浅析民营企业人力资源管理现状与对策

第一篇：浅析民营企业人力资源管理现状与对策

浅析民营企业人力资源管理现状与对策

2011-11-29 10:02:31来源: 总裁网 作者: 蔡国琼 跟贴1条

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笔者通过多年在民营企业的工作心得总结出作为民营企业就人力资源管理方面所存在的现状，以及提出以下对策，供民营企业家、企业高管与HR负责人们参考。

一、我国民营企业人力资源管理的现状

纵观改革开放后不断发展壮大的民营企业，他们在管理模式上基本上采用的都是家族式管理，这种人力资源管理模式在企业发展初期具有显著的优势，体现在：一是“家族主义”观念突出，家族成员之间利益一致，同心协力，把公司的事当成自己的家务事，无所谓加班不加班，也不计较工资的多少，这种缘于亲情的团结拼搏精神极大地促进了企业发展。二是企业投资者与经营者融为一体，实现了所有权与经营权的统一。可以使企业以较低的委托代理成本而保持较高的效率和竞争力。三是企业对员工的管理层次较少，有利于各项政策措施的落实。四是人员的聘用具有自主灵活性，“进口”、“出口”畅通无阻，都是凭自己的想法说了算。但随着民营企业的不断发展，与经济的不断发展，当企业发展到一定规模时，这种弊端也日益显现，主要体现在以下几类现象。

1、人力管理制度不完备，企业管理机制不科学。造成企业运作方式的不规范和无序性，使企业的经济行为规范常常被伦理规范所代替，极易形成“人治”局面。而血缘关系使家庭成员之间无法实现真正的制衡和约束，易造成决策的失误。

2、人才流动的频繁性和凝固性共存。据笔者在民企做高管的几年工作中，与相关数据调查分析发现，民营企业中高层次管理和科研技术人才的工龄平均为2~3年，最短的不到3个月，也就是说没过试用期。过于频繁的人员流动，不但导致企业人力资本损耗和成本的增加，而且还会带走企业的商机、技术秘密和客户，从而使企业蒙受巨大的经济损失。与此同时，民营企业在对家庭成员的使用上又呈现出凝固性特点，企业呈现出只进不出的人员单向流动和相对凝固状态。

3、企业老总拿来主义非常严重，对人才方面重使用、轻开发的现象普遍存在。大部分民营企业不愿把资金用于人力资源的开发和培训，这就造成民营企业人才队伍规模偏小，人力资本与知识积累相对迟缓。

4、人力资源管理理念不明确且机构设计不到位。部分民营企业尚未接受以人为中心的管理理念，没有设置专门的人力资源管理部门。人力资源管理水平停留在较低层次上，也就是说还停留在十几年前的传统人事行政管理层面，还处在人管人与强制性管理阶段，企业人力资源管理与企业发展战略严重脱节，导致企业一方面缺乏人才，另一方面又对人才使用不当，造成了人力资源利用的低效和人才的浪费。

5、激励机制不合理，企业缺乏科学的分配激励机制。物质激励方面，存在分配不合理，许诺不兑现，员工贡献不能与报酬挂钩现象。在精神激励上经营者没有认识到人的社会属性和需求的多样性，将员工视为单纯的“经济人”而缺乏与员工之间的沟通和感情投资，或存在做好做坏一个样，传统大锅饭的管理阶段，没有形成合理的竞争机制，员工缺乏对企业的认同感和责任感。

6、绩效考核体系不健全，全凭感觉与观察。没有采用系统的管理数据来进行业绩评比，有的中小企业对各部门数据方面还是一种模糊的概念，更谈不上利用科学的依据来进行数据分析了，只是一味感觉忠诚度好就会促进企业的良性发展，有忠诚度当然是好事，但如果忠诚度好只是在混日子的，而如果企业在经营管理过程中有问题，导致了优秀管理或员工的流失，企业老总就感觉是忠诚度不好了的话，这方面则是我们现代民营企业老总与HR负责人们需要注意的问题，由此可发现，企业老总们自己也要知道与明白，企业到底是靠你们自己认同的人来推动发展？还是靠认同你们自己的人了„„

二、民营企业人力资源管理对策

1、创新人力资源管理，提升企业竞争实力。一是管理者要切实转变观念，真正树立起以人为本的企业理念。首先要努力打造良好的人才发展环境。突破家族式管理体制障碍，彻底摒弃用人论亲疏的观念，努力使公平感深入到员工心中，让每个员工都充分发挥所长，做出最大的绩效。二是要提供理想的人才发展空间。将人视为组织的第一资源，注重对其进行开发和培训。通过培训，改变员工的工作态度，激发他们的创造力，从而提高企业的运作效率，使企业直接受益。同时要充分尊重

员工，重视人才需求的多样性，既要满足他们的物质需求，又要满足他们的精神需求和心理需求，使员工在为企业发展做贡献的同时又能够实现个人的价值目标，从而自觉地把个人的命运与企业的兴衰连为一体。第三是要培育优秀的企业文化。通过运用共同的价值观、和谐的人际关系，追求进取的精神等文化观念引导人力资源发挥出巨大的潜在能量，激发员工的工作热情。

2、创新激励机制，注重激励效果。激励制度设计的核心和原则应该是物质激励和精神激励相结合。物质激励方面，首先是创新薪酬激励机制，建立起将员工与企业发展前景紧密联系的，共担风险、共享收益的新型分配机制。薪酬激励方面可考虑提供一种有效的模式：月工资+月考核（可根据企业的实情而定）+保险福利+年终奖。这种模式对员工的激励和队伍稳定的系数相当于或超过90％；其次是实施股权激励。针对企业必需的高级管理人才和高新技术骨干等核心人才，可以通过技术股、创业股等方式将他们的智力作为资本参与企业利润分配，从而使企业与员工之间形成一种更加牢固、更加紧密的战略发展关系。在精神激励方面，最主要的形式是会议肯定，通告表扬，肯定其工作的社会价值等。企业可以通过组织员工深入学习企业文化，探讨企业目标，从而增加员工的归属感；通过岗位轮换方式为员工调整工作岗位，安排员工到相应的工作岗位上，满足员工的成就感；通过设立企业建议信箱，让员工参与企业决策，满足员工的自我价值实现的需要；企业领导通过加强与员工的沟通，拉近感情距离，使员工对企业产生信任感；同时，企业还要增加娱乐设施和娱乐活动，努力给员工营造一个和谐、舒适的工作、学习和生活环境，使员工感受到企业的关爱，从而更加努力的工作。

三、完善人力资源管理制度

1、充分发挥人力资源部门的职能作用。首先在企业组织机构的设置中，应设立专门的人力资源管理部门，配备专职人员。其次是对现代人力资源管理进行战略性定位，从企业战略的角度出发，系统的看待企业人力资源管理，思考未来发展所需要的人力配置，深刻认识到人力资源是一种资本性资源，人力资源的投资效益高于其它一切形态资本的投资收益。第三是改变传统的以“事”为中心的静态人事管理，充分发挥人力资源部门的作用，为企业发展开发人才、招到合适的人才、选好人、用好人、留好人、育好人。

2、建立公开透明的人才聘用制度。公开透明的聘用制度的关键是必须做到公开、公平、公正、透明、合理，让人才在平等的条件下竞争，在平等的条件下发展，员工的个人利益在规范的制度下得到保障。只有这样，大家才会气顺、心齐，才有助于企业与员工之间建立起彼此信任的关系，才能吸引人才、留住人才，才能督促员工不断学习，更好地为企业服务。同时，有助于增强员工对企业发展的信心。

3、完善绩效考核制度。一是为每位员工建立日常绩效考核记录档案。根据不同的工作性质确定不同的工作定额，每月或每季度定期考核，根据其工作任务的完成情况、出勤情况、工作态度、工作业绩等综合评定后给出相应的评定等级，作为其定岗、晋升、奖惩的依据。二是建立特殊事项记录档案。记录那些在企业出现危机的关键时刻，能够做出准确判断，积极进言献策帮助企业度过难关的优秀人才。特殊事项记录既是对优秀员工个人能力的认可，又是企业选择和提拔人才的依据。将以上考核记录及时反馈给员工本人和提供给机关管理人员，不仅可以督促员工更加努力地为企业的生存发展做贡献，也为企业及时地发现人才提供了便利。

最后在此，核源企管蔡国琼老师向民营企业的老总与高管，以及HR的负责人们提议，作为现代型企业来说，我们一定要视人力资源是协助企业决策者做好战术的重要部门的同时，也是帮助企业决策者做好人才梯队建设与制定人才战略的核心重要依据之一，我们真正要从原来的传统人事管理层面演变到现代人力资源管理的层面来，就是要从招人、选人开始，做好控制，再发展到育人、用人、留人等各方面的机制健全，当然企业真正要找的人才与促进企业发展的人才，合适的就是最好的，你的下属、员工原来本身的素质差与我们没有关系，但进入了我们企业，我们作为领导的不能提升他们，不能改变他们，不能让他们突破，就是我们的责任与义务，企业要发展，必须离不开人才的培养，另外，作为现代企业来说，个人英雄主义早已为成过去，要学会利用现代人力资源管理的工具来管理好、激励好你的下属，你的员工，促使大家形成良好的团队凝聚力，战斗力，大家一起全力来推动企业的健康发展。

第二篇：民营企业人力资源管理现状分析与对策

民营企业人力资源管理现状分析与对策

随着我国市场经济的深入发展，民营经济迅速崛起。在民营企业经历了现化管理的冲击后，凸显了管理上尤其是在人力资源管理上的不足，因此深入地营企业人力资源管理的缺陷以及寻求有效的应对策略尤为紧迫。本文将从目前我所在职的民营企业在人员管理包括招聘、录用、评价、选拔、薪酬管理、绩效管理中的现状、特点和存在的问题入手，分析产生这些问题的原因及解决问题的对策。目前所从事的公司属于百货零售业，主营流行服装、化妆品、珠宝鞋包，同时配有各类精品餐饮、超市，是集购物、休闲、娱乐于一体的大型时尚购物中心。在多年的人力资源工作中发现公司现有的人力资源管理体系不够完善，面对这种情况，我从各方面分析了问题和产生的原因，本文采用文献检索、举例谁、对照比较和理论联系实际的方法，对目前我所在的民营企业人力资源管理方面存在的问题进行探讨和分析，以求能寻求有效的解决方法。

一、企业人力资源管理存在的问题

1、人员管理方面（招聘、录用、评价、选拔）

员工招聘是企业人力资源管理员非常重要的一个环节，为了满足企业发展的需要，根据人力资源规划和工作说明书的要求，需要从企业外部吸引人力资源，也需要通过内部招聘，优化配置企业现有的员工。员工招聘的目的就是确保企业对人力淘汰需求的充分满足，并对企业人力资源配置的高效和优化。虽然招聘的作用如此重要，但是目前我司在招聘过程中却 没有很好地领会到这一点，具体表现在：

（1）招聘程序不规范。公司对招聘岗位的要求不清晰，招聘计划不够完善，当前企业人力资源部门不能根据企业的发展变化更新岗位的工作说明书，常年运用同一个工作说明书来制定招聘该岗位的招聘要求，这往往跟不上企业的发展需要，且招聘的渠道选择不当。

（2）对于民营企业，在评价、选拔人才时过多考虑人才的安全性或凭感情用事，把人才的才能大小置之脑后。主要表现在企业老板因某员工其他方面例如文体方面的优点对某员工印象特别好，由此便认为该员工在其他工作岗位上也会

1一样出色，从而委以重任，对其在工作中的缺点和错误过于偏袒、放纵。另外，民营企业在人才引进和选用时，最担心莫过于人才对企业或老板的忠心和忠诚度，顾虑从外部选用的管理层人才是否能和自己 一条心，能否忠于企业，忠于职守。在这种矛盾心理影响下，管理层人才的任用更多的是在他熟悉、信任的人员中内部培养并一步步提升至重要的管理岗位，从而造成管理层业务不熟悉，理论知识和专业技能欠缺，含金量不高。

2、薪酬体系不合理

（1）内部薪资不公平性挫伤员工积极性

员工的薪资标准仅仅由老板根据当时具体情况和凭经验与应聘人员谈判来确定，随意性较大，很难保证同岗一致性，结果导致企业内部员工薪资标准的混乱。企业内部薪资标准不规范，使员工产生不公平感，极大的挫伤了员工积极性。

（2）薪资单一性，没有激励功能

现代薪资制度趋向于将员工的收入与个人绩效相结合，发挥薪资的激励效用，而大多数民营企业的薪资表现为刚性、单一性，只体现了其保健作用，员工的工作干好干坏都一样，不会影响个人收入，这种行为导向致使员工不关心工作绩效，员工抱着每天只需按时上下班，做完份内的事情部了事的心态，工作缺乏积极性和创造性。这种状况的出现，又导致老板认为员工工作不负责任。

3、绩效管理方面

企业评价工作绩效的标准和方法缺乏科学性、公平性和客观性的问题。而且，绩效评价的内容、标准和方法往往没有做到公开化，而是在“暗箱”中操作，致使员工心中存在疑虑和不满绩效评价标准的模糊性造成员工和员工之间、员工与企业之间的矛盾，员工的工作积极性调动不起来，人力资源的使用效率降低。一些员工甚至因为企业在评价过程中不能做到公平合理，最终愤然离去，致使企业难以留住优秀人才。

二、造成民营企业人力资源管理问题的原因

1、观念仍停留在人事管理阶段，未能充分理解现代人力资源管理的真正含义

我国许多民营企业领导人的观念至今仍停留在过去的物质资本时代，认为物

质资本是企业发展的决定力量，未认识到人力资本已经成为企业增值的源泉和发展的第一推动力，以及人才竞争是现代竞争的核心。大多数民营企业仍然没有摆脱传统人事管理观念的影响，没有真正地树立现代人力资源管理的管理理念和思想。

2、民营企业主的问题

民营企业主的权力制约问题，民营企业大多数为私人投资兴办，一般情况下企业主是集所有权与经营权于一身，决策管理时，只需对私人利益或少数投资者负责即可。

3、缺乏人力资源战略规划

多数民营企业未结合企业的发展战略制定与之互相联系和配套的人力资源规划，在人才开发方面普遍缺乏前瞻性、预见性和计划性，出现诸多短视行为，再加上民营企业的快速发展便利人力资源代不应求，就更加导致了企业在快速发展过程中人和资源捉襟见肘，中高级管理人员和技术骨干的匮乏使得民营企业发展的后劲不足。并且许多民营企业业主存在功利主义，有开发培养人才是“为他人作嫁衣”的顾虑，对人才只用不养，缺乏充分开发培养、合理使用、有效管理人才的观念。这种观念无疑将企业人才的能力局限在现有水平上，不能有效地挖掘员工潜能，更是对积极性和创造性的极大挫伤，其后果也极大阻碍了企业自身的发展。

三、完善民营企业人力资源管理制度的对策

在思想观念到位的前提下，企业应按照现代人力资源管理理论，结合企业的实际情况，建立起一套科学合理的人力资源管理体系。

1、制定企业人力资源计划

企业经营战略目标的实现需要相应的人力资源计划来支持。即有计划地通过吸引、招聘、选拔或培养发展等方法，适时地为企业的发展提供各类人才，以满足企业短期和长期经营发展的需要。人力资源计划要以企业的经营战略为指导，依据企业资源状况来制定。

2、加强人力资源招聘、选拔工作，为企业的长久发展打好基础

（1）进行岗位要求分析，完善招聘，可以帮助企业找到岗位最合适人选的方法，避免人员招聘失误带来的不良影响。

（2）在人才招聘和选拔的过程中，应根据招聘对象的来源、工作性质以及岗位特点采用多种招聘方法，一般有以下方法可选用：笔试、面试、一般能力测试、特殊职业能力测试、心理运动机能能力测试、情景模拟等。

（3）必须充分运用科学的测评手段。现阶段相当多的民营企业在测评人才时的方法和方式十分原始，可以说是没有任何的人才测评手段，因此民营企业往往比较难选择到合适的人才。针对这种情况，民营企业的人力资源管理部门应制定系统的科学测评标准，或者通过人才机构和专门的人才测评机构对人员进行测评，了解人员的素质结构、能力特征、职业适应性等个人综合素质。这样，企业才能为量才为用、视才授权提供可靠的依据。

3、构建科学合理的薪酬体系

企业在制定薪酬时应结合自身特点，依据实际情况对工资制度做出应变选择，不断寻求和应用各种灵活的措施，以弥补工资制度存在的缺陷，以岗位薪酬和技能薪酬为主，引入绩效薪酬，将企业的实际经营状况传递给员工，并以员工用途工作岗位的能力和在工作中的表现为薪酬分配的依据，将考核结果与员工收入挂钧，使之激励的作用更加有效。

制定薪酬体系时需考虑以下几点：

A 确定具有外部竞争性的薪资政策；

B 科学测评岗位价值，设计具有内部公平性的薪资标准；

C 设置以绩效为导向的薪资结构。

4、建立科学的绩效考评体系

将个人绩效与部门绩效、企业绩效结合，建立有效的绩效管理模式，包括绩效目标确定、绩效管理平台和绩效结果应用，充分发挥绩效考核在企业人力资源管理中的作用。

根据不同的对象，加强绩效考核，实施不同类型的激励与约束机制。考核评价内容分为量化指标、评议指标、综合指标，不同的高层管理人员，其评价指标的权重不同。把高级管理人员绩效考核结果作为其报酬兑现的依据，与其应付薪酬的计算直接挂钩。对一般员工绩效考核应坚持公开化、简便适用、客观真实的原则，激励与惩罚相结合的原则，考核方式可分为操作岗位考核和管理、技术岗

位考核。从而突破原有的重定性、轻定量，指标、权重体系设计等不科学的局限，制定科学、合理的绩效考核制度，以切实提高企业员工的积极性，把员工的行为引向企业目标，实现企业和员工共赢。

21世纪是知识经济的世纪，是激烈竞争的世纪。企业间的竞争归根到底表现为人力资源的竞争，这就要求作为市场主体的企业必须高度重视人力资源的管理，以充分实现人力资源的价值。处在知识经济时代，民营企业更要顺应知识经济时代人力资源管理的发展趋势，利用自身机制灵活的优势，找到适合自己的人力资源管理制度，加强企业的人力资源管理，才能不断提高民营企业的效益，使企业能够更加健康、稳定地发展，以求在激烈的市场竞争中立于不败之地。

第三篇：民营企业人力资源管理现状

浅谈我国民营企业人力资源管理的现状与对策

摘要：提高民营企业的人力资源管理水平，对民营企业的发展有着重要的现实意义。文章针对我国民营企业人力资源管理中所存在的问题进行分析，并提出相关解决方案。

关键词：民营企业；人力资源管理；企业文化

在我国经济发展中，“我国企业法人单位302.6万个（不含2377万个个体工商户），中小企业占全部企业的99%以上，其中民营中小企业占90%以上。据统计，我国国内生产总值的45%、出口总量的54%、税收的38.7%是由民营中小企业贡献的。”民营企业作为非公有制经济主体发挥着重要的作用，但由于其长期一直处于传统的管理模式，忽视了科学规范的管理，特别是人力资源管理问题，严重地影响了民营企业的进一步发展。因此，采取有效的措施来加强我国中小型民营企业人力资源管理问题具有十分重要现实意义。

一、民营企业人力资源管理现状

随着经济体制改革的深化，民营企业的不断发展，企业规模有了一定程度的扩大。同时，中小型民营企业的内在条件也随之在发生变化。如苏州的经济发展模式是以外资企业为主导的外向型经济。虽然民营企业在苏州的发展极为迅速，但由于起步较晚，在技术、资本、人才等方面发展都存在着不同程度的障碍。特别是民营企业的人力资源管理现状对民营企业发展有着明显的制约作用。又如浙江民营企业每天有240家民营企业注册设立，同时，每天也有130家企业注销关闭，昙花一现成为许多民营企业最终的命运。再如河南省民营企业人力资源管理问题，根据民营企业管理现状调查问卷可知，“就制约企业发展最重要的资源是什么这一问题，50%以上的企业负责人认为是融资；40%以上的企业负责人认为是产品销售市场；30%以上的企业负责人认是市场开拓；只有10%的企业负责人认为是人才和提高内部人力资源。”因此，对提高民营企业的人力资源管理水平，具有特别重要的现实意义。

二、民营企业人力资源管理存在的主要问题

对于我国民营企业发展影响重大影响的是企业自身的机制和管理，而当中人力资源管理的问题至关重要。民营企业大多数为私人投资兴办，企业主普遍是所有权与经营权合一，且在做决策管理时，基本上是对私人利益或少数投资者对负责即可。在企业创业初期这种管理模式——家长式发展是比较好的，但随着企业规模逐渐扩大的时候，该管理模式便会产生一系列的问题，如容易造成决策的盲目，管理的混乱，权力

1的滥用等。

（一）企业家的素质问题

民营企业家的素质不提高，则会大大地影响人力资源的发展。目前，我国民营业主中，除了一小部分集团式发展的企业主及一些从事高科技行业的企业主人才素质较高之外，大部分企业主普遍存在着素质偏低的问题。他们主要有过去体制外的边缘人士、农民、个体户、打工者、国营企业下海者。可以看出，这些企业主自身素质不高，没有什么管理、营销、资本运营的知识，只是靠着自身片面的丰富经验来经营企业。然而自身经验又导致了家族式管理的观念，企业在创业初期的规模小，凭借个人能力和机遇的确可能获得成功，但是企业规模发展一旦壮大，在市场竞争的日益激烈下，家族式管理的弊端就成为了企业人力资源管理的障碍。民营企业对于“外来人才”信任度低，特别在关键岗位上往往安排自己人。即使是关键岗位上安排了“外来人”，也根本不知道如何去授权，难以突破以往经验。

（二）缺乏人力的资源战略规划

1、人力资源观念淡薄。第一，由于受到传统人事观念的影响，视人为成本，当作“机器”传统管理观念在大多数民营企业中没有被摆脱，其管理的形式和目的是“控制人”。他们只注重人力资源管理的结果而非过程。第二，人力资源部门定位偏低。一是认为人力资源部门的工作就是招聘人员、管理档案、发放工资。二是专职人力资源管理人员配置很少，他们看到的是人才的重要性，但对于培育人才却缺乏信心，担心投入的人力、物力没有回报，更担心人才不能长期为他们服务。大多数员工未受过专业训练，“平均每112名员工才配置1名人力资源管理人员，其中只有39%的人员受过专业训练。

2、酬薪管理误区。企业为了提升业绩，认为在物质上的奖惩是最佳的选择，而忽略了对员工的精神激励。在民营企业中，员工的报酬一般采用基薪加奖金或基薪加提成的方法，这种方法既简单又灵活。这种管理方法在企业发展初期没有太大的障碍，但随着企业的发展和人才结构的复杂化，对核心员工特别是技术人员来说，报酬不仅是一种谋生手段，更是一种人们的自我满足和自尊的需要。因此，必须根据现实的状况，将原有的薪酬体系做出相应的调整。

3、人员流失与控制问题。企业的发展需要相对稳定的人才，如果人才流动过于频繁将会大大地影响正常的生产经营及管理秩序。很多企业认为员工是现招现有，根本

不在乎员工的高流失率，而他们并没有意识到员工的流失，不仅会带走了商业、技术秘密，还带走了客户，造成企业的直接经济损失。员工年龄基本在45岁以下的人员在公司服务年限较短；88%左右的员工服务时间在5年以内。

4、企业文化的“真空”。民营企业文化是民营企业创造竞争力的最重要的管理平台。20世纪80年代，美国哈佛大学教授T.狄尔和管理顾问A.肯尼迪合著的《公司文化——企业生存的习俗和礼仪》一书中认为，每个企业都有一种文化，它潜移默化地对企业生产重要作用，从企业决策到员工的行为举止等受企业文化的影响；成功的企业必定有繁荣的企业文化，如企业有明确的经营哲学，员工有共同的价值观念，并有各种用来渲染和强化这些文化内容的礼仪和习俗。又如我国联想集团柳传志先生所讲的：管理是房屋，企业文化是地基。对大多数民营企业而言，有些企业认为企业文化太虚，根本不受重视；有些则认为自己已经有了“优秀”的企业文化，而所认为的“优秀”企业文化就是宣传标语与口号。由于企业文化的缺乏，也就弱化了员工的凝聚力和创造力，以及企业全体员工共有的价值观念和行为准则，其实，企业文化建设需要时间的投入，需要贯穿于人力资源管理的全过程。

三、民营企业人力资源管理应采取的对策

（一）政府责任应采取的对策

1、地方政府应当通过定期宣传人力资源管理先进理念，并且针对企业人力资源管理从业者进行专业的培训。

2、进一步完善养老保险、失业保险、工伤保险和医疗保险等制度。

3、保护民营企业与员工双方的合法权益，将民营企业的发展纳入法制规范的轨道上来，为民营企业人力资源管理的发展提供良好的环境。

4、辅导民营企业进行与国有企业一样的体制改革，让企业的所有权与经营权相分离，实行制度化的管理，尽可能地进行股份制改造，脱离原来的“家族式管理”，为人力资源管理创造良好的外部环境。

（二）创新人力资源管理及创新激励机制

1.创新人力资源管理，提升企业竞争实力。一是管理者要切实转变观念，真正树立起以人为本的企业理念。首先要努力打造良好的人才发展环境。突破家族式管理体制障碍，彻底摒弃用人论亲疏的观念，努力使公平感深入到员工心中，让每个员工都充分发挥所长，做出最大的绩效。二是要提供理想的人才发展空间。将人视为组织的第一资源，注重对其进行开发和培训。通过培训，改变员工的工作态度，激发他们的创造力，从而提高企业的运作效率，使企业直接受益。同时要充分尊重员工，重视人才需求的多样性，既要满足他们的物质需求，又要满足他们的精神需求和心理需求，使员工在为企业发展做贡献的同时又能够实现个人的价值目标，从而自觉地把个人的命运与企业的兴衰连为一体。第三是要培育优秀的企业文化。通过运用共同的价值观、和谐的人际关系，追求进取的精神等文化观念引导人力资源发挥出巨大的潜在能量，激发员工的工作热情。

2.创新激励机制，注重激励效果。激励制度设计的核心和原则应该是物质激励和精神激励相结合。物质激励方面，首先是创新薪酬激励机制，建立起将员工与企业发展前景紧密联系的，共担风险、共享收益的新型分配机制。《HC-4R管理理论及应用》中为薪酬激励提供了一种有效的模式：月工资+月考核(相当于10％月工资)+保险福利+年终奖。这种模式对员工的激励和队伍稳定的系数为90％；其次是实施股权激励。针对企业必需的高级管理人才和高新技术骨干等核心人才，可以通过技术股、创业股等方式将他们的智力作为资本参与企业利润分配，从而使企业与员工之间形成一种更加牢固、更加紧密的战略发展关系。在精神激励方面，最主要的形式是会议肯定，通告表扬，肯定其工作的社会价值等。企业可以通过组织员工深入学习企业文化，探讨企业目标，从而增加员工的归属感；通过岗位轮换方式为员工调整工作岗位，安排员工到相应的工作岗位上，满足员工的成就感；通过设立企业建议信箱，让员工参与企业决策，满足员工的自我价值实现的需要；企业领导通过加强与员工的沟通，拉近感情距离，使员工对企业产生信任感；同时，企业还要增加娱乐设施和娱乐活动，努力给员工营造一个和谐、舒适的工作、学习和生活环境，使员工感受到企业的关爱，从而更加努力的工作。

（三）完善人力资源管理制度

1.充分发挥人力资源部门的职能作用。首先在企业组织机构的设置中，应设立专门的人力资源管理部门，配备专职人员。其次是对现代人力资源管理进行战略性定位，从企业战略的角度出发，系统的看待企业人力资源管理，思考未来发展所需要的人力配置，深刻认识到人力资源是一种资本性资源，人力资源的投资效益高于其它一切形态资本的投资收益。第三是改变传统的以“事”为中心的静态人事管理，充分发挥人力资源部门的作用，为企业发展选好人、用好人、留好人、育好人。

2.建立公开透明的人才聘用制度。公开透明的聘用制度的关键是必须做到公开、公平、公正，让人才在平等的条件下竞争，在平等的条件下发展，员工的个人利益在规范的制度下得到保障。只有这样，大家才会气顺、心齐，才有助于企业与员工之间建立起彼此信任的关系，才能吸引人才、留住人才，才能督促员工不断学习，更好地为企业服务。同时，有助于增强员工对企业发展的信心。

3.完善绩效考核制度。一是为每位员工建立日常绩效考核记录档案。根据不同的工作性质确定不同的工作定额，每月或每季度定期考核，根据其工作任务的完成情况、出勤情况、工作态度、工作业绩等综合评定后给出相应的评定等级，作为其定岗、晋升、奖惩的依据。二是建立特殊事项记录档案。记录那些在企业出现危机的关键时刻，能够做出准确判断，积极进言献策帮助企业度过难关的优秀人才。特殊事项记录既是对优秀员工个人能力的认可，又是企业选择和提拔人才的依据。将以上考核记录及时反馈给员工本人和提供给机关管理人员，不仅可以督促员工更加努力地为企业的生存发展做贡献，也为企业及时地发现人才提供了便利。

总而言之，民营企业人力资源管理的改革是一项复杂的系统工作，必须深入分析其面临所存在的情况，不断改善企业内外环境，把握身边的人才和获取企业所需的人才，塑造优秀的企业文化，实现民营企业的可持续发展。

参考文献：

【1】杨中锋.中小型民营企业管理模式探析[J].科学管理,2006(6).【2】邢莹.河南民营企业人力资源管理问题及应对策略[J].决策探索,2006(11).【3】田刚,邓国华.中小型民营企业人力资源管理现状调查[J].本期视点,2006.【4】刘迎秋,徐志祥.中国民营企业竞争力报告[M].社会科学文献出版社,2005.【5】张红岩.民营企业的人力资源竞争战略[J].集团经济研究,2006(11)

【6】傅峙东.我国民营企业人力资源管理现状及发展战略途径[J].经济师，2008(5)

第四篇：浅谈民营企业人力资源管理对策要点

浅谈民营企业人力资源管理对策要点

作者：孙文晖时间：2009-12-3 11:00:00来源：论文天下论文网

论文关键词:民营企业 人力资源管理 对策要点

论文摘要:文章从以人为本,增强企业的凝聚力;转变思想,构建科学合理的人力资源管理体系;树立现代“双赢”的价值观等三个方面,分析论述民营企业的人力资源管理对策。

在市场经济的条件下,企业之间的竞争往往是决策水平和人才素质的竞争。企业领导者怎样选好人、用好人,最大限度地调动人的积极性、创造性和主观能动性,使企业的骨干力量形成一个团结合作、奋发向上的优秀团队,这是一个企业是否能够在市场经济的汪洋大海中乘风破浪、胜利前进的关键。

民营企业要做好人力资源管理,首先必须认识到人力资源管理不只是企业人力资源部门的事,所有管理者,上至总经理下到每个主管以至员工都应承担人力资源管理责任,并强调企业管理者应成为人力资源管理专家。因为人力资源管理是一项全局性工作,其各项职责如招聘管理、绩效考核、薪酬管理、培训规划等都需要各主管的贯彻配合和直接参与;同时,各级管理者直接承担着下属的辅导培养、企业文化建设等职责;员工也越来越多地负起自我管理的责任。因此,如果认为人力资源工作只是人力资源部门的事情,员工的高流失率等是人力资源部失职的看法是片面、错误的。其次,做好人力资源管理,更重要的还是企业高层领导者的重视、支持甚至亲自推动。一些民营企业寄希望于参加一两次培训,或请咨询公司在某个操作点上提出一两个改进方案是很难奏效的,这种零散、不完整的管理方式正是企业人力资源工作效果不明显的主要原因。

加强民营企业的人力资源管理除了要注意上述所讲问题外,民营企业的决策者们还必须树立以下观点。

一、树立现代“双赢”的价值观

民营企业的老板们应该知道,企业的法人是你,这只意味着企业过去是你的,企业的现在和将来是属于大家的,属于全体员工的。民营企业的老板们只有勇于面对这一点,舍得与别人分享自己的经营效益,舍得把“我的公司”变为“我们的公司”,同时要做到以德服人,在权利的分配上做到客观公正,使得员工心甘情愿的为你工作,企业才能真正做大、做强,做成“百年老店”。民营企业必须同时兼顾业主利益、社会利益和员工利益,树立“双赢”的价值观,才能摒弃落后、陈旧的管理意识和管理方式,自觉接受先进的管理理论和现代化管理方法,自觉地了解、尊重和满足员工的物质和精神的需要,保障员工的权利和利益。对员工而言,只有自身的权利和利益在企业中得到体现和保障,才能对企业产生忠诚感和向心力,才会从根本上意识到自身的业绩与企业的效益和前途关系是直接相关的,只有这样,才能形成企业与员工的利益共同体。其具体办法主要有以下几点:

1.让企业核心层和骨干员工拥有企业的股份。企业的核心层和骨干员工包括中高层管理人员、技术骨干、知识人才、营销高手等。这部分企业的中坚力量人数上虽只占整个员工人数的20%,但他们创造的企业价值和利润却占企业总利润的80%,报酬应向这20%倾斜,并和这些中坚力量结成利益共同体,建立“分享报酬”体系和“持续激励”机制。企业可以拿出一定的股份或“让购”、或“奖配”、或采用“职位股”、或采用“期权股”等形式配售给这部分员工。

2.实施公平、合理和多种价值的分配奖励体制。依能力强弱、责任大小、贡献多少、工作好坏,按绩按劳分配,分配形式应多样化,既有工资(岗位工资、职能工资、绩效工资)、奖金(突出功效奖、科技创新奖、特别贡献奖)、股份(奖励股份、职责股份、配售股份)、福利津贴(特岗津贴、住房福利津贴、医疗保险、养老保险)等物质奖励,又要有职位升迁、荣誉称号、旅游休假、教育培训等非物质奖励。企业要针对不同员工、不同人才,实行不同的分配和奖励政策。对普通员工采用多级别职能工资,每年按考核情况适时提升工资和给予绩效奖励;对知识型员工应依据可持续贡献才能、品德和职责采用职能工资为主,结合股份奖励等分享式分配形式;对中高层管理员工宜采用以职务、责任和绩效价值为本位的职务工资、年薪效益工资加股份分享制报酬体系,年薪效益工资部分按所负责部门和工作的实际绩效确定。需特别强调的是,要做到使报酬与奖励公平、合理、科学,真正起到激励员工发奋向上、团结和凝聚员工的积极作用。

3.要依法建立劳动用工制度。依法签订劳动合同,体现劳资双方的权利和义务,要明确劳动职责、劳动时间和基本报酬标准,要改善劳动条件和劳动保护、住宿及伙食条件,要依法落实员工的社会保险。

4.勇于放权,让“干部”责权一致。企业“干部”或称为企业中高层管理人员,是企业的中坚力量。用好这一批人,使其成为能同企业一起抗击风浪的不可动摇的层层核心,是企业人力资源管理和开发的重要内容。民营企业的老板要转变人才观和人力资源管理思想,要超越自我、信任人才、放手放权。在加强审计稽核和严格各种绩效考核的前提下,让“干部”有职有权,能说话,能拍板。老板要注意在下级员工面前维护“干部”的权威,不能只突出自己,总是向员工暗示“我才是老板,我才能决定一切”。如果这样,员工就会“看轻”干部,使层级管理流于形式,事无巨细都去找老板,去讨好老板。

二、转变思想,构建科学合理的人力资源管理体系人力资源管理作为现代管理思想的一部分,把人当作一种使组织在激烈的竞争中生存发展、始终充满生机和活力的特殊资源来刻意挖掘、科学管理。民营企业的大部分决策者还没有对人力资源管理有一个深层次的认识和了解,所以民营企业的决策者要转变思想,把人的管理从简单的人事管理上升到人力资源管理的高度上来,为企业人力资源管理的发展奠定一个良好的基础。企业要按照现代企业人力资源管理理论,依据企业的实际情况,尽快建立起一套人力资源管理体系。比如,进行人力资源规划、招聘计划、职务设计与职务分析,对员工进行科学的招聘、选拔与任用、对员工进行事业生涯的设计、进行绩效评价、对员工进行培训与开发、制定薪酬政策、缓和劳资关系、关心员工的安全及保健等。在这里主要谈以下几点:

1.建立动态的人力资源管理机制。建立一套人才竞争机制,无论是家族内部、还是家族外的人才,都应有平等的竞争机会,企业应大胆选择懂管理、善经营的人才担任要职,并使家族外的管理人才应有职有权。对员工实行“三工转换”,优秀员工、合格员工、不合格员工不是终身的。对中高层干部实行公开竞聘上岗、职务转换和定期述职,干部能上能下。对知识型员工解决好人才流动与稳定骨干人才的矛盾,对能给企业创造持续价值或可以作出突出贡献的知识员工,应采取领导与被领导角色置换的互动式情感化管理体制。

2.把人才当作一种资源来进行管理和开发。知识经济和信息时代,人才管理首先应从直接控制式转向间接遥控式,建立良好的劳资之间的沟通与信任,要让员工认同企业的核心价值观,淡化过程控制,强化结果评价,创造一种宽松的又可有效评价工作实绩的工作环境和管理环境。增加人才对企业决策的参与性,按人才的知识、能力、贡献确定其在企业的地位和权威性,让人才的知识、能力充分为企业创造价值。

3.建立严格、公正、准确的考核制度。民营企业的考核应规范化、制度化。考核是奖惩的依据,奖得不公正、罚得不公正,都会挫伤员工积极性。考核应以关键业绩为主,对不同类型岗位制定不同的关键业绩指标体系,使考核尽可能量化。

4.重视员工的教育培训。对员工进行培训,受益的是企业和员工。使员工在培训中接受到新的观念、新的方法,能够认识到企业目前所存在的问题,对自己及企业的发展有一个清醒的认识,把个人的发展目标同企业的发展目标结合在一起。对期望接受继续教育,并愿意学习后返回企业服务的员工,企业可通过签订公证合同等方式,资助其深造。

三、以人为本,增强企业的凝聚力

破除家族式经营和家长式管理,尊重和信任员工,打破老板与员工之间特别是高层员工之间的管理屏蔽,平等相待,了解员工的心愿和要求,倾听员工意见,提高员工在企业中的“参与性”,加强员工与企业的双向沟通和感情联系,从根本上消除员工的心理障碍。人是最宝贵的资源,尊重你的员工,爱你的员工,他会加倍爱你的企业。从感情上关心员工,生日、节日给员工送上祝福,婚、丧、孕、产给员工带薪休假。从远利益上为员工做好医疗保险和养老保险,解决员工后顾之忧,体现管理人情味和人本主义精神。民营企业内部一定要有竞争机制,使员工有紧迫感,有工作压力,但又绝对不能让员工觉得随时都有被扫地出门的感觉,感到人人自危,无所适从。民营企业不搞终身制,但也应该有员工为企业终身服务。一个企业创办5年,其员工在本企业工作时间最长的只有3年;一个企业创办10年,在企业供职最长的只有7年,一个企业创办了50年,而没有一个在本企业退休的员工,这样的企业,很难让员工有“归属感”。有的民营企业甚至害怕员工在企业工作时间过长,企业将要给予其较多的福利待遇,而有意借故解雇资深员工,结果伤害了大批员工的感情。在解决员工“归属”问题上,日本企业建立企业与员工“命运共同体”战略颇为成功。松下电器在每批新员工加盟时的迎新会上,总会请几位在松下退休的元老在首排就坐,这实际上是给新员工一种“提示”,是一种精神激励。

总而言之,企业的人力资源管理,应从选人、育人、用人及留人等几个方面着手,才能逐步建立起完善的人力资源管理体系,是民营企业人力资源管理要点。

第五篇：民营企业人力资源管理的问题与对策

自改革开放以来，我国民营企业得到了长足的发展，但是，随着我国市场经济的日趋完善和全球化经济的形成，民营企业的发展遇到一些问题，而其中最为关键的是人才问题，这一问题严重阻碍了企业的发展，因而，如何加强和完善民营企业人力资源管理成为我国民营企业迫切需要解决的问题。

民营企业人力资源管理存在的主要问题

对人力资源管理不够重视。虽然改革开放20多年了，但我国的民营企业仍然延续计划经济时期的管理思想，特别是在人力资源管理上和对人的认识上问题更为严重，表现为重物轻人；重生产管理，轻人力资源管理。再加上中国人口多特别是农民多、下岗人员多这一特点。很多民企的老板则认为：中国的人多的是，你不干他会干，他不干仍然会有其他人干。结果怎样？你进我出，人才不稳，恶性循环。企业怎样？不言而喻。

人力资源管理与企业发展战略不匹配。在我国很多民营企业，特别是大型民营企业，对企业发展的战略规划都非常重视。然而，在这些精心制定的“科学”的战略规划中，却很难找到有关人力资源管理的战略规划。即使有，也只是一些规章制度，如，工资制度、人员调配、晋升等常规性的工作计划，而没有按照企业发展战略的需要制定员工包括管理人员的开发、选拔、培养、任用、激励等的全面、系统的规划。这样不但使企业很难随着发展的需要及时发现和选拔优秀人才，而且，现有的员工的工作能力、技术水平、思想道德素质等得不到发展，难以调动其积极性、主动性、创造性，更难挖掘员工的潜能，从而严重阻碍了企业发展战略的实现。

人力资源管理机构不健全、不系统。在我国大多数民营企业中，特别是中小企业中，没有专门的人力资源管理机构，其职能多为总经理或办公室兼任。一方面表现为部门职能设置不科学，功能不健全。另一方面表现为人力资源管理部门的工作人员，特别是负责人不称职。他们素质低，能力差。

激励机制不科学、不完善。一些民营企业，只强调“奖金”，片面认为“没有钱是不行的”，而忽视了“钱并不是万能的”，更忽视了人除了需要钱之外，还有其他更高级的需要，从而不能充分调动员工的工作热情和积极性。更有甚者，有的企业只强调“管”，认为人都有“奴性”，只要“管住”、“压制住”，就万事大吉了，而忽视了人的“积极性”、忽略了人的“创造性”、忘记了人的“反抗性”。其结果必然是挫伤了员工的“积极性”、限制了员工的“创造性”、引发了员工的“反抗性”。

只管使用人才，不管人才的培养。很多民营企业的老板，不想更不愿在员工培训上下功夫，认为对员工培训投入大量资金不算，弄不好还会培养出“白眼狼”一翅膀硬了就会走人。所以这些企业便实施“不用不招、现用现招、不行再招、只用不养”的功利措施。结果是人才或不进不出或大进大出；原有的上不去被“炒”掉，新招的又大多不适应、力不从心辞退或被“炒”等，队伍不稳思想涣散，可想而知企业将如何？

加强和完善民营企业人力资源管理的对策

转变思想、提高认识、实施“人本管理”。我国民营企业在人力资源管理上存在的问题是非常严重的，而其根源是对人和人力资源管理的认识不够，因而，必须首先转变思想、提高认识，这是加强和改善人力资源管理的关键所在。必须认识到，在当今时代，企业的竞争其裨是人才竞争。“事在人为”，企业只有具备了人力资源的优势，才能在复杂激烈的竞争中生存和发展，才能立于不败之地。戴尔·卡耐基曾说过“假如我的企业被烧掉了，但把人留住，我20年后还是钢铁大王”。宝洁公司前任董事长Richard.Deupree也有过同样的论断，他说“如果你把我们的资金、厂房及品牌留下，把我们的人带走，我们的公司会垮掉；相反，如果你拿走我们的资金、厂房及品牌，而留下我们的人，10年内我们将重建一切”。可见在这些大师的经营管理理念中“人”才是企业之本。企业最根本的财富是人，而不是有多少资产。有了人，善于用人，企业就会有一切；没有人，不善于用人，企业就会失去一切。所以我们民营企业必须转变思想观念，坚持人是企业之本的经营管理理念，实施“人本管理”。这就要求每个企业、每位老板首先要做到人力资源管理理念的九大转变，即把以物为中心的管理向以人为中心的管理转变；由业务性管理向战略性管理转变；由管理性管理向服务性管理转变；由个别人才开发向整体性人才开发转变；由重视显能开发利用向重视潜能开发转变；由重视一般能力培养向重视“创新与整合”能力培养转变；由黄金时段开发向终身开发转变；由近距离开发向远距离开发转变；由非创造效益的人事部门向创造效益的人力资源管理部门转变。

建立专门的、完善的、高效的人力资源机构，全方位构建人力资源管理体系。首先要设立专门的功能齐全的人力资源管理机构，使其行使企业人力资源管理的职责，实现企业人力资源管理的正规化和科学化。其次，必须制定科学的人力资源管理的战略规划和科学的管理制度。我国和民营企业必须围绕企业发展的总体战略，制定出从选人用人到育人、留人的人力资源管理的战略规划，并辅以相应的科学的、严密的规章制度，从而使企业能够实现合理的选人，科学地用人，适时地育人，有效地留人，充分调动员工的积极性、创造性、挖掘潜能，从根本上保证企业战略的实现。最后，还必须建立完善的激励机制。要改变以往的利用工资、福利待遇的单一的激励手段。要变发“钱”为本为以“人”为本，从晋升、培训、荣誉等多方面给员工以激励。要建立多维纶的激励体系，调动和激发员工的积极性、责任感、使其与企业风雨同舟。加强企业文化建设。企业文化是员工所特有的集体精神面貌，即企业文化是全体员工认同的共同的价值观。它能够使企业形成强大的凝聚力和战斗力。这也是人力资源管理的一种工具，它能让企业的所有员工树立一种共同的理念，并且为这个理念而奋斗。民营企业要树立良好的企业文化首先要了解企业自身发展的历程，从中去发现和提炼企业职工的共同的价值观。二是要教育职工，促进职工树立正确的价值观。三是依靠全体员工的力量，打造良好的企业形象。

一、企业整体发展目标的不明确、战略规划的不完善致使人力资源计划的制订无据可依。

多数民营企业在创业之初大都靠的是敢打敢拼、善于钻营、埋头苦干，多少有些“机会促成”和“市场造就”的意味。企业在发展历程中，重利润而不重管理；

战术管理尚且缺乏，更不必谈战略管理。而在企业发展到一定规模、不得不把管理提上桌面时，这些当初披荆斩棘、战绩辉煌的创业者们却又捉襟见肘，仅仅一个简单的程序化管理和计划性工作就难倒众人。

而整体目标的模糊，以及不规范、无程序的管理致使人力资源规划这一人力资源管理工作的指导性前提工作无法进展，这对于接受过正规的管理培训教育的人力资源管理者来说是一个不可逾越的障碍。没有计划做指导，又由于老板的任意指挥，人力资源部门的工作便显得混乱、无序并且无成果、低效率。

二、人员扩招的盲目性及“留人难”现象。

同样由于工作的无计划，私营企业常年的人员招聘工作带有很大的盲目性。甚至有的人力资源工作者对于正在招聘的职位有无招聘的必要都不知道。往往是企业规模大了，老板认为缺人了，就要招聘。一招就是总裁、总监、高级经理、高级职员等等--整个一“领导班子大换血”，而这些招聘职位都没有经过系统的分析和研究，也没有根据企业自己的实际情况作职务描述，几乎是照抄其他公司的招聘广告；浪费了人力资源部门大量的时间和精力，并且招聘费用高得惊人，其结果是“人来人往，座冷茶凉”。

在招聘过程中，其与职务价值不匹配的高额年薪也曾一度吸引了发达地区的高级人才加盟，但最终因为价值观与管理理念的冲突和企业文化氛围的差距、工作量的超负荷等原因使这些职业经理人如匆匆过客，在短短的试用期尚未结束便自动辞职或被辞退。

三、企业决策层的法律意识淡薄致使各项劳动保障（保险）难以实现。

不可讳言，多数民营企业在起步时期都有过投机钻营、与国家的政策法规“打擦边球”甚至公然违反国家政策法规的行为。当企业发展壮大之后，决策层的这一“惯性行为”并没有得到改变，对人力资源管理上就表现为对劳动政策和法律法规的抵触。固然，延长劳动时间而不计加班费、剥夺公休假的权利、逃避社会保险等等“措施”的确在劳动力成本上大大减少了开支，而从长远的发展观点来看，这种管理行径不可避免地造成员工工作积极性不高、企业凝聚力不强、心理环境不健康、核心竞争力因人为因素而降低等种种不良后果。不难想象：连员工应享有的权利都不能保障，所谓激励政策在员工的眼中便都是空中楼阁，同时人力资源管理部门在员工心目中也没有信誉和权威可言。

四、企业管理层对人力资源管理知识的缺乏致使人力资源管理部门与其他部门在招聘、考核、培训等方面的横向协作难以进行。

在企业规模迅速扩张的过程中忽略了基础管理建设的民营企业中，多数管理人员以对人力资源管理不求甚解，或者一知半解却又自以为是，凭想当然地看待和“配合”人力资源部门的工作，在他们眼中，人力资源部门不过是管管档案、招个人、办个手续什么的，而涉及到具体的招聘选拔、绩效考核、培训、职务分析等的细节工作时，人力资源部门在他们眼中又必须是全能部门，对其应参与和分担的工作持一种“这些工作要我们来做，那人力资源部门是干什么的”的态度，使这种横向合作困难重重。

五、企业决策层对培训工作的不正确态度使企业文化建设与员工素质提高成为空谈，管理者队伍建设不能取得实质性进展。

不难看出，以上问题的存在亟需大量的培训工作来端正思想，为企业的人力资源管理工作建立思想认识基础。然而培训谁？谁培训？管理人员接受培训后会不会跳槽？„„这些并不难解的问题却又让决策层不敢尝试培训。多数创业者是不轻易服人的，在他们眼中，现在社会上的培训班都是骗钱的，没什么用（这也

受制于他们急功近利的思想，因为任何短期的独立培训是不会取得立竿见影的效果的）；况且，“没有哪个培训班能培训出一个大老板来”。而对中低层的管理者，决策层所担心的是：企业对他们没有严格的约束机制，一旦接受培训后这些人跳槽，企业岂不是人财两空？

如此一来，培训工作在民营企业就成了无米之炊，而人力资源管理者想从根本上提高员工素质水平的设想也便成为泡影，管理者队伍的建设也只能借助外来力量（外聘）来改善，然而能不能招到合适的人暂且不说，靠这种方式是很难保证管理队伍的稳定性的，也不利于培养员工对企业的忠诚度。

但是民营企业不能不要人力资源管理。那么做为人力资源管理者，如何才能做好民营企业的人力资源管理工作呢？我从以上所谈的几个方面，总结出几点建议，希望能对同是民营企业的人力资源管理者在工作上有所帮助：

一、与决策层做好沟通，力争将决策层“送出去”参加有关现代企业人力资源管理方面的培训，以便在今后的工作中能得到上级的有效支持。

做好这项工作须坚持“一个中心，两个基本点”。“一个中心”指的是企业的老板或者由老板任命的总经理。在民营企业中，老板的思想不改变，其他人改变是没用的。“两个基本点”是：

（一）为外出培训的领导创造充分的鼓动气氛。即既要让他去参加培训，又要保证他足够的面子。

（二）选择正规的培训机构、有影响的培训师和实用的培训课程。要让领导感觉这培训参加得“值”。

或者你就干脆招聘一个具备相当的实践经验和先进企业管理思想的总经理（一般这一工作更能得到企业老板的认可，因为大多数的民营企业都愿意“拿来主义”，借鉴别人的管理,而且不惜重金），这样工作起来会更省力。

二、在企业内部搞好人力资源管理知识培训（对中层管理人员），并组织有关职业化行为和职业化标准的培训，向中层管理人员灌输正确的、科学的工作方法，为今后人力资源规划的顺利制定打好基础。

三、在管理的整合期，无论企业整体目标是否明确，要有一个人力资源工作计划。

因为你有了计划，老板才会尽量配合和支持你的工作，否则人力资源管理的指挥棒便握在了老板的手中，在没有整体目标的前提下，老板会将人力资源工作指挥成杂乱的乐章，而你作为人力资源管理工作者，工作会做得糊里糊涂。

四、搞好本部门的职务设置、人员配置与职能建设工作。

多数民营企业的人力资源部门只招聘一个管理人员，其他人员基本上都是从企业内部安置。所以说，人力资源管理者如果不搞好内部建设，将会孤掌难鸣。在人员配置上，起码要保证两个以上的专业人员，在前期工作中尤其重要的是招聘专员和培训专员；并且要加强非专业人员的专业知识和工作技能培训。

五、做好职务分析与岗位说明，并做好岗位技能培训，使工作程序明确化，工作行为职业化，行为评价标准化。

六、加强企业文化建设，对现有员工加强培训与考核，实行竞争上岗与末位淘汰相结合的方式，并重视人才储备，配合以招聘工作，不断优化企业人力资源配置。