管理提升——从孙武练兵看企业执行力

第一篇：管理提升——从孙武练兵看企业执行力

从孙武练兵看企业执行力

几个深居宫中、享受荣华富贵的柔弱女子在军事家孙武的调教下变成能征善战、可以“赴汤蹈火”的勇士，靠的是什么？这背后蕴涵着什么我们今天可资借鉴的管理经？„„，一个个迷团需要我们去揭开，一个个管理经需要我们去提炼，并进行二次开发，来为我们今天的富民强国政策所服务。在讲求合作、讲求协调的今天，一个人打天下的时代已经一去不复返了，团队的合力成为决定事情成败的最主要因素。但如何调动起团队的整体力量，这一点又值得你我去思考。

其实，在孙武练兵的故事里也可以找到答案，让我们一起来慢慢探究吧！

孙武将宫中妇人、美女排好队伍，并第一次明法令、三令五申后，妇人们大笑，这时做为企业管理人员的孙武经理主动站出来：“约束不明，申令不熟，这是大将的过错！”于是，又重新三令五申。企业员工（妇人们）工作出现了失误（没有很好地去执行法令），企业领导孙武经理主动承担责任，并进行公开道歉——“这是大将的过错！”在孙武第二次进行三令五申后，妇人们又大笑，这次孙武经理问责具体执行工作带头人——两名队长（吴王两宠姬），再次充分体现了领导责任问责制，这与现代企业管理中的领导责任制是相辅相成的。由此可见，领导责任制早在我国古代就已经有了，现在更应该去好好的发扬这个良好传统。在企业领导孙武经理两次三令五申后，员工们仍然视法令如摆设，这时孙武经理只好依法办事——采取惩罚措施（斩首两位队长），同时也涉及到一个很棘手的问题——要处罚的两位队长是企业老板私交甚深的人（最宠爱的姬妾），这该怎么办？如何走出众多家族企业难以走出的企业怪圈，是要明哲保身还是要维护企业规章制度的最高权威，孙武经理这时表现出了以大局为重，坚持企业规章制度面前人人平等的训练有素的企业经理形象！也正是通过惩罚冲破任何特权的干扰去执行，才树立了企业规章制度的权威——对任何人具有相同的约束力。

在企业家（军事家）孙武经理卓有成效的管理、整治下，企业中违规乱纪、目无厂规厂纪的情况消失了，一个严格执行各项规章制度、没有任何差次的队伍出现了，她们具有强大的执行力——“中规中矩”；在工作中遇到任何困难时，她们都可以发挥自身主观能动性积极想办法去解决，因为她们已经可以“赴汤蹈火”！什么是现代企业员工精神面貌的典范？毫无疑问，我想这就是！

孙武练兵的故事已经过去两千多年了，但经过仔细分析、挖掘，并进行二次开发后，对现代企业的管理工作仍然有很强的指导、借鉴意义，仍然展现着它特有的创造价值的能力！

第二篇：协同管理提升企业执行力

协同管理提升企业执行力

文/陈飔

一群工人、一排机器及工具、一堆原材料因为流水线而提高了效率；一群知识工作者、一组行为和一系列事件，因为采用协同管理而提高了执行力，协同管理的流水线就是协同管理软件。

如果说企业信息化能够有效提升企业的执行力的话，没有多少人会反对。但是也不会有多少人当真。因为这个理念没有错，但真实的企业运作却很复杂，并非上了什么信息系统就能立竿见影地提升企业的执行力。究其原因，企业系统是一个社会系统，而信息化所提供的信息系统包括ERP、CRM等，虽然已经极大地嵌入了科学管理理念和框架，但终究还是一个技术系统。这两种系统的发挥作用的方式和条件有极大的不同。在社会系统中存在人的元素，这种单元具有思考判断，从而使得系统的运行和发展具备了开放性和不确定性。虽然这种主动性和不确定性使得社会系统充满了活力，从而也有了创新，但也给社会系统的（按照确定的目标和标准）的执行带来了变数，使执行也就充满了不确定性。正是这种不确定性导致了系统的转向、停滞、拖延、消散„„如今企业的效率正是纠结在“执行”这个环节上了。企业战略如果不能被有效地执行，它的战略就永远是空话，企业管理就不可能落地，所有战略计划注定要失败。

经过多年的研究人们终于认识到仅靠技术系统来提升企业的执行力是很有局限的，对于ERP等企业信息化应用效果的讨论也因此达到一个前所未有的高度，从“找死”、“等死”说到“管理变革”。其实，这些质疑和讨论背后隐藏着的是人们对社会系统的刚性运行确定的高效率的追求和企业运转必然的带有随机性的柔性过程之间的矛盾。无视和消除这种矛盾的结果是无人值守的全自动机械化流水线作业，效率只与速度有关，在（机器设备、环境支撑）材料极限范围之内以提高运转速度为主要提升效率的手段。这种情况下，“人”是最终被消解的元素。极端的情况就是最终变成由计算机和机器统治的世界。这种情况下的效率实际上只是机械系统的效率，并不是社会系统的效率。即是一种异化了的效率，这并不是人类真正追求的。这个命题也不在此讨论。那么，社会系统的执行到底是什么？有人参与其中的社会系统的执行与整个系统的演化和文化有关。因为正是通过这种把人的变化、演化着的需要和智慧不断融入其中的执行使得系统持续生存（包括死亡）和演化。这种执行力区别于机械的执行力，是一种文化和社会的执行力。在这种理解之下，信息化系统支撑的执行便是这样的一种定义：从观念、行为和习惯上，运用流程、机制、引擎、调控等平台和工具以保证适时触发进程，并保证事务和行动的方向、规模和时间进程。我们也可以将其视为一种执行文化。通常的信息化系统提高执行力的方法便是规制化流程管理。而流程是一个框架、规则和时间进程安排。执行的核心问题之一：应该发生的事情没有发生，该行动的没有行动，该做的事情没有做。归纳起来就是特定情境下组织目标规定（实现组织目标需要的）进程没有开始。从系统的观点来看，这就是适时触发进程问题。解决这类问题的方法就是：规制化触发，这也是工作流管理的价值所在。而问题是这需要定义触发规则，即什么情境下触发什么进程。一般情况下，刚性顺序执行进程来解决这个问题。协同管理的理念则是允许或部分允许人的柔性判断插入来平衡刚性进程与人的随机不确定性行为。致远软件提出二元工作流的概念则较好地解决了刚性流程和随机不确定行为的矛盾，使得协同管理系统实际上承当了执行力保障系统使命。

我们认为员工的积极参与和持续学习是养成执行习惯和文化所必不可少的，更是企业执行战略应有的演进方式。仔细分析现实的执行过程就会发现执行成功需要一些基本假设：在信息基本完备的情况下，执行人能够作出正确的判断。即选择正确的行动方 向和行进尺度数量，以达成目标的最终实现。请注意，这里的“执行”指的是社会系统的执行，也就是需要有人参与的执行。

这一假设首先要求系统能提供适当（足够）的关于执行目标、资源、环境、约束条件等的信息，其次系统和人必须具备适当的知识和能力，教育、培训、专业训练和经验是必不可少的。现实的例证是各类企业组织高度关注人力资源品质，并积极践行员工教育培训和招聘高素质人才。

执行人对于目标的认同。认同程度决定执行人的贡献度和参与度，这是系统的主动性效率的关键因素。认同、接受、勉强、不接受是认同程度的四个级别。执行成功假设执行人对于目标至少能够接受。

在认同的情况下执行人能够主动参与贡献力量和智慧。在接受的情况下，执行人能够配合提供知识和能力。在勉强的情况下执行者基本上保持敷衍完成的态度，由目标导向转移到任务导向。系统执行效率可能看不出下降，但效果已经大打折扣。当然这里不排除上下级对于效果的认识歧义。对于达成目标的效果的认知歧义，人们有足够的认识并已从制度安排和技术控制的角度做了处理。这就是下级服从上级的制度安排和强制行业务流程设计。在执行人干脆不接受执行目标的情况下，执行过程只能是敷衍、作假、拖延，甚至拒绝。如果组织没有制度上的保证，这个执行（任务）就会被挂起甚至取消——不了了之了。现实的例证几乎出现在所有的组织中。有的企业部署了自动化的流程监控管理平台，进程表现为在某个节点处“挂起”，由缺乏制度的配套，执行者就敢于使之处于“等待”状态。

执行人的权限以及资源配置与完成任务目标相匹配。在各级执行管理中都强调

目标明确、指标量化，就是为了保证这一假设的成立。因为只有明确的任务目标、量化的指标才好评估配置相应的资源和权限。

在企业的信息化系统支撑环境中，这些权限必须自洽地嵌入到流程管理（或者工作流引擎）之中。也就是说相应的资源和权限配置体现在组织架构、部门职能和角色安排之中。一般的工作流管理中并没有能很好地处理这个问题。在二元工作流的设计中嵌入了组织模型，基本上实现了流程和组织的有机关联，为解决这个问题提供了可能。

协同管理系统基于上述的基本假设，着力于人的协同——企业全员参与和有效沟通。人的协同实质上指的是两件事：人与人，人与事。核心是人与人，落点却是人与事。

要让组织上上下下都看到公司的高管对战略计划的成功实施全力以赴，这一点很重要。虽然听起来似乎很容易理解，但当一个企业充斥各自为政的文化，你就不能想当然了。员工将从高管团队的一举一动中审视战略计划的重要性。在企业中，协同其实是很困难的，高效协同是一个组织的最高境界。从一开始，企业就必须确保让会受到战略计划影响的不同部门的人员各就各位。将他们纳入执行团队是一个不错的选择。最后，你还必须及时向他们寻求反馈，以便确保他们能更有效地借助现有成果开展业务。全部纳入执行团队，说起来容易，实际执行非常困难，特别是真正的“行走”“运动”式的参加成本极高，几乎不可实现。取而代之的是先将信息对称了，即实现全面的信息沟通。有的企业借助信息化平台或门户来促进信息沟通。比如，许多信息化应用如知识管理、项目管理、ERP、CRM、PDM„„等都在这个方面前进了一大步。但由于过于业务、过于具体使得许多通用的协作行为和管理行为被排空——进入非正式人际沟通和互动。每一个企业都是如此，这种情况司空见惯，因此我们常常不以为意。实际上这对于执行极其重要，许许多多的执行正是在这种情况下被“耗散”、被“走丢”的。在一个组织中，哪怕是一个非常简单的行为，都是有一系列参与、判断、决定和琐碎的行动串接起来的。可以说，进程所经之处都是利益相关者，信息不对称导致各方的踌躇、拖延、抵制、消耗、旁观等消极或积极协作。其中有些人可能是你想也想不到的，但他们可能是对执行起促进或阻碍作用的意见领袖或者“现管”。如果忽略了他们，企业可能遭受致命打击。如果好好利用他们，可能收获宝贵意见。因此必须有一种机制让他们参与其中，至少“协同”其中。

企业执行中另一个关键问题就是跟进。实际上正是由于缺少有效的跟进，事情才被“放置”“搁置”到那里的。跟进是一种规制化再触发机制，用来解决进程的停滞、延缓、遗忘问题。跟进，不可避免地还要解决流程、进程的修正调整问题。包括加速、减速、切换，甚至取消。其中也还包括方向、目标的调整、改变。在企业内部，对计划进行跟进是最基本却又是最让人反感的工作。解决之道就是规制化再触发机制。规制化再触发（跟进）解决“拖延、延误”问题。

跟进的麻烦在于它被等同于追责，追责成为经理人不得不面对的核心工作命题。通常经理人的功能确认应实现的目标是否实现，其目的在于调查问题、寻找问题根源并追究责任。工作绩效被人跟进的员工非常害怕它。负责跟进员工绩效的经理人亦不想落个“无所不管”的罪名。在协同管理系统的支撑之下，协同机制代替制度机制的同时，提供了一种信息透明、协同演进的工具，有效地为所有参与者共享进度信息和情境信息。跟进变成了一种依据情境的再触发机制，没有了监督者的“苛责”也没有了“被监督”的尴尬，一切都是“自办”、“协办”，一切信息尽在掌握，岂不轻松！当员工扮演的角色能让他们感觉到自己在社会环境下的合理地位时，他们将精神倍增。这种积极的情感体验，怎样才能做到？在协同平台下协同引擎驱动的协同管理。

根据致远软件对其协同管理软件用户的调查统计，采用协同管理平台的企业组织沟通效率、事务处理效率、组织学习能力和计划控制能力都得到了很大的提升，仅沟通效率的提高就达到30%，计划控制能力提高超过10%，整体执行力显著提升。

第三篇：从西游记看执行力

从《西游记》看校干的执行力

作者：佚名新闻来源：本站原创点击数：252

更新时间：2011-5-27

——薛振利校长在领导干部会议上的讲话（2011-5-27）

执行力是实施战略、实现目标的运作能力，是关系事业成功与否的重要因素。执行力其实就是“做”的能力，即选用合适的人用科学的方法去做正确的事。没有完美的个人，只有完美的团队。相传佛教创始人释迦牟尼曾问弟子：“一滴水何以不干涸？”弟子无人能答。释迦牟尼说：“把它放到大海里去。”哪怕你再身居高位，都是一滴水，而你的职责，是创造大海——高效的团队。一个执行力强的团队，基本上要有四种人：德者、能者、智者、劳者。德者领导团队，能者攻克难关，智者出谋划策，劳者执行有力。

德者居上。唐僧是一个目标坚定、品德高尚的人，他受唐王之命，去西天求取真经，以普渡众生，广播善缘。要说降妖伏魔的本领，他连最差的白龙马都赶不上，但为什么他能够担任西天取经如此大任的团队领导？关键在于唐僧有三大领导素质：首先，目标明确、善定愿景。作为一个领导，能够为团队设定前进目标，描绘未来美好生活是必要素质。领导如果不会制定目标，肯定是个糟糕的领导。唐僧从一开始，就为这个团队设定了西天取经的目标，而且历经磨难，从不动摇。一个组织，也应选择这样的人做领导，领导本身就是组织文化的传承者和传播者，只有他自己坚定不移地信奉组织的文化，以身作则，才能更好地实现既定目标。其次，手握紧箍，以权制人。如果唐僧没有紧箍咒，估计早被孙悟空一棒打死，或者使唤不动他。这也是一个领导的必备技能，一定要树立自己的权威，没有权威，也就无法成为领导。但是唐僧从来不滥用自己的权力，只有在大是大非的时候，才动用自己的惩罚权，这是有借鉴意义的，组织赋予的惩罚权千万不要滥用，奖励胜于惩罚，这是领导艺术的基本原理。第三，以情感人，以德化人。最初的时候，孙悟空并不尊重唐僧，老觉得这个师傅肉眼凡胎、不识好歹，但是在历经艰险后，唐僧的执着、善良和对自己的关心也感化了孙悟空，让他死心塌地保护唐僧。作为一个领导，情感管理也是非常重要的，尤其在中国文化的大背景下。中国人往往是先认可人，再认可事，对事情的判断主观性比较大。所以在塑造团队精神的时候，领导一定要学会进行情感投资，要多与下属交流、沟通，关心团队成员的衣食住行，塑造一种家庭的氛围。总的来说，作为领导，要用人为能，攻心为上。目光如炬，明察秋毫，洞若观火，高瞻远瞩，有眼光就不会犯方向性的错误。

能者居前。孙悟空可称得上是领导最喜欢的干部，之所以最喜欢，不是因为孙悟空优秀又没有缺点，而是因为他能力很强，但有缺点。这才是最应该用的人才，为什么？假设一个人能力很强，人缘很好，理想又很远大，这样的人往往不甘人下，很容易另起炉灶。孙悟空有个性、有想法、执行力很强，也很敬业、重感情，懂得知恩图报，是个非常优秀的人才。但这样的人才如何才能留住他，如何提升他的忠诚度，这要靠领导艺术，靠组织的文化。在《西游记》中，孙悟空被唐僧赶走过两次，第一次是刚刚认识不久，孙悟空打死了几个强盗，遭到唐僧斥责，结果孙悟空一生气，自己走了，但后来在东海龙王那里，看了一幅画，说的是张良三次为黄石老人桥下拾鞋，谦恭有礼，后被黄石老人授于天书，成就了张良传世伟业的故事，老龙王说：“你若不保唐僧，不尽勤劳，不受教诲，到底是个妖仙，休想得成正果”，孙悟空一盘算，觉得有道理，自己被唐僧搭救，而且还可以变妖为仙，自己怎么能这么轻率地就走了呢？所以后来他又回到了唐僧身边。第二次被赶走是三打白骨精后，唐僧决意不能留他，悟空无奈，只好离去，但“止不住腮边泪坠，停云住步，良久方去”，但已经心系唐僧，一听说师傅有难，马上不记前嫌，重新回到队伍中去，还要在东海里沐浴一下，生怕师傅嫌他。唐僧用什么方法让孙悟空这么死心塌地？首先得有规矩，得有紧箍咒。规矩是权威，唐僧如果没有了权威，估计孙悟空早不把他放到眼里了。同样的，组织的制度也要有权威，制度的执行一定要严格，不管刚开始推行的时候有多少阻力，但只要坚决执行下去，逐渐就会形成一种氛围与文化，让大家自觉地去遵守。但制度的力量是有限的，制度只能让员工不犯错，但要让员工有凝聚力，与组织同心同德，还要靠情感，唐僧就是靠他的情感管理，用他的执着和人品感化了孙悟空。没有修成正果的目标和愿景，孙悟空也许中途就回去了；没有师徒的情分，估计孙悟空也不会这么卖命；当然，如果没有偶尔的紧箍咒，也许悟空早酿成大错。但孙悟空不能成为一个好领导，什么意思呢？孙悟空最大的乐趣是降妖伏魔，常说“抓几个妖怪玩玩”，他虽然不近女色、不恋钱财、不惧劳苦，但是他天性顽皮、口无遮拦，常常随性而为。如不有意控制，无法成为一个卓越的领导。孙悟空的另外一个缺点就是爱卖弄，有了业绩也就在别人面前显示显示，而且得理不让人，这显然也影响了他继续发展的可能。

智者在侧。猪八戒是个什么样的角色？从好的方面看，他虽然总是开小差，吃的多、做的少，时时不忘香食美女，但是在大是大非上，立场还是比较坚定，从不与妖精退让妥协，打起妖怪来也不心慈手软；生活上能够随遇而安，工资待遇要求少，有的吃就行，甭管什么东西，而且容易满足，最后被佛祖封了个净坛使者，是个受用贡品的闲职，但他非常高兴，说“还是佛祖向着我”。更为重要的是，他成为西天枯燥旅途的开心果，孙悟空不开心了，就拿他耍耍，有些脏累差的活，都交给他，他虽有怨言，但也能完成。如果没有猪八戒，这个旅途还真无聊。另外，猪八戒的另外一个优点就是对唐僧非常的尊敬，孙悟空有不对的地方，他都直言不讳，从某种程度上也增加了唐僧作为领导的协调和管理作用。从不好的方面看，他经常搬弄是非，背后打小报告。另外，在忠诚度方面也差，尤其是刚加入取经团队的时候，动不动就要散伙走人，回高老庄找媳妇，一点佛心都没有，而且影响了团队的团结和睦。之所以说猪八戒是个智者，完全是站在当今社会的角度。现代社会，员工的压力都很大，如何做一个快乐的人，就要用到猪八戒的人生哲学了。当然，八戒的人生哲学，只是我们在遇到挫折失败时候的一种自我解脱，不能成为自己的主流价值观。首先，不要过于强求。佛曰：人有七苦：生、老、病、死、怨憎、别离、求不得。每一种苦都让我们伤心欲碎，但我们能否就此一蹶不振呢？当然不能，这就要学习猪八戒的处世哲学了。八戒由仙贬妖，而且还成了猪妖，可谓人生不顺，但他过得很快乐。领导干部有时在职位、待遇等个人发展上不得志，是难免的，要学会解脱，不要过于强求，这是人生一大智慧。其次，不要过于压抑。作为中层压力大，上有领导，下有员工，所以要学会自己找乐。八戒压抑不压抑？不但没了老婆，自从跟了师傅，就没吃饱过。但八戒很厉害，人家见人参果就吃，见美女就泡，见妖怪就打，见地方就睡，这叫活得洒脱。不要过于压抑，是人生的一大智慧。有人做过统计，现代女性最想找的老公是猪八戒型的，道理很简单，唐僧太古板，没情调，悟空太机灵，没安全感，只有八戒又幽默，又有情调，还比较实际，是个理想的老公。

劳者居中。如果唐僧这个团队只有他和悟空、八戒三个人，那还是有问题，唐僧只知发号施令，无法推行；悟空只知降妖伏魔、不做小事；八戒只知打打下手、粗心大意；那担子谁挑、马谁喂、后勤谁管？可见一个团队，各种人才都要有。沙和尚是个很好的管家，任劳任怨，心细如丝。他经常站在悟空的一面说服唐僧，但当悟空有了不敬的言语，他又马上跳出来斥责悟空，护卫师傅，可谓是忠心耿耿，对于这样的人，一定要给予恰当的地位和关怀。沙和尚忠心耿耿，他是唐僧最信任的人，但属于那种有忠诚度但能力欠缺的人才，领导喜欢用，但如果重用、大用，就会造成团队的战略决策失误。总的来说，唐僧团队之所以能取得如此辉煌的成就，关键在于这个团队的成员能够优势互补、目标统一，每个人都能发挥自己的效用，每个人的执行力充分发挥，所以形成了一个越来越坚强的集体。

从《西游记》反思我们的管理，有些工作不能得到很好地执行，最大的原因是人的问题，而人却有着很大的共性，归结起来大概有四类：

一、聪明之人

有人发现，中国人可能是世界上最聪明的人之一，然而，最聪明的人往往也是最容易自行其是、独行特立之人，他们最不愿意按照规章制度行事，认为规章制度是给那些老实人设立的，认为规章制度是妨碍创造性的，所以，他们就按照自己的想法来做事，觉得这样做会更好！当上级布置一项工作或出台一份文件时，他们不是考虑怎么贯彻落实，而是先质疑，发一通牢骚，然后筛选，符合口味的传达一下，不符合的不理会或变味传达，更有甚者，整件事或整个文件丢在一边，就这么无声无息的消失了。那么，这样发展下去，一个学校就有多种做法，学校的指令就像菜市场的物品，大家都在讨价还价。还有一类聪明人，他们自己觉得自己很聪明，当别人提出一套做法的时候，他好像也很清楚，但他们总觉得是别人先提出的，心里就不爽。或者，你提出一种做法时，他就会提出一千个理由来反驳，可他自己就是提不出什么好主意来，他们努力为自己的“不执行”找理由和找原因。或者是他们可能在表面上愿意执行，可背地里却自己搞自己的一套，尤甚者还煽动其他人不执行。

二、懒惰之人

懒惰之人的特点是对事情没有积极性，懒惰是人的天性之一，是执行力的天敌，它是一种不良习惯。懒惰之人通常都有其说法和理由，解释懒惰是一种哲学思想，说什么只有懒惰才能达到人生的最高境界！懒惰与糊涂是人生最高境界的具体表现。有的人就说，我不是懒惰，我是无为而治，还有说是推行人性化管理，等等。

三、不认真之人

做事认真不认真是一种态度、是一种责任心问题，而不是技术水平和文化水平，正如有人说的一样：“态度决定成效！”、“性格决定命运！”就是这个道理。有人做过调查，说同样的机器在日本或者德国会造出质量特别优秀的产品，可到了港资企业或者台资企业会差一级，到了本土企业又差一级？他们发现原因就是人在执行时认真不认真的问题。做事不认真，有很多时候是校干对工作本身就没有认真要求造成的。《孙子兵法》:“求其上,得其中;求其中,得其下,求其下,必败。”孔子教育学生：“取乎其上，得乎其中；取乎其中，得乎其下；取乎其下，则无所得矣”。四、三分钟热度之人

三分钟热度之意是做事虎头蛇尾，开始时轰轰烈烈，热情高涨，做到一定时候，或者碰到困难，遇到挫折，然后就临阵退缩，半途而废。或者雷声大雨点小，开始信誓旦旦，过后敷衍塞责，不了了之。

执行力来自胜任力，胜任力源自素质力，试想，让一位不能胜任其工作的人做力所不能及的事，无疑是事倍功半的。因此，就校干个人来说，其四项素质能力是必不可少的。

一、认知能力

主要指—个人从自我角色出发的分析和思考问题的能力。比如，决策能力、发现问题的能力、解决问题的能力、管理能力、有效利用资源的能力等。这些能力不像具体的专业技能那样容易测量，但从某种意义上来讲这些能力更为重要。

二、适应能力

通俗地说，是适者生存的能力，也是随着内外环境变化而懂得自我调节与校对的能力。比如，一个校干，如何融入学校，以不断调节自我去适应校内外“软硬”环境的变化，从而逐步表现和发挥出自己过往的特长与工作能力。

三、交往能力

与人打交道的方式方法，也属于一些胜任力的范畴。所谓平易近人，自然获得别人的好感。在工作中的，人际和人脉关系很大程度上为业务的展开和提升业绩做出铺垫。试想，自吹自擂者会得到老师的认同吗？

四、沟通能力

这是与人际交往紧密联系的，而且是做为一个成功职业角色必不可少的技能。比如，一名主任，在学校中，该职位随时随地都需要与人打交道，上对校长负责，下对教师管理检查，容易受夹板气。而且许多“是非曲直”不很清晰，沟通能力尤为重要。

执行力包括两个方面，一是个人的执行力，另一个是单位的执行力。单位的执行力不是每个人执行力的简单相加，而是整体与部分之和的关系。很多工作执行不力，除了校干个人的原因外，学校的问题在更大程度上导致执行不力。归纳起来有五个方面：

一、目标不明确

目标是执行的前提，没有目标，执行就无从下手，更不用谈执行力了。每个学校都有自己的远、中、近期规划，但真正了解计划的教师有多少；学校要创特色，但有多少老师参与其中。多是校长在跳独角戏。这种目标的不明确或不理解导致了执行的低效。

二、制度不合理

有些制度不合理，缺少针对性和可行性，或过于繁琐不便于执行。在制订相关制度和规定时一定要本着合理的原则，制度的出发点是为了规范其行为而不是一种负担、不是压制。完善制度时一定要实用、可行，有针对性。而且，制度一旦下发就必须执行，不能打和牌。

三、考核机制不完善

工作的监督如果得不到严肃的对待，清晰而简洁的目标并没有太大意义。很多事情就是因为没有及时监督与控制而错过了解决问题的有效时机，小问题变成了大问题。这里面有两种情况，一是没人监督，二是监督的方法不对。前者是只要做了，做的好与坏没人管。或者是有些事没有明确规定该哪些人去做，职责不明确，所以无法考核，导致有事情的时候没人负责。后者是监督或考核的机制不合理。

四、激励方式不到位

激励制度不到位，给教师的感觉是学校只注重结果而不重视精神和思想。通常投机取巧的人善于做表面工作，而踏实做事的人反而不擅长这些，结果一考核，踏实的人反而不合格，而投机取巧的人却合格了，奖励就这样被窃取，这在一定程度上打击了认真工作教师的积极性。由于考核的偏差，出现该奖励的没奖励，该受惩罚的没受到惩罚，或者平庸的人受到了奖励。其结果是在学校中建立起错误的工作导向，老师不是向业绩努力，而是向好的业绩评价方向靠拢，不但使人对奖罚失去应有的尊重和信任，也导致学校执行力的低下。

五、学校执行力文化缺乏

许多校干对学校文化的认识还不够深刻，对校园文化建设的系统性规划不足。在文化建设中，存在为文化而文化的现象，学校文化缺乏自身的特色。更多的时候是面子文化和熟人文化在学校中占主导地位。“面子文化”导致不少校干、主任不愿或不敢面对现实，不敢实事求是，本来是简单的工作问题，由于面子的存在，不能够坦率指出老师的缺点或不足，往往采取迂回策略或者商量，使对方不能真正认识到自己的缺点和错误。这种沟通方式，在带来表面和谐的同时，不利于问题的解决。

对于校干来说，提升执行力有哪些原则可以遵循呢？

1、追求绩效。

2、以人为本。

3、赋予责任。

4、尊重事实。

5、全局视野。

6、有效沟通。

7、聚焦优先。

8、善于行动。

9、创新发展。

10、平衡有度。这就是管理的十大基本原则。学校可以根据管理对象的不同，把这些原则具体化，从而使管理发挥真正的作用。

第四篇：从企业文化看执行力

从企业文化看执行力

是一群人的共同的。是一个漫步在企业内外每个角落的、自觉不自觉都要吸取的空气。企业文化的产生除了要有相同的目的、愿景以外，对做事的原则和方式也必须相同。企业文化绝对不是一个挂在墙上的口号，而应该是每一个员工日常的实际行动，口号只是企业文化的沟通工具，有效的沟通有助于达成共识。

有这样一家外资企业，对内对外的都形成独特的企业文化，可是在行业里面相比，其薪资水平偏低，欣喜的是上门“自讨苦吃”的员工依然众多，之所以颇受“自讨苦吃者”青睐，就是因为该企业已经树起了“姜太公钓鱼”的姿态和独特的培训文化，客户看好也是它的培训和丰富多彩的活动，真可谓“周瑜打黄盖”！我曾花了12个月的时间在神州大地拜访了500家企业，所到之处都认真请教和听取CEO的思想、主张和高端愿望，也关注其具体行动；都和中层管理干部详尽沟通，据此判断他们是否领会CEO的想法，是否把CEO高端愿望具体诠释和解码为可供执行的具体细节，是否能够通俗易懂地传达给一线员工；都亲临一线与企业数量最多、每天都在接触客户的基层员工沟通，听取他们的真实想法、期望，以及对于主管们的要求及愿望接受了多少，是否在与客户沟通和服务顾客的过程中体现为具体行动。

通过与不同处境不同阶层的人员详尽沟通我们惊奇地发现：原来许多企业的文化尽然都是挂在墙上的口号而实际行动很少甚至没有，许多主管告诉我员工执行力不好，原来他们自己都没有及时负起责任，甚至出现互相推诿的严重情况，例如：我在一家国营企业担任顾问的时候发现公司主张“无烟办公”，可是每次在总经理的办公室里总能见到这位最高决策者一支连一支地点烟！

公司要求员工准

时上班打卡，可是高级主管却享有迟到的“特权”，而员工们尽管怨声载道也是“苟且偷生”“贪生怕死”，最终大家“当面好人，背后小人”！

有一家上市公司，由于机构庞大成立了下属的事业部，除了财务权限和大型项目决策权归属总公司以外，部门总经理全权独立运行，甚至包括建立事业部文化在内，总经理也就顺理成章做“老板”了！在各种场合都能听到总经理“关心员工”“坦诚沟通”“信任员工”“勤俭节约”“一视同仁、以身作则”“建立学习型组织，共享外出培训的机会”的呼声，可是在我观察诊断的半年时间里面却有这样的体会“雷声大，雨点小”“老板混员工的时间，员工混老板的薪水”“老板假装关心员工，员工假装忠诚企业”。

问题出在哪里？

部分员工由于工作必须而申请购买可移动磁盘，总经理说“没有这样的先例，就自己出钱买吧！”可更遗憾的是总经理却公费购买了可移动磁盘，这哪儿是“一视同仁、以身作则”？总经理曾在一次员工会议上讲“不准聘用亲属”，可是细心的员工都知道事业部行政和财务经理是总经理夫人，负责商务工作的干部则是夫人的表弟，大家“敢怒不敢言”！一位员工在快要离职前依然认真与同事们沟通，依然坚持站好最后一班岗，维护自己爱岗敬业的一贯作风，可是却被总经理大骂“想要利用公司，引起了骚乱！”这是哪儿跟哪儿呀？“信任员工”“坦诚沟通”何在呢？这位快要离职的员工在最后在岗的几天时间里为了保证工作的圆满完成，夜晚搭乘无坐长途火车，累病了身体，可是总经理却无动于衷地讲那句老掉牙的话“注意身体”！这是“关心员工”吗？总经理常常讲要送员工外出参加学习，可是安排自己到各地学习、参会，而一年又一年就没有见到任何员工外出参加过学习，有员工自动申请参加外出培训时，总经理会讲：“那个没用！如果你去，请假了，自费了！”听听，不但没有机会还要扣请假工资的！这哪里又是“建立学习型组织，共享外出培训的机会”？在整个过程中留守的员工们就在将总经理的表现在自己的身上“触类旁通”了很久，那么总经理是否真的得不偿失呢？总经理平日对员工的关心是否会蒙上“伪善”的阴影呢？正所谓“疑人不用，用人不疑”！才能体现领导的自信、远见、心胸和领导力！

现在我们讨论一下，薪资发放的问题，在前面提到的总经理常常对待离职的员工讲“争取把工资和奖金在离职手续办理结束后发放！”看起来“冠冕堂皇，确实人性化”可是那位员工离职快三个月的时候依然尚未领到自己该拿的奖金，问之“为什么？”答曰“公司的规定！”这不是霸王规定吗？企业文化不是嘴上说说而已，必须亲身力行，也不是单靠几次精神讲话就可以做到的，应该贯穿在公司各个阶层，随时随地紧密相系，薪火相传。

其实一个企业的形象应该是多方面共同维护的，有始有终的。全球三大品牌之一摩托罗拉公司对于每一个离职的员工都会进行“离职面试”，主管会认真倾听离职人员的意见和建议，根据员工的特长和技能帮助离职人员推荐新的工作，也欢迎离职员工“重返家园”，甚至承诺三个月内返回公司的员工，以前的工龄继续认可，这真正体现摩托罗拉公司尊重人才、尊重员工的文化，也让在职员工更加认同公司，更加努力地创造价值，因为大家认为摩托罗拉公司会对员工负责到底，是值得信赖的公司！而非那位总经理所营造的“人走茶凉”！

另外，企业文化的建立还要充分，要相信员工能够做好工作，也要有允许犯错的胸襟，这样做，各阶层的主管就能够用自己的方法，随时随地诠释企业文化，让企业文化真正富于生命力，而不会沦为口号和教条。

在企业的执行方面，每次到企业、诊断或演讲的时候，都被问及“如何提升员工的执行力？”如前所述，我在神州大地拜访500家各种企业的时候，都是从三个阶层去发现和研究问题，那么我们可以看看有关执行之前应该是战略定

位，而战略定位之前应该是选择合适的人员组建团队，而真正要使得企业目标实现，凝聚力提升，战斗力加强，业绩倍增，我们应该知道从CEO开始营造执行力的文化，第一组建领导班子，解决人的问题；第二提出核心理念，解决战略方向的问题；第三制定运营流程的问题。在人的方面CEO应该要求自己和每一位员工按照自己的工作职责、工作质量和工作数量要求完成任务，凡事从自我开始检讨，真正做到以身作则，己所不欲，勿施于人！

阿里巴巴CEO先生在总结自己的成功之路时讲到原因有三：第一不懂技术。所以充分尊重技术人员，也不用“瞎指挥”，要充分授权。但有一条，所开发的产品必须适合大众使用；第二没有钱。因为没有钱，所以每次得到自己和股东的集资或者风险投资资金，都非常慎重地开支；第三从不做计划。1995年的时候互联网对于中国乃至全世界来讲都是非常新奇而又未知的领域，谁能把计划做得非常好，谁死的更难看。但马先生要求阿里巴巴的员工必须做计划。这些年以来阿里巴巴取得了巨大的成功，马先生在《赢在中国》里面对108好汉讲：“创业和执行都要坚持，只要方向对了就永不放弃，别人放弃了，你再坚持一步，你就获得成功！”马云有一句名言“今天很残酷，明天也很残酷，太阳会在第三天早上升起来，但是许多人都死在了第二天晚上！”可见成功有时只是一步之遥！从企业文化看执行力，只有代代相传，充分授权，不能集权，要在随时随地检视自己的行为，有制度就按制度办事，灵活变通地执行制度，没有制度可循时按照共同认同的价值观去思考找出最佳办法执行！企业文化应该在每次行动中执行，而不应该是大家朗朗上口，倒背如流，如果这样就是大问题所在！想想看，从小到大我们熟背过多少“守则”，奉行不渝的又有多少？

在任何企业对员工的信任的文化都会有倍增的回收，我们来看看台湾集团震惊政界高官的“3.18事件”：1984年3月18日公司厂房失窃4000万元的IC

（集成电路）。企业失窃IC在台湾并不是头一遭，但遭窃厂房都不敢让消息走漏，因为担心如此一来，银行将马上紧缩银根，供货商会上门追讨货款，最麻烦的是海关会马上要求补税（因为是外销保税货物）。然而宏碁却一反企业失窃案不愿张扬的作风，立刻召集记者会坦诚说明，并呼吁各界提供线索。当时，外界纷纷谣传宏碁自导自演，谎称失窃，实则想套领保险金；更有人认为是宏碁管理不周，出了内贼，警方也针对有前科的员工展开调查。然而董事长施正荣先生却在记者会上坚定地强调：“我相信不是内贼，而且宏碁人性本善的基本理念绝不因此而改变。”由于宏碁采取了公开的态度，这个案子引起了高官的关注，他们提出紧急质询，警方不但封锁了渔港，还在机场海关特别加强查缉。而真正感动的是就在这样案情未明、耳语四处散播之际，许多员工家属给公司写信支持打气。一个月后，案情水落石出，宏碁不但追回85%的IC，也证实了的确不是宏碁员工所为。公司对员工的信任终于得到了回馈，员工的士气比从前更高昂，那些有前科的员工之后都有极佳的表现。

事实上，要选几句响亮地口号作为企业文化并不难；但在公司出现问题的时候，企业文化算不算数就是关键所在。

“学而时习之”我们都耳熟能详，可是如果理解为“学习了要复习”，那还有什么意义？本身学习对于很多人来说已经“烦躁”还要让他“复习”，能做到吗？可否把它理解为“学习了变成行动习惯”呢？如果我们把企业文化培养成为像漫步在企业内外的一种空气，一种价值观，一种行为方式，一种行为习惯，那该多好呀！一个企业要有强大的执行力，应该有三大核心流程：第一是人员流程，这是战略和运营之间建立联系的流程，它可以为公司提供完善的领导层培养渠道，还可以将人力资源管理与实际效益结合在一起！

第二是战略流程，这是将人员与运营结合起来的流程，首先战略方向必须明确，所谓做正确的事！

第三是运营流程，这是将战略和人员之间建立联系的流程，所谓把事做正确！如果把人员、战略和运营三个方面有机结合起来，再形成标准，每个员工都充满自信、，坦诚地实行无障碍沟通，充满勇气和责任感，并且都下定决心执行到底呢，这个企业的执行力就会非常出色！

第五篇：如何提升企业执行力

如何提升企业执行力

如何提升企业执行力

企业的执行力涉及企业文化、制度和流程等多个方面，如何才能使企业具有强大的执行力呢？显然，光靠一个雷厉风行的领导，某个环节的完善，以及严格的监督制度是不够的。企业执行力的提升，必须通过全方位、系统化的工作才能实现并长期保持。

1．完善战略流程

战略制定的过程是保证日后战略有效执行的一个重要方面。制定战略时应让那些与此战略有关的人员参与，例如，将执行此战略的人员、将受到战略执行影响的人员、相关专业领域的专家、组织各层次的员工代表等。这些人员的参与将使制定的战略更具有执行性。同时，还会使战略在未执行前就获得了很多感情支持和团队的认同，实际上就完成了“要我做”向“我要做”的转变，即这是“我们”制作出的战略，而不是“你们”下达的战略。

2．细化营运任务

营运任务的细化是将战略细化为可执行的任务，将任务分配到正确的员工并确保每个员工理解个人任务与企业战略的联系。如果仅有方向性的口号，而期待下级员工去自行理解和筹划行动，将很容易产生大量浪费以及执行偏差。同时，企业的营运目标和愿景必须形象易懂、便于理解和接受。

3．明晰管理层责、权、利

当组织结构导致某些重要工作任务“责任者缺位”时，或组织结构与企业核心业务流程不配套，或部门之间的壁垒重重时。积极负责的员工在执行战略时会感到事半功倍，而比较现实的员工可能从一开始就会放弃。最后的结果是，企业领导认为员工不尽力，而员工在心底里在埋怨企业领导不为他们消除结构性障碍。

在现实生活中，有的企业领导为达到控制的目的，派专人进行“一对一”的监督，认为严格监督，将会提升执行力，做任何事对被使用者都不放心，要求监督者及时汇报被使用者的一切行为，表面上实施了“放权”，实质上就是不信任，根本就谈不上放权。事实上，由于监督者汇报的情况和被使用者汇报的情况有一定的出入，经常会出现信息不对称，由此矛盾就产生了，被使用者无法坚持工作，逆反心理增强，此时的执行力为“零”。

另外，责、权、利不清会使管理者出现大量的越位和逆向选择行为。部分管理者为迎合主管领导个人和监督理念，不把心思放在工作上，而是不惜时间和精力去挖掘其主管领导身上存在的问题，以求得对个别领导个人的忠诚和迎合时尚。

因此，有必要界定所有管理者应尽的责任，形成“以制度管人，而非以人管人”的制度，倡导各级管理者一定要做好本职工作，对有能力的人要及时发现、及时提拔，告诫经常越位而搬弄是非的管理者要保持一颗平常的心态，多与群体融合，明确分工合作，共担风险和责任，形成坚韧不拔的团队，提升整体组织的执行力，而不是建立在管理者个人基础上执行力。

4．强化培训系统

企业所处的环境在变，企业的策略在变，执行战略的能力要求也在变。我们不能要求员工是全能的，同时也不能希冀能随时能从外部市场找到足够的达到新战略要求的人。这就要求企业有一套行之有效的培训系统迅速将新战略要求转化为培训发展方案，以帮助企业迅速获得新的思路、知识和技能，并淘汰旧的知识和能力，积累知识资本。这一系统的关键是要能够调动员工学习及应用的积极性而非仅仅提供培训。培训的方式可以是多样化的，如内部课堂培训、外部课堂培训、内部经验交流、外部参观学习等等。

5．建立信息沟通系统

信息沟通系统包括企业内部的信息沟通及企业与外部环境的信息沟通，实际上，就是建立企业的知识共享平台。内部沟通的主要目的是用于战略制定完毕后辅助实施。与外部沟通的作用是确保员工的思想意识与外部经营环境保持同步。企业从上至下的传统沟通系统固然重要，但是，确保组织内成员适时地从多渠道收到全方位的信息不是从上至下一个沟通系统能实现的，还应包括横向的信息沟通，它将有利于解决从上至下信息沟通的失真及损耗问题，避免信息到达最终执行层时已经不能起到辅助实施的作用。