现代企业管理复习题

第一篇：现代企业管理复习题

现代企业管理复习题

1.现代企业理论的主要种类.(P5)

2.企业管理的基本要素.(P18)

3.现代企业制度的基本内容.(PP10)

4.亨利·明茨佰格的“经理角色理论”.(P59)

5.企业精益生产方式的特点.(P181)

6.企业生产能力及其种类.(P189)

7.全面质量管理的特点.(P198)

8.消费者市场细分的依据.(P214)

9.产品整体概念的内容.(P219)

10.产品生命周期.(P220)

11.企业外部环境分析的内容.(P260)

12.迈克尔·波特的“五力模型”.(P261)

13.企业战略管理及其过程.(P256260)

14.企业实施多元化战略的动机.(P268)

15.企业危机管理的主要策略.(P311)

16.危机管理最佳模式理论的要点.(P327)

17.国际生产折衷理论的要点.(P332)

18.企业国际化战略模式.(P338)

19.如何理解“全球中心战略”.(P339)

20.熊彼德的创新理论.(P348)

21.企业管理创新的内容.(P354-357)

1.企业是追求经济利益的“经济人”,不需要承担社会责任.错.企业虽然是追求经济利益的“经济人”,同时需要承担社会责任.(P16)

2.对企业而言，外部环境和内部条件都是可以控制的.错.外部环境是不可控制的.(P20)

3.职能制是企业分权制组织形式.错.职能制是一种科层制宝塔型结构，因此，是一种企业集权式组织形式.4.公司制企业的股东要求对企业承担无限责任.错.股份有限公司和有限责任公司都只承担有限责任.5.企业家的主要特征是具有创新和冒险精神.对.人们对企业家的共同认识主要体现在企业家具有创新和冒险精神.(P57)

6.基本年薪指经营者人力资本要素投入应得的报酬.错.基本年薪指经营者劳动要素投入应得的报酬,而经营者人力资本要素报酬是风险年薪.(P79)

7.利润最大化是企业财务管理的唯一目标.错.利润最大化是企业财务管理的目标之一，还包括其他目标.(P140)

8.企业生产过程就是劳动过程.错.企业生产过程包括劳动过程，也包括自然过程.(P169)

9.对象专业化指按工艺特点在空间上设置生产单位.错.应该是工艺专业化指按工艺特点在空间上设置生产单位.(P173)

10.全面质量管理遵循预防为主的原则.对.全面质量管理遵循预防为主的原则，就是把管理重点放在事先控制上.(P199)

11.企业的品牌就是企业的商标.错.企业的品牌包含企业的商标.12.市场营销观念认为：顾客只有在销售活动的刺激才会购买.错.应该是推销观念认为：顾客只有在销售活动的刺激才会购买.(P212)

13.无差异营销战略强调市场需求的差异性.错.无差异营销战略强调的不是市场需求差异性而是市场需求的共性.(P216)

14.战略联盟与企业并购没有本质区别.错.战略联盟与企业并购有本质区别。并购是企业主体的统一，战略联盟是产权主体的合作.(P269)

15.企业公共关系的主要目标是建立企业文化.错.企业公共关系的主要目标是树立企业形象.16.企业的“硬实力”和“软实力”集中体现在企业文化上.错.企业文化主要体现企业的“软实力”.(P278)

17.共有型文化注重集体利益，但不认同企业共同的价值观.错.共有型文化注重集体利益，也认同企业共同的价值观.(P294)

18.企业文化的核心层次强调制度建设.错.企业文化的核心层次强调精神层面建设.(P286)

19.蔓延式危机是突然发生的.错.蔓延式危机是慢慢渗透发展的，不是突然发生的.(P307)

20.企业危机管理的重点是危机处理.错.企业危机管理的重点是危机预防，不是危机处理.(P316)

21.从根本上说，企业国际化经营是为了寻求更大范围的竞争优势.对.从根本上说，企业国际化经营是为了寻求更大范围的市场，利用国内外要素，形成竞争优势.(P332)

1．企业家在企业改革和社会经济发展中的现实意义。(P58)

（1）企业家是国家经济的主体；

（2）企业家是市场运行的主体；

（3）企业家是先进生产力的推动者；

（4）企业家是企业管理的主体。

2．如何对国有企业经营者进行有效激励？(P78)

——国有企业经营者物质激励

（1）年薪激励

（2）股权激励

——国有企业经营者精神激励

（1）事业激励

（2）声誉激励

（3）权力激励

（4）晋升激励

3．企业技术创新能力的培育。(P244)

（1）壮大技术创新人才队伍；

（2）保障研发投资；

（3）跟踪科技信息；

（4）提高科研开发管理水平。

4．我国企业文化建设应注意的问题。(P298)

（1）“虚”与“实”的关系问题；

（2）“形”与“神”的关系问题；

（3）“上”与“下”的关系问题；

（4）“内”与“外”的关系问题；

（5）“远”与“近”的关系问题。

5．企业进行危机管理的基本原则。(P312)

（1）将公众利益置于首位；

（2）成立危机控制中心；

（3）加强与公众沟通；

（4）创新原则

（5）全员参与原则

6．企业管理创新的现实意义。(P351)

（1）增强企业适应能力；

（2）更新企业要素及组合方式；

（3）促进企业技术进步；

（4）提高企业管理水平；

（5）保持企业竞争优势。

案例分析一：海尔的崛起

海尔集团是在1984年引进德国冰箱技术成立的青岛电冰箱总厂基础上发展起来的国家特大型企业。经过短短15年的时间，海尔集团从一个亏空147万元的集体小厂迅速成长为中国家电第一品牌，到1999年海尔产品包括58大门类9200多个品种，企业销售收入以平均每年81.6％的速度高速、持续、稳定增长，1999年，集团工业销售收入实现215亿元。而海尔长期的成功的企业文化的建设，对海尔的崛起有着举足轻重的作用。以下就是海尔文化的具体体现：

A.美国海尔人：当日的工作决不往后拖！

1999年7月中旬，美国洛杉矶地区的气温高达40多度，连路上也少有人在这么热的天气里走动。一次，因运输公司驾驶员的原因，运往洛杉矶的洗衣机零部件多放了一箱，这件事本来不影响工作，找机会调回来即可，但美国海尔贸易有限公司零部件经理丹先生不这么认为，他说：当天的日清中就定下了要调回来的内容，哪能把当日该完成的工作往后拖呢？于是丹先生冒着酷暑把这箱零部件及时调换了回来。

B.金昌顺现在工作为何这么“顺”？

金昌顺经过培训上岗，干起了冰箱总装焊接工，他的梦想是想当“海尔焊接大王”。光想当不行，更要平日好好练。怎么个练法？因为心急，刚开始金昌顺就碰了“钉子”，在一次焊接比赛中成绩不理想，便一度产生了消沉情绪。他的师傅发现这个现象后，便开导他说：任何能力的提高都有一个过程，不要心急，工作效果如果日事日毕，日清日高，每天提高1%，长期坚持下来，就会有几何级数的提高。师傅的话深深触动了金昌顺。从此后，他苦练基本功，工余时间寻来些废旧的切割管子，天天晚上进行练习。同事们说：“发现废旧管子就给小金，他这个拼劲真让人佩服！”金昌顺焊接技术天天有提高，他终于实现了自己的梦想，在98年冰箱事业部举行的焊接比武中，金昌顺连续三次夺得焊接明星，并受到公司的嘉奖。

C.这位员工的上级应负责什么责任！

1995年7月的一天，原洗衣机有限总公司公布了一则处理决定，某质检员由于责任心不强，造成洗衣机选择开关差错和漏检，被罚款50元。这位员工作为最基层的普通员工承担了她所应该承担的工作责任，但是，从这位员工身上所反映出的质保体系上存在问题——如何防止漏检的不合格品流入市场，这一责任也应该像处理这位员工这样落到实处，找到责任人。这位员工问题的背后，实际还存在着更大的隐患，毕竟当时的洗衣机有限总公司的产品开箱合格率和社会返修与第一名牌的要求还有很大的差距，这一切决不是这位员工一个人有能力造成的，体系上的漏洞使这位员工的偶然行为“变成了”必然“。既然如此，掌握全局的干部更应该承担责任在前，先检查系统保障的问题，才能使错误越来越少。根据80/20原则，这位员工的上级——原洗衣机有限总公司分管质量的负责人也自罚300元并做出了书面检查。

问题：请从企业文化角度分析海尔崛起的原因。

分析提示：

海尔通过对统一的企业精神、企业价值观的认同使集团有强大的向心力和凝聚力。海尔文化是一项系统工程，是海尔的无形资产，是具有海尔特色的意识形态。

海尔的企业文化包括企业理念和具体体现两大部分，这两大部分和谐地贯彻到海尔集团各个分支机构和各个部门的经营、管理工作中，多年来，不断积累不断丰富，形成了许多实用的新的理念及思路。

企业理念即思路是经营企业总的指导思想，是比较抽象的，（如海尔精神：敬业报国、追求卓越；海尔作风：迅速反映，马上行动，海尔管理模式：OEC管理模式等），这些理念又具体体现为具有海尔特征的企业经营策略和各种规范制度等。

案例分析二：阿迪的兴衰

阿迪达斯是德国的一家公司，是为竞技运动员生产轻型跑鞋的先驱。在1976年的蒙特利尔奥运会上，田径赛中有82%的获奖者穿的是阿迪达斯牌运动鞋。阿迪达斯的优势在于试验，它试用新的材料和技术来生产更结实和更轻便的鞋。高质量、创新性和产品多样化，使阿迪达斯在20世纪70年代中支配了这一领域的国际竞争。

20世纪70年代，蓬勃兴起的健康运动使阿迪达斯公司感到吃惊。成长最快的健康运动细分市场是慢跑。尽管如此，为了保护其在竞技市场中的统治地位，阿迪达斯并没有大规模地进入慢跑市场。20世纪70年代出现了一大批竞争者，如美洲狮、布鲁克斯、新布兰斯、和虎牌。但有一家公司比其余更富有进取性和创新性，那就是耐克。由前俄勒冈大学的一位长跑运动员创办的耐克公司，在1972年俄勒冈的尤金举行的奥林匹克选拔赛中首次亮相。穿着新耐克鞋的马拉松运动员获得了第4至第7名，而穿阿迪达斯鞋的参赛者在那次比赛中占据了前三名。耐克的大突破出自1975年的“夹心饼干鞋底”方案。它的鞋底上的橡胶钉使之比市场上出售的其他鞋更富有弹性，夹心饼干鞋底的流行及旅游鞋市场的快速膨胀，使耐克公司

1976年的销售额达到1400万美元，自此耐克公司的销售额飞速上升。今天，耐克公司的年销售额超过了35亿美元，并成为行业的领导者，占有运动鞋市场的26%的份额。耐克公司的成功源于它强调的两点：一是研究和技术改进；二是风格式样的多样化。公司有将近100名雇员从事研究和开发工作。它的一些研究和开发活动包括人体运动高速摄影分析，对300个运动员进行的试穿测验，以及对新的和改进的鞋和材料的不断的实验和研究。在营销中，耐克公司为消费者提供了最大范围的选择。它吸引了各种各样的运动员，并向消费者传递出最完美的旅游鞋制造商形象。

到20世纪80年代初慢跑运动达到高峰时，阿迪达斯已成了市场中的“落伍者”。竞争对手推出了更多的创新品，更多的品种，并且成功地扩展到了其他运动市场。例如，耐克公司的产品已经统治了篮球和年轻人市场，运动鞋已进入了时装时代。到20世纪90年代，阿迪达斯的市场份额降到了可怜的4%。

问题：请用SWOT分析法来说明阿迪达斯不良决策导致的市场份额极大的减少，以及阿迪达斯今天所能采取的纠正措施？

分析提示：

优势：技术、质量。

劣势：经营理念、市场走向。

威胁：竞争对手竞争战略的发展方向（夹心饼干鞋底）、竞争对手的竞争优势所在（研究开发队伍壮大、研究开发项目丰富多彩，贴近消费者——300个运动员试穿测验，以及使用材料的不断大胆实验和研究）

机遇：健康运动、时装化。

措施：首先，调整战略：顺应消费偏好的变化，开发多元化产品市场。

其次，队伍建设，尤其是从事市场信息收集和分析的员工。

最后，重新树立富有创新意识的企业文化，放弃最初在运动鞋市场上的居高临下的领先者的自傲态度，使整个组织紧随环境变动的脉络去学习等。

案例三：某童装厂近几年生产销售连年稳定增长。谁料该厂李厂长这几天来却在为产品推销大伤脑筋。原来，年初该厂设计了一批童装新品种，在色彩和式样上体现了儿童的特点，活泼、雅致、漂亮。由于工艺比原来复杂，成本较高，价格比普通童装高出了80%以上。为了摸清其市场吸引力，企业在春节前夕进行了试销，小批量投放市场十分成功，许多商家主动上门订货。李厂长决定尽快组织批量生产，及时抢占市场。

为了确定计划生产量，李厂长根据去年以来的月销售统计数，运用加权移动平均法，计算出以后月份预测数，考虑到这次展销会的热销场面，他决定生产能力的70%安排新品种，30%为老品种。二月份的产品很快就被订购完了。然而，现在已是四月初了，三月份的产品还没有落实销路。询问了几家老客商，他们反映二月份的订货还只卖了不到三分之一。试问：（1）你认为童装厂产品滞销的问题出在哪里？

（2）为什么市场的实际发展状况，会与李厂长市场调查与预测结论大相径庭？分析提示：

（1）新产品上市时机。新产品替代畅销产品要谨慎。

（2）产品适销要素。如使用价值、特色、价格。

（3）市场调查与预测方法。旺季与淡季；移动平均法要求有稳定的条件。

第二篇：《现代企业管理》案例复习题

《现代企业管理》案例复习题

案例【1】

1、某物业管理公司的人力资源部经理在一年内换了3个人，每一个新来的人力资源经理都是在绩效考核上栽跟头，每一新上任的人力资源经理都把前任失败的绩效考核推翻重来一遍，结果仍然是失败。这个公司的问题很典型，很多物业企业都有这种通病。这些初来乍到的人力资源经理按照老板的意图（很可能还没有完全理解或者理解错误），在没有切实了解企业情况的时候，便以一大堆复杂标准（人们在并不了解问题实质所在的情况下，误认为复杂是好的，这也包括人力资源经理）来考核员工，而在公司流程、职责都不完善的情况下，考核结果是每位员工都扣工资。员工自然不高兴，就会抱怨推卸责任，找考核制度的麻烦。这种抱怨上升到高层，人力资源经理就会受到四面攻击。这个时候，老板的支持也不见了，于是这个新来的人力资源经理就只好“走人”。

问题：

1.绩效管理在人力资源管理中有何作用？

2.绩效管理和绩效考评有什么区别和联系？

3.请你为该公司设计一下绩效考评的步骤。

案例【2】

米拉日湖度假村拥有并经营着多家娱乐公司，每年吸引着3000 万左右的游客。它是一家非常成功的企业，过去几年中投资者获得的回报率每年达22 %，该公司被称为美国最令人羡慕的企业之一。据12 家商业出版社称，该度假村在赌博业和酒店业中的生产率是最高的。该公司的酒店始终保持着98.6 ％的入住率，而当地其他酒店则为90 ％。米拉，日湖成功的关键是以高质量的服务赢得回头客。｝除了招聘最好的雇员，让他们从事感兴趣的工作并为他们营造良好的环境外，米拉！日湖度假村将培训放在公司的首要位置上。为开发自己的人力资源（包括培训），公司研究了200 多家其他企业的人力资源管理活动，包括酒店、赌场和生产型企业，以探索，哪些行为有效，哪些行为无效，从而拟定一个培训标准。米拉日湖度假村之所以投资于培训，不仅是要提高雇员的专业技能，而且要为他们在米拉日湖内的职业生涯发展做好！准备。举例来说，通过培训使雇员掌握事业成功所必须的关键和战略，以此来取悦客户。公司还投资旨在提高雇员非工作时间生活质量的培训。请问：米拉日湖度假村通过培训提高服务质量从而取得成功的案例对我们有什么启发？:

案例【3】

现在有些企业在招聘员工时，一味寻找那些思考能力强，工作能力强，能够独当一面的孙悟空式的“强人”，而不爱用“好吃懒做”猪八戒式的人才。试从《西游记》中的唐增团队分析：

（1）从现代企业管理的角度分析该团队的人才优缺点；（10分）

（2）你认为唐僧团队的组合方式对我们现代物业企业这种劳动密集型的服务企业在企业团队的组合上有何值得学习的方面？

案例【4】

某物业公司是一家合资物业企业，分公司成立于2002年，目前有员工一千多人，在全省有37个项目处，随着项目的不断上升和人员规模的不断扩大，企业整体管理水平也需要提升。公司在人力资源管理方面起步较晚，原有的基础比较薄弱，尚未形成科学的体系，尤其是薪酬福利方面的问题比较突出。在早期，人员较少，单凭领导一双眼，一支笔倒还可以分清楚给谁多少工资，但人员的激增，只靠过去的老办法显然不灵，这样做带有很大的个人色彩，公平性、公正性、对外竞争性就更谈不上。员工对企业的薪酬分配有意见，因此，需要重新对薪酬体系进行系统设计。

问题：某物业公司的薪酬体系重新设计应具备哪些环节？

案例【5】

华恒物业服务公司在经营过程中，由于接管的小区物业服务面积太大，自己的开办资金有了很大的缺口，为了度过难关，更好地将自己所接管的小区服务达到全体业主的满意，请你为该公司制定一份资金筹措计划，尽可能地多为公司提供资金来源渠道。

案例【6】

陈华是某物业服务企业某住宅项目的经理，该住宅的物业服务项目每天要处理大量的相关业务，在一般情况下，业主投诉处理、巡逻实施、车辆停放指挥等都是由部门中的操作人员承担的。但在前一段时间里，接连发生了多起业主投诉无法解决，车辆停放较混乱之类的事，引起业主很大的不满，今天又有一些业主投诉，为避免类似情

1况发生，陈华应怎样做？

案例【7】

提要：在一个物业管理交流会上，有二位物业服务企业的老总分别论述了他们各自对如何有效管理的看法。A总认为，企业首要的资产是员工，只有员工们都把企业当成自己的家，都把个人的命运与企业的命运紧密联系在一起，才能充分发挥他们的智慧和力量为企业服务。因此，管理者有什么问题，都应该与员工们商量解决；平时要十分注重对员工需求的分析，有针对性地给员工提供学习、娱乐的机会和条件；每月的黑板报上应公布出当月过生日的员工的姓名，并祝他们生日快乐；如果哪位员工生儿育女了，企业里应派车接送，总经理应亲自送上贺礼。在A企业里，员工们都普遍地把企业当做自己的家，全心全意地为企业服务，企业日益兴旺发达。B总认为，只有实行严格的管理才能保证实现企业目标所必须开展的各项活动的顺利进行。因此，企业要制定严格的规章制度和岗位责任制，建立严格的控制体系；注重上岗培训；实行计件工资制等。在B企业里，员工们都非常注意遵守规章制度，努力工作以完成任务，工厂发展迅速。思考：这两个总经理谁的观点正确，为什么？

案例【8】

某地方物业服务企业，伴随着我国物业管理行业的发展，逐渐发展壮大起来，企业利润连年增加，员工也有原来的不足100人增加到了1000多人。企业还是采用过去的类似直线型的组织结构，企业一把手王总经理既管项目洽谈，又管维修、安全、客服等等，是一个多面全能型的管理者。最近企业发生了一些事情，让王厂长应接不暇。其一：以前企业招聘人员人数少，所以王总经理一人就可以决定了。现在每年要招收大中专学生近50人，还要牵涉到人员的培训等，以前的做法就不行了。凡此种种，以前有效地管理方法已经失去作用了。请从组织工作地角度说明企业存在的问题以及建议措施。

案例【9】

上个世纪九十年代，在我国改革开放的前沿深圳这片热土，涌现出许多朝气蓬勃的现代企业。也出现了许多震撼人心的企业口号：“时间就是金钱，效率就是生命！”；“有为才有位，无功就是过！”；“同在一方热土，共创美好明天！”；“今天工作不努力，明天努力找工作！”“谁砸了企业的牌子，企业就砸了谁的饭碗”等等。试从这些企业口号谈谈你对企业哲学的看法。

案例【11】

某物业服务企业，经过十几年的发展，已经成为当地知名的物管龙头企业。总结企业成功的经验，许多管理人员归结为天时、地利、人和，如国家经济的持续发展、与当地政府、银行的良好关系，几十年形成的固定客户和良好的信誉，良好的员工素质等等。在近期物管行业发展较好的趋势的鼓舞下，公司确立了打破地区界限，成为全国乃至世界知名物管企业的远景和使命。例如，就在前不久，日本一家高科技企业欲与改物管公司合作管理这家日本高科技企业的工业厂房而在于物管公司谈判时，让物管企业在两天内给出一个项目的报价。由于物管企业没有既懂工业物业类型的物业管理又精通日语的人员，没有能够及时报价，很遗憾地没有抓住日方公司项目。请分析该公司的内外部环境，以及应采取的措施。

案例【12】

某公司成立以来，一直特别注重对员工的培训。该公司不但重视对本公司人才的培养、发掘、提升，而且还花重金从相关行业挖掘人才。同时，每年都专门针对不同岗位的员工制定培训计划，培训内容不但包括企业文化、专业知识、企业发展等，还包括旨在帮助员工提高业余生活质量的培训。由于培训到位，人才济济，加上员工的主人翁意识强烈，积极主动为企业出谋划策，形成了合力，因此，该企业的效益逐年上升。请问，该公司的人力资源培训工作对您有哪些启发？（第七章一）

12、随着我国物业管理行业的发展，企业面临新的机遇和挑战。某大型物业服务企业为了适应来自国内外的竞争，以及企业长期健康发展，认识到要转变观念，加快建立现代企业制度的步伐，同时需要苦练内功提高自身管理水平。而培训是先导。过去，企业搞过不少培训，但基本上是临时聘请几个知名专家，采用所有员工参加、上大课的培训方式，在培训过程疏于控制。培训过后，有人认为在工作中有用，有的人认为没有什么用，想学的没有学到；也有人反映培训方式太单一，没有结合工作实际等等。如果你是公司负责人力资源管理工作的副总经理，你该如何管理公司的培训工作。

二、计算题

兴达物业公司共有长期资金1000万元，其中债券350万元。优先股100万元，普通股500万元，留用利润50万元，其成本分别为5.64%,10.5%,15.7%,15.00%.试计算该公司加权平均的资金成本率。

案例【13】

南方电器公司正处在艰难时期，一是由于宏观经济的不景气，二是归因于来自国外进口产品的冲击，一段时间以来，公司管理层与工人的关系变得非常糟糕。工人通常要求增加工资，而且也得到了满足。但最近几个月里，事情起了变化，公司方面和工人都认识到他们的前景黯淡。

公司管理层认为，公司己处在朝不保夕的状态，因而要求工人让步和削减工资。工人们则开了一个会，讨论了公司的情况，尽管有一名工人认为自己的工资高，赞同减低工资，但大多数工人却不同意，也不想做出任何让步。事实上，工人对管理部门的意图很不信任，觉得如果作出了让步，就会促使公司提出一些额外的要求。经过长时间的讨论之后，有些工人同意让步，假使管理部门能作出类似牺牲的话。可是公司管理部门并不想作出任何承诺。在其后的几周内，情况愈来愈坏，解雇的事提出来了，工人同意实行削减一定的工资，但附有一个协议，即在公司情况好转后，工人可以某种方式分享公司的利润。

一个月之后，一些大公司的行政主管的薪水调查表在一家全国性杂志上发表了，其中透露出这家公司的行政主管拿到的报酬大量递增。一名工人评论说：“恰恰你不能够信任高层管理部门。我希望我们像日本有公司那样，在艰难时刻，首先削减红利，然后削减高层管理部门的薪水，稍后再减少中层主管人员的薪水，至于工人的工资则是最后减少的。”

思考题：l、你认为工人应该作出让步作出让步和同意削减工资吗？、如果你是该公司的领导，你将怎样处理这种情况？

案例【14】

某公司的流动资产为100 万元，流动负债为60 万元。

问题1 ：公司的流动比率为多少？

问题2 ：若其他条件不变，分别计算下列各种情况下公司的流动比率：

(l）用现金10 万元购置设备；

(2）购买存货12 万元，款项未付；

(3）现金偿付购货款5 万元；

(4）收回应收账款8 万元。

第三篇：现代企业管理复习题mine201112

1．企业是指从事生产、流通或服务等经济活动，以产品或服务满足消费者需要并获取盈利，自主经营、自负盈亏、以法设立的经济实体。基本任务是提供商品向国家提供资金创造就业机会获取利润。合伙制企业是由两个或两个以上的个人通过签订合伙协议联合经营的企业组织。合伙企业的财产归合伙人共同所有，由合伙人统一管理和使用，合伙人都有表决权，不以出资额为限；合伙人经营积累的财产，归合伙人共同所有。合伙人对企业债务负连带无限清偿责任。公司制企业是由两个以上的出资者组建，能够独立享有民事权利，承担民事责任的以营利为目的的经济组织。特征：公司是法人；公司实现了股东最终财产所有权与法人财产权的分离；3）公司法人财产具有整体性稳定性和连续性；公司实行有限责任制度。有限责任公司指由两个以上股东共同出资，每个股东以其认缴的出资额对公司行为承担有限责任，公司以其全部资产对其债务承担责任的企业法人。资产由多个出资者投入，股东人数2-50 ；每个股东以其所认缴的出资额对公司承担有限责任，公司以其全部资产对其债务承担责任；公司的资本不分成等额股份，而是由各股东协调认购，公司不发行股票，以股权证书作为利益凭证；股权证书不可以上市交易，不得退股，但经股东内部同意可以依法转让，老股东有优先受让权；公司的设立比较简单，而且注册资本的起点比较低。股份有限公司指由一定人数以上的发起人设立的，全部注册资本由等额股份构成的，并通过发行股票或股权证筹集资本，股东以其认购的股份为限对公司的债务承担有限责任，公司以其全部财产对公司的债务承担责任的企业法人。公司的注册资本起点高，全部资本分为等额股份500万元；股东人数比较多2-200；可以发行股票，经有关证券管理部门批准，股票可以在证券交易所上市；上市公司股本总额不得少于5000万元，开业时间3年以上，并在最近3年连续盈利。上市公司必须定期公开其财务状况和经营情况股东的流动性比较大，股东持有的股份可以转让，但必须在依法设立的证券交易所进行。发起人持有的公司股份，自公司成立起3年内不得转让。（不过，新公司法规定1年内不得转让。）公司公开发行股份前已发行的股份，自公司股票在证券交易所上市交易之日起一年内不得转让。公司董事、监事、高级管理人员所持本公司股份自公司股票上市交易之日起一年内不得转让。而且，在任职期间每年转让的股份不得超过其所持有本公司股份总数的百分之二十五，离职后半年内，不得转让其所持有的本公司股份。2．管理是特定组织的管理者，通过计划、组织、领导和控制等环节，有效利用人力、物力和财力等组织资源，实现组织目标的活动过程。特征：载体是组织；对象是包括人力资源在内的一切可以调用的资源（即组织的资源）；主体是管理者；职能是计划、组织、领导、控制；本质是合理的分配与协调资源；目的是为了有效地实现既定的目标，而该目标仅凭单个人的力量是无法实现的。管理有效性：效率是指输入与输出的关系输入资源是稀缺的(资金、人员、设备等)必须关心其有效利用。即使资源成本最小化。然而，仅仅有效率是不够的，管理还必须使活动实现预定的目标，即追求活动的效果。即当管理者实现了组织的目标因此，效率涉及的是活动的方式，而效果涉及的是活动的结果3．管理者职责：基层管理者:直接指挥和监督现场作业人员，保证完成上级下达的各项计划和指令。具体任务的完成。中层管理者:正确领会高层的指示精神，日常管理事务。高层管理者：建立组织愿景，良好环境的创造和重大决策的正确性。技能：概念人际技术（管理工作侧重点不同）角色：人际（代表人领导者联络者）信息（监督传播者发言人）决策（企业家干扰对付者资源分配者谈判者）4．古典管理阶段：a泰罗科学管理理论（包括工作定额、标准化、能力与工作相适应、差别计件工资制、计划与执行职能分离、例外原则与职能工长制、工人雇主两 “精神革命”）b法约尔一般管理理论《工业管理和一般管理》 “管理过程理论之父”（企业职能不同于管理职能、明确管理职能计划组织指挥协调控制

五、管理十四原则、管理的一般性）c韦伯行政组织理论（权威的类型：传统超凡法定权威、理想的行政组织体系）a最根本的贡献是在管理实践和管理问题研究中首次采用利用观察.记录.调查.试验等手段的近代分析科学方法，从而在历史上第一次使管理从经验上升为科学。极大地提高了生产率。局限仅重视技术因素不重视人群社会的因素；对工人的看法是错误的即坚持“经济人”；仅解决了个别具体工作的作业效率问题，而没有解决企业一个整体如何经营和管理的问题。b系统性理论性更强现仍多人推崇。但管理原则缺乏弹性实际无法完全遵守。c明确。合法权力；强调行政组织理论为社会发展提供了一种高效、理性的管理体制5．人际关系学说：工人是“社会人”而不是单纯追求金钱收入的“经济人” ；企业中除了正式组织之外还存在着非正式组织；生产效率主要取决于职工工作态度以及他和周围人的关系。经济人的行为动机是满足自己的私利，工作是为得到经济报酬。社会人是由社会需要而引起工作动机，通过与同事的关系而获得认同感。自我实现是指人需要发挥自己的潜力表现自己的才能，才会感到最大的满足6．企业文化：是一种以价值观为核心对全体职工进行企业意识教育的微观文化体系，三：表层的物质文化、中层的制度文化和深层的精神文化。对员工的行为具有导向、约束、凝聚、激励和调适的功能。但注不应过分地强调精神文化的作用，而忽视或排斥了科学管理的重要性，事实上，并不是所有的企业文化都能促进企业发展。内在功能导向功能（显示企业发展方向；引导企业行为方向；坚定员工信念）凝聚|约束|激励|调适||外在功能成就企业形象|推进企业扩张|辐射企业影响7．权变理论：要求管理者针对不同的具体条件求不同的最合适的管理模式方法。公司再造理论：一要求企业从根本上重新思考业已形成的基本信念二要求企业抛弃现有的业务流程和组织结构以及陈规陋习，另起灶杜。（使员工的多方面的需要得到满足且把员工注意力都放在企业外部环境上如顾客和供应商上，使企灵活性效益性大提高。但须三条件：员工素质要高；领导须是魅力型领导；具较强信息处理技术）学习型组织指由一些学习团队形成社群并具有崇高而正确的核心价值、信心和使命以及具有坚韧生命力和持久创新能力的一个组织模式。实现方法：进行五项修炼即追求自我超越、改善心智模式、建立共同远景目标、开展团队学习、锻炼系统思考能力8.直线制（特点：不设职能结构，由直线指挥人全权负责；优：决策迅速、命令统一、职责与权限明确；缺：对最高领导要求高；适用范围：小型企业，技术、产品单一）直线职能制（设立职能机构，但职能机构无指挥权；优：既能保持指挥的统一又能发挥参谋人员的作用，分工细密，职责清楚，效率较高。缺点：职能部门之间的协作和配合性较差有可能造成高层领导人员工作效率。适：规模较小产品品种较简单工艺较稳定市场销售情况较易掌握的中小企业）事业部制（集中政策，分散经营优：有利于组织高层领导摆脱日常事务调动各事业部长的积极性专业化和联合化结合提高管理的灵活性培养高级管理人才缺：管理成本较高，不利于竞争.(职能机构较多)各事业部的协调较困难；适规模较大，产品种类较多且工艺差别大，市场条件变化快的大企业）距阵制（双重机构双重领导；优：机动灵活，适应能力强可加速工作进程，有利于任务的完成可避免各部门重复劳动提高了人员的利用率，减少了成本开支缺：双重结构易产生责任不清适：创新任务较多的大型组织）网络制（只有很小的中心组织而其他职能靠合同分派给不同的组织承担。优：高度灵活性，能集中精力做自己最擅长的事，管理层次大大减少，管理成本较低，可实现全世界范围内供应链与销售环节整合缺：设计上的创新易被窃取，对制造活动的控制难以严密实施，产品质量上存在风险，稳定性较差、动态性强适：玩具和服装制造业等市场变化较快的行业和制造活动需低廉劳动力组织）9．马斯洛需要层次理论：分层次由低到高级发展并依次提高的生理安全交往尊重自我实现需要；优势需要决定人的行为，未满足的需要具有激励作用，需要一旦满足，就不再具有激励力量。双因素理论： 保健因素：与人们不满情绪有关的因素（政策管理如监督人际保障工资）激励因素指与人们满意情绪有关的因素（如个人成长晋升工作内容实现目标）；不是所有需求得到满足就能激励人们的积极性，只有激励因素的需要得到满足时积极性才极大的调动，缺乏保健因素时将引起很大不满但具备时并不会激激励；激励因素与工作内容有关，保健因素与工作周围环境有关，二者类内外因的关系。意义：管理者应满足员工的保健因素，消除不满意；同时为员工创造机会提供激励因素才是理想的管理方式。X-Y理论：X理论：员工天性好逸恶劳，只要可能，就会躲避工作；以自我为中心，漠视组织要求；员工只要有可能就会逃避责任安于现状缺乏创造性；不喜欢工作，需采取强制或惩罚办法迫使其实现组织目标。Y理论：员工并非好逸恶劳，而是自觉勤奋，喜欢工作；员工有很强自我控制能力；不仅能承担责任且还主动寻求承担责任；绝大多数人具做正确决策能力。基于X的管理：用强硬的管理方法，包括强迫威胁、严格的监督及对员工严格控制基于Y的：分权和授权、扩大工作范围：为员工提供富有挑战性和责任感的工作、采取参与制：鼓励员工积极参与决策、提倡自我评价：通过自我评价承担更多的责任、外部控制操纵说服奖罚绝不是促进人们努力工作的唯一方法，应该用启发式代替命令式用信任代替监督的方法来促使人们既为了组织目标也为了自己目标而努力工作。10．企业愿景：企业对其前景所进行的广泛的、综合的和前瞻性的设想，企业为自己制定的10－30年为之奋斗的目标。用文字描绘的企业未来图景。企业目标是指企业在一定时期内，其经营方向所预期达到的理想成果。它是企业使命的具体化和数量化.四部分目的衡量指标指标水平时间表。企业战略：指企业面对激烈变化严峻挑战的经营环境，为求得长期生存和不断发展而进行的总体性谋划。是企为实现其目的使命和其战略目标而确定的组织行动方向和资源配置纲要是制定各种计划的基础。三层次：总体战略：又公司战略，最高行动纲领，一是从公司全局出发根据外部环境变化及企内部条件选择企业所从事的经营活动领域，二是在确定所从事的业务范围后进行资源分配以实现公司整体的目的使命。经营单位战略：主要解决竞争手段问题。职能战略：一般分为营销人力资源财务生产研发战略等，是经营战略的延伸和细化使经营计划更为具体充实与完善。11．企业宏观环境构成要素：政治经济社会技术环境宏境分析目的：找出外部环境为企业所提供的可以利用的发展机会，及企业发展所构成的威胁，以此作为制定战略目标和方案的出发点、依据和限制的条件。波特五力模型1影响行业内现有竞争者竞争的（行业市场集中度、行业的增长速度、固定成本和存储成本、产品差异和用户转变费用、行业内生产能力的增长情况、行业的退出障碍）2新进入者：进入障碍（规模经济、产品差别化、转移成本、资本需求、在位优势政府政策）3替代品（替代品与现有产品的相对价值和价格比、用户的转换成本、用户对替代品的欲望）4供应者讨价还价能力（供应者的集中程度和本行业的集中程度供应品的可替代程度本行业对供应者的重要程度供应者对本行业的重要程度 供应品的差异性和转变费用供应者前向一体化的可能性行业内企业后向一体化的可能性）5购买者讨价还价能力（购买者的集中程度购买者购买产品的数量对其产品的重要程度标准化程度转换费用赢利能力购买者采取后向一体化的威胁掌握的信息）对企业的竞争对手应怎研究:（先识别并找出竞争对手竞争对手的辨识<不在本行业、但可以克服进入壁垒(尤其是那些不费力气者)进入本行业的企业；进入本行业可以产生明显的协同效应的企业；因战略实施而自然进入本行业的企业；通过后向或前向一体化进入本行业的买方或供方。所以，竞争对手范围要广于“行业内的现有竞争对手”，包含潜在的竞争对手>，再对主要竞争对手分析包括对其目标自身假设现行战略资源和能力分析，最后预测其下一步行动）12.企业资源有形无形人力。每个企业都是设计生产营销交货以及对产品起辅助作用的各种价值活动的集合，因此所有这些互不相同但又相互关联的价值创造活动叠加在一起便构成了创造价值的一个动态过程即价值链企业所创造的价值>成本就盈利；>竞争对手创造的价值会拥有更多的竞争优势。（因为企业是通过比竞争对手更廉价或更出色地开展价值创造活动来获得竞争优势的。）价值活动的构成：基本活动 内部后勤（与产品投入有关的进货、仓储和分配等活动，如原材料的装卸、入库、盘存、运输以及退货等。）生产作业(将投入转换成最终产品)外部后勤(与产品的集中、存储、转移给客户有关的活动，产成品的收集、入库、保管、客户定单处理、送货等)市场营销和销售 服务(与为保持或提高产品价值有关的活动)/辅助活动 企业基础设施(与企业总体管理相关的活动，企业计划、财务、质量管理、组织结构、控制系统、文化建设)人力资源管理(企业的员工招聘、雇用、培训、考核、激励等各项管理活动)技术开发(可以改进价值活动的一系列技术活动)采购(指获取各种资源输入主要活动的过程)核心竞争力：指 组织中的积累性学识特别是关于

如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流的学识。内部后勤、生产作业、外部后勤、市场营销和销售服务、辅助活动、人力资源管理、技术开发、采购。特征：有价值的、难以模仿、具有独特性、难以替代、延展性。13．波斯顿矩阵分析法即使用“市场增长率—相对市场占有率”矩阵对企业各个经营单位分类和评估并据此来制定出不同的战略。企业必须为经营组合中的每一独立单位分别地制定战略。（具体：问题：在高速增长产业中有较低的相对市场份额地位。对资金的需求量大而资金创造能力小。采取的战略为：加强型战略、横向一体化 或者放弃和清算。明星：高速增长又有高相额，应得到大量投资以保持或加强其主导地位。采取的战略为：纵向一体化战略，合资经营、同心多样化和加强型战略。金牛：有高相对市场份额但竞争于低增长产业。创造的资金超过其所需要的资金应使肥牛分部尽可能长时期地保持其优势地位。策略：产品开发、同心多元经营，混合多元化。当肥牛分部变为弱势时更适合采用抽资转向战略。瘦狗：相额地位低且竞争于低增长或零增长产业。抽资转向、放弃或清算）14．公司层战略分类：稳定型战略：继续提供相同的产品或服务；保持现有的市场占有率和市场地位；继续追求与过去相同经济效益目标(无变化战略过去经营相当成功，内外环境无重大变化|不存在重大经营问题维持利润战略经济不景气暂时难关，忽略长期利益暂停战略 快速发展后暂停，重新优化资源配置，积累能量谨慎实施战略某一重要因素难以预测或变化趋势不明显，可以降低进度，在未来一项法规公布之前)||发展型战略{密集增长（加强）战略是指企业在原有生产范围内，充分利用在产品和市场方面的潜力来求得成长的战略。包括市场渗透战略利用现有产品和市场的基础上，加强市场营销来达到占领更大的市场份额（把产品卖给未使用过的用户|把竞争者的顾客吸引过来|促使使用者更加频繁的使用 适用性企业特定产品与服务在当前市场中还未达到饱和|现有用户对产品的使用率还可显著提高|在整个产业的销售增长时主要竞争者的市场份额在下降|在历史上销售额与营销费用曾高度相关|规模的提高可带来很大的竞争优势）市场开发战略是指企业在利用原有产品的基础上通过开拓新市场来 促使市场份额扩大的一种战略（原有销售地区内增加新的目标市场|考虑增加新的销售渠道，灵活运用各种中间商，开发新的市场|将本企业原有产品打入从未进入过的新市场）适用性:可得到新的、可靠的、经济的和高质量的销售渠道|企业在所经营的领域非常成功|存在未开发或未饱和的市场|企业拥有扩大经营所需要的资金和人力|企业存在过剩的生产能力|企业的主业属于区域扩张型或正在迅速全球化的产业 产品开发增加新的特色|增加新的档次|增加新的换代品|一体化战略企业充分利用自己在产品、技术、市场上的优势，向经营领域的深度和广度发展的战略。前向将产品生产和产品销售联合后向将产品生产和原材料供应联合横向企业与同行业竞争企业进行联合前两种通过兴办或购人的方式实现。最后一种通过购并，一体化战略在企业所属的行业具有广阔的前景的情况下进行||多角化战略是指企业在原有经营业务的基础上，同时增加新产品种类和新市场的战略。同心是指企业以现有设备和技术能力为基础，增加或生产与原有业务相关的新产品或新服务的一种战略。横向是指企业在原有市场的基础上，提供新的与原有业务不相关的产品或服务。混合企业将经营领域扩展到与原有的产品、市场、技术毫无关系的领域中去的战略||收缩型战略企业在目前的经营领域和水平的基础上进行收缩和撤退且偏离起点较大的的一种战略。特征：企业的规模会缩小，一些效益指标明显的下降；对企业资源的运用采取较为严格的控制和尽量削减各项费用支出；具有短期性(抽资转向战略:对原有业务领域进行压缩投资、控制成本的战略方案。放弃战略:不盈利、需要太多资金或与公司其他活动不相适宜的业务通过出售分部、分公司或任一部分把它们剥离出去。清算战略:是卖掉其资产或统治整个企业的运行（终止企业的存在）

15．成本领先战略（内部加强成本控制获高于行业平均水平利润，核心是规模效益和经验效益）差别化战略（向市场提供与众不同的产品和服务使企在全行业中具独特型的东西并用以满足顾客特殊需要，核心是产品和服务的特色并通此培养顾客忠诚度从而使企在同行中形成一定竞争优势）目标集聚战略（把经营战略重点放在一个特定的目标市场上，为特定的地区或购买者集团提供特殊的产品或服务，算特殊的差别化的企业或特殊的成本领先企业）对一般竞争战略选择时为什么不能采用模棱两可态度：由三种战略所要求的条件所决定的且从实际情况出发作选择。16．市场营销是个人和群体通过创造并同他人交换产品和价值以满足需求和欲望的一种社会和管理过程。市场营销不同于推销在于：一中心不同，市场营销以购买者为中心而推销以生产者为中心。二活动范围不同，市销贯穿于售前中后而推销只着眼于产品的流通环节。18．市场细分目的：有利于发掘最佳的市场机会、按目标市场的需要改良现有产品和开发新产品以使所有上市产品适销对路、针对目标市场设计适当的营销组合把有限的资源集中用在目场上、企有可能面临较少的竞争者。消费者市场细分依据：地理人口心理行为因素。目标市场选择策略：A无差异目标市场策略：企业把整体市场看做一个大的目标市场不进行市场细分，用一种产品、一种营销组合对待整体市场。优：经济性强，规模效应明显；易于形成垄断性名牌产品的声势和地位。缺：不能满足消费者需求的差异性，不能适应市场的变化。B差异性目标市场策略：企业把整体市场划分为若干细分市场从中选择两个以上的细分市场作为目标市场，并有针对性的进行营销组合以适应消费者不同的需要，凭借产品与市场的差异化，获取最大的销售量。优点：可以更好地满足不同顾客群的需要；有利于扩大企业的销售总额；降低经营风险；增加消费者对企业的信赖感和购买率提升市场竞争力。缺：生产经营成本与营销宣传费用的增加，使企业难于获得规模效益；影响经营效率，增加管理难度；影响资源的有效集中和某些优势的发挥。|C集中目标市场策略：企业在市场细分的基础上，只选择其中一个或少量细分市场作为目标市场，集中这个企业的全部营销力量实行高度的专业化经营，为充分满足其特定的需求服务。优：有利于创造特色产品和服务，并提高企业产品与服务的知名度和市场占有率；降低生产成本和营销费用，提高投资收益率。缺：经营风险大；市场竞争过于激烈市场定位的策略：1避强定位策略：既能避开与强大竞争对手的直接冲突又能较快地在消费者或用户中树立起鲜明的形象。风险相对较小成功率较高，常被用。2迎头定位策略：与在市场上居支配地位的亦即最强的竞争对手“对着干”，由于企业选择靠近于现有竞争者或与现有竞争者重合的市场位置，风险较大但一旦成功就会取得较大市场优势。3重新定位策略：对销路不畅或形象不够有力的产品进行二次定位，导致产品的名称价格包装和品牌的更改也可产品用途功能上的变动，企业必须考虑定位转移的成本和新定位的收益问题。19．产品的整体概念包括的层次：a核心产品（指消费者在购买某种产品时所追求的基本服务和利益是顾客真正要买的东西，也是产品的整念中最基本最重要的部分）b形式产品（是核心产品借以实现的基本形式，是其载体。主包产品的构造外型质量水平包装等）c期望产品（是消费者购买产品时期望的一组属性和条件）d附加产品（是消费者在购买有形产品时所获得的全部附加利益和服务。主包免费送货安装调试维修产品保证零配件供应技术人员培训等。但企经营者须注意因附加产品增加而增加的成本消费者是否愿意承担）e潜在产品（指随着科学技术发展和消费者需求变化，产品最终可能的创新与变化）综应提高核心产品的质量，改造形式产品的形象，增加附加产品的价值，并发现消费者心目中的期望产品，以便创造未来产品，从而提升产品的“综合价值”，成为构造一个企业核心竞争力的根本手段！产品生命周期各阶段特征及其主营销策略： 1）投入期：特征：产品生产批量小，制造成本高，广告费用大，产品销售价格偏高，销量极为有限，企业通常不能获利，反而可能亏损。策略：①快速掠取策略：高价格、高促销，先声夺人，抢先占领市场希望在竞争还没大量出现之前收回成本获利。条件为：大潜在市场需求量+少替代品质高+企业面临潜在竞争对手想速建立良好品牌形象②缓慢掠取策略：高价格、低促销。高价格在于能够及时收回投资获利低促销可减少销售成本。适于商品的市场比较固定明确+大部分潜在消费者已熟悉该产品且愿高价购买+商品的生产和经营须有相当难度和要求普通企业无法参加竞争③快速渗透策略： 在采用低价格同时做巨大促销努力，可使商品迅速进入市场有效的限制竞争对手的出现，带来巨大市场占有率。适于：商品有很大的市场容量，企业期在大量销售同时逐步降低成本+消费者对这产品不太了解，对价格又十分敏感+潜在竞争较激烈。④缓慢渗透策略：低价格、低促销。适商品的市场容量大+消费者对商品有所了解且对价格十分敏感+存在某种程度的竞争。2）成长期：需求增长阶段，生产成本大幅度下降，利润迅速增长，竞争者看到有利可图将纷纷进入市场参与竞争，使同类产品供给量增加价格随之下降企业利润增长速度逐步减慢，产品基本定型。策略：据用户需求和其他市场信息不断提高产品质量，发展产品的新款式新型号新用途；加强促销，树立形象；加强渠道管理；调整价格。3）成熟期：市场需求趋于饱和，成本低而产量大，销售增长速度缓慢直至转而下降，竞争的加剧导致同类产品的生产企业不得不加大在产品质量花色规格包装服务等方面投入，一定程度上增加了成本。策略：1市场改良：通过努力开发新的市场，来保持和扩大自己的商品市场份额。具体如努力寻找市场中未被开发的部分、宣传推广以增加现有顾客的购买量、市场细分化，努力打入新的市场区划、赢得竞争者的顾客。2产品改良：通过产品特征的改良提高销售量如品质改良，即增加产品的功能性效果、特性改良即增加产品的新的特性、式样改良即增加产品美感上的需求.3营销组合改良：调整营销组合中某一或多个因素以刺激销售，即降低售价来加强竞争力、改变广告方式以引起消费者的兴趣、采用多种促销方式如大型展销附赠礼品等、扩展销售渠道改进服务方式或者货款结算方式等。4）衰退期：产品进入了淘汰阶段，随着科技的发展以及消费习惯的改变等原因，产品的销售量和利润持续下降，产品在市场上已经老化不能适应市场需求，则停产或陆续退出市场。策略：1继续策略即公司继续使用过去的策略不加改变；2集中策略即把能力和资源集中在利润高的细分市场和销售渠道；3收缩策略即公司大幅度减少促销费用缩减推销队伍，尽可能降低市场营销成本的基础上保持一定的利润水平；4放弃策略即对于衰退比较迅速的产品，应当机立断，从现有的产品组合中剔除。20．产品定价些方法：1成本导向——成本加成定价法&目标利润定价法2需求导向——感受价值定价法&反向定价法3竞争导向——随行就市定价法&投标定价法 分销渠道：是指某种货物或劳务从生产者向消费者移动时，取得这种货物或劳务所有权或帮助转移其所有权的所有企业或个人。即商品和服务从生产者向消费者转移过程的具体通道或路径。据有无中间商参与交换活动，可归纳直接和间接分销渠道（又分为短长渠道）直道具有及时、中间费用少、便于控制价格，及时了解市场有利于提供服务等优点，但也存在使生产者花费较多的投资场地人力以及面对的消费者少等缺点。间道由于有中间商加入，企业可利用中间商的知识经验和关系简化交易，缩短买卖时间，集中人力财力和物力用于发展生产以增强商品销售能力等。促销基本方式：人员促销+广告+公共关系+营业推广。21．内部招聘的优：有利于保证选聘工作准确性；鼓舞士气，调动组织成员积极性与上进心；被聘者迅速开展工作和胜任工作；吸引外部人才；使组织对其成员的培训投资得到回报；缺： 易造成“近亲繁殖”；引起一些人不满造成内部矛盾；人员选择范围较小，往难找到合适的人。外部招聘优:具备难得的“外部竞争优势” ；能给组织带来新思想新方法；可平息或缓和内部竞争者之间的紧张关系；节省培训时间和费用；缺：外聘人员不熟悉组织内部情况，缺乏人事基础，需要有一个了解和适应的过程；组织对应聘者情况无法深入了解；内部员工积极性会受影响。人员选拔的方法：面试（结构 非结构 半结构化）、心理测试（智力能力兴趣）、测评中心（文件筐无领导小组等）工作扩大化是指工作范围的扩大或工作多样性，从而给员工增加了工作种类和工作强度工作丰富化是指在工作中赋予员工更多的责任、自主权和控制权。

第四篇：现代企业管理

现代企业管理

从管理对象来分，可以将管理分成业务管理和行为管理。业务管理更侧重于对组织的各种资源的管理，比如财务、材料、产品等相关的管理。而行为管理则更侧重于对组织成员行为的管理，以此而产生了组织的设计、机制的变革、激励、工作计划、个人与团队的协作、文化等等的管理。企业的业务管理和行为管理应该是相辅相成的，就像人的两只手一样，要配合起来才能更好的发挥管理的作用。如果其中任何一只手出了问题，都会对管理的整体带来损失，甚至让企业管理停滞不前，受到严重的阻力。

经验主义的标准，没有理论支持团队效率低，员工忠诚度差没有标准，管理混乱，多变

没有规模效应，越来越累

员工职业化程度化低，没有训练

感性用人而非数字化量化，没有伦理标准

长松企业组织系统观点：

企业管理建设一定要建立科学有效的的企业管理组织系统：

1.深入学习指导思想、理论、原理，任何不懂原理的管理者，都没有办法驾驭系统。

2.建立个性化的企业管理组织系统，并且有能力做到过程管理中优化。

3.运作信息化，管理系统提高工作效率。

4.用企业管理组织系统去培训员工，达到全员认同与全力支持。

战略与计划的企业管理发展战略是企业管理发展计划的路线和原则、灵魂与纲领。企业管理发展战略指导企业管理发展计划，企业管理发展计划落实企业管理发展战略。

注意中、长期大计划下小计划的细分和落实。仅重视计划，尤其是计划是对的;但还要围绕计划作好阶段计划，要坚持用企业的发展战略来指导和统帅各项计划。计划制订时必须注意到：具体的措施、定量的目标和综合平衡。

计划必须是基于企业管理发展战略基础上的详细的相对的短期目标，是战略达成的根本保证。

第五篇：现代企业管理

班级姓名学号

现代企业管理

企业名称：胜寒机械加工有限公司行业：机械制造业

企业战略规划：企业战略的构成要素：1.产品与市场范围2.增长向量3竞争优势4协同作用。整体战略决策：在十年之内，充分发挥企业的内部条件，和企业的外部环境的基础上确定和选择达到目标的有效战略，并且将战略付诸实施，对战略实施进行有效控制，调整管理过程争取经过公司上下十年的努力，经公司实力提高到一个满意的层次上。

市场营销管理：产品策略：在满足客户的要求的情况下，将工件的用量和质量都尽可能提高，长此以往，相信回去的用户的信任。当然尽可能做好废品回收。产品价格：在减去自己的花费后尽量，不要贪图利大，要注重长远发展。销售渠道：让车间的主任，制图部主任，销售部有关人员去和别的公司的有关人员面谈，尽量薄利多销。促销：尽量降低自己的价格，提高自己的质量，薄利多销，相信是金子总有人发现自己的产品。.人力资源管理：人员招聘：对于高层次员工当然要选优秀的，而对于普通员工，主要还是要看他是不是能吃苦，对工作的态度怎么样，必须是诚实的人，毕竟机械厂不需要拍马屁不敢正视的人 成绩考核：基础的车场控制，机械制图，车床编程。。等等都要有优异的成绩培训：将车床，加工，制图的要领叫专业人员教授给他们，优秀的可以免费出国留学

生产管理:相信在自己管理过一段时间后会对公司所需的空间有一定的了解，但必须引入先进的流水线，先进的设备，把车间化成小的组织和单位，提高效率。节约自己的生产时间，缩短生产周期，科学有效的利用时间，奖罚分明，只有这样才能提高员工的积极性。在整个公司的运行中必须把公司化成小的部门，小的部门化为组织，一步一步加强管理，只有这样生产效益才会高，才能提高员工的工资，员工才真心愿意为公司服务，相信只要有好的生产决策和高的工资员工会认真工作，这样公司的正常运转不会是问题。质量管理：质量管理标准iso9000系列标准。首先要以高加工零件的安全性，可靠性，价值性。产品的质量上不能有缺陷，这样会给公司带来极大的负面影响对顾客也是不利安全的。生产过程中不忘治理污染，加强对生产的每一个环节和过程的监督，对专业质检人员经行培训。产品的设计，制造都要经过专家的认真审查，设备要经过专家的严格控制，操作人与那也都要经过专业人员的培训。如何塑造企业文化：

1、动员宣传，使企业员工认识到企业文化的重要性。首先，使员工对企业文化及其作用有共同的理解。可以通过讲座、媒体、参观的方式统一大家的认识；其次，明确企业文化建设的目的。目的不同，企业文化建设的要求就不一样；有的是塑造企业高品位形象；

有的是改变企业现存的不良风气；结果都是为了打造一支具有强大凝聚力和战斗力的员工队伍。

2、梳理文化理念。由于企业文化的核心是共有的价值观，可通过：先聘请专家对高层进行访谈，然后通过问卷或座谈或访谈，讨论或专家引导等形式缩小员工认识上的差异，形成理念初稿，再围绕基本理念，明确企业的经营理念、管理理念、和公共关系理念。这个过程可能需要反复多次。

3、文化理念的宣传贯彻和落实。短期宣传可以通过召开企业文化宣传专题会议、优秀员工引导其他员工、板报、组织案例讨论、树榜样等形式进行。企业文化不是企业门面的装饰品，而是指导员工行动的指南。因此还必须要求付诸行动，使企业的行为与理念保持一致。如何实现企业的管理创新：

寻求不同环境中的类比和例证。公司应该向一些高度弹性的社会体系学习，如议会民主制度、城市等。如果公司希望提高员工的动力，就应该去观察、学习各种志愿者组织。鼓励员工去不同的国家工作也非常有价值，这可以开阔员工的视野并激发思维。

培养低风险试验的能力。有一家公司的管理人员不断鼓励员工及团队提出管理创新办法。但他们很快意识到，要想使能动性转化为有效性，就不能放任所有的新主意在整个组织内蔓延。他们规定，每种创新只能在有限的人员范围和有限的时间内进行。这既保证了新创意有机会实施，同时也不会危害到整个组织。

利用外部的变革来源来探究你的新想法。当公司有能力自己推进管理创新时，有选择地利用外部的学者、咨询顾问、媒体机构们，会很有用。

持续地进行管理创新。真正的成功者决非仅进行一两次的管理创新。相反，他们是持续的管理创新者。通用电器就是一个例子。它不仅成名于其“群策群力”原则和无边界组织，还拥有很多更为古老的创新，例如战略规划、管理人员发展计划、研发的商业化等。