关于成立ERP选型实施领导小组的请示[最终版]

第一篇：关于成立ERP选型实施领导小组的请示[最终版]

老总：

成立以‘一把手’为核心的项目领导小组，即项目领导小组由企业‘一把手’主持，它由与系统有关的总经理或副总经理、财务总监、企业综合管理办公室负责人、项目实施小组项目经理与erp厂商主要负责人、erp厂商驻企业顾问等共同组成。

职责：

1、组长亲自参与根据各成员上报的材料最终确定选用一家erp厂商，并对后期实施过程中碰到的问题（如：实施过程中牵扯到各部门权力与利益等问题）给予协调与解决。

2、提出企业计算机系统所要达到的目标，项目设计的范围及评价考核标准；

3、协调各业务部门之间的关系，解决软件系统与现有管理发生冲突的问题，提出解决方案；

4、调动及组织有关管理部门和项目实施小组，按计划逐步实施管理信息系统，并批准进行新老系统的切换；

5、组织调整不合理的、与计算机系统不相适应的管理机构、体制、和制度；

6、决定项目实施小组的人选；

7、研究企业工作流程的调整及机构的重组；

8、审批新系统的工作流程及工作规程，保证项目高质量的运行；

9、监控项目的进度；

领导小组组长应经常参与和指导实施工作，及时处理各种问题，‘一把手’可以把重点放在以下几方面：

1)抓企业人员素质与企业文化的提高；

2)定期检查工作，制定严格的项目实施计划；

3)转变企业管理层的管理观念，推进企业管理改革，由人员管理到制度管理的改革；

部门

日期

第二篇：关于成立ERP项目实施领导小组的通知

关于成立ERP项目领导小组的通知 集团各单位：

为全力推进公司ERP项目建设，确保ERP（企业资源计划）项目按计划有序、渐进的开展，便于沟通和联系，确保项目的成功实施，经研究决定成立ERP项目实施小组。ERP项目领导小组成员为：

组长：***

副组长：***

成员：各单位、各子公司行政负责人。

EPR项目领导小组下设项目办公室，办公室设在信息中心。***兼任办公室主任，***任办公室副主任，项目办公室主要负责ERP项目的组织、实施和协调工作，统一指挥、协调解决在项目实施中遇到的问题。

ERP项目领导小组的主要职责：

1、参与、审核部门业务流程的整理和优化；

2、根据实施计划，负责指导与参与整理公司基本资料的准备工作；

3、负责组织部门有关数据的收集整理和录入，努力协调、获取项目所需资源；

4、参与需求调研、方案评定、系统测试、项目验收等关键环节的具体工作；

5、参与系统原型测试和模拟运行；

6、参加ERP理论、软件操作的培训,并且必须掌握软件的具体操作。

7、负责部门最终用户操作培训。

特此通知

二〇一二年八月八日

第三篇：钢铁企业ERP系统的选型和实施模式

钢铁企业ERP系统的选型和实施模式

当今世界，信息已成为经济发展的重要因素，并日益成为经济和社会发展的强大动力。信息化建设涉及国民经济的各个领域，钢铁工业是中国国民经济重要基础产业，钢铁工业信息化建设引起了国家和企业的高度重视。

企业信息化是一个很广泛的概念，总的来说就是广泛利用信息技术，使企业在生产控制、管理等方面实现信息化，其具体可以分为三个层次：

第一层是企业在生产中广泛运用电子信息技术，在线采集生产实时数据，实现生产过程的自动化，如设计自动化(CAD)，集散控制系统(DCS)等。

第二层是企业的自动化、信息化。采用计算机信息技术对生产、销售、财务等数据进行处理。

第三层是企业辅助管理决策层，包括Intranet、Extranet、计算机集成制造系统(C1MS)、企业资源计划(ERP)、供应链管理(SCM)、客户关系管理(CRM)等。

对于企业信息化涉及到的各个信息系统，在钢铁行业内部，ERP系统的实施已经成为目前信息化系统实施的一个热点。

一、钢铁企业ERP系统实施模式

ERP系统是以财务管理为中心，根据市场情况确定生产目标，优化资源分配包括人、财、物的分配及经营过程的管理、分析与辅助决策。包括财务管理子系统、成本核算子系统、计划管理子系统、项目投资管理子系统、供应管理子系统、固定资产管理子系统、备品备件管理子系统、劳资管理子系统、销售管理子系统、综合查询子系统等。通过实施ERP系统，钢铁企业可以实现计划的一贯性与可行性。ERP是一种计划主导型的管理模式，计划层次从宏观到微观，从战略到战术，由粗到细逐层细化，但始终保证与企业经营战略目标一致。“一个计划”是ERP的原则精神，它把通常的三级计划管理统一起来，编制计划集中在厂级职能部门，车间班组只是执行计划、调度相反馈信息。

对于钢铁企业实施ERP系统，现有企业的实施经验是：“从我国国情出发，在吸取和借鉴发达国家研究成果的同时，不盲目追求投资大、规模大的信息化技术，而是根据企业的特点和要求，大力培训信息化技术人才，开发适用的信息化技术。” 一般情况下，比较可行的方式是先制定总体发展战略，再分阶段实施。

在对国内外同行业中先进的管理、经营、生产模式进行认真分析的基础上，一些钢铁企业在具体实施ERP系统时，研究并实地考察国内钢铁行业成功实施信息化工程经验，在当前较为完备的企业内部信息交换的基础上实施ERP以达到资源优化配置的目的，进一步建立由市场驱动、以效益核算为目标的企业生产经营管理模式，实现企业内外部信息的无缝集成，使企业的信息流、物资流、资金流更为高效合理，为更准确和有前瞻性的决策提供保障。

对于不同情况的企业而言，现在一般的实施模式是：老企业大厂一般以发展局部信息化

系统为突破口；地方骨干小企业则以发展低成本信息化系统为切入点；在即将兴建的钢铁厂或车间，从建设开始就全面规划，同步建设信息化系统，在这个过程中，做好全局把握，对各模块的关联、共享信息，有统一规划，最终实现各项业务的有效集成。

在具体实施ERP系统时，现有的实施项目都以以下5点作为整个项目系统实施的标准：

管理的系统性

ERP是一种系统工程，它把企业所有与经营生产直接相关部门的工作联系成一整体，每个部门都从系统总体出发做好本岗位工作，每个人员都清楚自己的工作质量同其他职能的关系。只有在“一个计划”下才能成为系统，条框分割、各行其是的局面将被团队精神所取代。

数据共享性

ERP是一种管理信息系统，企业各部门都依据同一数据信息进行管理，任何一种数据变动都能实时地反映给所有部门，做到数据共享。

动态应变性

ERP把客户需求和企业内部的制造活动、以及供应商的制造资源整合在一起，体现了完全按用户需求制造的思想，这使得企业适应市场与客户需求快速变化的能力增强。

模拟预见性

ERP是经营生产管理规律的反映，按照规律建立的信息逻辑必然具有模拟功能。它可以解决“如果怎样——将会怎样”的问题，可以预见相当长远的计划期内可能发生的问题，事先采取措施消除隐患，而不是等问题已经发生了再花几倍的精力去处理。

物流、资金流的统一

ERP包罗了成本会计和财务功能，可以由生产活动直接产生财务数字，把实物形态的物料流动直接转换为价值形态的资金流动，保证生产和财会数据一致。财会部门及时得到资金流动状况反映物流和经营生产情况，随时分析企业的经济效益，参与决策，指导和控制经营及生产活动。同时也要求全体员工牢牢树立成本意识，把消除浪费和降低成本作为一项经常性的任务。ERP把制造企业的制造流程看作是一个在全社会范围内紧密连接的供应链，其中包括供应商、制造工厂、分销网络和客户等；同时将分布在各地所属企业的内部划分成几个相互协同作业的支持子系统，如财务、市场营销、生产制造、质量控制、工程技术等，还包括对竞争对手的监视管理。

二、钢铁企业ERP实施计划

一般来讲，钢铁行业实施ERP系统分为两个阶段：ERP主体建设和ERP优化建设阶段。

1、ERP主体建设阶段

ERP主体建设主要完成信息化的总体结构和信息集成设计，进行网络与数据库设计，对ERP系统涉及到的销售、财务、物流、生产、质量等管理系统进行设计(物料采购管理系统包括Internet网上比价采购、日常采购、原料库存、存货核算等模块；财务管理系统包括日常帐务处理、成本、材料、固定资产管理等模块销售管理系统包括Internet网上销售、日常销售、产成品库、销售核算等模块)，并完成销售、财务、物流、领导决策支持等系统运行。

采用安全可靠的计算机网络系统和大型数据库技术并与Web开发技术的结合，实现销售、财务、物资供应、领导综合查询系统的功能集成和信息集成。通过信息集成达到供、销、财的信息流、资金流的高效、协调地流动和控制，从而对市场和用户做出快速响应，实现企业生产经营的总体优化。

2、ERP优化阶段

ERP优化阶段主要针对企业的生产、技术、质量管理状况提供基于知识的生产执行系统的优化模型。通过开发包括生产计划管理和分厂、车间生产调度等主要功能的生产调度系统，基于ERP开发物料管理系统，生产技术、质量管理、成本管理系统，从而提升企业生产的计划、调度、技术管理和质量控制等方面的水平。

在本阶段要根据企业实际需求和信息化工程的统一规划，提供合理的优化模型。随着ERP主体建设的完成，企业的管理模式将从以财务为核心的管理模式向以效益核算为目标的集约管理模式转变，对主要生产分厂的生产计划、分厂车间调度管理、技术质量管理现状进行深入的调研，对生产业务流程、技术管理体系及生产数据采集、工艺参数的调整、生产过程与监视、关键设备的监控及生产协调等进行全面分析，提出基于以生产质量、优化生产排产为核心、实时动态调度的生产管理、技术管理模式；改善对物料、设备、资金、人力、技术信息等资源的管理水平和使用效率，合理地安排生产，充分挖掘企业潜力，提高企业竞争力。

第四篇：中小企业ERP选型的依据

中小企业ERP选型的依据

ERP的选型，除了要充分剖析自己企业，掌握自己企业的需要、信息化的目标、自身的特点外，还要完全了解ERP供应商。

(1)ERP软件公司的实力：每一个企业都希望选择商誉卓著、经营绩效良好、经验丰富的ERP软件公司；同时希望选择研发能力强的公司。

第一，ERP的选型相当复杂困难，选一家商誉卓著的公司，对客户来说比较安心； 第二，设立软件公司的进人障碍很低，但是软件公司要能长期经营的障碍却很高，选一家经营绩效良好的公司，才不会有朝一日成为计算机孤儿；

第三，选一家经验丰富的公司，因为其提供的商品比较让人放心；

第四，研发能力强，客户才能获得质能均优的产品。

永邦软件科技是广东省珠三角地区专业的企业信息化顾问,广州定制ERP专业顾问团队。公司的业务范围包括专业定制ERP系统,ERP系统二次开发,定制进销存管理软件,财务管理软件,生产管理软件,供应链管理软件。

(2)ERP软件本身的性能：企业希望选择的ERP产品满足长期发展的需求，又满足未来多样化的需求；同时要具有质量稳定、维护容易的特点。

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(3)ERP软件公司的服务：选择的公司须拥有完善的售后服务机制，可提供满足企业各种及各地需求的服务。

在使用过程中，永邦软件科技将提供全程保姆式的免费技术服务支持，让软件用得更顺手。

(4)ERP软件的价格：希望付出较低廉的成本，同时希望支出能符合预算。第一，降低成本是所有经营者努力追求的目标；

第二，在各方面的条件都一致时，当然应该选择成本较低廉的解决方案； 第三，严格采行预算制度的企业，信息化的支出金额应符合预算数字。

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总之，ERP的选型除了要充分剖析自己企业，掌握自己企业的需要、信息化的目标、自身的特点外，还要完全了解ERP供应商，对其ERP软件公司的实力、ERP软件本身的性能、ERP软件公司的服务、ERP软件的价格进行了解与分析，这也是ERP选型的主要依据。

第五篇：制定ERP选型评分细则

Q公司和R公司在制定解决方案的同时，ERP选型专家组也在细化评分规则。

制定评分细则的专家组讨论会议由张强主持，他首先请吴庆给大家介绍如何制定评分细则。

吴庆根据前几天培训时提出的ERP选型时遵循„十五‟字方略：选公司-选产品-看服务-比速度-比价钱。

选公司：选择商誉卓著，经营绩效良好，经验丰富的公司。

选产品：选择的产品能满足企业长期发展成长的需求,又满足未来多样化的需求,质量要稳定,维护要容易。

看服务：选择的公司拥有完善的售后服务机制,可提供满足不同层次和不同地区需求的服务。

比速度：在保证实施质量的前提下企业希望在最短的时间内使用系统，有利于企业参与市场竞争。

比价钱：在各方面的条件都一致时，成本越低越好。

根据以上5个方面，结合山口公司前期发出的招标技术文件和山口公司的实际情况，制定出山口公司ERP选型的评分细则。

专家组讨论后形成以下意见：

1、大家一致同意按吴庆的思路制定ERP选型评分细则。

2、由刘大明具体负责ERP选型评分细则初稿的制定，一周完成初稿。

3、初稿出来后大家一起来讨论，修改完善后交给陈斌审定。

刘大明接到任务后，由于有上次R公司投诉的教训，这次他很聪明，他首先请来R公司的销售经理尹成和销售总监彭真。

刘大明开门见山地对彭真说：“彭总，我在在制定ERP选型的评分细则，我这个方面一点头绪都没有，我知道你在这方面非常有经验，能不能麻烦你帮我做一个评分细则的底稿？”

彭真：“刘主任，你这么看得起我是我的荣幸，尽管我也没有多少经验，不过我会尽力完成刘主任交给我的任务。”

刘大明显得很高兴的样子，说：“谢谢，谢谢，那太好了，你估计什么时候能出来？” 彭真那里的评分细则很多，可以马上给，但是他想了想，如果马上给刘大明，给人感觉对这件事情不认真，不重视，所以彭真说：“刘主任，您太客气了，您的事情就是我的事情，请您给我三天时间，您看行不行？”

在刘大明心里，一天、三天、七天都是一个概念，只要在他完成初稿前给他就可以了，本来这件事情就不在于有什么结果，而重在有这个过程。“彭总就是彭总，这么快呀，好，那就三天，真是解了我的燃眉之急，再次感谢！”

应付了R公司之后，刘大明找来Q公司的销售经理张周和顾问总监杨文，商量如何制定ERP选型的评分细则，张周建议，能不能我们封闭一、二天来写这个东西，刘大明认为这个思路是可行的。

于是张周就安排了本市郊区的一个酒店，刘大明给张强请示之后就一起到酒店去写这个方案了。

杨文沿着吴庆提出的思路，谈了谈自己的看法：“我谈三个方面的意见：一是我们必须按吴庆提出的五个方面的思路制定这个细则，最好不要有偏差；二是R公司提供的选型细则一定要参考对我们有利的部分，那部分可以用R公司提供的原文；三是如果R公司有很明显的优势方面，就让R公司得高分，我们的加分应该在大家都差不多的地方和模棱两可的地方，这两个方面我们要多动脑筋，我这里有一份曾经在另外一个项目中，我们和R公司对打的评分细则，当时制定评分标准也基本是这个思路，根据这个评分细则后来我们胜出了，你们参考参考，我这两天有点事情，只有辛苦你们两个了。”

刘大明和张周他们根据杨文提供的方案，将山口公司的特殊要求增加到了评分细则中，有些表达方式按山口公司的说法进行了修改，他们又逐条逐条的推敲了一下，第二天下午他们就完全做好了。

回到公司后，刘大明没有急着将评分细则提交出来，他还要等R公司的初稿。

R公司根据承诺按时提供山口公司ERP选型评分细则。

刘大明拿到R公司的评分细则后，马上找来Q公司的张周，他们仔细看了看Q公司的细则后，从其中选取了20条，主要包括两个部门内容：一是R公司具有特别优势部分有5条，二是R公司和Q公司基本上不相上下部分10条，三是山口公司有特殊要求部分5条，这20条都是原文，没有做任何修改。

就这样，山口公司ERP选型评分细则的初稿就诞生了，第六天时，刘大明给张强看后提交给专家组讨论，并同时提交给陈斌一份。

制定ERP选型评分细则1