有着重要的现实意义。文章针对我国民营企业人力资源管理中所存在的问题进行分析，并提出相关解决方案。

关键词：民营企业；人力资源管理；企业文化

在我国经济发展中，“我国企业法人单位302.6万个（不含2377万个个体工商户），中小企业占全部企业的99%以上，其中民营中小企业占90%以上。据统计，我国国内生产总值的45%、出口总量的54%、税收的38.7%是由民营中小企业贡献的。”民营企业作为非公有制经济主体发挥着重要的作用，但由于其长期一直处于传统的管理模式，忽视了科学规范的管理，特别是人力资源管理问题，严重地影响了民营企业的进一步发展。因此，采取有效的措施来加强我国中小型民营企业人力资源管理问题具有十分重要现实意义。

一、民营企业人力资源管理现状

随着经济体制改革的深化，民营企业的不断发展，企业规模有了一定程度的扩大。同时，中小型民营企业的内在条件也随之在发生变化。如苏州的经济发展模式是以外资企业为主导的外向型经济。虽然民营企业在苏州的发展极为迅速，但由于起步较晚，在技术、资本、人才等方面发展都存在着不同程度的障碍。特别是民营企业的人力资源管理现状对民营企业发展有着明显的制约作用。又如浙江民营企业每天有240家民营企业注册设立，同时，每天也有130家企业注销关闭，昙花一现成为许多民营企业最终的命运。再如河南省民营企业人力资源管理问题，根据民营企业管理现状调查问卷可知，“就制约企业发展最重要的资源是什么这一问题，50%以上的企业负责人认为是融资；40%以上的企业负责人认为是产品销售市场；30%以上的企业负责人认是市场开拓；只有10%的企业负责人认为是人才和提高内部人力资源。”因此，对提高民营企业的人力资源管理水平，具有特别重要的现实意义。

二、民营企业人力资源管理存在的主要问题

对于我国民营企业发展影响重大影响的是企业自身的机制和管理，而当中人力资源管理的问题至关重要。民营企业大多数为私人投资兴办，企业主普遍是所有权与经营权合一，且在做决策管理时，基本上是对私人利益或少数投资者对负责即可。在企业创业初期这种管理模式——家长式发展是比较好的，但随着企业规模逐渐扩大的时候，该管理模式便会产生一系列的问题，如容易造成决策的盲目，管理的混乱，权力

1的滥用等。

（一）企业家的素质问题

民营企业家的素质不提高，则会大大地影响人力资源的发展。目前，我国民营业主中，除了一小部分集团式发展的企业主及一些从事高科技行业的企业主人才素质较高之外，大部分企业主普遍存在着素质偏低的问题。他们主要有过去体制外的边缘人士、农民、个体户、打工者、国营企业下海者。可以看出，这些企业主自身素质不高，没有什么管理、营销、资本运营的知识，只是靠着自身片面的丰富经验来经营企业。然而自身经验又导致了家族式管理的观念，企业在创业初期的规模小，凭借个人能力和机遇的确可能获得成功，但是企业规模发展一旦壮大，在市场竞争的日益激烈下，家族式管理的弊端就成为了企业人力资源管理的障碍。民营企业对于“外来人才”信任度低，特别在关键岗位上往往安排自己人。即使是关键岗位上安排了“外来人”，也根本不知道如何去授权，难以突破以往经验。

（二）缺乏人力的资源战略规划

1、人力资源观念淡薄。第一，由于受到传统人事观念的影响，视人为成本，当作“机器”传统管理观念在大多数民营企业中没有被摆脱，其管理的形式和目的是“控制人”。他们只注重人力资源管理的结果而非过程。第二，人力资源部门定位偏低。一是认为人力资源部门的工作就是招聘人员、管理档案、发放工资。二是专职人力资源管理人员配置很少，他们看到的是人才的重要性，但对于培育人才却缺乏信心，担心投入的人力、物力没有回报，更担心人才不能长期为他们服务。大多数员工未受过专业训练，“平均每112名员工才配置1名人力资源管理人员，其中只有39%的人员受过专业训练。

2、酬薪管理误区。企业为了提升业绩，认为在物质上的奖惩是最佳的选择，而忽略了对员工的精神激励。在民营企业中，员工的报酬一般采用基薪加奖金或基薪加提成的方法，这种方法既简单又灵活。这种管理方法在企业发展初期没有太大的障碍，但随着企业的发展和人才结构的复杂化，对核心员工特别是技术人员来说，报酬不仅是一种谋生手段，更是一种人们的自我满足和自尊的需要。因此，必须根据现实的状况，将原有的薪酬体系做出相应的调整。

3、人员流失与控制问题。企业的发展需要相对稳定的人才，如果人才流动过于频繁将会大大地影响正常的生产经营及管理秩序。很多企业认为员工是现招现有，根本

不在乎员工的高流失率，而他们并没有意识到员工的流失，不仅会带走了商业、技术秘密，还带走了客户，造成企业的直接经济损失。员工年龄基本在45岁以下的人员在公司服务年限较短；88%左右的员工服务时间在5年以内。

4、企业文化的“真空”。民营企业文化是民营企业创造竞争力的最重要的管理平台。20世纪80年代，美国哈佛大学教授T.狄尔和管理顾问A.肯尼迪合著的《公司文化——企业生存的习俗和礼仪》一书中认为，每个企业都有一种文化，它潜移默化地对企业生产重要作用，从企业决策到员工的行为举止等受企业文化的影响；成功的企业必定有繁荣的企业文化，如企业有明确的经营哲学，员工有共同的价值观念，并有各种用来渲染和强化这些文化内容的礼仪和习俗。又如我国联想集团柳传志先生所讲的：管理是房屋，企业文化是地基。对大多数民营企业而言，有些企业认为企业文化太虚，根本不受重视；有些则认为自己已经有了“优秀”的企业文化，而所认为的“优秀”企业文化就是宣传标语与口号。由于企业文化的缺乏，也就弱化了员工的凝聚力和创造力，以及企业全体员工共有的价值观念和行为准则，其实，企业文化建设需要时间的投入，需要贯穿于人力资源管理的全过程。

三、民营企业人力资源管理应采取的对策

（一）政府责任应采取的对策

1、地方政府应当通过定期宣传人力资源管理先进理念，并且针对企业人力资源管理从业者进行专业的培训。

2、进一步完善养老保险、失业保险、工伤保险和医疗保险等制度。

3、保护民营企业与员工双方的合法权益，将民营企业的发展纳入法制规范的轨道上来，为民营企业人力资源管理的发展提供良好的环境。

4、辅导民营企业进行与国有企业一样的体制改革，让企业的所有权与经营权相分离，实行制度化的管理，尽可能地进行股份制改造，脱离原来的“家族式管理”，为人力资源管理创造良好的外部环境。

（二）创新人力资源管理及创新激励机制

1.创新人力资源管理，提升企业竞争实力。一是管理者要切实转变观念，真正树立起以人为本的企业理念。首先要努力打造良好的人才发展环境。突破家族式管理体制障碍，彻底摒弃用人论亲疏的观念，努力使公平感深入到员工心中，让每个员工都充分发挥所长，做出最大的绩效。二是要提供理想的人才发展空间。将人视为组织的第一资源，注重对其进行开发和培训。通过培训，改变员工的工作态度，激发他们的创造力，从而提高企业的运作效率，使企业直接受益。同时要充分尊重员工，重视人才需求的多样性，既要满足他们的物质需求，又要满足他们的精神需求和心理需求，使员工在为企业发展做贡献的同时又能够实现个人的价值目标，从而自觉地把个人的命运与企业的兴衰连为一体。第三是要培育优秀的企业文化。通过运用共同的价值观、和谐的人际关系，追求进取的精神等文化观念引导人力资源发挥出巨大的潜在能量，激发员工的工作热情。

2.创新激励机制，注重激励效果。激励制度设计的核心和原则应该是物质激励和精神激励相结合。物质激励方面，首先是创新薪酬激励机制，建立起将员工与企业发展前景紧密联系的，共担风险、共享收益的新型分配机制。《HC-4R管理理论及应用》中为薪酬激励提供了一种有效的模式：月工资+月考核(相当于10％月工资)+保险福利+年终奖。这种模式对员工的激励和队伍稳定的系数为90％；其次是实施股权激励。针对企业必需的高级管理人才和高新技术骨干等核心人才，可以通过技术股、创业股等方式将他们的智力作为资本参与企业利润分配，从而使企业与员工之间形成一种更加牢固、更加紧密的战略发展关系。在精神激励方面，最主要的形式是会议肯定，通告表扬，肯定其工作的社会价值等。企业可以通过组织员工深入学习企业文化，探讨企业目标，从而增加员工的归属感；通过岗位轮换方式为员工调整工作岗位，安排员工到相应的工作岗位上，满足员工的成就感；通过设立企业建议信箱，让员工参与企业决策，满足员工的自我价值实现的需要；企业领导通过加强与员工的沟通，拉近感情距离，使员工对企业产生信任感；同时，企业还要增加娱乐设施和娱乐活动，努力给员工营造一个和谐、舒适的工作、学习和生活环境，使员工感受到企业的关爱，从而更加努力的工作。

（三）完善人力资源管理制度

1.充分发挥人力资源部门的职能作用。首先在企业组织机构的设置中，应设立专门的人力资源管理部门，配备专职人员。其次是对现代人力资源管理进行战略性定位，从企业战略的角度出发，系统的看待企业人力资源管理，思考未来发展所需要的人力配置，深刻认识到人力资源是一种资本性资源，人力资源的投资效益高于其它一切形态资本的投资收益。第三是改变传统的以“事”为中心的静态人事管理，充分发挥人力资源部门的作用，为企业发展选好人、用好人、留好人、育好人。

2.建立公开透明的人才聘用制度。公开透明的聘用制度的关键是必须做到公开、公平、公正，让人才在平等的条件下竞争，在平等的条件下发展，员工的个人利益在规范的制度下得到保障。只有这样，大家才会气顺、心齐，才有助于企业与员工之间建立起彼此信任的关系，才能吸引人才、留住人才，才能督促员工不断学习，更好地为企业服务。同时，有助于增强员工对企业发展的信心。

3.完善绩效考核制度。一是为每位员工建立日常绩效考核记录档案。根据不同的工作性质确定不同的工作定额，每月或每季度定期考核，根据其工作任务的完成情况、出勤情况、工作态度、工作业绩等综合评定后给出相应的评定等级，作为其定岗、晋升、奖惩的依据。二是建立特殊事项记录档案。记录那些在企业出现危机的关键时刻，能够做出准确判断，积极进言献策帮助企业度过难关的优秀人才。特殊事项记录既是对优秀员工个人能力的认可，又是企业选择和提拔人才的依据。将以上考核记录及时反馈给员工本人和提供给机关管理人员，不仅可以督促员工更加努力地为企业的生存发展做贡献，也为企业及时地发现人才提供了便利。

总而言之，民营企业人力资源管理的改革是一项复杂的系统工作，必须深入分析其面临所存在的情况，不断改善企业内外环境，把握身边的人才和获取企业所需的人才，塑造优秀的企业文化，实现民营企业的可持续发展。

参考文献：

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【6】傅峙东.我国民营企业人力资源管理现状及发展战略途径[J].经济师，2008(5)

第五篇：中小型民营企业人才现状分析

中小型民营企业人才现状分析

目前无论是国内还是国外，都流行这么一种说法：家族企业是一代创业，二代守业，三代衰败；家族管理不行，外人管理又不放心。中国民营企业发展到今天也就是几十年的时间，还没有完全沿袭至二代、三代。但是企业制度和管理模式上的“家庭情结”已经困扰着绝大部分的民营企业。虽然民营企业中有很多非常成功的例子，但是不少民营中小企业正在演绎着“创立、崛起、衰败”的三部曲。这些企业虽然规模不大，正处于起步阶段或成长初期，但通常在所属行业中已有＿席之地，有些甚至占有相对比较重要的位置，他们已完成了原始积累，具备了大踏步前进的条件和能力，可此时他们却在不经意中停了下来，迷失了目标和方向，从此江河日下、迅速衰败.概括成因，主要表现在以下几个方面：管理体制不够健全、管理决策不科学、产权结构不合理、人才机制不灵活、利益机制不均衡、竞争环境不宽松等等，笔者仅对这-类民营企业在管理人才方面存在的问题谈谈自己的看法。

民营企业人才管理理念和管理体制的不完善是导致人才流失的最大原因之

一。人才流失严重的中小民营企业主要表现出以下特点：

第﹁，人才管理的“家族”特征

在企业管理中，重要职位由家族成员担任，实行家族式领导。在企业经济管理过程中，也通常是以伦理规范代替经营行为规范。家族成员自认为对企业创业有功，与企业有特殊关系，时时以元老自居，以“自己人”自居，其他人都是“外人”，与吸引来的专业管理人员发生磨擦冲突，并将他们排斥在“圈”外，有一种排外心理。“外来”员工没有了归属感，上下沟通受阻，导致整个企业管理水准下降。许多优秀人才之所以跳槽，就是因为他们难于融入家族圈内，其抱负得不到施展，很难有成就感，无奈只好走为上策。

第二，人才管理方式方法上的“家长式”特征

由家庭作坊式逐步发展到今天的民营企业，虽然具有了一定的经营规模，但是仍然摆脱不了家长式的管理作风。由于缺少规范的组织架构，运转缺少分担明

确的管理或执行责任，只能依赖于领导者的个人指令，容易产生混乱甚至失误。就像在一个家庭中作爷爷的撇开自己的儿女直接管教孙子，并将自己的想法和观念灌输给他们，做儿女的就是有再大的抱负和想法也只能迫于上面的压力而被迫放弃。特别是当人才晋升到一定的管理岗位时，为了企业的发展和施展自己才华的时候，权力就成为他们最大的苛求，能不能满足他们就成为一个重要砝码，他们总不可能戴着总经理的帽子做着一般的管理打杂工作，成了资产所有者的一个影子。

第三，民营企业的管理方式会出现信任危机

民营企业在壮大之后，管理者也有了实行现代化科学管理的要求，然而仅靠现有的家族成员、元老的“忠诚”已远不能满足日益加剧的市场竞争的要求。因此，对人才的需求也越来越迫切。而事实上是一些企业看似求贤若渴，实际却是叶公好龙。对外聘人员的信任度总是持怀疑态度，甚至要考察若干年。总认为既可信任又有才干的人太少。这实际上是民企在人才观念上的一种短视和浅薄。有人这样概括民企老板用人的观念：“用人要疑，疑人也用”。其后果直接导致对民企的信任危机，更缺乏在国企里拥有的向心力和归属感。许以重金，委以重任；表面上放权放手，背后却疑虑防范；如此令不少民企人才心寒齿冷。

第四，民营企业僵化的分配机制，仅靠“高薪”很难留住人才

目前民企引进人才主要靠高薪聘请，并且在不短的时间里赢得了良好的口碑。但今天现实的问题是，仅仅凭高薪已很难真正吸引住人才。面对知识经济时代，老板与人才在分获企业利润上缺乏合理的比例关系，人才的智力付出与获得的回报不成正比。人才与民企老板缺少相对稳定的利益共同体，人才永远是高级打工者，企业的兴衰荣败对人才无关紧要。当人才认为向他这样的人在社会上应得的报酬远高于老板所给的报酬时，人才很容易“这山望着那山高”，死抱住原有的分配机制不变使得人才留不住，引不来。现代企业应当了解它所面对的人才是知识经济时代创造财富的宝贵人力资源，在一定程度上上升到人力资本的位置上，是与企业家的资本所有者地位对等的智力资本所有者，这样企业与人才之间不仅仅是雇佣、使用关系，更是平等的资本所有者之间平等的合作关系——那就是资金与智力的合作。

第五，没有顺畅的内部沟通渠道使人才很难真正融入到企业管理当中去由于民营企业家族制裙带关系的原因，还会出现一个奇怪的现象，当企业有一个重大的决策，或者此决策仍然在酝酿之中时，不少家族的成员都已经在“纷纷议论”，当他们认为你也是知情人之一，殊不知你仍然是一个局外人。没有开放、透明顺畅的内部沟通渠道，久而久之心态再好，要求再低的人也会被这种不正常的现象拖垮。要知道没有一个人才愿意被蒙在鼓里对企业运作一无所知而成为企业的局外人，都渴望深入到企业经营第一线，能够在第一时间精确地了解企业经营动向和决策而不是接受传了好几手的信息。每个人都有被重视的渴望，企业敢不敢于放手用人，给予一个施展才华的舞台与机会，使其经常地产生自豪感与成就感，充分体现人才的自我价值和在企业中的位置，是影响人才忠于职守的一个重要方面。

第六，企业家个人的素质直接影响着人才的稳定

民营企业家个人的文化素质和思想境界在企业文化建设中起着重要作用，反映了企业家的人生哲学和综合素质，同时也反映了在民营企业家主导下的整个企业员工队伍的整体素质。然而一些民营企业家这样认为：“自己的企业，自己就是一手遮天，有谁能管得了”。“我说什么就是什么，我喜欢谁就是谁”！无论企业做的多大，仍然将赚钱作为唯一的目标。有这种思想的企业家对“人”的态度可想而知，只把自己当“人才”看，迷信自己以往的个人经验，忽视了团队精神，忽视了人是精神与物质、理智与情感的综合动物，有能力的人最需要的是找到感觉。人才的自我价值得不到实现，最终导致人心涣散。企业家也由开始的物质匮乏状态走向了最后的精神匮乏状态。人生有等级，但并不表示人与人之间没有更多的共同点。人生的机遇和背景不同，个人的努力不同，造就了人生的千人万相。企业家在展示自己，同样地，你的员工也在追求，也在成就和完成他自己，尊重他人，允许他人自我实现。把别人当作人才或人来看，做到这件易事，是人生境界达到一定高度的一种表现。

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企业的兴衰，背后是企业管理水平的兴衰，企业管理水平的兴衰，背后是企业人才危机的周期性变化。卡内基顾问公司行政总裁莱文这样总结说：“人们往往在感受到被关心的情况下才会感到自信，并希望这种关心能用金钱或其他无形的东西表示。只有人才感到你在关心他们，才会追随你，为你卖命苦干。”我们不是-味的批评民营企业在人才问题上存在的弊端，不是全盘的否定。而是罗列以上几点现状，与企业家共勉。

留住人才，千招万招，贵在企业的诚心与真心。不断完善企业法人治理结构，规范企业行为，增强制约机制和管理机制，只有真正把人才当作是企业最宝贵的资源和事业发展的合作伙伴，从心里认识到人才对于企业的价值，像对待股东一样善待人才，把人才的事情当作自己的事情，为人才考虑得更多、更好、更周全，以心换心，并有切实可行的举措，人才才有可能会尽职尽责，忠诚到底。企业才能提升活力，进一步发展。企业应警醒自己：人才的忠诚，是企业用“心”换来的；只有用“心”，人才才会安“心”。对民营企业来说，赢得人才忠诚不仅是管理行为的创新，更是经营理念上的创新。