我国民营企业人力资源管理困境及对策

第一篇：我国民营企业人力资源管理困境及对策

我国民营企业人力资源管理困境及对策

2012-02-10

提要：在我国经济蓬勃发展的今天，民营经济对国民经济增长的贡献日益呈现出来。然而，我国很多民营企业在发展过程中却遭遇了人力资源管理困境，已成为制约民营企业发展的瓶颈。如何提高民营企业人力资源管理水平，是当前亟须解决的重大问题。关键词：人力资源管理，民营企业，对策

改革开放以来，我国民营企业得到了迅猛发展，在国民经济中占据了重要地位。民营企业在国民经济和社会发展特别是扩大城乡就业方面发挥了重要作用，已经成为中国经济发展的重要力量。但是，在民营企业的发展过程中还存在着诸多问题，严重阻碍和制约了民营企业的进一步发展，尤其是民营企业人力资源管理中出现的问题或缺陷，已经成为民营企业由成长期进入成熟期的瓶颈，成为大多数民营企业走向成功之路难于逾越的鸿沟。

一、民营企业人力资源管理现状

1、人力资源管理观念淡薄。民营企业的大部分决策者还没有对人力资源管理有一个深层次的认识和了解，人力资源管理的基本观点是：建立一种有效的管理机制以最大限度地获取人才、培养人才、发挥人才的潜质。人力资源管理强调与员工的交流，重视公司文化和凝聚力，培养员工对公司的责任和认同感。而目前我国的许多民营企业对这一观念的理解仍然停留在事务性管理层面，以组织、协调、控制、监督人与事的关系为职责，谋求人与事相宜为目标，以事为中心，要求人去适应事，强调使用而轻培育，将人视为成本，算人头账，而不算人力资本账，使人力资源管理水平停留在较低的层次上。

2、缺乏人力资源战略规划。人力资源是企业的重要战略资源，它在一定程度上决定着企业战略的成败。随着企业规模的不断扩大，经济效益的不断提高，人力资源规划对企业发展日益凸显其战略意义。而相当数量的民营企业并未重视本企业的人力资源规划工作，未制定与企业发展相适应的人才需求规划，更未建立一种有效的人才需求机制以最大限度地获取人才、培养人才、发挥人才的潜质，以适应企业的战略目标、经营计划、生产计划、财务计划所形成的企业人员替补及发展所需要的各类人才。多数民营企业深切感受到高级管理人才

和技术人才的缺乏，但由于事先没有相应的人力资源规划，深切体会到了“人”到用时方恨少的感受，只能是望人才而兴叹，严重影响了企业的持续发展。

3、管理人员素质偏低。现代企业，需要高素质的管理人才，成功的民营企业主就是一个成功的企业家，企业家是生产要素的组织者，是市场的开拓者，是商品和服务的提供者，是社会财富的创造者。在竞争日益激烈的市场中，企业家素质的高低对一个企业的兴衰有着至关重要的作用。然而，从当前的情况看，民营企业管理者普遍存在文化素质低，管理水平低，缺乏战略眼光和市场应变能力，致使大多数民营企业难以走出小生产的经营模式，难以适应商业竞争日趋激烈的现代社会。除了一些集团化发展的企业及一些从事高科技行业的人才素质较高之外，由于民营企业大多数是家族式管理，其管理人员多是家族成员或企业的创业元老，而他们当中大部分的学历偏低。一般来说，在民营企业中从事人力资源的管理者缺乏现货企业管理的基本认识，不大懂得按现代企业制度运行企业，在管理方式上，大部分仍处于经验管理阶段。尤其在一些民营高科技企业中，大部分管理人员都是单纯学技术出身的，知识结构太单一，缺乏必要的相关管理知识。民营企业如何拓宽提高人才素质途径的渠道，如何通过科学配置，整合人力资源、充分发挥人才整体效应、实现素质与结构的和谐，就显得非常重要。

4、注重培训的形式和数量，忽视培训的内容和质量。随着民营企业的不断发展壮大，企业本身也认识到培训是人力资源开发的重要手段，许多企业投入了大量的人力、物力、财力搞培训，结果却是受训者对培训内容兴趣不大，参训的积极性不高，培训对促进管理及人员素质的提高作用不明显，培训的整体效果并不理想。究其原因，在于国内许多民营企业的培训往往“头痛医头，脚痛医脚”，具有被动性、临时性和片面性，缺乏系统性和科学性。培训目标并没有与岗位相联系。培训并没有与员工的工作绩效的提高相联系。培训并未与员工个人发展相联系。缺乏培训要求的调查，并且缺乏培训体系的规划，培训手段落后，培训形式单调，培训方法不适应成人学习特点，培训者专业化素质不高，培训资料和教材缺乏，培训政策不到位等等都给培训工作带来了挑战。

二、克服民营企业人力资源管理缺陷的对策建议

1、重新确立人力资源管理在民营企业中的地位。民营企业的决策者要改变、更新观念，不要将传统的人事管理和现代人力资源管理相混淆。要从根本战略上重视人力资源管理，从

长远发展上支持管理体制的变革和人力资源工作的推行。应由企业改进内部管理制度，把人力资源管理提高到关系企业命运的位置上，重视对人力资本的投入，形成吸引人才、凝聚人才、搞活人才的良性机制；也可与其他企业联合起来，优势互补，加速造就适应国际竞争的各层次经理人才和新技术人才。只有决策者真正意识到人才培养、开发人才的重要，人力资源管理才能迅速走上正轨，促进企业的快速发展。

2、建立科学合理的人才聘用机制。由于受各种客观条件的限制，民营企业难以吸引优秀人才，所以应该积极创造条件，克服家族式的裙带作风，营造尊重知识、尊重人才的良好氛围。首先，企业的生产经营者必须更新观念充分认识到知识就是生产力、知识就是效益、知识就是财富，努力为各级各类人才提供相应的工作环境和生活条件；其次，要本着企业动态发展的原则，适时适量引进，企业应制定合理的人才引进方案要对企业自身的人力资源状况心中有数，对企业近期、中期、远期的人才需求有着合理分析和科学预测，从而做到有的放矢；最后，要对各级各类人才进行定期或不定期的考核评价。此外，企业还需要分层次、分重点、有步骤地实施人才培养工程和人才滚动开发计划。

3、建立学习型企业，促进人才资本自我优化。人才资本与其他资本不一样，在一个环境中可以增值，但在另外的环境中也可能贬值。增值的环境就是学习型企业，它帮助人才资本增值，使人才资本持续地自我优化。通常在一个学习型企业中，能够营造有利于员工生成、交流、验证知识的宽松环境，提供员工友好交流的机会；建立一个内部信息网，便于员工进行知识交流；制定各种激励政策，鼓励员工进行知识交流，促进员工知识更新；大力加强培训和继续教育，提倡终身教育。为建立真正的学习型企业，必须树立“以人为本”的思想，推行“订单教育”，为人才资本积累、开发、增长打下坚实的基础；打破家族式的管理模式，积极采取现代化的管理方式；民营企业主要重视自身修养的提高；为高级人才设计个人职业生涯发展计划，使其专业能力得到提高、职务得到提升与人力资源的战略目标相吻合，助其实现个人理想，并与企业目标相重合。

4、民营企业管理体制创新。一是要制定公正合理的绩效考评制度，充分调动员工的积极性和创造性。在企业里形成公平竞争的机制氛围，激励员工奋发图强，使优秀的人才脱颖而出并留住人才。高层管理人员流动的五个根本原因是“个人发展”、“学习机会”、“工资福利”、“成就感”和“人际关系”。在当前和今后一段时间里，民企的任务是既要采取多种有效措施保持骨干队伍的相对稳定，也要伴随经济的不断发展，使企业内部人才流动的渠道畅通，大力促进各类人才的合理流动，在流动中实现人才的优化组合和科学配置；二是要重视人才培养，建立科学的人才培养机制，包括建立后备队伍，通过传帮带、换岗、担任助理等形式及时把优秀的年轻员工补充到后备人才队伍中来，同时要扩大视野，把有潜力的员工也纳入进来，进行培养、考察；对员工实行终身教育。企业要不断地对员工进行岗位在职培训，让员工能够跟得上或领先于专业领域的发展动态；注重培养“复合型”人才；三是要建立有效的激励约束机制。民企应双管齐下，建立一套自我激励、自我约束和推动优秀人才成长的机制。

三、结束语

民营企业的决策者只有转变观念，真正把人才当作企业最宝贵的资源和事业发展的合作伙伴，从心里认识到人才对于企业的价值，赢得人才忠诚，实现管理行为和经营理念的创新；以人为核心，认知人性，尊重人性，树立人力资源管理的核心本质就是创造效益的现代人力资源管理观念。这样，民营企业才能赢得人才、赢得市场，得到永续发展。

主要参考文献：

[1]戴园晨。民营企业的人才战略[J].乡镇企业，民营企业，2009.1.[2]陈春根。论职业经理体制在民营企业的推行[J].乡镇企业，民营企业，2008.[3]赵曙明。人力资源管理研究[M].中国人民大学出版社，2007.7.作者： 王平来源： 《合作经济与科技》2011年第20期

第二篇：我国民营企业人力资源管理的对策研究

我国民营企业人力资源管理的对策研究

赵连明

（重庆工商大学，重庆市400067）

摘 要： 党的十六大提出：“发展非公有制经济形式，促进民营企业的快速发展，全面实现 小康社会。”这说明我国民营企业的发展是我党和我国今后一个时期内的一项重要而紧迫的 战略任务。而目前我国的民营企业正处于全球化环境下对“二次”创业战略调整的“三次” 创业时期，尤其在当今知识经济时代，人力资源管理中存在的问题越来越成为许多企业特别 是民营企业发展壮大的瓶颈。因此，本文在对民营企业人力资源管理的优势及存在的主要问 题进行分析的基础上，提出了有助于提升我国民营企业人力资源管理水平的战略对策。

关键词：民营企业；人力资源管理；战略对策 

中图分类号：F720 文献标识码：A 文章编号：1008-7508（2008）01-0087-0

4“发展非公有制经济形式，促进民营企业的快速发展，全面实现小康社会。”是党和国家重 大的战略部署。在自主创新进程中，我国民营企业能否应对“三次”创业的挑战，立足企业 自身发展的需要，有效实施人力资源管理战略，提高人力资源管理水平，是提高我国民营企 业自主创新能力、实现可持续发展的关键。

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一、我国民营企业人力资源管理的优势

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我国的民营企业在改革开放以后取得了长足的发展。自1980年以来，非国有企业的工业总产 值以年均30%左右的速度增长，在工业增加值中的比重己经达到了60%。它的这种发展取决于 许多因素，其中人力资源管理的优势是重要的因素之一。考察改革开放后能够生存下来的民 营企业，不难发现，虽然他们大多数实行家族管理，但在人力资源管理方面都有自己的一套 管理方法，这种模式在人力资源管理上的优势体现为：

1、企业组织层次少，对人的管理更加直接。民营企业由于组织层次少，因而可以使得 权力更加集中，而更多的集权使得民营企业组织管理的人员减少，提高了管理的效率，能够 对市场环境的变化做出快速反应。

2、实行所有权和经营权两权合一，可以节省委托代理成本。民营企业不用担心企业的 经营者对企业进行“内部人控制”而有损企业所有者的利益，也不用对企业经营者建立一整 套完善的内部机制，以对其进行必要的激励和约束。因而可以节省委托代理成本而保持企业 的高效和竞争

力。

3、人才雇佣、选拔机制灵活。民营企业自主经营的特征决定了其人力资源管理也具有 灵活自主性。民营企业不受计划管理体制的束缚，同时也没有档案制、户籍制等方面的制约，使得民营企业较容易网络人才，并且在一定程度上提高了民营企业人力资源使用效率。

4、在短期内具有超强的发展潜力。在民营企业发展初期，家族式管理弥补了在企业文化、内部结构等方面的缺陷，使企业在短期内具有超强的发展潜力，取得市场的认可，但这并 不意味着可以长期维持。民营企业的这种优势，在新的环境中越来越显示出其不适应性，民 营企业要想实现新的飞跃，必须根据形势的变化，及时做出调整。

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二、我国民营企业人力资源管理存在的主要问题

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民营企业作为一个特殊的个体，其人力资源管理体现出了自己的特点和个性，但同时也面临 着相当严峻的问题和挑战。主要表现为：

1、人才结构的家族化

韦伯在其著作《中国的宗教》里深刻指出“中国家庭关系的紧密联系创造出一种限制性过强 的家族牵制，在这种情况下，现代企业组织所需要的共同价值和对事不对人的社会联系，便 难以顺利发展起来。”进入21世纪，“中国民营企业95%以上是家族企业，唯一的区别是家 族化程度不同，家族管理是民营企业管理的主要特征”①。企业的经济行为规范常常被伦 理 规范所代替，“打虎亲兄弟，上阵父子兵”，这在中国商界既是历史又是当今现实写照。只 有具备一定胆魄和远见的民营企业家才能实现家族制度根本变革，但是即使作为组织形态的 家族制消亡了，而作为一种精神状态的家族制却依然存在，并且根深蒂固，这也是亟待重视 的现实问题。

2、人才流动的频繁性与凝固性共存

民营企业人才流动呈现出人员流动的频繁性和凝固性共存的特点。人才流动的凝固性，即人才机制没有市场化，过于依赖家族成员，很少外聘人才，企业呈现出只进不出的单向流 动和相对凝固状态；而人才流动的频繁性则表现为，民营企业在人才招聘和使用上具有较强 的随机性和功利性，缺人的时候到处招人、挖人，不关心养兵千日而只关心用兵一时，企业 对员工缺少关心，缺乏信息沟通，加之报酬制度不稳定且不合理，难以留住人才，并且家族 人员与外聘人员之间常常发生矛盾和摩擦，其结果往往是外聘人员败下阵来而愤然离去，导 致企业人员流动过于频繁。

3、民营企业缺乏现代人力资源管理的意识且机构设计不到位

我国民营企业基本上以“蓝领”工人起家，有相当一部分人缺乏管理现代企业的素质与 技巧，尤其是缺乏现代人力资源管理的意识，在领导者魅力方面形不成对企业员工的吸引力，甚至产生负面影响；同时，民营企业在人力资源管理方面机构设计不到位。大多数民营企业没有设置专门的人力资源管理机构，部门的功能仍然停留在传统的人事管理范围，按照“ 静态”的、以“事”为中心的传统人事管理模式进行操作，并没有承担起人力资源部的真正工作。

4、不重视员工的培训，只“挤奶”不“喂养”

企业发展靠人才，这个道理差不多人人都懂。但不少民营企业老板出于对员工忠诚度的怀疑，只重视用人而不重视培养人才；只愿意在用人上花钱，不愿在培养人上投资；宁可到同行 业企业中挖人，也不愿意把员工派出去学习、培养。这就使得民营企业员工在对企业提供成长机会不明的情况下，保持对企业的低忠诚度，“人在曹营心在汉”的员工比比皆是。从而也导致了民营企业人力资源存量不容乐观，人才队伍规模偏小，专业结构不尽合理，员工素质和能力急需提高。以浙江省为例，“民营企业存在人力资本严重短缺，民营企业在发展过程中的人力资本与知识积累相对迟缓。大中型工业企业约拥有全省工程技术人员的70%，而占全省GDP三分之二的民营企业拥有工程技术人员却不到30%”②。

5、激励机制不完善，挫伤职工的积极性

在中国，许多民营企业普遍缺乏有效的激励机制，甚至走进了激励的误区： 首先，在物质 激励方面，由于存在分配不合理、许诺不兑现、采用非规范化的“救火”性激励政策，不仅 挫伤了职工继续工作的积极性，还会引起企业内部的混乱；其次，在精神激励上领导缺乏感 情投资，没有构成和谐的人际关系和社会关系环境；再次，在竞争激励上，一些民营企业没 有真正了解竞争的激励作用，而过分强调职工内部的竞争，违反了企业安定和协作的原则。

6、监督机制不合理，增大了企业内部摩擦

现代企业管理的核心，是企业的组织、激励和监督。“监”本身是监察，是了解各个部门的工作和可能违纪的情况；“督”是督促和协调工作的进行，以及督促违纪行为的改进。如果监督建立在科学、合理的基础上，它会推动工作的前进；如果监督建立在对员工的不信任和采取处罚的基础上，就会产生反面作用，引起监督人员与被监督人员的矛盾。目前，中 国很多民营企业的监督机制不合理，将监督工作过多地放在了行为的结果上，有些企业甚至 采取了惩罚性的监督机制，不但没有起到真正监督的作用，反而使工作效率降低，企业内部员工间摩擦增大，员工对企业逐渐疏远。

7、只强调下属员工的素质，而忽视领导者自身素质的提高

国外人力资源的开发，首先强调开发领导者、管理者，其次才是开发员工。我国的民营企业 只强调开发下属员工而忽视管理者、领导者自身观念的改变和素质的提高。管理者往往认为，只要能获得、拥有一批适合企业发展的、精通技术、善于管理、好学上进、奋发创新的员工，企业就能长远发展。殊不知，企业搞得好与不好，关键是领导者素质问题、观念问题，其次才是员工问题。因为，领导者在企业组织中处于决策层，具有决策权。一个企业能否较好发展，决策是关键，而决策是否正确又取决于领导者的综合素质，否则将是“将帅无能，累及三军”。

三、提升民营企业人力资源管理的对策措施

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随着民营企业规模的不断扩大和竞争日趋激烈，许多企业深深感到人才的缺乏。面对民营企 业人力资源管理存在的问题及挑战，以吸引人才、发展人才、培养人才、激励人才、留住人 才为主要内容的企业人力资源开发与管理，是构筑企业人才优势，形成企业核心竞争力的关 键。

1、建立全新的现代企业制度，贯彻权力制约原则

改革开放20多年来，我国民营经济从无到有、从小到大，得到了蓬勃发展。但要保持这一良 好 的发展态势，推动民营企业健康、快速的发展，不仅要打破传统的家族管理，建立全新现代 企业制度，而且还要在企业内部建立权责明晰、相互监督、彼此制约、有效沟通、高度协调 的机制，贯彻权力制约原则，制定系统的规章制度。只有这样才不至于使其行使权力、履行 职责时，由于一些非客观因素的阻碍，影响民营企业的健康发展。

2、提高民营企业家的素质

“国外的企业家队伍大都是专业队伍，只有5%的企业家没有接受过专业系统的培训，而国内 的企业家只有5%接受过专业培训”③人力资本的多少决定了企业家素质的高低。因此，不 仅要对民营企业家进行包括经济学、管理学、企业经营理念、专业技术以及国际国内政治经 济形势等方面的知识培训与更新；而且，还要引导民营企业家走出所有权与经营权不能分离 的思想误区，使民营企业家能够根据企业发展需要适时聘请职业经理人，让那些拥有较多管 理经验、技术的人负责企业的决策、管理，勾画企业未来发展的蓝图。

3、充分发挥人力资源部门的职能作用

在组织机构的设立中，企业应将人力资源部的构建放在突出地位，成立专业化的管理部门，配置专职的管理人员，尤其是专职人力资源经理，并充分发挥人力资源部应有职能，改变传统人

事管理只管档案、核发工资、招聘员工的事务性工作角色。为企业发展选好人，用好人，留好人，育好人，赶走不称职的人。真正使人力资源部门成为各业务部门的战略伙伴、政策规章的制定者、执行者和公司全体员工的服务者。

4、从制度上建立和完善人力资源管理体系

企业从制度上建立和完善人力资源管理体系，一是要制订人力资源管理计划。即有计划 地通过吸引、招聘、选拔或培养发展等方法，适时地为企业的发展提供各类人才，以满足企 业短期和长期经营发展的需要；二是，要加强培训工作，提高培训实效，以保持和不断提高 员工的素质；三是，要树立“日常管理就是培训”的观念，使受训人员既掌握管理的基础理论和专业知识，又可针对企业存在的实际问题进行探讨；四是，对企业人力资源进行优化配置，即让合适的人在合适的岗位上最有效地工作，提高企业人力资源使用的效率；五是，建立完善的人力资源考核体系，进行有组织的、定期的并且是尽可能客观的评价；六是建立完善的激励机制，通过薪酬激励、期权激励、授权与民主参与激励、职业发展激励、情感激励等方式，不断激发员工的工作热情和积极性。

5、培育优良的企业文化

企业文化建设是人力资源管理的重要内容，它是一只无形的手，通过精神和文化的力量，从管理的深层来规范企业的行为，引导人力资源发挥出巨大的潜在能量。优秀的企业文化 能够激发员工的创造热情，形成一种精神振奋、朝气蓬勃、开拓进取的良好风气，形成企业的凝聚力，发挥出其他管理制度所无法比拟的激励力量，产生超常的激励效率。而我国民营企业大多都没有把企业文化纳入人力资源管理，企业文化在一个企业中所具有的功能没有很好地挖掘出来。因此，民营企业应通过树立正确的价值观念，锤炼卓越的企业精神，共建员 工与企业的“心理契约”等途径来培育优良的企业文化。

6、对现代人力资源管理进行战略性定位

对现代人力资源管理进行战略性定位，一方面要求民营企业在观念上摆脱传统人事管理观念 的束缚，深刻认识到人力资源是一种资本性资源，人力资源的投资效益高于其它一切形态资 本的投资收益；另一方面企业要树立人力资源管理的战略观，从企业战略的角度出发，把人 力资源管理者纳入企业决策层，系统看待企业人力资源管理，思考未来发展所需要的人力配 置，以指导整个人力资源管理工作。

我国的民营企业正处于全球化环境下对“二次”创业战略调整的“三次”创业时期，尤其在 当今知识经济时代，民营企业面临新的考验，企业间的竞争归根到底表现为人力资源的竞争，可以

说当今企业人力资源的竞争已达到白热化程度。从总体上看，我国民营企业的人员素 质偏低，已不适应其迅速发展和国际竞争的需要，民营企业要在激烈的市场竞争中赢得一席 之地，进而不断发展壮大，不仅要深刻体会“人力资源是企业最重要的资源”，而且要以“ 人”为中心，充分实现人力资源的价值，重视人力资源的管理。在民营企业发展的过程中，要不断加强和完善适合我国民营企业发展的人力资源管理理论，创新人力资源管理模式，以 促进我国民营经济的快速、稳定、健康的发展。

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注 释：

①李华刚.对策中国民营企业：中国民营企业管理变革之具体措施［M］.北京：时事出版社，2005:67.

②张宗和.浙江民营经济的发展与创新［M］.北京：中国社会科学出版社，2002:275.

③吕万瑞，嘉华经济研究中心编著.中小企业人力资源战略［M］.广州：广东经济出版社，2 002:6,7.收稿日期：2007－11－03

作者简介：赵连明，（1973—），吉林安图人，重庆工商大学国有资产管理处助理经济师。研究方向：国民经济学。

第三篇：浅谈民营企业人力资源管理对策要点

浅谈民营企业人力资源管理对策要点

作者：孙文晖时间：2009-12-3 11:00:00来源：论文天下论文网

论文关键词:民营企业 人力资源管理 对策要点

论文摘要:文章从以人为本,增强企业的凝聚力;转变思想,构建科学合理的人力资源管理体系;树立现代“双赢”的价值观等三个方面,分析论述民营企业的人力资源管理对策。

在市场经济的条件下,企业之间的竞争往往是决策水平和人才素质的竞争。企业领导者怎样选好人、用好人,最大限度地调动人的积极性、创造性和主观能动性,使企业的骨干力量形成一个团结合作、奋发向上的优秀团队,这是一个企业是否能够在市场经济的汪洋大海中乘风破浪、胜利前进的关键。

民营企业要做好人力资源管理,首先必须认识到人力资源管理不只是企业人力资源部门的事,所有管理者,上至总经理下到每个主管以至员工都应承担人力资源管理责任,并强调企业管理者应成为人力资源管理专家。因为人力资源管理是一项全局性工作,其各项职责如招聘管理、绩效考核、薪酬管理、培训规划等都需要各主管的贯彻配合和直接参与;同时,各级管理者直接承担着下属的辅导培养、企业文化建设等职责;员工也越来越多地负起自我管理的责任。因此,如果认为人力资源工作只是人力资源部门的事情,员工的高流失率等是人力资源部失职的看法是片面、错误的。其次,做好人力资源管理,更重要的还是企业高层领导者的重视、支持甚至亲自推动。一些民营企业寄希望于参加一两次培训,或请咨询公司在某个操作点上提出一两个改进方案是很难奏效的,这种零散、不完整的管理方式正是企业人力资源工作效果不明显的主要原因。

加强民营企业的人力资源管理除了要注意上述所讲问题外,民营企业的决策者们还必须树立以下观点。

一、树立现代“双赢”的价值观

民营企业的老板们应该知道,企业的法人是你,这只意味着企业过去是你的,企业的现在和将来是属于大家的,属于全体员工的。民营企业的老板们只有勇于面对这一点,舍得与别人分享自己的经营效益,舍得把“我的公司”变为“我们的公司”,同时要做到以德服人,在权利的分配上做到客观公正,使得员工心甘情愿的为你工作,企业才能真正做大、做强,做成“百年老店”。民营企业必须同时兼顾业主利益、社会利益和员工利益,树立“双赢”的价值观,才能摒弃落后、陈旧的管理意识和管理方式,自觉接受先进的管理理论和现代化管理方法,自觉地了解、尊重和满足员工的物质和精神的需要,保障员工的权利和利益。对员工而言,只有自身的权利和利益在企业中得到体现和保障,才能对企业产生忠诚感和向心力,才会从根本上意识到自身的业绩与企业的效益和前途关系是直接相关的,只有这样,才能形成企业与员工的利益共同体。其具体办法主要有以下几点:

1.让企业核心层和骨干员工拥有企业的股份。企业的核心层和骨干员工包括中高层管理人员、技术骨干、知识人才、营销高手等。这部分企业的中坚力量人数上虽只占整个员工人数的20%,但他们创造的企业价值和利润却占企业总利润的80%,报酬应向这20%倾斜,并和这些中坚力量结成利益共同体,建立“分享报酬”体系和“持续激励”机制。企业可以拿出一定的股份或“让购”、或“奖配”、或采用“职位股”、或采用“期权股”等形式配售给这部分员工。

2.实施公平、合理和多种价值的分配奖励体制。依能力强弱、责任大小、贡献多少、工作好坏,按绩按劳分配,分配形式应多样化,既有工资(岗位工资、职能工资、绩效工资)、奖金(突出功效奖、科技创新奖、特别贡献奖)、股份(奖励股份、职责股份、配售股份)、福利津贴(特岗津贴、住房福利津贴、医疗保险、养老保险)等物质奖励,又要有职位升迁、荣誉称号、旅游休假、教育培训等非物质奖励。企业要针对不同员工、不同人才,实行不同的分配和奖励政策。对普通员工采用多级别职能工资,每年按考核情况适时提升工资和给予绩效奖励;对知识型员工应依据可持续贡献才能、品德和职责采用职能工资为主,结合股份奖励等分享式分配形式;对中高层管理员工宜采用以职务、责任和绩效价值为本位的职务工资、年薪效益工资加股份分享制报酬体系,年薪效益工资部分按所负责部门和工作的实际绩效确定。需特别强调的是,要做到使报酬与奖励公平、合理、科学,真正起到激励员工发奋向上、团结和凝聚员工的积极作用。

3.要依法建立劳动用工制度。依法签订劳动合同,体现劳资双方的权利和义务,要明确劳动职责、劳动时间和基本报酬标准,要改善劳动条件和劳动保护、住宿及伙食条件,要依法落实员工的社会保险。

4.勇于放权,让“干部”责权一致。企业“干部”或称为企业中高层管理人员,是企业的中坚力量。用好这一批人,使其成为能同企业一起抗击风浪的不可动摇的层层核心,是企业人力资源管理和开发的重要内容。民营企业的老板要转变人才观和人力资源管理思想,要超越自我、信任人才、放手放权。在加强审计稽核和严格各种绩效考核的前提下,让“干部”有职有权,能说话,能拍板。老板要注意在下级员工面前维护“干部”的权威,不能只突出自己,总是向员工暗示“我才是老板,我才能决定一切”。如果这样,员工就会“看轻”干部,使层级管理流于形式,事无巨细都去找老板,去讨好老板。

二、转变思想,构建科学合理的人力资源管理体系人力资源管理作为现代管理思想的一部分,把人当作一种使组织在激烈的竞争中生存发展、始终充满生机和活力的特殊资源来刻意挖掘、科学管理。民营企业的大部分决策者还没有对人力资源管理有一个深层次的认识和了解,所以民营企业的决策者要转变思想,把人的管理从简单的人事管理上升到人力资源管理的高度上来,为企业人力资源管理的发展奠定一个良好的基础。企业要按照现代企业人力资源管理理论,依据企业的实际情况,尽快建立起一套人力资源管理体系。比如,进行人力资源规划、招聘计划、职务设计与职务分析,对员工进行科学的招聘、选拔与任用、对员工进行事业生涯的设计、进行绩效评价、对员工进行培训与开发、制定薪酬政策、缓和劳资关系、关心员工的安全及保健等。在这里主要谈以下几点:

1.建立动态的人力资源管理机制。建立一套人才竞争机制,无论是家族内部、还是家族外的人才,都应有平等的竞争机会,企业应大胆选择懂管理、善经营的人才担任要职,并使家族外的管理人才应有职有权。对员工实行“三工转换”,优秀员工、合格员工、不合格员工不是终身的。对中高层干部实行公开竞聘上岗、职务转换和定期述职,干部能上能下。对知识型员工解决好人才流动与稳定骨干人才的矛盾,对能给企业创造持续价值或可以作出突出贡献的知识员工,应采取领导与被领导角色置换的互动式情感化管理体制。

2.把人才当作一种资源来进行管理和开发。知识经济和信息时代,人才管理首先应从直接控制式转向间接遥控式,建立良好的劳资之间的沟通与信任,要让员工认同企业的核心价值观,淡化过程控制,强化结果评价,创造一种宽松的又可有效评价工作实绩的工作环境和管理环境。增加人才对企业决策的参与性,按人才的知识、能力、贡献确定其在企业的地位和权威性,让人才的知识、能力充分为企业创造价值。

3.建立严格、公正、准确的考核制度。民营企业的考核应规范化、制度化。考核是奖惩的依据,奖得不公正、罚得不公正,都会挫伤员工积极性。考核应以关键业绩为主,对不同类型岗位制定不同的关键业绩指标体系,使考核尽可能量化。

4.重视员工的教育培训。对员工进行培训,受益的是企业和员工。使员工在培训中接受到新的观念、新的方法,能够认识到企业目前所存在的问题,对自己及企业的发展有一个清醒的认识,把个人的发展目标同企业的发展目标结合在一起。对期望接受继续教育,并愿意学习后返回企业服务的员工,企业可通过签订公证合同等方式,资助其深造。

三、以人为本,增强企业的凝聚力

破除家族式经营和家长式管理,尊重和信任员工,打破老板与员工之间特别是高层员工之间的管理屏蔽,平等相待,了解员工的心愿和要求,倾听员工意见,提高员工在企业中的“参与性”,加强员工与企业的双向沟通和感情联系,从根本上消除员工的心理障碍。人是最宝贵的资源,尊重你的员工,爱你的员工,他会加倍爱你的企业。从感情上关心员工,生日、节日给员工送上祝福,婚、丧、孕、产给员工带薪休假。从远利益上为员工做好医疗保险和养老保险,解决员工后顾之忧,体现管理人情味和人本主义精神。民营企业内部一定要有竞争机制,使员工有紧迫感,有工作压力,但又绝对不能让员工觉得随时都有被扫地出门的感觉,感到人人自危,无所适从。民营企业不搞终身制,但也应该有员工为企业终身服务。一个企业创办5年,其员工在本企业工作时间最长的只有3年;一个企业创办10年,在企业供职最长的只有7年,一个企业创办了50年,而没有一个在本企业退休的员工,这样的企业,很难让员工有“归属感”。有的民营企业甚至害怕员工在企业工作时间过长,企业将要给予其较多的福利待遇,而有意借故解雇资深员工,结果伤害了大批员工的感情。在解决员工“归属”问题上,日本企业建立企业与员工“命运共同体”战略颇为成功。松下电器在每批新员工加盟时的迎新会上,总会请几位在松下退休的元老在首排就坐,这实际上是给新员工一种“提示”,是一种精神激励。

总而言之,企业的人力资源管理,应从选人、育人、用人及留人等几个方面着手,才能逐步建立起完善的人力资源管理体系,是民营企业人力资源管理要点。

第四篇：浅谈我国民营企业人力资源管理存在的问题及对策

浅谈我国民营企业人力资源管理存在的问题及对策

自改革开放以来，我国民营企业得到了长足的发展，但是，随着我国市场经济的日趋完善和全球化经济的形成，民营企业的发展遇到一些问题，而其中最为关键的是人才问题，这一问题严重阻碍了企业的发展，因而，如何加强和完善民营企业人力资源管理成为我国民营企业迫切需要解决的问题。

民营企业人力资源管理存在的主要问题

对人力资源管理不够重视。虽然改革开放多年了，但我国的民营企业仍然延续计划经济时期的管理思想，特别是在人力资源管理上和对人的认识上问题更为严重，表现为重物轻人；重生产管理，轻人力资源管理。再加上中国人口多特别是农民多、下岗人员多这一特点。很多民企的老板则认为：中国的人多的是，你不干他会干，他不干仍然会有其他人干。结果怎样？你进我出，人才不稳，恶性循环。人力资源管理与企业发展战略不匹配。在我国很多民营企业，特别是大型民营企业，对企业发展的战略规划都非常重视。然而，在这些精心制定的“科学”的战略规划中，却很难找到有关人力资源管理的战略规划。即使有，也只是一些规章制度，如工资制度、人员调配、晋升等常规性的工作计划，而没有按照企业发展战略的需要制定员工包括管理人员的开发、选拔、培养、任用、激励等的全面、系统的规划。这样不但使企业很难随着发展的需要及时发现和选拔优秀人才，而且，现有的员工的工作能力、技术水平、思想道德素质等得不到发展，难以调动其积极性、主动性、创造性，更难挖掘员工的潜能，从而严重阻碍了企业发展战略的实现。

人力资源管理机构不健全、不系统。在我国大多数民营企业中，特别是中小企业中，没有专门的人力资源管理机构，其职能多为总经理或办公室兼任。一方面表现为部门职能设臵不科学，功能不健全。另一方面表现为人力资源管理部门的工作人员，特别是负责人不称职。

激励机制不科学、不完善。一些民营企业，只强调“奖金”，片面认为“没有钱是不行的”，而忽视了“钱并不是万能的”，更忽视了人除了需要钱之外，还有其他更高级的需要，从而不能充分调动员工的工作热情和积极性。更有甚者，有的企业只强调“管”，认为人都有“奴性”，只要“管住”、“压制住”，就万事大吉了，而忽视了人的“积极性”、忽略了人的“创造性”、忘记了人的“反抗性”。其结果必然是挫伤了员工的“积极性”、限制了员工的“创造性”、引发了员工的“反抗性”。很多民营企业的老板，不想更不愿在员工培训上下功夫，认为对员工培训投入大量资金不算，弄不好还会培养出“白眼狼”一翅膀硬了就会走人。所以这些企业便实施“不用不招、现用现招、不行再招、只用不养”的功利措施。结果是人才或不进不出或大进大出；原有的上不去被“炒”掉，新招的又大多不适应、力不从心辞退或被“炒”等，队伍不稳思想涣散，可想而知企业将如何？

目标太低或没有远大的目标，小富即安。部分企业主在其资本经过原始积累后，便失去闯劲和风险精神，“有三五百人，能盈利就可以了”。有的即使有目标也仅限一每年赚多少钱。这种土壤使人力资源管理无法生存发展。

诚信不够，经营作风不踏实，缺乏企业道德和社会公德、缺乏社会责任。

近几年，出现的许多假冒伪劣商品给社会和人民造成极大的危害。安徽的有毒婴儿奶粉事件，各地煤窑塌陷事件，豆腐渣工程——————等等，绝大多数出自中小民营企业。这样的企业又怎会有人力资源管理呢？

不遵守法律法规，薪资较低、缺少保障，劳资纠纷多，人员流失率高，不和谐的劳动关系。

由于一些企业主把员工视为成本而非资源，所以特别关注人工成本，薪资水平低，甚至达不到最低工资标准，又缺少必要的劳动保障和社会保险，导致劳资纠纷多，人员流失率高，在每年的劳资纠纷案件中，80%以上发生在中小民营企业中，使人力资源管理停留在处理众多的繁琐的员工事务中。随着经济体制改革的深化，中小型民营企业面临的竞争对手日益强大和多样化，竞争变得更为激烈，仅仅依靠机制灵活而获取大量市场机会的时代不复存在。相反，中小企业原有的管理痼疾日益暴露并成为制约其成长的桎梏。面临的管理问题主要体现在：企业规模扩大与管理能力不足的矛盾；责、权、利不明导致“内部人”控制现象严重；员工凝聚力下降；随意性决策与需要理性决策的矛盾；亲情纽带与科学化、制度化规范管理的矛盾。这些矛盾突出集中体现在企业内部人力资源管理上。

加强和完善民营企业人力资源管理的对策

转变思想、提高认识、实施“人本管理”。我国民营企业在人

力资源管理上存在的问题是非常严重的，而其根源是对人和人力资源管理的认识不够，因而，必须首先转变思想、提高认识，这是加强和改善人力资源管理的关键所在。必须认识到，在当今时代，企业的竞争其裨是人才竞争。“事在人为”，企业只有具备了人力资源的优势，才能在复杂激烈的竞争中生存和发展，才能立于不败之地。戴尔〃卡耐基曾说过“假如我的企业被烧掉了，但把人留住，我20年后还是钢铁大王”。宝洁公司前任董事长Richard.Deupree也有过同样的论断，他说“如果你把我们的资金、厂房及品牌留下，把我们的人带走，我们的公司会垮掉；相反，如果你拿走我们的资金、厂房及品牌，而留下我们的人，10年内我们将重建一切”。可见在这些大师的经营管理理念中“人”才是企业之本。企业最根本的财富是人，而不是有多少资产。有了人，善于用人，企业就会有一切；没有人，不善于用人，企业就会失去一切。所以我们民营企业必须转变思想观念，坚持人是企业之本的经营管理理念，实施“人本管理”。这就要求每个企业、每位老板首先要做到人力资源管理理念的九大转变，即把以物为中心的管理向以人为中心的管理转变；由业务性管理向战略性管理转变；由管理性管理向服务性管理转变；由个别人才开发向整体性人才开发转变；由重视显能开发利用向重视潜能开发转变；由重视一般能力培养向重视“创新与整合”能力培养转变；由黄金时段开发向终身开发转变；由近距离开发向远距离开发转变；由非创造效益的人事部门向创造效益的人力资源管理部门转变。

建立专门的、完善的、高效的人力资源机构，全方位构建人力资源管理体系。首先要设立专门的功能齐全的人力资源管理机构，使其

行使企业人力资源管理的职责，实现企业人力资源管理的正规化和科学化。其次，必须制定科学的人力资源管理的战略规划和科学的管理制度。我国和民营企业必须围绕企业发展的总体战略，制定出从选人用人到育人、留人的人力资源管理的战略规划，并辅以相应的科学的、严密的规章制度，从而使企业能够实现合理的选人，科学地用人，适时地育人，有效地留人，充分调动员工的积极性、创造性、挖掘潜能，从根本上保证企业战略的实现。最后，还必须建立完善的激励机制。要改变以往的利用工资、福利待遇的单一的激励手段。要变发“钱”为本为以“人”为本，从晋升、培训、荣誉等多方面给员工以激励。要建立多维纶的激励体系，调动和激发员工的积极性、责任感、使其与企业风雨同舟。加强企业文化建设。企业文化是员工所特有的集体精神面貌，即企业文化是全体员工认同的共同的价值观。它能够使企业形成强大的凝聚力和战斗力。这也是人力资源管理的一种工具，它能让企业的所有员工树立一种共同的理念，并且为这个理念而奋斗。民营企业要树立良好的企业文化首先要了解企业自身发展的历程，从中去发现和提炼企业职工的共同的价值观。二是要教育职工，促进职工树立正确的价值观。三是依靠全体员工的力量，打造良好的企业形象。

做好以上几点，并在其基础上不断加以改正完善，才能解决好我国民营企业人力资源管理存在的问题。

第五篇：民营企业人力资源管理

浅谈我国民营企业的人力资源管理

一、民营企业现状

随着我国经济体制的改革和发展，民营企业不断壮大和发展，中小企业的内部也不断发展和改革，这种改革和发展影响着企业的内部机制和管理，其中，人力资源就是至关重要的问题。企业一般是私人投资兴办，所有权与经营权合一，在做经营决策时，基本上是对私人利益或少数投资者负责即可，在管理上大多是家族式管理，在创业初期经营情况是好的，但随着市场的壮大和发展，问题会暴露得越来越多，比如权力滥用、盲目决策，管理混乱。造成这些的原因主要有以下几点：

1、创业者的素质

自改革开放以来，创业者除一少部分是高科技创业者和少部分集团公司以外，大部分是体制外的边缘人士，如：农民、个体户、打工者、和国营企业下海者。所以，创业者素质普遍偏低，只是靠自身丰富经的验来管理企业，缺乏科学的营销、管理以及资本运营经验。然而，固步自封的家族式管理，随着企业的不多发展和市场竞争的日趋激烈暴露出越来越多的弊端，陈伟了企业人力资源管理的障碍。民营企业一般不招“空降兵”，这种“空降兵”也就是我们一般所说的外人，私人老板对外人一般都不够信任，特别是在重要岗位，在最关键的岗位都会有老板的自己人在，就算是安排了外人也不给重要的决策权，所以，管理经验难以突破，新的经营理念难以贯彻。

2、奖惩机制不健全

在我国的民营企业中，员工的福利待遇相对低下，薪酬一般采去底薪加提成的办法，且带有一定的灵活性。这对于大多员工是好的，因为在企业的发展之初没有更多的弊病，随着企业的不断发展和人才结构的复杂化，对企业的优秀员工来说，工作不仅是谋生的手段，也是获得物质和休闲需要的手段，更是人们自我满足的需要。简单的薪酬体系和一成不变的工资让优秀员工不能满足多样化的需求，所以，员工会以跳槽的方式向老板提出，老板不得不对薪酬体系做出调整。这种调整会使老板花费不少，但这种调整不但没有调动员工的积极性还让工作效率变得更慢，主要原因就是激励机制不合理。其实，员工的工作动机不仅受到绝对报酬的影响还要受到相对报酬的影响，也就是我们所说的情大于理。如果一个才德兼备的老板和一个只懂得榨取员工剩余价值的老板相比，我相信选择留在前者公司的人肯定会多一些。因为他首先就赢得了员工的心，也只有收获了员工的心，员工才能长长久久和你在一起，甘苦与共。就像在战争年代，中国共产党之所以能取得胜利靠的就的人心、信仰，员工坚定的信仰是企业生存和发展的重要前提。

3、人才流失严重

在民营企业中，能成为企业领头羊的老板都非常注重避免任人唯亲，都是通过大量的招聘，从中选取优秀的人才，或者通过推荐、猎头、挖墙脚等获取人才，重点关注在外企或标杆企业的核心骨干和高学历人才，不惜重金聘请，但是在实际工作中，这些专业意见和民营企业难以磨合，甚至冲突严重，直接影响了工作情绪和专业发挥程

度，很多人在短短几个月磨合后就选择离开，长一点的能达到一两年，能在三年以上的实属凤毛麟角。这些人的离开不仅带走了技术秘密和商业机密，也带走了客户，增加了企业人才重置成本，严重影响了工作的连续性和工作质量，也影响了员工的稳定心和效忠心，给企业照成严重损失。

4、培训机制不健全

许多民营企业只用人而不育人，他们需要的都是实践型的人才，最好是招来就能为企业做贡献的。老板不愿意在培训上下功夫主要有几点原因：一方面，他觉得人才的投入无疑是在增加成本，另一方面，他担心投入的人力物力没有回报，也就是投入的人才不为他所用。所以，在企业中，老板也经常提到要培训，但靠的仅仅是自己的员工培训，这样的培训往往没有什么效果，因为培训人员的素质和阅历就决定了。只有在需的时候才知道培训是多么的重要，没有培训就没有人才。

二、原因分析

1、所有权和经营权的两权合一是决策机制的弊病

许多企业采用的都是两权合一的管理模式，从《经营与管理》上看，有60%以上的企业是由业主一人独资，本人的投资占总投资额的85%以上，这就是构成家族制管理的前提。从决策和管理上来看，90%以上的高层管理人员又是企业的业主，所以决策权和管理权高度集中在企业主手中。尽管这类民营企业也有“集团”、“有限公司”、“董事会”、“董事长”等一类的称呼，但这些机构起不到真正的作用，企业的命运任然掌握在少数人手中。这种家族式的统治在创业初期有其存在的必然性和合理性，因为它的存在增强了企业的凝聚力和决策的时效性，在一定程度上体现了企业的高效率，但随着企业的发展壮大，它已经不符合现代企业的根本运作规律，一旦有决策上的失误，企业将难逃破产的命运。

2、任人唯亲的顽固性

在民营企业创业之初，家族管理会成为最佳的推进剂，因为它会使有限的资本在最短的时间内完成原始积累，但是家族式的排他壁垒会成为民营企业发展上的障碍。民营企业创业初期都是以亲友或血缘关系为基础，实行家庭式管理，家庭成员在企业中都担任要职，随着时间的推移，就形成了严重的排外思想与顽固的组织体制。虽然这些企业在名义上也聘用一些高级管理人才，但在老板眼里他们只是给他创造财富的经济人，当这些管理人才发现现代管理模式在这种家族管理的阻碍和约束下根本无法实行时，必然和老板的原有体制发生冲突，老板就会从最初的重用到冷淡，再到不用，最后只有自己离去。这种用人制度和管理机制就会让企业成为一潭死水。

3、基本保障制度欠缺

在民营企业中，市场竞争力和抗风险能力较弱，工作压力大，这些都是不争的事实。员工常常面对失业的风险，社会劳动得不到保障，基本权益得不到保护，因此缺乏主人公意识和长远的经济预测能力，造成了工作中的拖拉、懒散。

三、民营企业中人力资源管理应采取的对策

1、改革落后的人力资源管理管理观念

树立人才社会化理念，转变用人观念。无论是家族内部的还是外聘人才都应该有平等的机会，敢于使用有真才实学的外聘人才，突破家族限制，建立市场化的用人观。想办法吸引人、引进人、培训人、使用人、留住人，对各级员工严格考核，按能力定岗定位，对工作能力较差的要坚决辞退，皇亲国戚也不例外。

树立人力资源开发理念，加强对员工的培训。员工在企业的培训是员工成长的动力源泉，通过培训可以提高工作技能，改变工作态度，激发潜能和潜在的创造力，提高企业运作效率，使企业直接受益。

根据自身的情况制定长远的人才培训机制，扩大用人范围，设身处地为员工设定长远的发展目标，使员工在为企业做贡献的同时也能实现个人目标，实现员工发展与企业发展的互动。

2、给员工足够的空间，构建全方位人力资源管理体系

人力资源是企业生存的根本，所以，构建全方位的人力资源管理体系首先应该建立科学的管理制度，其次，建立科学的人才选拔机制，再次，要依法建立劳动用工制度，依法签订劳动合同，改善用工环境，依法缴纳员工是社会养老保险，让员工解决后顾之忧。

另外，给员工足够的信任感，让员工从心理上增强归属感和主人翁意识。北京的海底捞告诉我们，成功的秘密不是要多少高学历的人才，而是要给员工足够的信任，让他们觉得自己就是这家企业的主人，自己的投入和回报是成比例的，心甘情愿为这家企业做贡献。

结论

民营企业的人力资源改革是一项长远而艰巨的系统工作，必须从根本战略上重视人力资源管理，从长远着眼，深入分析自己所面临的实际情况，建立科学规范的现代化人力资源管理体系，不断完善工作环境，将人力资源引进来或送出去学习，形成人才引进、培养、使用的良性机制，把握身边的和企业需要的人才，才能为企业的可持续发展打下坚实的基础。