弘扬企业文化，倡导良性观念

第一篇：弘扬企业文化，倡导良性观念

文章标题：弘扬企业文化，倡导良性观念

我们**企业经过前后十二年的发展，目前已是东莞最具规模的以****为主的民营企业，连续四年，产值都超亿元，这些年来，我们始终坚持把企业文化建设放在企业管理的重要位置，是因为强有力的企业文化能在企业中营造出积极向上的精神和良好的文化氛围，为企业的发展创造无形的精神文化财富，是企业生存、竞争与发展的灵魂。在企业文化活动中，从物质层面来说，我们做了几件工作：一是成立公司足球队、篮球队、乒乓球队、羽毛球队等业余竞技队伍，经常开展各类体育比赛；二是逢重大节假日均举办形式各异的纪念与文艺活动；三是每年至少两次组织全体管理人员外出参观学习或旅游活动；四是成立**企业党支部与团支部，现有党员28人，团员人，主动、积极地开展各项党建、团建工作。但应该注意的是，我们不能够仅仅停留在搞些文体活动的表面上，而是要灵活运用各种方式方法，培养企业核心价值观，树立有利于企业发展及员工个人发展的良性观念，真正达到企业文化作用于企业经营管理与长远发展的目的。企业要获得快速的壮大发展，很大程度上需要借助企业文化建设所带来的观念更新，所以，我们在企业文化建设中应该大力倡导树立或更新以下几种观念：

一、持续改进与创新观念

企业要做大做强，不单要有强的执行力，还要有强的战斗力和凝聚力。我们提倡做错比不做要好，最怕你不做事，不落实；决策错比没有决策要好，哪怕拍错板也不要紧等观念，而不鼓励任何固化的、一成不变的内容和方式。我们无论是在工作上对员工的指引，还是在员工培训的过程中，或通过公司骨干对广大员工的言传身教，都必须注重培养如何发挥创造性思维、发散性思维去灵活地完成工作任务的能力。只要出发点是为了**企业，只要是务实，只要是创新，即使出错也是正常的，过错是被允许的，但同样的过错不应重复出现。我们需要经过不断的引导与灌输，使公司上下形成不断改进、大胆创新、敢做事、肯做事、争取多做事的良好风气。在我们的部门例会上，我们不主张流水帐似的汇报工作情况，或者作长篇大论的工作计划，因为这些都会在每月的工作小结与计划报表中体现，没必要占用会议的时间，我们只剖析现存的问题，研讨改进方案，以及提出创新意念，这种方式在部门负责人例会中已成为一种习惯性的观念，我们还要在公司其它各类会议上将这种观念推广开来，为公司运作中各个环节的持续改进与创新提供更多的可行性方案。

二、业绩与薪酬挂钩的观念

对于企业员工的管理，我们需要通过建立与执行完善的、可操作性强的绩效管理制度，并在“多劳多得”的大原则下，结合奖罚分明的激励机制，进行科学合理而又不失灵活的薪酬分配。目前，**公司一线生产盈利部门都已陆续制定并实行各种各样的绩效薪酬分配制度，后勤部门也应逐步适当地与一线部门的业绩挂钩，这样才能建立良好的业绩与薪酬观念，同时也在广大员工中树立一种危机意识，即员工需要业绩来证明自己，没有业绩的员工最终会被淘汰，**企业不是慈善机构，不管什么员工，如果没有表现，没有做出有成果的努力，就不可能在**企业里滥竽充数、混日子。因此，我们在管理上要实行末位淘汰制，每年对技术管理人员大约保持3~5左右的淘汰率，将我们的技术管理人员队伍稳定在80人左右。为了企业的长远发展，我们急需树立这样的价值观、危机观与竞争意识，使广大员工都能比较自觉地为创造好的业绩而充分地发挥自身的才能与专长，工作由被动变为主动；同时，我们要对员工的实际表现及时、合理地兑现相应的奖励分配，使这些良性观念能够在良性循环中得到稳定的延续，形成积极向上的工作氛围。

三、团队协作与和谐发展观念

企业的发展，很大程度上是依赖团队，而非个人。在实践中，我们发现，表现好的部门或分公司往往是注重团队精神及团队协作状况比较好的，如经营合约部、市政服务分公司、松山湖花场等。企业管理要上台阶，更不能单打独斗，更要讲团队协作。无论采取何种方式的企业文化活动，我们都必须力求从中增强企业对员工的凝聚力，增强以公司发展为核心的向心力，增强不同部门、不同岗位在工作链上的紧密协作，致力推行团队协作的意识与行为；同时，我们也强调管理以人为本，创造和谐的人际关系，在广大员工中倡导人际关系的融洽化，对任何破坏人际关系的言行举止都要严令禁止，大力处罚，为员工的工作与学习、为企业的和谐发展创建一个良好的文化环境。优越的团队协作推动着企业的和谐发展，而和谐发展的企业环境则对专业人才产生了无形的吸引力，让更多的优秀人才加入到我们的团队中来，组成日益壮大的技术管理阵容，使**企业更加富有竞争力，开拓出更加广阔的发展空间。

四、合理过程与重视结果的观念

尽管我们是民营企业，但我们一贯来推行的是职业文化，而不是老板文化。随着企业规模日益扩大，琐碎的事必然激增。企

业领导如果总要忙于细微的具体事务，永远也忙不完，更不利于调动下属的积极性及责任心。在这个过程中，我们必须注重制订严谨合理的业务工作流程，做到有章可依，事事有人管，领导层则将更多的注意力集中在结果上，而不是对过程进行家长式的干预。在企业运作过程中，任何一个流程的实施，都由诸多的细节构成，参与实施的员工必然要对各个细节缜密处理，但方式方法因人而异，应该让员工的主观能动性与才能得到充分的发挥。作为公司领导，需要的是这个流程完成后的结果，而且是尽可能得到最好的结果。在这种观念的覆盖下，我们才能够更好地发挥专业团队的作用，又能保持一定的压力，有效锻炼业务队伍，从而为企业整体运作的健康发展与壮大成熟打好基础。

**企业经过多年的发展，尤其是近几年来在企业文化建设的助力下快速成长，我们已经是尝到了企业文化的甜头，相信只要我们能够继续发挥好企业文化这种催化剂的作用，我们必然能够持续地向现代化、规范化、规模化的方向发展壮大！

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第二篇：解放思想树立观念弘扬企业文化

文章标题：解放思想树立观念弘扬企业文化

公司成立以来，大力实施创建百年油田战略，保持了强劲的发展势头。续写全国原油产量第一、油田采收率第一、纳税第一；连年荣登中国纳税百强榜首，2005、2006年利税总额均突破千亿元;年均油气当量保持在5000万吨以上；发现我国东部第一大气田，迎来大庆油田第三次储量增长高峰，实现海外油

气勘探开发和国际生产贸易的新突破。

大庆油田公司牢固树立科学发展观，在继承中创新，在实践中发展，不断赋予大庆精神、铁人精神新内涵，以观念更新推动理念创新，以文化发展推动管理升级，扎实推进创建百年油田实践，为保障国家石油战略安全、促进国民经济较快协调发展做出了积极贡献。

解放思想，更新观念，构筑以百年油田为愿景的理念体系

大庆油田公司始终坚持继承与创新相结合，实施了历时四年的廉洁勤政“新形象工程”，历时两年的“解放思想、谋划发展”主题教育等，推动理念文化创新实践，促进了全员思想解放和新理念体系的确立，开创了各项工作的新局面。

一是筑牢企业核心价值观，赋予大庆精神时代内涵。大庆精神、铁人精神，既有优良的传统底蕴，又有作为中华民族宝贵精神财富鲜明的时代特色，体现了与时俱进的品质。在新形势下，为了引领企业持续发展，我们着眼企业发展现实，紧跟市场经济步伐，大力推进企业文化创新实践，以大庆精神“爱国、创业、求实、奉献”为企业核心价值观，围绕“谋求资源采掘型企业可持续发展”和“在新形势下继承发扬大庆精神、铁人精神”工作主线，赋予大庆精神以新内涵，即：践诺使命、勇挑重担的高度负责精神;自强不息、挑战极限的持续创新精神;尊重规律、崇尚科学的求真务实精神;以人为本、构建和谐的团结协作精神。

同时，我们明确了自身承担的维护国家石油安全、支持中国石油整体发展、保障油田员工切身利益、拉动地方经济发展的经济责任、政治责任和社会责任;贯彻落实和谐发展的要求，确立了“五个统一”的发展原则，即：与确保国家石油战略安全的协调统一，与支持中国石油整体发展的协调统一，与促进区域经济共同发展的协调统一，与保持自然环境和谐发展的协调统一，与保障员工群众切身利益的协调统一。“爱国、创业、求实、奉献”成为新时期大庆人让大庆辉煌历史走向未来，让大庆红旗更加鲜艳的共同操守和坚定诺言。

二是贯彻落实科学发展观，确立百年油田战略体系。谋求资源采掘型企业的可持续发展，是作为中国最大油气生产基地的大庆油田必须研究解决的重大课题。大庆油田公司贯彻落实科学发展观，本着持续发展、和谐发展、安全发展、清洁发展的指导思想，逐步确立了创建百年油田的战略目标。

创建百年油田的本质内涵是:既强调开采时间的延续，更强调业务空间的拓展；既强调开发水平的攀升，更强调经营业绩的有效;既强调油田的百年生产，更强调企业的百年成长。创建百年油田的愿景是:构筑一个以本土开发为基础，以海外业务为补充，以优势技术、一流人才、先进文化为支撑，具有强劲竞争力、成长力、生命力的百年企业。创建百年油田的目标要求是:保持油田开发技术走在世界石油工业的前列，经营管理水平走在国内同行业的前列，精神文明与和谐社会建设走在全国工业企业的前列，企业发展和员工生活走在构建和谐社会的前列，率先建设一流社会主义现代化企业。

我们还提出了面向“国内市场、国际市场”两个市场，整合“自然资源、社会资源、智力资源、文化资源”四种资源，发展“资源经济、合作经济、服务经济”三大经济，在本世纪头20年内完成公司由区域发展向国际经营的历史性跨越的创建百年油田实施思路。确立了“三步走”发展构想和“实现油气当量4200万吨以上稳产到2010年，实现油气当量4000万吨以上稳产到2020年”的阶段性目标。实现油气当量较高水平分阶段持续稳产，既是创建百年油田的客观要求，也是新时期大庆人肩负的历史责任，更是大庆油田公司在新时期、新阶段继承发扬大庆精神、永葆大庆红旗本色的最直接、最具体的体现。

大庆油田的发展始终得到党和国家的亲切关怀。胡锦涛总书记作出了“珍惜大庆光荣史，再创大庆新辉煌”的指示，温家宝总理视察大庆油田时说:大庆油田过去为国家做出了巨大贡献，了不起！如果油气当量继续保持4000万吨以上稳产，就更了不起！曾庆红副主席视察大庆油田时指出:百年油田这个提法很好，“百年”那就是2060年，那个时候我们国家就全面建成小康社会了。在这个历史进程中，大庆还要继续做出大的贡献。2006年8月，温家宝总理再次到大庆油田调研，对大庆油田的可持续发展提出了“立足当前、着眼长远，加强勘探、合理开发，调整结构、多元发展，企地结合、共建和谐”的要求。党和国家领导人的亲切关怀，正化为新时期大庆人推进百年油田实践的坚定信念和无穷动力。

三是秉承文化建设群众观，促进全员文化普遍自觉。在企业文化建设中，

第三篇：解放思想树立观念弘扬企业文化

公司成立以来，大力实施创建百年油田战略，保持了强劲的发展势头。续写全国原油产量第一、油田采收率第一、纳税第一；连年荣登中国纳税百强榜首，20xx、20xx年利税总额均突破千亿元;年均油气当量保持在5000万吨以上；发现我国东部第一大气田，迎来大庆油田第三次储量增长高峰，实现海外油气勘探开发和国际生产贸易的新突破。大庆油田公司牢固树立科学发展观，在继承中创新，在实践中发展，不断赋予大庆精神、铁人精神新内涵，以观念更新推动理念创新，以文化发展推动管理升级，扎实推进创建百年油田实践，为保障国家石油战略安全、促进国民经济较快协调发展做出了积极贡献。解放思想，更新观念，构筑以百年油田为愿景的理念体系大庆油田公司始终坚持继承与创新相结合，实施了历时四年的廉洁勤政“新形象工程”，历时两年的“解放思想、谋划发展”主题教育等，推动理念文化创新实践，促进了全员思想解放和新理念体系的确立，开创了各项工作的新局面。一是筑牢企业核心价值观，赋予大庆精神时代内涵。大庆精神、铁人精神，既有优良的传统底蕴，又有作为中华民族宝贵精神财富鲜明的时代特色，体现了与时俱进的品质。在新形势下，为了引领企业持续发展，我们着眼企业发展现实，紧跟市场经济步伐，大力推进企业文化创新实践，以大庆精神“爱国、创业、求实、奉献”为企业核心价值观，围绕“谋求资源采掘型企业可持续发展”和“在新形势下继承发扬大庆精神、铁人精神”工作主线，赋予大庆精神以新内涵，即：践诺使命、勇挑重担的高度负责精神;自强不息、挑战极限的持续创新精神;尊重规律、崇尚科学的求真务实精神;以人为本、构建和谐的团结协作精神。同时，我们明确了自身承担的维护国家石油安全、支持中国石油整体发展、保障油田员工切身利益、拉动地方经济发展的经济责任、政治责任和社会责任;贯彻落实和谐发展的要求，确立了“五个统一”的发展原则，即：与确保国家石油战略安全的协调统一，与支持中国石油整体发展的协调统一，与促进区域经济共同发展的协调统一，与保持自然环境和谐发展的协调统一，与保障员工群众切身利益的协调统一。“爱国、创业、求实、奉献”成为新时期大庆人让大庆辉煌历史走向未来，让大庆红旗更加鲜艳的共同操守和坚定诺言。二是贯彻落实科学发展观，确立百年油田战略体系。谋求资源采掘型企业的可持续发展，是作为中国最大油气生产基地的大庆油田必须研究解决的重大课题。大庆油田公司贯彻落实科学发展观，本着持续发展、和谐发展、安全发展、清洁发展的指导思想，逐步确立了创建百年油田的战略目标。创建百年油田的本质内涵是:既强调开采时间的延续，更强调业务空间的拓展；既强调开发水平的攀升，更强调经营业绩的有效;既强调油田的百年生产，更强调企业的百年成长。创建百年油田的愿景是:构筑一个以本土开发为基础，以海外业务为补充，以优势技术、一流人才、先进文化为支撑，具有强劲竞争力、成长力、生命力的百年企业。创建百年油田的目标要求是:保持油田开发技术走在世界石油工业的前列，经营管理水平走在国内同行业的前列，精神文明与和谐社会建设走在全国工业企业的前列，企业发展和员工生活走在构建和谐社会的前列，率先建设一流社会主义现代化企业。我们还提出了面向“国内市场、国际市场”两个市场，整合“自然资源、社会资源、智力资源、文化资源”四种资源，发展“资源经济、合作经济、服务经济”三大经济，在本世纪头20年内完成公司由区域发展向国际经营的历史性跨越的创建百年油田实施思路。确立了“三步走”发展构想和“实现油气当量4200万吨以上稳产到20xx年，实现油气当量4000万吨以上稳产到2020年”的阶段性目标。实现油气当量较高水平分阶段持续稳产，既是创建百年油田的客观要求，也是新时期大庆人肩负的历史责任，更是大庆油田公司在新时期、新阶段继承发扬大庆精神、永葆大庆红旗本色的最直接、最具体的体现。大庆油田的发展始终得到党和国家的亲切关怀。胡锦涛总书记作出了“珍惜大庆光荣史，再创大庆新辉煌”的指示，温家宝总理视察大庆油田时说:大庆油田过去为国家做出了巨大贡献，了不起！如果油气当量继续保持4000万吨以上稳产，就更了不起！曾庆红副主席视察大庆油田时指出:百年油田这个提法很好，“百年”那就是2060年，那个时候我们国家就全面建成小康社会了。在这个历史进程中，大庆还要继续做出大的贡献。20xx年8月，温家宝总理再次到大庆油田调研，对大庆油田的可持续发展提出了“立足当前、着眼长远，加强勘探、合理开发，调整结构、多元发展，企地结合、共建和谐”的要求。党和国家领导人的亲切关怀，正化为新时期大庆人推进百年油田实践的坚定信念和无穷动力。三是秉承文化建设群众观，促进全员文化普遍自觉。

第四篇：如何建设良性企业文化体系？

如何建设良性企业文化体系？

社会学里强调“有人群就有组织”，在现代社会里，我们则应该强调“有组织就有文化”。在当代，我们远不能如古代人那样选择“达则兼济天下，穷则独善其身”的人生进退模式，个体必须倚赖于组织而存在和发展。

由于教育背景、文化环境以及经历的不同，导致了人们处理人和事的时候，会产生不同的价值观、不同的思维及操作习惯，不断地交往和沟通之中，需要按照一定的价值观和符合组织利益的机制和制度进行协调，人们在组织中就按照这种约定俗成的习惯处理事情，这样就产生了原始的组织文化。

实际上，组织文化本身有积极和消极两种，而我们具体到某个企业中的组织文化时，往往强调的是积极的企业文化，或者说是企业文化中的积极因子，忽视的是消极的企业文化。或者说是企业文化中的消极因子。一旦决策管理层与执行层之间，在某些方面没有能够达成共识的话，就很容易滋长和传播，负面文化因子在人们心理的强化过程非常快，强化的程度往往也非常深，而且形成之后难以改变。

从企业的经营实践来看，各个企业对于企业文化的态度都是不同的。有的企业尚处在原始的谋生阶段，对于企业文化建设当然是视而不见，或者即使做了，但往往不系统，不全面，而且也没有全员参与和全员认同，往往是老板或者管理者的一厢情愿的良好想法。即使他们在发表最初愿景的时候，也没有多少人相信，尤其是当经营管理层的言行高度不一致的时候，不是通往那个前景，良性企业文化因子往往就没有什么生命力了，没有一点可信度，上有政策，下有对策，每个人都以博弈的心态来处理在企业中的各种关系，那么企业内耗就会不断扩大，从而减弱其在市场上的竞争力。

那么，我们如何才能建设出良性的企业文化体系呢？

首先，必须重建经营管理层在企业内部的诚信

从国内外众多企业中，我们可以看到，国外如微软、通用、诺基亚、麦当劳等，国内如联想、华为、蒙牛、志高等，它们往往拥有良好的企业文化，其在市场上的竞争力是非常突出的，它在业内也能够排到前列的位置。企业的领导和管理者，必须对自己的承诺负责。只有坚决做到“言必信，行必果”，才能在企业群体组织中重建完整的诚信体系。经营管理层对员工负责，员工就会对客户和顾客负责。因此，我们主张构伟大的企业愿景，但绝不主张虚假承诺。彻底的诚信文化体系构建起来，就会形成系统科学的价值观。没有企业诚信文化体系的构建，良性企业文化的形成便是无源之水。

其次，必须以先进的思想来鼓舞和武装企业组织

根据企业发展的情况来看，我们一般都是先画饼，从小到大，从无到有，从精神上优先解除饥饿，让大家明确努力的方向。追求卓越和主动的持续改善，应成为企业文化中不可缺少的因素。太过实在的企业，往往也可能造成目光短浅和没有战略眼光，“走一步算一步”和“小富即安”的思想就会在企业里盛行，就会导致组织战斗力下降，凝聚力不断松懈，从而会出现企业的信仰危机。

我认为，一个企业的失败，往往从精神解体开始，离德必离心。所以有人说，经营企业就是经营人心。作为老板，我们是否敢拍着胸脯说，我现在即使少给人家开几千元的工资，大部分的人都愿意跟随你。如果真能做到这样的话，这样的企业基本就不会差到哪里去。

其三，必须以规范的管理来统率和约束企业 在中国企业环境里，我们经常会强调国内的实际情况和文化传统，但我们又非常渴望在自己的企业内部打造西方成熟的现代化管理体系。

不过，从国内众多著名企业的情况来看，我们在技上的应用上是非常快的，但大家对于一件事情的处理，却总会带着善恶的价值判断来评估。譬如某人决策失误，首先人们就会想到这个人是不是把自己的腰包给弄鼓起来了，而不是先去追究错在哪里，如何防范？如何形成更科学的决策。

至少，很多管理专家讲了多年的规范化管理，西方思想也不断涌入，各种管理工具和管理词汇不断成为我们使用的管理语言，但是许多老板还是比较相信自己的能力。平时在不同场合，可能也会讲到规范化治理，但作为规则的制定者，这种机制是不能约束自己的，基本还是比较崇尚独裁式的人治。

我认为，一个现代企业，不可能由一个人或少数几个人包打天下，否则就失去了组织存在的意义。对于现代企业组织中的每一个人，我们都要尊重，都要听取其意见，让他们提改善的想法，形成制度化的改进机制，对于战略管理、策略规划、职位设置、流程走向、权限界定、纠纷处理、薪酬体系建立与绩效评价等，我们都必须建立起相应的制度及机制。

当然，基于国内实际情况，各种标准的缺失和考核过程的公正性，我们也允许有一定程度上的例外管理，但也必须以能够增强组织能力和不断组织效益为前提，否则这种例外管理的盛行，便会破坏组织纪律的刚性，从而失去经营管理层的威信。

其四，必须以系统化的培训和教育来构建基础

孙子兵法上说，“夫未战而庙算胜者，得算多也；未战而庙算不胜者，得算少也。多算胜少算，而况于无算乎！吾以此观之，胜负见矣。”

其实，决定一个企业在市场上的竞争力，不仅仅需要直接竞争双方对抗时的斗智斗勇，而且更需要在竞争发生之前就要做好准备。譬如的经营计划制定，的营销策略、人才策略、财务策略、产品策略、价格策略、推广策略、新闻公关策略、品牌整合策略、技术策略、品质策略、生产策略、采购策略等等，除了这些实质性的竞争内容之外，我们还必须有系统化的培训和教育来打造企业的根基。

在与内地一些企业老板做管理沟通时，他们一般都不注重企业员工的培训教育，往往开会也是形式，毫无意义，他们往往说，手头处理的事情已经够麻烦，还花钱给他们做培训，太浪费了，不如把这块费用降下来。其实，纵观中国数千年的战争史，我们可以看到，训练有素的组织，是绝对能够击溃杂牌军和乌合之众的，而且这已经无数次被事实所证明。

因此，对于企业职员系统化的培训和教育，这是一个优秀企业家和高明职业经理人必须要做的工作，没有这个铺垫，所有的设想都只是空中楼阁。系统化的培训教育，可以是专门的培训教育，也可以是日常手把手的辅导，甚至可以脱产培训教育，成为职员的一种福利，更要明确这是职员追求更好发展机会的必然坦途。

其五，必须整理出系统规范的企业文化体系和相应的文本

企业文化体系和规范的文本，是企业发展历程中的思想总结和经验总结，有集体智慧下的结晶，更有企业组织成员对于未来的设想以及实际运行之中的价值原则。

在国内企业的企业文化建设中，海尔归纳出了一系列的思想，蒙牛也整理出了一些颇具价值的体系，华为的企业文化则非常成熟也有号召力，志高的激情文化、诚信文化、学习文化和冠军成功文化等，它们都在各自的领域里形成了自己鲜明的企业文化特征。我们可以看到，系统规范的企业文化体系和相应的文本，都会增加良性企业文化因子传播的接触点，甚至于形成从点到线再到面的全面覆盖。而且，在我们看来，良性企业文化的形成，它必须明确成文，而不能仅仅约定俗成，这样才更容易发扬光大。

可以说，企业文化的建设，它既要有接触点的增加，也要有接触链的形成和相互影响，更要有全局的覆盖教育，并且要以各种形式渗透到企业组织中去，成为我们每一位职员的行动纲领和行为指南。

其六，良性的企业文化必须做到与时俱进

随着企业的发展壮大，尤其是企业人员整体素质的提高和良性管理文化的形成，我们在企业文化建设上，可能热衷于其传播，但会逐步忽视它的进化。然而，企业文化是与企业管理实践相伴相随的，它的建设是一个不断完善和升级的过程，必须要随时扬弃不适应企业发展的思想和观点。

因此，对于企业文化，我们专职的企业文化人员和高层领导，都必须高度关注企业文化的持续建设和持续升级，通过各种宣传手段和传播方式，以及我们平时的过程管理，既要传播下去，又要收集上来，定期或不定期地对企业文化进行监督、评估和诊断，做好企业文化的系统策划和客观审视，从而推动企业的发展。

第五篇：企业文化(海尔观念)全文

海尔观念

海尔观念...............................................................................................................................................1 1 有生与无——海尔文化观........................................................................................................3 1.1 海尔企业文化...............................................................................................................3 1.2 2 海尔企业精神、工作作风诠释.......................................................................................4 人人是人才，赛马不相马——人才观.......................................................................................5 2.1 人人是人才 赛马不相马...............................................................................................5 2.2 授权与监督相结合........................................................................................................5 2.3 人材、人才、人财........................................................................................................6 2.4 2.5 3 今天是人才，明天未必还是人才...................................................................................6 TVM：海尔的“全员增值管理”..................................................................................6 先谋势，后谋利——战略观.....................................................................................................7 3.1 发展战略创新的四个阶段..............................................................................................7 3.2 3.3 3.4 3.5 3.6 OEC管理的推行的四个阶段。......................................................................................8 吃“休克鱼”...............................................................................................................9 三个方向的转移............................................................................................................9 东方亮了再亮西方......................................................................................................10 先有市场 再建工厂....................................................................................................10 什么是人单合一？他的意义和目的是什么？................................................................11 T模式是保证“人单合一”目标实现的管理方式。......................................................11 T模式的推进..............................................................................................................11 T模式的“4T”............................................................................................................12 4 海尔模式：人单合一.............................................................................................................11 4.1 4.2 4.3 4.4 5 企业如同斜坡上的球——日清日高的OEC管理方法..............................................................13 5.1 OEC 管理法...............................................................................................................13 5.2 5.3 5.4 5.5 5.6 5.7 斜坡球体论.................................................................................................................13 什么叫做不简单？什么叫做不容易？..........................................................................13 日事日毕 日清日高....................................................................................................13 6S..............................................................................................................................14 管理的三个基本原则...................................................................................................15 九个控制要素：5W3H1S.............................................................................................15 6 市场无处不在，人人都是市场——海尔市场链.......................................................................15 6.1 市场链........................................................................................................................15 6.2 市场链流程再造的三个阶段........................................................................................16 6.3 6.4 6.5 6.6 6.7 6.8 6.9 市场链流程再造的“五要五不要”..............................................................................16 市场链流程再造的“三主”原则.................................................................................16 SST 机制...................................................................................................................16 拆掉企业内外两堵墙...................................................................................................17 零库存、零距离、零营运资本.....................................................................................17 做正确的事和正确地做事............................................................................................17 速度、创新、SBU.....................................................................................................18 7 品牌是帆、用户为师——海尔品牌营销.................................................................................19 7.1 优秀的产品是优秀的人干出来的.................................................................................19 7.2 砸冰箱的故事.............................................................................................................20

7.3 7.4 8 国门之内无名牌..........................................................................................................21 打价值战不打价格战...................................................................................................21 企业生存的土壤是用户——海尔服务观.................................................................................21 8.1 先卖信誉 后卖产品....................................................................................................21 8.2 8.3 8.4 8.5 8.6 8.7 8.8 浮船法........................................................................................................................22 只有淡季的思想，没有淡季的市场..............................................................................22 市场不变的法则是永远在变........................................................................................22 创造感动....................................................................................................................23 用户永远是对的..........................................................................................................23 市场的难题就是我们创新的课题.................................................................................24 紧盯市场创美誉..........................................................................................................24 8.9 绝不对市场说“不”...................................................................................................24 8.10 用户的抱怨是最好的礼物........................................................................................25 8.11 您的满意就是我们的工作标准.....................................................................................25 8.12 8.13 9 对内“一票到底”，对外“一站到位”.....................................................................25 核心竞争力就是获取客户和用户资源的超常能力.....................................................26 8.14 我是海尔我微笑......................................................................................................26 走出去，走进去，走上去——国际化的海尔..........................................................................26 9.1 先难后易....................................................................................................................26 9.2 无内不稳，无外不强...................................................................................................27 9.3 9.4 9.5 9.6 9.7 9.8 9.9 三个三分之一.............................................................................................................28 三位一体....................................................................................................................28 三融一创....................................................................................................................28 三个国际化.................................................................................................................29 五个全球化.................................................................................................................29 竞合...........................................................................................................................30 走出去、走进去、走上去............................................................................................30 10 管理的本质不在于“知”而在于“行”——管理之道.........................................................30 10.1 永远战战兢兢，永远如履薄冰.................................................................................30 10.2 10.3 解决问题三步法......................................................................................................30 管理就是借力..........................................................................................................30 10.4 80/20 原则.................................................................................................................30 10.5 10/10 原则.................................................................................................................31 10.6 海尔格言.................................................................................................................31 11 真诚到永远——海尔形象...................................................................................................33 11.1 集团形象用语.............................................................................................................33 11.2 11.3 11.4 11.5 11.6 产品形象用语.............................................................................................................33 海尔中英文标准字样...................................................................................................33 海尔旗........................................................................................................................34 海尔吉祥物.................................................................................................................34 海尔市场链同步流程模型............................................................................................34

有生与无——海尔文化观

1.1 海尔企业文化

1.1.1 海尔企业文化是被全体员工认同的企业领导人创新的价值观

海尔文化的核心是创新。它是在海尔二十年发展历程中产生和逐渐形成特色的文化体系。海尔文化以观念创新为先导、以战略创新为方向、以组织创新为保障、以技术创新为手段、以市场创新为目标，伴随着海尔从无到有、从小到大、从大到强、从中国走向世界，海尔文化本身也在不断创新、发展。员工的普遍认同、主动参与是海尔文化的最大特色。当前，海尔的目标是创中国的世界名牌，为民族争光。这个目标把海尔的发展与海尔员工个人的价值追求完美地结合在一起，每一位海尔员工将在实现海尔世界名牌大目标的过程中，充分实现个人的价值与追求。

1.1.2 海尔文化的核心是创新 案例： “有生于无”与“以柔克刚”

有一次，张瑞敏首席执行官出访日本一家大公司。该公司董事长一向热衷中国至理名言。在这位董事长介绍该公司经营宗旨和企业文化时，阐述了“真善美”，并引述老子思想，张瑞敏也发表了自己看法：《道德经》中有一句话与“真善美”语义一致，这就是“天下万物生于有，有生于无”。

张瑞敏以这句话诠释了海尔文化之重要性。他说，企业管理有两点始终是我铭记在心的： 企业与成功的海尔文化。这一事件在中国企业管理史上具有重要历史意义，它说明，中国企业只要创新，同样也可以在企业管理方面为世界做出贡献。

1.2 海尔企业精神、工作作风诠释

求变创新，是海尔始终不变的企业语言。更高目标，是海尔以一贯之的企业追求。

创业21年、已全面搭建全球本土化框架的海尔，正进入一个崭新的战略发展阶段--全球化品牌战略阶段。面对着全球化竞争的新方向，海尔将开始企业精神和工作作风的新一轮升级创新。

1.2.1 在这一更高的目标下，“人单合一 速决速胜”，就成为海尔工作作风的最新表述。“人单合一”是手段，“速决速胜”是目的。每一个SBU都要与市场准确地结合，然后以速度取胜。

2.2.1 海尔集团制定了三条规定：在位要受控，升迁靠竞争，届满要轮流

“在位要受控”有两个含义：一是干部主观上要能够自我控制、自我约束，有自律意识，二是集团要建立控制体系，控制工作方向、工作目标，避免犯方向性错误；再就是控制财务，避免违法违纪。

“升迁靠竞争”是指有关职能部门应建立一个更为明确的竞争体系，让优秀的人才能够顺着这个体系上来，让每个人既感到有压力，又能够尽情施展才华，不至于埋没人才。

“届满要轮流”是指主要干部在一个部门的时间应有任期，届满之后轮换部门。这样做是防止干部长期在一个部门工作，思路僵化，缺乏创造力与活力，导致部门工作没有新局面。轮流制对于年轻的干部还可增加锻炼机会，成为多面手，为企业今后的发展培养更多的人力资源。

2.3 人材、人才、人财

张瑞敏首席执行官对何为企业人才进行了分析，他提出企业里人才大致可由高到低分为如下三类：人材---这类人想干，也具备一些基本素质，但需要雕琢，企业要有投入，其本人也有要成材的愿望。

人才---这类人能够迅速融入工作、能够立刻上手。人财---这类人通过其努力能为企业带来巨大财富。

对海尔来说，好用的人就是“人才”。“人才”的雏形，应该是“人材”。这是“人才”的毛坯，是“原材料”，需要企业花费时间去雕琢。但在如今堪称“生死时速”的激烈的市场竞争中，我们没有这个时间。“人才”的发展是“人财”。“人才”是好用的，但是好用的人不等于就能为企业带来财富；作为最起码的素质，“人才”认同企业文化，但有了企业文化不一定立刻就能为企业创造价值。光有企业文化还不行，还要能为企业创造财富，这样的人方能成为“人财”。无论是经过雕琢、可用的“人材”，还是立刻就能上手的、好用的“人才”都不是我们的最终目的；我们要寻求的是能为企业创造财富和价值的“人财”！只有“人财”才是顶尖级人才！来了就可以为企业创造财富、创造价值！我们企业要想兴旺发达，就要充分发现、使用“人财”。

2.4 今天是人才，明天未必还是人才

人才的定义，就要看为社会创造价值的大小，每一位海尔人都应该而且能够成为人才，为社会创造更大的价值。人才是一个动态的概念，现在市场竞争非常激烈，今天是人才，明天就未必还是人才，海尔人应该不断自我超越，不断提高自身素质。

如何不断提高自身素质，做永远的人才？一定要有自己的理想、自己的目标！如果没有坚定的目标，在提高自身素质、自我挑战的过程中就会彷徨、动摇。每个海尔人都有自己的梦想，而这个梦想一定要和海尔创造世界名牌的大目标结合起来。

2.5 TVM：海尔的“全员增值管理”

以前管理界有全面质量管理TQM、全面设备管理TPM、全面预算管理TCM等。现在海尔推进的让每个人通过创新实现增值的管理，即TVM（Total Value Management全员增值管理）。

全员增值管理的关键在“V”，即Value（价值）上。这是将品牌增值的目标细化到每个人的增值目标之中。

TVM和SBU机制的区别：SBU是策略事业单位，其标志是每个人都有市场目标、市场定单、市场效果和市场报酬，表现在每个人都有一张损益表。但损益表中，有盈利的，也有亏损的，盈利的SBU才能产生增值；TVM是让每位员工通过创新产生增值的管理模式，增值的SBU才是有意义的！

案例：“折叠工装”增值啦

他出生于济宁兖州，父亲和母亲都是一名普普通通的工人，父母每日早出晚归的身影、疲累的面孔

让小小的他有了一个希望：将来，一定要想出好办法让父母减轻疲惫„„

今天的他，站在海尔洗衣机的工作现场，用自己的创新智慧为生产线解决了一个个难题，被评为“质量示范岗”人员——他就是洗衣机事业部工艺经理崇宝雷。

其实，除了小时候的希望，还有一份动力在支持着崇宝雷乐此不疲地创新：“每次创新被认可后，我就感到自己的工作受到了别人的尊敬，我享受这种通过创新带来的成就感！

在集团推进标准工装的同时，崇宝雷也在为操作工们现场使用的周转箱绞尽脑汁，先是从现场使用箱型上下功夫，每天往返于物料区和生产线之间，手里的零部件小到过滤器，大到控制盘座„„ 在这个过程中，崇宝雷了解到：操作工最头疼的是在使用完一箱部件后，要先把空箱拿下才能使用下一箱。

在多次的测量和实践后，崇宝雷拿出了一套“折叠箱”包装方案。根据部件大小设定箱的单、双层，并把固定箱改为可折叠式，直接简化了操作：只要一个叠起的步骤即可代替以前操作工搬上搬下的过程。经过在几种大型部件上试用，效果很好！

“折叠工装”增值了，崇宝雷也实现了自己的增值！先谋势，后谋利——战略观

3.1 发展战略创新的四个阶段

3.1.1 名牌战略（1984-1991）

全面质量管理；特征：只干冰箱一个产品，探索并积累了企业管理的经验，为今后的发展奠定了坚实的基础，总结出一套可移植的管理模式。

3.1.2 多元战略（1992-1998）

OEC管理模式；特征：从一个产品向多个产品发展（1984 年只有冰箱，1998 年时已有几十种产品），从白色家电进入黑色家电领域，以“吃休克鱼”的方式进行资本运营，以无形资产盘活有形资产，在最短的时间里以最低的成本把规模做大，把企业做强。

3.1.3 国际化战略（1998-2005）

市场链，流程再造；特征：产品批量销往全球主要经济区域市场，有自己的海外经销商网络与售后服务网络，Haier 品牌已经有了一定知名度、信誉度与美誉度。

3.1.4 全球化战略（2006—）

人单合一，T模式；特征：为了适应全球经济一体化的形势，运作全球范围的品牌，从2006年开始，海尔集团继名牌战略、多元化战略、国际化战略阶段之后，进入 3.2 OEC管理的推行的四个阶段。

3.2.1 推行准备

1、企业道德应建立OEC管理法实施领导小组，明确实施OEC管理法责任部门，指定实施OEC管理法的责任人，具体组织、指导和协调方案实施工作。

2、请外部咨询机构为企业进行OEC管理法基础知识培训，主要对象包括企业的决策层、管理层、执行层，主要内容是OEC管理法的框架、形式、内容和运行步骤。主要目的在于提高企业全体管理者对OEC管理法的认识，了解OEC管理法的操作体系，统一实施OEC管理法的步调。

3、与外部咨询机构一起对企业现行的基础管理状况进行调查评估。主要包括目标设定与控制的办法、员工每日工作的评价、考核和激励方式等，把现行管理系统的合理内核与OEC管理法进行融合，根据调查评估情况提出全面推行OEC管理的实施方案。

3.2.2 模式建立

1、根据企业的管理阶段、组织结构和业务流程，系统设计以目标系统、日清系统和激励系统三大体系为框架的程序文件及操作表格，包括目标管理程序、日清管理程序、现场生产计划日清、质量日清、物耗日清、工艺日清、设备日清、劳动纪律日清、文明生产日清程序及各种实施表格（方针目标展开实施对策表、月度OEC控制台账、岗位职责书、作业指导书、日清表、3E卡等）的策划、设计。

2、OEC管理法实施小组要组织相关人员对以上程序文件和操作表格进行评审，在OEC管理法的整体性、系统性、操作性、关联性和适应性方面提出修改、补充和改善意见。

3、根据评审意见，对OEC管理模式的程序文件及操作表格进行修改、补充和完善，并经决策层批准实施。

3.2.3 体现运行

1、由OEC管理法实施领导小组提出并批准，分别确定一个部门和一个分厂进行OEC管理法的运行试点工作。

2、对运行试点的部门和分厂人员进行体系运行前的培训，并请外部咨询机构现场具体指导和调控体系的运行实施。

3、对OEC管理法的试运行情况进行总结，并对运行中出现的问题请外部咨询机构协助有效予以解决。

4、对程序文件和操作表格在运行中出现的问题，应对其进行持续修改、补充和完善。

3.2.4 模式推广

1、在总结试OEC管理法经验的基础上，在企业管理系统内全面推行OEC管理法，使管理系统中的每个人、每一天、所做的每件事，都能按OEC管理法的要求进行规范化和程序化管理。

2、对OEC管理法推行工作进行系统评价，对推行的成果进行全面总结，并对运行过程持续改进和提升。

※ 容易出现的问题及解决措施

海尔在OEC管理推行过程中，容易出现的主要问题及如何解决，是很多企业比较关心的问题，看了下面的内容，相信会给这些企业一个答案和启示，避免走许多的弯路。

3.3 吃“休克鱼”

吃“休克鱼”是海尔兼并扩张举措的一种形象的比喻。

从国际上讲兼并分为三个阶段，当企业资本存量占主导地位、技术含量并不占先的时候，是大鱼吃小鱼，大企业兼并小企业；当技术含量的地位已经超过资本作用的时候，是快鱼吃慢鱼，像微软起家并不早，但它始终技术领先，所以能很快的超过一些老牌电脑公司；到20世纪90年代是一种强强联合，所谓鲨鱼吃鲨鱼，美国波音公司和麦道之间兼并就是这种情况。在中国，国外成功的例子只能作为参考，大鱼不能吃小鱼，也不可能吃慢鱼，更不能吃鲨鱼，在现行经济体制下活鱼是不会让你吃的，吃死鱼你会闹肚子，因此只能吃“休克鱼”。

所谓“休克鱼”是指硬件条件很好，管理不行的企业。由于经营不善落到市场的后面，一旦有一套行之有效的管理制度，把握住市场很快就能重新活起来。

案例：吃“休克鱼”

从上个世纪 90 年代初开始的近10 年间，海尔先后兼并了 18 个企业，并且都扭亏为盈。

在这些兼并中，海尔兼并的对象都不是什么优质资产，但海尔看中的不是兼并对象现有的资产，而是潜在的市场、潜在的活力、潜在的效益，如同在资本市场上买期权而不是买股票。海尔 18 件兼并案中有 14 个被兼并企业的亏损总额达到 5.5 亿元，而最终盘活的资产为 14.2 亿元，成功地实现了低成本扩张的目标。

人们习惯上将企业间的兼并比做“鱼吃鱼”，或者是大鱼吃小鱼，或者是小鱼吃大鱼。

而海尔吃的是什么鱼呢？海尔人认为：他们吃的不是小鱼，也不是慢鱼，更不是鲨鱼，而是“休克鱼”。什么叫“休克鱼”？海尔的解释是：鱼的肌体没有腐烂，比喻企业硬件很好；而鱼处于休克状态，比喻企业的思想、观念有问题，导致企业停滞不前。这种企业一旦注入新的管理思想，有一套行之有效的管理办法，很快就能够被激活起来。

从国际上看，企业间的兼并重组可以分成三个阶段。

先是“大鱼吃小鱼”，兼并重组的主要形式是大企业兼并小企业；再是“快鱼吃慢鱼”，兼并重组的趋势是资本向技术靠拢，新技术企业兼并传统产业；然后是“鲨鱼吃鲨鱼”，这时的“吃”，已经没有一方击败另一方的意义，而是我们常说的所谓“强强联合”。

而吃“休克鱼”的理论，为海尔选择兼并对象提供了现实依据。国情决定了中国企业搞兼并重组不可能照搬国外模式。由于体制的原因，小鱼不觉其小，慢鱼不觉其慢，各有所倚，自得其乐，缺乏兼并重组积极性、主动性。所以活鱼不会让你吃，吃死鱼你会闹肚子，因此只有吃休克鱼。

3.4 三个方向的转移

1999 年初，在确定企业发展思路时，时任总裁的张瑞敏明确地提出了将 1999 年作为“海尔的国际化年”，全面实施国际化战略，使海尔成为国际知名品牌。为了实现这一目标，集团制定了重建企业内部构架、提高企业竞争力等一系列整合方案，以确保“海尔国际化”目标的实现。

在重建企业内部构架的指导思想方面，张瑞敏提出了“三个方向的转移”。

依据：企业过去是以利润的最大化为目的，而现在企业则以用户满意的最大化为目的。

3.4.1 管理方向的转移：

从直线职能性组织结构向业务流程再造（BPR）的市场链转移

-扁平化：以顾客至上为中心，流程间互为市场，成为扁平而非直线职能的结构。-信息化：以顾客至上为中心，各流程成为过程连续、信息畅通的市场链。

3.4.2 市场方向的转移： 从国内市场向国外市场转移

3.4.3 产品方向的转移： 从制造业向服务业转移

3.5东方亮了再亮西方

这个理论包含两个原则： 4 海尔模式：人单合一

4.1 什么是人单合一？他的意义和目的是什么？

海尔在全球市场中取胜的竞争模式是：人单合一。“人”，就是“自主创新的SBU”，“单”，就是“有 SBU和信息化带动下的推进。

案例:曲志龙、林传民、田春波的“三人行”—— 一个课题，三个部门联手行动

最近，在冰箱产品本部发生了这样一件事：有一笔出口美洲的冰箱大定单，因为集装箱容积率的提高，使运输费用节省了近2500万元！

这个目标是怎么实现的呢？是因为有一个跨部门组成的、按照T模式运作的“项目团队”！在这笔大定单的前期准备阶段，冰箱产品本部见习本部长曲志龙利用前期建立的装箱预算系统测算后，发现有一个型号的冰箱高出了几厘米而无法放两层。他找到海外物流部田春波部长、负责包装材料的型号经理林传民，三人跨部门组成了以“提高容积率”为目标的项目团队，并确定了相应的激励办法！

由于集装箱的高度、冰箱本身的高度都是不能改变的，所以，林传民在“T－30”就开始准备通过改变包装设计来提高容积率。他根据这种冰箱顶部的凹凸情况，将原本是平面的泡沫块也改成了相对应的凹凸面，在保证通过运输质量的前提下，减薄了包装高度，实现了冰箱上下摆放两层的目标。

田春波在预算“T+发货”时发现：集装箱恰好能够摆放四排冰箱，但是四排冰箱就有八层打包带，无形中增加了5毫米的宽度。田春波发现：只要在装箱时打包带对着集装箱口就不会出现这个问题。

曲志龙在预算“T+市场反馈”时提出：该批冰箱的出口国家温度高、湿度大，因此冰箱四周的蜂窝纸板不能使用容易吸水的胶，否则，到达出口国家纸板就会脱落，损伤冰箱„„由于团队是按照T模式在做预算，因此，他们的“三人行”项目小组的创新都能围绕T模式的市场目标展开，从而实现了有竞争力的目标！。

4.4 T模式的“4T”

T（Time），是时间，要准时；

T（Target），是目标，要有 5 企业如同斜坡上的球——日清日高的OEC管理方法

5.1 OEC 管理法

OEC 管理法是英文 Overall Every Control and Clear 的缩写，即每天对每人每件事进行全方位的控制和清理。

O-Overall（全方位）E-Everyone（每人）Everyday（每天）Everything（每件事）C-Control（控制）Clear（清理）

OEC 管理法的主要目的是 : “日事日毕、日清日高”

每天的工作要每天完成，每一天要比前一天提高 1%。“ OEC ”管理法由三个体系构成：

目标体系→日清体系→激励机制

首先确立目标；日清是完成目标的基础工作；日清的结果必须与正负激励挂钩才有效。

5.2 斜坡球体论

企业在市场上的地位犹如斜坡上的小球，需要有上升力（目标的提升），使其不断向上发展；还需要有止动力（基础管理），防止下滑。

5.3 什么叫做不简单？什么叫做不容易？

什么叫做不简单？能够把简单的事情天天做好就是不简单。什么叫做不容易？大家公认的非常容易的事情，非常认真地做好它，就是不容易。

案例：121 万个焊点都没问题

万个焊点无泄漏，这可是个了不得的数字！这年，冰箱厂焊工小马被海尔表彰嘉奖，成为公司的“三八能手”，一下子成了新闻人物。

焊接活儿可不容易干，一天 8 小时，衣服上到处都是被焊火烧透的小孔，可小马凭着一股年轻的心劲儿告诫自己：“三百六十行，行行出状元，状元是凭本事争来的。”

流水线是紧张的，焊工低头弯腰，要保证焊得平整圆滑，又不耽误下道工序，在有限的时间内要完成多个焊点，没有毅力是不行的！就在这平凡的岗位，小马干出了成绩。

几乎所有的人都认为海尔的模式挺好，可学不来，就是因为太苦了！但在中国企业，不这么干是不行的！什么叫做不简单？能够把简单的事情天天做好就是不简单！什么叫做不容易？大家公认的非常容易的事情，非常认真地做好它，就是不容易！

5.4 日事日毕 日清日高

用斜坡球体论来比喻 OEC 在管理上的深层含义的三方面：

1.管理是企业成功的必要条件。没有管理，没有止挡，企业就会下滑，就不可能成功。

2.抓管理要持之以恒。管理工作是一项非常艰苦而又细致的工作。管理水平易反复，也就是说止挡自己也会松动下滑，需要不断地加固。

3.管理是动态的，永无止境的。企业向前发展，止挡也要跟着提高。管理无定式，需要根据企业目标的调整、根据内外部条件的变化进行动态优化，而不能形成教条。海尔的口号是“练为战，不为看”，一切服从于效果

案例：崔淑立的“夜半日清”

“拿下美国 B 客户非常难！”洗衣机海外产品经理崔淑立接手美国市场时，大家都这么说，因为前任各产品经理在这位客户面前都业绩平平。

真这么难吗？崔淑立不信。这天，崔淑立一上班就看到了 B 客户发来的要求设计洗衣机新外观的邮件。因时差 12 个小时，此时正是美国的晚上，崔淑立很后悔，如果能即时回复，客户就不用再等到 “ 6S 大脚印”的使用方法是： 在班组会上，当天的优秀典型站在“ 6S 大脚印”上，对当天的工作进行小结，介绍自己的创新经验和做法，共同提高。

5.6 管理的三个基本原则

闭环原则：凡事要善始善终，都必须有 P.D.C.A(P — PLAN 计划、D — DO 实施、C — CHECK 检查、A — ACTION)循环原则，螺旋上升。

比较分析原则：纵向与自己的过去比，横向与同行业国际先进水平比，没有比较就没有发展。不断优化的原则：根据木桶理论，找出薄弱项，并及时整改，提高全系统水平。

5.7 九个控制要素：5W3H1S 5W：why 目的、what 标准、where 地点、who 责任人、when 进度 3H：how 方法、how much 数量、how much cost 成本 1S：safety 安全

干任何工作，只要从以上这九个方面进行考虑，就不会出现大的漏项。海尔将这九个要素的要求融在相关的各种管理工具和表格中，使员工在工作中能够自觉地加以运有。如，对一些需重点控制的工作，要建立作业计划表（见附表8《OEC作业计划表》）进行控制。市场无处不在，人人都是市场——海尔市场链

6.1 市场链

实施“三个零”目标的业务流程再造。通过市场链同步流程的速度和 SST 的强度，以市场链工资激励员工将其价值取向与用户需求相一致，创新并完成有价值的定单，构筑核心竞争力，不断创造需求、创造市场。

6.2 市场链流程再造的三个阶段

式。

·索酬：就是通过建立市场链为服务对象服好务，从市场中取得报酬；

·索赔：体现出了市场链管理流程中部门与部门、上道工序与下道工序间互为咬合的关系，如果不能“履约”，就要被索赔；

·跳闸：就是发挥闸口的作用，如果既不索酬也不索赔，的更高价值。

海尔目前正是通过 OEC 管理法，补上效率革命和质量革命的课，实现正确地做事；又通过市场链管理，紧跟目前国际上企业进行的流程再造，实现做正确的事。正确地做事和做正确的事有着质的不同。打一个比方，一个工人在生产线上按照要求生产产品，其质量和操作行为都达到标准，他就是在正确地做事；但是这个产品根本就没有买主，没有用户，这就不做正确的事。因此，首先做正确的事，才存在正确地做事。不断地改进管理，就是要达到人人做正确的事的目标。

6.9 速度、创新、SBU 海尔集团2002年至2005年的发展主题是：速度、创新、SBU。2006年的发展主题是：人单合一、速决速胜。

速度创造用户资源。通俗地说，就是通过速度成为用户首先选择的对象。

创新是在创造用户资源的前提下，再创造用户的价值。每个人都成为“ SBU ”，就会创造用户的忠诚度。

6.9.1 速度： ·为什么要有速度

互联网的速度使我们体会到：没有速度的企业必然会被淘汰。那些没有和网络联系到一起的企业，就会被网络抛弃，而有的即使进入了网络，没有竞争力也会被抛弃。抢定单需要速度、转化定单需要速度、一站到位需要速度。

·速度的目标

速度的目标就是要实现“三个零”：零库存、与用户零距离、零营运资本。

6.9.2 创新：

·为什么要创新

在微利时代，实现速度要靠创新思路和精神。

没有创新只靠速度赢得的市场难以为继。在创新的过程中，创新还要和速度结合起来。

扁平化的组织结构，是把企业与市场合在一起，流程全部围绕着用户来转，这样可以实现创新的需求。

·如何靠创新创造用户价值

在网络时代，用户的价值体现在“两个化”：一个是个性化，一个是全球化。现在市场供大于求，顾客选择的余地很大，谁能满足顾客的个性化需求，顾客就选择谁。·创新的目标——就是创造有价值的定单。为此做到两点：

创新的本质——创造性地破坏；

创新的途径——创造性地模仿和借鉴，即借力。

6.9.3 SBU： ·什么是 SBU SBU...................Strategical Business Unit 的缩写

Strategical：战略的、Business：事业的、Unit：单位（单元）

SBU 即战略事业单位，如果不仅每个事业部而且每个人都是一个 SBU，那么集团总的战略就会落实到每一个员工，而每一个员工的战略创新又会保证集团战略的实现。

·为什么要成为 SBU

没有 SBU 便没有速度创新的体现；但不追求速度和创新也不是 SBU。作为经营者要经营目标和成果，如果员工不能成为 SBU，企业就不能满足用户的个性化需求，也可以说 SBU 具体的体现就是速度和创新，即把海尔集团速度和创新的目标量化到每个人身上，每个人都去创新，都以速度去争取用户。对外“一站到位”的服务和对内“一票到底”的流程，就是为了最快地满足用户的个性化需求。

·如何成为 SBU 如何成为 SBU ？成为 SBU 的四个要素是：市场目标、市场定单、市场效果、市场报酬，这是企业的四个目标，要转化到每个人身上去。

市场目标： 以速度体现的市场竞争力，创造用户资源 市场定单： 以创新创造有价值的定单，实现市场目标

市场效果： 以定单执行到位创造出用户满意度的量化数据，并由企业信息化系统显示 市场报酬： 自己创造的市场增值部分在收入中的体现，并能对市场目标的再提高产生作用 · SBU 的目标

SBU 的目标对企业、对员工、对用户意味着什么？

对员工意味着要成为创新的主体，应该通过在为用户创造价值的过程中体现自己的价值，就是经营自我；

对企业来说，如果每个人都成为 SBU，形成企业的核心竞争力，这才是竞争对手不能模仿和复制的；

对用户来说，意味着在网络时代，对企业和品牌的忠诚度。

如果每个员工都在创新，用户的需求无论怎么变化，我们都能抓得住用户的心。· SBU 经营的三个特征

特征一：没有上级，没有下级，只有市场目标和市场关系。特征二：没有起点，没有终点，只有把握市场变化不断地创新。

特征三：建设充满活力，有速度，有竞争力的市场终端。案例：普通员工当老板： SBU 张永劭

海尔集团物流系统有位钢板采购业务员，叫张永劭。张永劭年龄只有 20 岁出头，加盟海尔也不过两三年，但他一年下来仅钢板采购业务涉及的金额，就达几亿！

2002 年，全球钢板价格不断上扬，张永劭不但保证了集团对钢板的需要，而且还争得了同行中的最大价格优势。

2003 年到 2004 年，他更是把客户从海尔扩大到外部，做起了“ 她立即要求停产，召开全体员工开现场会，有的员工说：一根头发丝不会影响冰箱的质量，拿掉就是了，没什么可大惊小怪的。

但杨绵绵总裁斩钉截铁地告诉在场的干部职工：“抓质量就是要连一根头发丝也不放过！” 这个故事成为海尔抓质量创名牌的缩影。

一根头发丝几乎可以忽略，但如果忽略了，就不会有今天的海尔品牌。许多企业会把事情分为大小来处理，而企业管理，尤其是质量管理，是没有大小事之分的。

巴基斯坦海尔员工斯德瓦特·犹拉：

一枚不合格螺丝钉让我领悟了海尔的理念

在接受完系统的产品知识培训后，巴基斯坦海尔人开始走进洗衣机事业部生产车间实习。

刚刚走进生产现场的巴基斯坦海尔人斯德瓦特·犹拉对洗衣机组装工艺及操作非常感兴趣，而且学得非常认真、非常快。这不，在师傅的现场指导下，犹拉已经可以非常规范地用汽枪上螺丝钉，看着犹拉操作那么娴熟，指导师傅们都对他满意得点头。忽然，犹拉停下了操作，他把手中的一枚螺丝钉拿给师傅看：“这枚螺丝钉是不合格的，不能用！如果用上了，一定会影响产品的质量！”犹拉非常认真地说。

原来，犹拉在刚来总部接受企业文化和产品质量培训中，对师傅讲的“任何有缺陷的产品都是废品，譬如一枚不合格的螺丝钉就会影响产品的质量”印象特别深。现在，在紧固螺钉工位实习的犹拉不仅操作到位，而且还认真地对手中的每一枚螺丝钉进行自检。

“经过这几天的现场实习，我发现这儿每个员工都在按最高的质量标准来工作，上道工序有问题绝不放到下一道工序！通过这枚不合格螺丝钉，我也更深领悟了海尔的理念：精细化、零缺陷。有缺陷的产品就是废品。回巴基斯坦后，我们一定把海尔这么好的做法带回去，让每个人都这样来做，生产出和总部一样高质量的产品来，因为这就是标准！”手拿那枚不合格螺丝钉的犹拉深有感触地说。

7.2 砸冰箱的故事

案例：砸掉 76 台不合格冰箱

1985 年，一位用户向海尔反映：工厂生产的电冰箱有质量问题。

于是张瑞敏首席执行官突击检查了仓库，发现仓库中不合格的冰箱还有 76 台！当时研究处理办法时，干部提出意见：作为福利处理给本厂的员工。

就在很多员工十分犹豫时，张瑞敏却做出了有悖“常理”的决定：开一个全体员工的现场会，把 76 台冰箱当众全部砸掉！而且，由生产这些冰箱的员工亲自来砸！

听闻此言，许多老工人当场就流泪了„„要知道，那时候别说“毁”东西，企业就连开工资都十分困难！况且，在那个物资还紧缺的年代，别说正品，就是次品也要凭票购买的！如此“糟践”，大家“心疼”啊！当时，甚至连海尔的上级主管部门都难以接受。

但张瑞敏明白：如果放行这些产品，就谈不上质量意识！我们不能用任何姑息的做法，来告诉大家可以生产这种带缺陷的冰箱，否则今天是 76 台，明天就可以是 760 台、7600 台„„所以必须实行强制，必须要有震撼作用！因而，张瑞敏选择了不变初衷！

结果，就是一柄大锤，伴随着那阵阵巨响，真正砸醒了海尔人的质量意识！从此，在家电行业，海尔人砸毁 76 台不合格冰箱的故事就传开了！至于那把著名的大锤，海尔人已把它摆在了展览厅里，让每一个新员工参观时都牢牢记住它。

1999 年 9 月 28 日，张瑞敏在上海《财富》论坛上说：“这把大锤对海尔今天走向世界，是立了大功的！”可以说，这个举动在中国的企业改革中，等同于福特汽车流水线的改革。

企业管理的最大挑战，便是在事情出现不好的苗头时，就果断采取措施转变员工的思想观念。在次品依然紧缺时，海尔就看到了次品除了被淘汰，毫无出路！任何企业要走品牌战略的发展道路，质量就永远是生存之本。所以海尔提出：“有缺陷的产品，就是废品！”而海尔的全面质量管理，推广的不是数理统计方法，而是提倡“优秀的产品是优秀的员工干出来的”，从转变员工的质量观念入手，实现品牌经营。

7.3 国门之内无名牌

一些企业认为，创名牌不一定非要到国际市场上去。海尔认为，在全球经济一体化的今天，必须是走出去向国际先进的企业学习，提高整体素质，才能成为真正的世界名牌。

国门之内无名牌

海尔在美国设厂的时候，媒体上有一篇文章，题目《提醒张瑞敏》，文章说：“别的企业到美国投资都不成功，海尔去了也很难成功。”这个提醒，应该说是善意的。对海尔来讲，美国的劳动力很贵，但是为什么还是要去？因为加入 WTO，必须要这么做。

有人会说：“中国是世界的工厂，美国人都跑到中国来设厂，海尔反而跑到美国去？”这是两个概念：因为外国跨国公司来中国设厂，他缺乏的是中国的市场资源和中国廉价的劳动力，其它的什么也不缺。但对中国企业来讲，除了廉价的劳动力，一无所有，资金和技术都无法和他们抗衡。外国公司到中国来设厂，有一天他把在中国的优势也占全了，包括廉价的原材料和人力资源，中国企业家恐怕连中国市场也站不住脚。

所以，海尔去美国是一种逆向思维，在美国市场获取海尔所没有的先进的技术和资金。海尔也可以在当地上市。通过本土化，可以使品牌在每一个地方都会有竞争力。海尔形成本土化的品牌后，在国际市场竞争中将处于主动地位。

7.4 打价值战不打价格战

打价值战，让产品物有所值，以最快的速度整合自己的资源，以最大限度地满足用户个性化的需求，即超出用户的期望值，让用户得到意外的满意。企业生存的土壤是用户——海尔服务观

8.1 先卖信誉 后卖产品

质量是产品的生命，信誉是企业的根本，产品合格不是标准，用户满意才是目的。营销不是“卖”而是“买”，是通过销售产品的环节树立产品美誉度，“买”到用户忠诚的心。

案例：毛宗良“背洗衣机”送到用户家

1995 年 7 月 6 日，海尔广州工贸公司与潮州用户陈志义约好 7 月 8 日 上门送去他选购好的一款滚筒洗衣机。那时，潮州还没有海尔的专卖店。

7月7日上午，驻广州服务人员毛宗良租了一辆车，拉着洗衣机上路了，到下午 2 ： 00 时，车出了问题，而离最近的海丰城还有 两公里 路。烈日下，小毛守着洗衣机拼命地拦着偶尔过往的车，但司机都不愿拉„„就这样，小毛拦了十几辆车没有结果，此时已是下午 3 点钟了。“不能再等了„„”小毛开始在路边找绳子，他决定将洗衣机背到用户家！

烈日下的温度高达 38 ℃，此时的小毛还没有吃中午饭，但为了抢时间，他背起重约近百斤的滚筒洗衣机上路了，不一会儿，汗水便湿透了他的衣衫，路上偶尔路过的行人好奇地看着他，不明白这个小伙子为何要背着洗衣机在烈日下行走„„

累了歇一会，再走。就这样，2 公里 路走了两个多小时，到达海丰城时，已是下午 5 点多了，此时的他浑身上下已被汗水湿透了，又累又饿，但他做的 没有一切为用户着想的精神，纵使有健壮的体魄也不会去背洗衣机； 没有企业信誉高于一切的精神在支撑，走不下来这两公里路„„

8.2 浮船法

只要比竞争对手高一筹，“半筹”也行，只要保持高于竞争对手的水平，就能掌握市场主动权。案例：解居志： 分时家电，以变制变！

2001 年 4 月，时任商流推进本部 HMS 上海中心总经理的解居志看当地的新闻，报道中说，上海将推出分时电价，用电低谷即 22 ： 00-6 ： 00 的电费是白天的一半。

通过调查，解居志了解到精明的上海市民开始有了这种需求：“家电要是能晚上用电白天享受就好了！”

他通过分析马上发现，海尔洗衣机、洗碗机、热水器等产品已有适合这种需求的功能，只是原先没有把它宣传出去，同时他又了解到许多消费者提出要大容量的热水器。

当天晚上，解居志组织人员重新提炼，确立了分时家电这一新的产品宣传点，并当天制作出了 POP 贴，接着召开信息发布会，抢先把这一记重拳打了出去。

同时他又以最快的速度将这一信息反馈给集团各产品事业部，定制更多的适应这一市场需求的产品。解居志的快速反应不仅抢占了市场先机，更引来了社会舆论界对海尔精神的惊叹，《解放日报》当天发表评论：“上海这么多企业都没有抓住这一商机，远在青岛的海尔却紧紧抓住了！”

8.3 只有淡季的思想，没有淡季的市场

海尔认为企业的经营目标应紧贴市场，最重要的是开发市场，创造新市场，从而引导消费来领先市场。

案例：小小神童：从市场缝隙中创造市场

以前每到夏季，衣服的洗涤成了不少人的难题，一般的洗衣机费水费电又费时，而用惯了洗衣机的人又不愿意用手洗，海尔人正是看到了消费者的这个难题，开发出了中国 8.5 创造感动

创造感动，就是对工作充满激情；就是不断满足用户个性化需求；就是用“心”工作，对产品用心，对用户用心。海尔人一直在创造感动，正如国际著名咨询公司兰德公司专家所言：“在海尔国际化进程中，一定会以一个不断创造感动、极具凝聚力和创新变革的品牌形象，启动美好未来！” 案例：海尔冰箱“坐轿子”

四川省三台县境内有一座海拔 1800 米 高的南瓜山，该县的古井镇心妙乡四村八组就位于海拔 1500 米 的位置，是南瓜山上最高处的一个山村。由于山高路陡，山上的住户从来都与冰箱、冷柜等大型家电“绝缘”。

四村八组的李秀林想买台冰箱，可一想到运输问题心里就打怵。他试着询问了几处商场，可负责人一听是“心妙乡”的就直截了当地说“不送货”：到心妙乡四村必须经过一处险峻的悬崖，没有商家愿意冒险。

这事恰巧让四川三台潼川海尔售后服务部经理许美智知道了，他告诉李秀林：“我们海尔给送货！” 许美智找人专门为这台冰箱制作了一顶“轿子”，并把冰箱牢牢地固定在“轿子”上，为了防止上山的时脚下滑，还特意让抬“轿子”的人穿上草鞋。于是有了海尔冰箱坐着“轿子”过悬崖的故事。

最难走的是一处悬崖深有百米，下面是乱石丛生，如果不小心摔下去，一定会粉身碎骨。崖上的小路是在一块巨石上凿出来的，弯弯曲曲大约 150 米，最宽处只有 40 厘米，有一条铁索供过往的山民抓着过山崖，平常空手走人还可以，抬着一台冰箱过悬崖就非常危险，既要保证人的安全还要保证冰箱不碰到悬崖壁上„„

终于，“翻山越岭”，海尔冰箱平安地到了李秀林家，同时海尔也走进了山里人的心里。

8.6 用户永远是对的

1995 年，海尔提出“星级服务”，宗旨是：用户永远是对的。即用户就是衣食父母，只要能够不断给用户提供最满意的产品和服务，用户就会给企业带来最好的效益。

案例：王老太丢空调的故事

1995 年 3 月，青岛一位姓 王的老 太太买了一台海尔空调后，打了一辆出租车回家，在上楼找人帮忙搬运的时候，黑心的出租车司机将空调拉跑了。这则消息被《青岛晚报》刊登后，在社会上产生极大的反响，人们纷纷指责不义的出租车司机。但张瑞敏首席执行官从这则消息中看到用户买的是海尔空调，头脑中首先浮出的想法是要对海尔的用户负责。于是他马上让空调事业部负责人免费赠送给王老太一台空调，并上门安装。

对着墙上新安装的海尔空调，王老太说：“是海尔救了我一条命!当初那司机拐走我的空调后，我怎么也想不开，一天没吃饭，到海边寻思着，偏让我遇上了这件事，真没法活了！后来女儿说，海尔又送来了空调，我当时不信，以为是女儿哄我宽心，没想到是真的，我做梦也没想到——不该拿的偏要拿，不该送的还偏送——这世界，人的品质相差太远了！”

事情似乎获得了圆满的解决，但张瑞敏首席执行官想得更远、更多。他由此看到了服务的盲区，立即批示企业内部自查服务上的问题，并制定解除用户烦恼的措施，因为海尔人心中的服务宗旨是：用户永远是对的。空调事业部从王老太事件中发现，用户在购买空调的时候，存在着要自己拉货、找人搬抬等不便因素。为此，空调事业部完善了服务内容，提出了“无搬动服务”，也就是说，用户购买海尔空调只要交款，以后的所有事情都由公司来办，消费者只等着享用就可以了。很快，空调公司又推出“ 24 小时安装到位”的服务项目，使消费者购买空调后 24 小时之内便可安装享用。其它公司也从此事中寻找服务薄弱环节，推出了一系列服务措施。“零距离”、“无搬动”的“海尔星级服务”，使海尔在用户心中的美誉更高。

海尔坚信，服务的好处不仅仅在于眼前的收益，而在于赢得用户长期的信任感。而要赢得长期的信任感，就必须先树立“用户永远是对的”的观念，做到“零距离”服务。什么是“零距离”，张瑞敏首席执行官说：“所谓‘零距离'，其本质是心与心的零距离。只有企业同员工的心之间是零距离，员工才能同

用户的心之间产生零距离，那就真正做到了卖一台产品赢得一颗用户的心。这不仅针对国内的用户，也包括国外的用户。”

8.7 市场的难题就是我们创新的课题

“创造市场”的内涵是并不局限于在现有的市场中争份额，而是以自己的优势另外创造新的市场。企业要善于重做“一块蛋糕”，通过创造新市场，引导消费来领先市场。案例：洗地瓜的洗衣机

1996 年，一位四川农民投诉海尔洗衣机排水管老是被堵，服务人员上门维修时发现，这位农民用洗衣机洗地瓜（又称红薯），泥土大，当然容易堵塞。服务人员并不推卸自己的责任，帮顾客加粗了排水管。农民感激之余，说如果能有洗红薯的洗衣机就好了。

农民一句话，海尔人记在了心上。经过调查，他们了解到，红薯在加工成薯条前要先把红薯洗净，但红薯上沾带的泥土洗起来既费时又费力，于是农民就用洗衣机洗。

张瑞敏首席执行官对科研人员说，满足用户需求是产品开发的出发点与目的。技术人员一开始对开发能洗地瓜的洗衣机想不通，认为客户这一要求太不合理了！张瑞敏说，开发出适应顾客要求的产品，就可以创造出一个全新的市场。“洗地爪的洗衣机”诞生了，它不仅具有一般双桶洗衣机的全部功能，还可以洗地瓜、水果。

让用户高兴——这就是海尔的用户观。

8.8 紧盯市场创美誉

紧盯市场的变化，甚至要在市场变化之前发现用户的需求，用最快的速度满足甚至超出用户的需求，创造美誉。

案例：刘 霞，比巴基斯坦客户还“巴基斯坦”把巴基斯坦客户的定单签订后，从谈判桌上一下来，大家都朝刘霞竖起了大拇指：“你可真了解巴基斯坦！比巴基斯坦客户还‘巴基斯坦'！”

不信？你听刘霞这样跟客户说——

“你们巴基斯坦人都穿长袍，而且一个大家庭的人口多的有二三十口，所以，我向您推荐的主要型号是两款 8 公斤 大容量的洗衣机！” “巴基斯坦气温高，白天都在三四十摄氏度，塑料在高温下容易变质，所以，我向您推荐的洗衣机都是金属外桶的洗衣机！” “巴基斯坦的卡拉奇是个海滨城市，一年四季气候潮湿，但那里的人们都比较富裕，家庭人口也相对少，所以，我们给卡拉奇的消费者定制了一款 6 公斤 中等容量的干衣机！”„„

谈判中，客户基本上没提什么，因为他准备提出的需求，刘霞早就帮他找到了！

虽然需求找到了，但客户还是有条件：“我想加大定单量，你们在成本方面„„”

还没等客户说完，同在谈判现场的洗衣机开发部部长吕佩师接过了话：“我们首先从零部件上整合了资源，设计成本降下来了。另外，我们还特地了解到了中国出口巴基斯坦的关税政策，改变原来的出口方式，成本还能往下降„„”

听到这儿，客户发现自己想要的，海尔都为他提前“找”到了！那还犹豫什么呢？一笔大定单就这样交给了洗衣机产品本部！

8.9 绝不对市场说“不”

这里的“市场”指的是广义的市场，无论你在生产线还是营销公司，还是在服务岗位乃至警卫，你的岗位就是你的市场。你都要做到绝不对市场说“不”，让所有的用户满意。

8.10 用户的抱怨是最好的礼物

用户抱怨的内容，正是我们工作改善的方向；如果能及时消除这些抱怨，就是真正增加了企业的资产。

顾客买的是享受不是商品

顾客买一件商品，看中的是该商品功能、服务会给自己带来的便利和享受；如果不能如愿，那么投诉和抱怨也就在所难免了。用户的抱怨是最好的礼物。

根据顾客的抱怨不断改善工作，是真正增加了企业的资产，从狭义上看，企业的资产是厂房、设备、资金等硬件。但从广义上看，企业永恒的资产是指那些忠诚于本企业品牌的顾客，谁拥有更多的忠诚度的顾客，谁就拥有了更多的资产。反之，不仅失去了市场，资产也会成为负债，以致资不抵债、破产。

在信息迅速传递的资讯时代，顾客也会“移情别恋”。要留住顾客的心，就要不断满足其个性化的需求。为此首先要为内部员工营造个性化创新的空间，以员工对企业的忠诚度，换取顾客对品牌的忠诚度，使企业永续经营，为社会、为人类的进步做出贡献。

8.11 您的满意就是我们的工作标准

用户抱怨的内容，正是我们工作改善的方向；如果能及时消除这些抱怨，就是真正增加了企业的资产。

在海尔，技术检验合格的产品不一定是合格产品，只有用户满意的产品才是合格产品。因为用户不满意，产品卖不出去，企业就没有利润可言。所以，用户的满意就是海尔的工作标准，不能对用户说“不”。

8.12 对内“一票到底”，对外“一站到位”

海尔在流程再造中为给用户带来更多的满意而实行了“一票到底”的流程，以实现“一站到位”的服务。“一站到位式服务”即只找一个 SBU 就可解决用户全部需求的服务。“一票到底”即为完成一个定单，有一个 SBU 自始至终负责全过程的流程整合。

案例：程福熙：胜过“福尔摩斯”的海尔驾驶员

·外国客商来海尔谈判，存有重要资料的行李在酒店丢失，客人心急如焚； ·酒店怕影响声誉，以各种理由阻挠报警，追查行李工作遇到阻碍； ·外国客商情绪激动，如果找不到行李谈判无法进行。

·关键时刻，礼宾车队驾驶员程福熙挺身而出，局面峰回路转——

2001 年 2 月 16 日，礼宾车队司机程福熙接到海外推的一份定单：到本市某一五星级大酒店接两位澳大利亚客商和一位新加坡客商来海尔参加非常重要的谈判。

当程师傅准时驱车到达酒店时 , 却发现出了意外：客商寄存在酒店前台的行李不见了！内有客商的护照、当天下午的机票及此次谈判的资料等，心急如焚的客商急得在前台大厅里团团转。

程师傅获知此情况后，一面安慰着客商的情绪，一面想着如何追查行李的方案。

关键的问题只有一个：谁拿走了行李！

程师傅打量着酒店的四周。突然间，酒店前台的行李存放台账引起了程师傅的注意，何不从这里寻找突破口呢？经过进一步追查，程师傅发现：在客商寄存行李期间只有两位意大利客人取过物品，按此推测行李有可能被意大利客人拿走了。程师傅随后拨通了意大利客人登记的联通手机号，但手机已关机，而且除此之外没有任何别的联系方式。

失望的客商提出：如果找不回行李，无法进行谈判。与此同时，酒店方面怕影响声誉，以各种理由阻挠事态的扩大。程师傅向酒店服务员索要行李牌作为凭证时，服务员以找不到、丢失为由拒绝给付，在程师傅的一再坚持下，服务员才极不情愿地从口袋中拿出。当程师傅要求拨打 110 报警时，酒店却以打不出外线为由拒绝。程师傅果断地掏出自己的手机拨打了 110 报警。

民警在接到报警后 5 分钟赶到了现场，程师傅向民警讲述了事情的原委后，提出一个新思路：

与北京联通总部取得联系，调出意大利客人在中国的通话记录，从而查找他们去向。110 民警十分赞成并立即实施这一方案。

这一方案果然有了效果。通过这个办法，找到了北京联通的总部，通过总部，了解到意大利客人确实定于今天上午前往诸城某单位洽谈生意。110 民警立即与诸城方面取得联系，果然有此事，而客人此时还未到诸城。通过诸城方面的联系，陪同意大利客人的中方代表在路上停下车，打开后备厢一看，果然多了行李。而此时，110 民警已经飞驰在赶往诸城的路上！„„

下午 2 ： 30 分，公安民警将行李送到了客商的手里。原来正如程师傅推测的一样，酒店的服务生装错了行李，被意大利客人带到了诸城！

谈判非常成功！结束谈判后在前往机场的途中，客商激动地说：“从一位普通的海尔驾驶员身上我看到了海尔人的高素质。我们初次来到中国，这件事情本来使我们不愉快，但程师傅的行为让我们对中国之行留下了深刻而又难忘的回忆！”

8.13 核心竞争力就是获取客户和用户资源的超常能力

核心竞争能力并不在于你必须有一个零部件，更多意味着你有没有抓住市场用户的资源，能不能获得用户对你的企业的忠诚度。如果能，那就是市场竞争力，核心竞争力。

因此，海尔的核心竞争力就是获取客户和用户资源的超常能力。

8.14 我是海尔我微笑

微笑不仅仅是停留在脸上的SMILE(微笑)。微笑是为用户提供超出满意度的服务；微笑是为下道工序提供100%合格的产品；微笑就是决不对用户说“不”；微笑是把自己的工作日事日毕、日清日高；微笑是创世界名牌的助推器。

如果把企业的市场经营看作是一张微笑的嘴唇，那么，“研发”和“市场营销”就是嘴唇两端的嘴角：“研发”和“市场营销”不断得到提升，企业的市场经营才能露出真正“微笑”。案例：海尔空调在曼哈顿 7 小时卖 7000 台

2004 年 7 月 1 日，美国纽约曼哈顿的梅西广场，有大批美国消费者排起了长队等候购买海尔空调。

海尔在售前的宣传、销售的地点、销售的时间、售中的服务方面均做了精心策划，结果，创造了 7 小时销售 7000 台海尔空调的记录！

这种罕见的热销场面引起了美国著名家电零售周刊《 HFN 》的关注，经过记者实地采访，7 月 5 日用一个整版的篇幅、图文并茂地对美国 TARGET 连锁店搞的这次海尔空调热销活动进行了报道。

记者问客户：“你为什么对海尔产品这么感兴趣？”

客户回答：“因为海尔产品正是我想要的！”

海尔空调何以在竞争激烈的美国市场打动消费者的心？主要还在于海尔空调坚持了“为客户找产品”的思路，设在美国、日本的设计分部能够准确地捕捉到当地消费者的需求，进而设计出不同的产品系列“投其所好”。海尔的核心竞争力，就是获取客户和用户资源的超常能力。而获取本土客户资源的基础，就是实现从设计、生产到销售的全面本土化。走出去，走进去，走上去——国际化的海尔

9.1 先难后易

首先进入发达国家，创出名牌之后，再以高屋建瓴之势进入发展中国家。

案例：走进国际市场的 师”的家门口——德国。

但谁想，虽然海尔通过了德国的安全认证，但德国的经销商依然不接受海尔冰箱。因为，在他们眼里，中国货都是低档货。不要说中国货，就是日本的冰箱也很少能销到德国。为什么？因为日本冰箱的设计寿命是 8 年，德国冰箱的设计寿命是 15 年，这个差距很大。

海尔人对自己精心制造的产品有充足的自信心，于是提出做一个试验：把海尔冰箱和德国冰箱摆在一起，都把商标揭掉，让德国经销商自己选，看能否挑出哪个是中国的，哪个是德国的。挑中谁的，就经销谁的。

结果德国的经销商最后挑中的是海尔冰箱！德国人很诚实，这次一下就给了海尔 2 万台订单！这是海尔出口德国获得的 9.3 三个三分之一

·国内生产国内销售三分之一 ·国内生产海外销售三分之一 ·海外生产海外销售三分之一

9.4 三位一体

海尔在海外建有技术开发中心、生产基地和贸易公司，实现设计、制造、营销的“三位一体”本土化模式，美国海尔、欧洲海尔、中东海尔、东南亚海尔„„一个个本土化的海尔正在世界各地诞生。

案例： 海尔并购意大利冰箱工厂

2001 年 6 月 19 日，海尔并购意大利一家冰箱工厂的签字仪式在海尔集团中心大楼举行。这是海尔继在美国建厂之后，在欧洲实现“三位一体”（即设计、生产、销售三位一体的本土化模式）。

海尔收购的意大利工厂，地理位置优越，在其所在地区聚集了许多著名制造厂家，如惠而浦、CANDY、扎努西等，都在此有制造基地。

该项目的合作，将使海尔获得“三个窗口”，实现“两个辐射”。“三个窗口”，即信息窗口、技术窗口、采购窗口；“两个辐射”，即从意大利向其他欧洲国家辐射，从冰箱向其它产品辐射。通过本次跨国并购，海尔不但获得了在欧洲的白色家电生产基地，而且拥有了参与当地制造商组织并获取信息的条件，从而为实现当地融资、融智、融文化，创世界名牌，铺平了道路。

海尔人提出：国际化，就意味着“设计、制造、营销”的三位一体。而实现国际化的关键，是能不能做到利用当地的资本，利用当地的人力资源，也就是做到融资、融智。

9.5 三融一创

融资、融智、融文化，创世界名牌。案例：海尔人在孟加拉

张瑞敏首席执行官在孟加拉期间，专门考察了几个家电商场，同时还去了孟加拉海尔营销中心。在营销中心正谈话时，忽然停电了！当地人说：在孟加拉，电压不稳是常事。

张瑞敏牢牢记住了这个细节，他反复告诉孟加拉海尔经销商：“一定要把当地家电消费者的所有信息提供给设计人员，以使设计一定要达到本土化！像电压不稳的问题，海尔以前设计的宽电压带产品就可以解决这个问题；总之，我们设计的产品，一定要适应当地消费习惯，只有这样，才能有市场。” 在穆斯林国家里，重大仪式前，首先都要由宗教方面的人士念经文，祈求真主保佑。在孟加拉，也是这样。当时，海尔人尽管听不懂念的内容，但也很虔诚，因为从这一刻起，海尔已融入当地社会，开始了本土化的历程。

海尔在美国建厂能够成功，但海尔在巴基斯坦和孟加拉这样的国家怎么样才能发展成功呢？这也是海尔国际化过程中人们关心的问题。那么这个问题的答案就是：在美国这样的发达国家，必须实施本土化战略。同样，在发展中国家，也要本土化！本质是一样的！

本土化策略，是国际化战略的最高层次。进军国际市场，在发达国家需要搞本土化，发展中国家更需要搞本土化。如果不是本土化，一旦发生问题则只能被动地等着应诉，而实现本土化就可很好的解决这一问题。

意大利的“海尔大篷车”

扎那拉是意大利海尔空调贸易公司总经理，从 2002 年 11 月至 2003 年 3 月初，他和两个助手共走访了 761 位客户，平均一天走访 8 位客户。

这是一件不可思议的事情：他一天如何能走访完 8 位客户？尤其不可思议的是，他又如何让这些客户大多痛快地下了订单？

扎那拉的走访已成程序：自己开着车，车上载着海尔产品、样本、POP 贴，如同电影里的大篷车。但就是这样程序化的走访，却使他获得的订单量是上年同期的 200% 多！

原来，扎那拉的诀窍在于：首先，他将海尔空调产品根据当地不同区域的使用习惯分为三大类。然

后详细调查所访客户的喜好、特征„„更绝的是，他还跳过客户对客户所在区域的用户进行调查。

于是，当他和他的助手们开着“海尔大篷车”来到客户面前时，客户总会惊喜的发现：他想到了我的心坎里！

人力资源是企业最宝贵的资源，如果每个人的潜能发挥出来，每个人都是一个太平洋，都是一座喜马拉雅山，要多大有多大，要多深有多深，要多高有多高。所以盘活企业，首先是盘活人。

盘活人重要的是激励和约束，只有机制到位，才能充分发挥人的积极性和潜能。

9.6 三个国际化

管理的国际化：创造员工忠诚度 服务的国际化：创造用户忠诚度 品牌的国际化：创造国际竞争力

9.7 五个全球化

9.7.1 设计全球化：

海尔集团在全球范围内共有 18 个设计中心，通过整合国外发达国家的优势资源，在激烈的国际竞争中占有一席之地。

9.7.2 制造全球化：

海尔集团在全球建有 15 个工业园，真正实现了海尔产品全球造，有效满足了海内外消费者对高质量海尔产品的需求，为海尔集团实现创世界名牌的目标提供了强有力的支持。

9.7.3 营销全球化：

海尔集团在海外有营销网点五千余个，服务网点一万余个，实现了营销的全球化。海尔集团在推行营销全球化时坚持三个原则：互动、发展、创新。即美国的一些好的销售经验可以被欧洲学习，欧洲的好的销售经验可以被中东采纳，通过召开这种互动会，可以使每个地区都发展起来。

9.7.4 采购全球化：

海尔集团通过互联网在全球范围内进行网上招标、网上采购，和全球最好的分供方建立一个战略联盟关系，让分供方不只是供货，还要参与产品的前端设计上来。

9.7.5 资本运作全球化：

海尔集团通过在产业领域创出的品牌信誉进入金融业，搭建了海尔的金融框架，包括入主青岛商业银行，控股长江证券，成立保险代理公司、人寿保险合资公司、财务公司，为海尔集团日后发展搭建了更为广阔的舞台。通过资产注入在香港控股一家上市公司——海尔电器集团 50% 的股权，为海尔国际化运作搭建了资本运作平台。

9.8 竞合

竞合是 21 世纪企业国际化战略的趋势。

竞合的基础是优势互补；竞合的方式是资源互换；竞合的结果是双赢发展。

例如，2002 年 1 月 8 日，海尔集团与日本三洋电机株式会社竞合。2002 年 2 月 20 日，海尔集团与台湾的家电集团声宝集团竞合。

9.9 走出去、走进去、走上去

走出去：进到国外的主流国家，主流市场； 走进去：走进到国外的主流渠道、销售主流产品； 走上去：真正成为当地的一个主流品牌。管理的本质不在于“知”而在于“行”——管理之道

10.1 永远战战兢兢，永远如履薄冰

企业只有始终保持强烈的忧患意识，才会在市场竞争中立于不败之地。因为市场不给你改正错误的机会和改正错误的时间。

10.2 解决问题三步法

●紧急措施：将出现的问题迅速处理，制止事态扩大，紧急措施必须果断有效。

●过渡措施：在对问题产生的原因充分了解的前提下，采取措施尽可能挽回造成的损失，并保证同类问题不再发生。

●根治措施：针对问题的根源拿出具体可操作的措施，能够从体系上使问题得以根治，消除管理工作中发生问题的外部环境。

10.3 管理就是借力

不在于企业拥有多少资源，而在于利用了多少资源。

10.480/20 原则

关键的少数制约着次要的多数。管理人员是少数，但是关键的；员工是多数，但从管理角度上说，却是从属地位的。

案例：这位员工的上级应负什么责任！

1995 年 7 月的一天，原洗衣机有限总公司公布了一则处理决定，某质检员由于责任心不强，造成洗衣机选择开关插头插错和漏检，被罚款 50 元。

这位员工作为最基层的普通员工承担了她所应承担的工作责任。但是，从这位员工身上所反映出的质保体系上存在问题--如何防止漏检的不合格品流入市场，这一责任也应像处理这位员工这样，落到实处，找到责任人。这位员工问题的背后，实际还存在着更大的隐患，毕竟当时的洗衣机有限总公司的开箱合格率和社会返修率与 前，先检查系统保障的问题，才能使错误越来越少。

根据 80/20 原则，这位员工的上级--原洗衣机有限总公司分管质量的负责人也自罚 300 元并着手建立健全质保体系。

10.5 10/10 原则

在一个团队中，总会有 10% 的人工作业绩最优，10% 的人工作效果最差。要用最优者的经验去帮促最差者，从而提高整个团队的整体素质。

10.6 海尔格言

●关于管理

◇千里之行始于足下，世界名牌始于日清。

◇在信息时代，昨天的优势会变成今天的劣势，唯有动态的优势才是优势。◇质量不打折、服务不打折、信誉不打折。

◇在一个管理好的企业内部没有激动人心的事情发生。◇昨天的成功经验与辉煌可能是明天成功的阻碍。

◇所有定单完不成都是有原因的，但都是没有理由的。没有一个定单完不成可以有理由；没有一个定单完不成是没有原因的。只要找到原因就可以找到解决问题的办法，只要强调理由就是不想干。

◇认同部下的理由就意味着干部的观念和部下是一样的。

◇因为用以前的方法不能解决问题，所以要解决问题必须有创新；一个企业的竞争力是看一个企业的员工是增值的资产还是负债。

◇资本是船，品牌是帆。企业是人，文化是魂。

◇在互联网时代，软件决定硬件，流通决定规模，用户决定利润。只有先帮助员工成功，帮助客户成功，企业才能成功。

◇战略在现场。●关于市场

◇外王内圣。海尔的发展，是学习了国外的先进管理，基础还是中国传统的文化。中国传统哲学强调“内圣外王”，在封建社会里，这个说法主要是显示从政者自身的修养，不一定是为国家效力；我们把它改了一下顺序，叫“外王内圣”，首先是有一个目标：创出一个世界级品牌，有了创世界名牌这个目标，才能练好内功，做到“内圣”；而“内圣”一定是为“外王”的目标服务的！

◇以定单为中心，以市场链为纽带，带动业务流程化。

◇“三个彻底”主义：市场上，彻底的定单主义；分配上，彻底的成果主义；目标上，彻底的 ◇干部的目标：做超级领导，即你的领导水平达到了能够让下属在没有领导的时候仍能够正常工作，形成有活力的员工，有合力的组织。

●关于全员 SBU ◇要想在无序竞争中生存和发展，唯一的方法是要企业中的每一位员工都要成为创新的 SBU。◇有价值的定单是企业发展的永恒主题，企业要发展必须有定单而且是有价值的定单。◇创造有效供给就是创造市场。

◇品牌是战胜经济衰退的唯一最有力的武器。

◇品牌并非是其本身的文字和图形，而是其内涵，用户那颗忠诚的心就是这个内涵的无价之宝。◇只有给员工提供个性化的创新空间，才能满足外部用户的个性化需求。◇有了每个人具体的 SBU，不论外部环境发生怎样的变化，我们都能取胜。◇专注于用户需求，而不是专注于竞争对手。

◇在市场竞争中，你不可能应付和压倒所有的竞争对手，但是可以领先于竞争对手。◇如果你想等待无序竞争的消亡，其结果只能是你与无序竞争一起消亡。◇生于忧患，死于安乐。

◇管理是一种实践，其本质不在于“知”而在于“行”，其验证不在于逻辑而在于成果。

◇要让创业和创新的“两创精神”作为 SBU 基因植入每个员工的观念中。创业就是创世界名牌之业，创新就是创造有差异化的产品。

●关于新经济

◇没有顾客的忠诚度，就没有网上的生存权。

◇只有对全球用户的忠诚度，才能换取全球的美誉度；只有拥有全球美誉度，才能参与新经济时代的竞争。

◇创新是新经济的核心，创新是海尔文化的灵魂。

◇充分利用了网络技术的企业会比过去跑得更快，但要比对手跑得更快则必须创新。◇让我们战胜满足感，以创新迎接新经济。

◇利用网络的共享信息和组织结构扁平化所带来的最短信息链，经营自我，挑战自我，体现自身价值和创新成果，形成团队合力。

◇经营自我，挑战自我。

◇在由网络搭建的全球市场竞争平台上，企业的优劣势都会被无情地放大。●关于问题警示

◇终端的问题就是领导的问题。◇看不出问题就是最大的问题。◇重复出现的问题是作风上的问题。

◇部下素质低不是你的责任，但是不能提高部下的素质是你的责任。●关于思想警示

◇实事求是：能不能实事求是，是思维方式的改变问题；敢不敢实事求是，是思想境界的提高问题。◇回答领导提问的四个标准答案，只能选择一个：

①是②不是③没有任何借口④不知道(自己要做的就是必须马上去“知道”)●关于个人修养

◇宠辱不惊 自强不息

◇得意不忘形 失意不失态 ◇慎终如始 则无败事

◇胜人者有力 自胜者强 ●海尔的思想政治工作原则

◇三心换一心--解决疾苦要热心； 批评错误要诚心； 用三心换来员工对企业的铁心

做思想工作要知心；

真诚到永远——海尔形象

11.1 集团形象用语

真诚到永远

11.2 产品形象用语

●海尔冰箱 为您着想

●海尔冷柜 创造品位

●海尔电脑 为您创造

●海尔热水器 安全为本 ●海尔家居 一站到位

●海尔空调 永创新高

●海尔洗衣机 专为您设计

●海尔彩电 风光无限

●海尔国旅 诚信相聚

●海尔商用空调 永领时代新潮 ●海尔手机 听世界打天下

11.3 海尔中英文标准字样

海尔商标的演变是海尔从中国走向世界的见证。

海尔创业刚起步时，电冰箱生产技术从德国利勃海尔公司引进。当时双方签订的合同规定，海尔可在德国商标上加注厂址在青岛，于是海尔便用“琴岛——利勃海尔”作为公司的商标。（琴岛，青岛的别称）

随着企业品牌声誉的不断提升，原商标中的地域性影响了品牌的进一步拓展，于是过渡成为“琴岛海尔”。随着企业进军国际化市场步伐加快，1993 年 5 月，集团将产品品牌与集团名称均过渡到中文“海尔”，并设计了英文“ Haier ”，作为标识，新的标识更与国际接轨，设计上简洁、稳重、大气，广泛用于产品与企业形象宣传中。

2004 年 12 月 26 日，海尔集团开始启用了新的海尔标志，新的标志由中英文（汉语拼音）组成，与原来的标志相比，新的标志延续了海尔 20 年发展形成的品牌文化；同时，新的设计更加强调了时代感。

英文（汉语拼音）每笔的笔划比以前更简洁，共 9 划。“ a ”减少了一个弯，表示海尔人认准目标不回头；“ r ”减少了一个分支，表示海尔人向上、向前决心不动摇；英文（汉语拼音）海尔新标志的设计核心是速度。因为在信息化时代，组织的速度、个人的速度都要求更快。风格是：简约、活力、向上。英文（汉语拼音）新标志整体结构简约，显示海尔组织结构更加扁平化；每个人更加充满活力，对全球市场有更快的反应速度。

汉字海尔的新标志，是中国传统的书法字体，它的设计核心是：动态与平衡，风格是：变中有稳。这两个书法字体的海尔，每一笔，都蕴涵着勃勃生机，视觉上有强烈的飞翔动感。充满了活力，寓意着海尔人为了实现创世界名牌的目标，不拘一格，勇于创新。

孙子兵法上说：“能因敌变化而制胜者谓之神”，信息时代全球市场变化非常快，谁能够以变制变，先变一步，谁就能够取胜。

海尔在不断打破平衡的创新中，又要保持相对的稳定，所以，在“海尔”这两个字中都有一个笔划在整个字体中起平衡作用，“海”字中的一横，“尔”字中的一竖，“横平竖直”，使整个字体在动感中又有平衡，寓意变中有稳，企业无论如何变化是为了稳步发展。

从“琴岛—利勃海尔”到“琴岛海尔”再到“海尔”，从商标的演变可以看出海尔塑造品牌形象、逐步走向国际化品牌的发展历程。海尔，正在努力成为真正的国际化品牌。

11.4 海尔旗

公司旗帜以企业英文标准字、象征图案、企业色为基本要素设计。

海尔方圆标志象征图案，意即“思方行圆”。“方块”放在阵中的排头是以它为基础向纵深发展的意思，它在这里代表着海尔的思想、理念、文化，它是一个中心。它指导着周边圆点的组合，体现了思方行圆的思想，即在工作中要将原则性和灵活性有机地结合起来，以达到预定的目标和效果。同时也有发展无止境的寓意。在中国，人们愿意把三认作上升，把六视作顺利，而三十六又暗含着一种足智多谋的意思，方与圆的排列组合是三十六，意味着海尔不断上升、不断发展。

在使用上，海尔蓝色旗作为企业形象用旗，海尔红色旗和白色旗作为展览会等市场宣传行为时使用。

11.5 海尔吉祥物

这两个小孩是海尔的吉祥物，一个是中国的小孩，一个是外国的小孩。它的使用始于建厂初期，当时海尔与德国利勃海尔公司合作，此标志寓意中德双方的合作如同这两个小孩一样充满朝气和拥有无限美好的未来。后来，海尔以这两个小孩为原型制作了 212 集的动画片《海尔兄弟》，受到广大少年朋友的喜爱。

11.6 海尔市场链同步流程模型