读《华为的冬天》谈企业的危机意识

第一篇：读《华为的冬天》谈企业的危机意识

读《华为的冬天》谈企业的危机意识

读了中国“电子信息百强企业”—— 华为集团总裁任正非的一篇短文《华为的冬天》，着实上我陷入了深思。深思熟虑后，又有不吐不快之感，故在此行文数语，权作抛砖引玉，以资大家思考。

一、危机意识的文化背景是什么？危机意识就是老祖宗“陷于死地而后生”的兵法沿用，但是应用老祖宗的智慧，首先要搞清楚背景与前提，体会之精髓，方可应用，否则用错了反受其害

谈到危机意识的来源，不免想到了我们老祖宗的兵法。《孙子兵法?九地篇》中讲：“投之亡地然后存，陷于死地而后生”，这一思想主要体现了孙子“以患为利”的用兵策略。在战争史上，最为著名的战例有项羽破釜沉舟，韩信的背水列阵，都是利用“陷于死地而后生”这一兵法原则，来唤起部队与敌人拚命精神，依靠精神来弥补物质势力方面的差距。兵法的最终目的是激励士气，谈到激励士气，还有很多种：吴起吮疽，勾践恤卒，是通过关心爱护部下，来激励士卒奋战的勇气；拿破仑则是以激发军队崇高的荣誉感，来激励官兵英勇作战，如此等等，举不胜举。

兵法是实践的总结，但是在应用中可不是放之四海皆准的啊！同样是项羽，在韩信的八面埋伏下，可算是“致之死地”了！但是为什么在韩信的“四面楚歌”响起时，项羽的士兵就被瓦解了呢？三国中，诸葛亮也多次用过“致之死地而后生”之策，但是马谡为什么同样用兵于街亭，魏军大将徐晃“背水列阵”却失败了呢？我认为：第一，仔细分析一下战例，我们就会知道：“制造危机意识，致之死地而后生”的策略大部分是

被动的，是在不得已而为之的策略。韩信使用背水列阵的背景是：当时刘邦从韩信军中调走了一部精锐兵力后，韩信率孤军深入赵地，大多数士兵是新招募来的，没有受过严格训练，如同“驱市人而战之”（就象赶着集市上的人群去作战一样）。可见，韩信也是非不得已而为之；

第二，危机意识，首先是主帅危机，而且主帅要身先士卒，抱定必胜的信念，如此来激励士兵在困境中保有高昂的士气。项羽在破釜沉舟后横刀跃马在前，破釜沉舟，断掉退路，让士兵看到的是：主帅对战役的必胜把握，士兵见主帅断掉了退路，又冲锋在前，自然信心百倍；韩信在背水列阵的沉着立马于阵前，韩信所作所为首先对士兵表示的是一种必胜的信念，其次是告诉士兵：我们处于没有出路的局面；诸葛亮在空城上谈笑风生，更是既给敌人看的，也是给自己的士兵看的。对敌人，是“真真假假，虚虚实实”战术的延续；对自己的兵士，则是让自己的兵士感到丞相早已谋略好了，不须担心。我想每个主帅在那一刻无一不是危机四伏，冷汗一身，而他们的士兵，决不会深入地了解自己的处境，但是军士看到是主帅在敌人面前沉着若定，身先士卒，由此激发出了强大的士气。同样是困境的“八面埋伏”，主帅首先乱了阵脚，“四面楚歌”又让士兵知道了真实处境，大军自然是没有了士气。仔细想一想大家不难看出：所谓的“致之死地而后生”，无非是主帅使用的一种障眼法，通过主帅的坚毅与信心，转移了军士对自己困境的认识。问题的实质是：非士兵不知恐惧，而是士兵忘却了恐惧。从“破釜沉舟”到“四面楚歌”，近似相同的被动局面，结果迥异，这不就说明：只有不畏恐惧的主帅，没有不畏恐惧的士兵。

第三，还有一个不可回避的前提，主帅前期一定是一个“常胜将军”，建立了指挥“百战百胜”信誉，所以士兵会在困境中对主帅仍然存有必胜信心。试想，破釜沉舟的如果不是项羽，而是樊脍；背水列阵的如果不是韩信而是萧何，三国时期，空城上谈笑

风生的如果不是诸葛亮，而是马谡；士兵未必建立能起必胜的信心。恐怕战局就不会是胜利的结果了。特定的人物造就特殊的战例，他们受惠于自己的“常胜”信誉，而每一个主帅的“常胜”信誉的建立却非一日之功。这也是历史上“陷于死地而后生”的成功战例为稀有品种的道理所在。可见，应用老祖宗的智慧绝不能不分实时地生搬硬套，否则，不切合实际地给士兵“危机感”，搞不好往往会使自己更加陷入被动局面，加速自身失败的进度。

二、危机意识建立的基础应该是企业的领导核心，而不是每一个员工。企业的“危机意识”作为“天天讲，月月讲”的企业文化核心，我认为有待探讨。我真很难想象如果每一个员工每天在战战兢兢的危机感中工作，是一种什么样的场景？诚然“失败这一天一定会到来，这是历史规律。”但是，我们不能因为人一定要死的历史规律而每天诚惶诚恐地生活啊！

身为企业家的华为集团老总任正非提出了：“公司所有员工是否考虑过，如果有一天，公司销售额下滑，利润下滑甚至破产，我们怎么办？”“泰坦尼克号也是在一片欢呼声中出海的，结果怎么样？我相信，这一天一定会到来，面对这样的未来，我们怎么样来处理，我们是否思考过？”“十年来我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，而只有危机感！”“失败这一天一定会到来，大家要准备迎接„„„，这是历史规律。”

看到这里，本人不敢苟同。我认为，如果作为一个老总———一个统军人物，自身给自己或企业管理层增加点危机感是有必要的，但是如果把危机感传输到每一个员工脑海中，就是大错特错了。试想，假如我是他的员工，企业与员工的关系仅是聘任与被聘任，雇佣与被雇佣的关系。你老板一天到晚的告诉我企业危机四伏，还告诉我：“失败

这一天一定会到来，这是历史规律。”我肯定会想到老板自己对企业都没有信心，我们将何去何从？谁会为一个历史规律一定要失败的企业而服务呢？看来，唯一可做的事情就是：及时调整自身知识结构与工作机制，积极应付未来WTO的挑战。当WTO后，外资兵团招兵买马，只要咱有一技之长，不愁没有饭吃，大不了就是“此处不留爷，自有留爷处”。于是乎，企业员工每个人都增加了个人危机意识，纷纷为自已寻找后路。一年以后，外资兵团处处高薪招揽人才，老板们会突然发现自己的队伍中剩下的都是老弱病残了，真若如此，这与“四面楚歌”有什么区别？面对这样的场景真不知我们的老板们如何应对？

对于危机意识，我赞同建立。但是，我以为危机意识建立的基础应该是企业的领导核心，而不是每一个员工。即使向前面华为老总任正飞提到的“泰坦尼克号”的故事，大家都知道：泰坦尼克号的责任在于指挥者，而不在于乘客。即使有危机感，也应该是驾驶巨轮的指挥者，而不能让每个一个乘客的旅途在战战兢兢的渡过的。假如沿用任老板的思想，在泰坦尼克号启航，如果每一个乘客建立了“危机感”，我想也顶多是每个人上船之前，给自己准备一条救生圈罢了，即使这样，难道泰坦尼克号就不会沉没了吗？显然任老板在逻辑上存在点问题。另外任老板对“泰坦尼克号也是在一片欢呼声中出海的”背景没有搞清楚。那个时代是工业革命后，欧洲燃起了开发美洲新大陆热情。奔向美国，寻找自由与财富给每一个人带来的无限的希望与憧憬，电影表现的就是人们为奔向新大陆洋溢出幸福呼唤，而不仅仅是为了表现乘坐上巨轮的人们洋溢着“刘姥姥进大观园”式的欢快。看来，分析事物一定要把事物的背景搞清楚，否则结论会出问题的。在谈到微软，比尔盖茨认为“微软离破产永远只有18个月”绝对是告诫自己管理层的警戒。海尔的领军统帅张瑞敏对自已的形容是“如履薄冰”，目的在于鞭策自己勤奋，保有制定战略的警惕性，但海尔的企业文化中却渗透着是“积极向上，奋勇向前”的精神。统帅与士兵各司其职，此所谓相辅相成吧！从历史上的“陷于死地而后生”的兵法战例中，我们不难发现，制造危机意识仅是一种战术行为，而非战略行为，所以企业的危机意识作为“天天讲，月月讲”的企业文化核心，我认为有待探讨。我真很难想象如果每一个员工每天在战战兢兢的危机感中工作，是一种什么样的场景？诚然“失败这一天一定会到来，这是历史规律。”但是，我们不能因为人一定要死的历史规律而每天诚惶诚恐地生活啊！否则这又是什么样的逻辑？想想中国红军过草地的景象吧！对于共产党的长征路上没有一天不是危机中度过的，是什么精神支撑着他们？是理想与激情让他们勇敢地面对一切艰难困苦，这是共产党人的文化体现。因此，我认为：越是在艰难困苦的条件下，越应该培养积极向上的乐观主义精神。

三、企业文化是指一个企业在自身发展过程中创造的并且渗透在其一切行为系统里的观念体系和价值体系。企业文化是企业的“内功”，没有强实的“内功”，恐怕一切的企业发展战略与日常管理都是外表形象工程。因此，建立与健全企业文化，是要经历一个漫长过程的，对此我们应该有清醒的认识。

企业文化是指一个企业在自身发展过程中创造的并且渗透在其一切行为系统里的观念体系和价值体系。中国改革开放以来，市场经济步伐高速狂奔，而与之相适应的精神产物不免有所脱节，于是人们的观念体系和价值体系受到不同程度的冲击，社会上的思想更是异彩纷呈。对于企业的发展，尤其对于社会化的大生产，原则上要求统一的意识，才可以“步调一致”，才能形成规模经济，因此越来越多的企业家开始重视企业文化，把企业文化的塑造作为企业的重要管理策略和长远的战略决策。之所以如此，最为重要的目的就是摒弃社会不良思想的冲击，使自己的员工纳入企业自身的观念和价值体系，最终统一思想意志。精神服从于物质的发展，这是社会化大生产的要求，是客观事物发展的必然。如果恰当的比喻一下企业发展战略、企业的管理与企业文化的关系，我认为，企业发展战略与日常的企业管理仅仅是企业的行为外表，而企业文化是企业的“内功”，是大厦水泥中的“钢筋”，没有强实的“内功”，如大厦水泥建筑中没有钢筋的连接，恐怕一切的企业发展战略与日常管理都是外表形象工程，经不起狂风暴雨的侵袭。国民党部队总打败仗，其中有一条最重要的因素就是国民党部队内部派系纷争，利益不统一，没有统一思想意志，其结果是蒋介石制定的战略、战术一旦执行下去就走了样，什么战略、战术形同虚设。总参谋部急死也没有用。而共产党的对恰恰相反，部队上下官兵一致，理想意志一致，没有不打胜仗的道理。

经过商品经济发展的初期，各个行业都进入了过度竞争阶段，大家意识到了没有“内功”是无法在市场上拚争，于是建立企业文化成了大型企业之必须。纵观有着良好企业文化的企业，大都是成功的，因为这样的企业，每一个毛孔都渗透了现代经营管理的精髓，长时间的商场竞争，一次次的搏击恶浪，一代又一代的管理者和员工的智慧和汗水的沉淀、积累，铸造了企业的“风雨不动安如山”的浑厚气魄，他的基脚是扎实的，他的成功向未来延伸。由此看来，企业文化决不是一种“危机意识”或其他什么“意识”，它是企业发展的历史，它是观念与价值的体系，因此，建立与健全企业文化，是要经历一个漫长过程的，对此我们应该有充分的认识。（西陆观察）

第二篇：读华为的冬天后有感

读华为的冬天后有感

《华为的冬天》正在来临引起万千关注，拜读完后引发了我的一些感想。

我尊敬史炜先生，赞赏他的观点，但是他在这篇文章里所阐述的观点我认为并不妥当。史先生认为华为的冬天即将到来，但我认为华为的冬天可能暂时还到来不了。

关于华为的冬天。任总的华为的冬天说法更多是一种未雨绸缪，是一种领导者的眼光的体现。史先生眼中的华为的冬天应该是指当前国际电信业合并潮之下华为可能更大市场竞争。这两种华为的冬天并非实际情况。以销售额算，2005年华为的销售额已经达到60亿-80亿美元（不同的统计方法）的水平。按市场份额，仅以光网络为例，华为稳占全球市场前四名。在DSLAM领域和软交换领域，华为都是世界最主要的供应商之一。这些评价都来自国外第一流的市场研究公司。按市场来分，除了北美市场进展不大之外，华为的销售已经遍及全世界。按品牌来说，全球电信领域已经无人不知道中国的华为公司。基于以上几点，我认为华为已经跻身世界顶级电信设备制造商之列，并且发展势头超过了绝大多数竞争对手。因此我认为“华为的冬天”这种说法值得商量。华为在西门子，阿尔卡特，马可尼的眼皮底下获得德国，法国的光网络订单，进入英国电信21CN计划，这都说明封杀并不存在,至少没有那么严重。史先生的核心观点说华为的冬天在于跨国巨头及其所在国家的全力封杀，我以为史先生目前还只是自己的推测。我并非认为华为的前景一片光明。

我相信任总和华为的领导层看到了这些问题不仅仅是市场拓展以及业务发展层面的问题。更多的可能是内部管理以及整个行业的发展转型层面的问题，由此可以想象到未来无论什么行业的发展都是必须随着社会的发展步伐的前进而改变。就目前来看，我认为人们不再是为了温饱而劳作。随着社会的发展人们对精神层面以及自身价值体现的追求可能会越来越强。那么不论什么行业在以后的发展道路上肯定会对服务这个关键点做更多的努力。

据我在IT界的了解所看，国际知名的IBM、cisco 等一线品牌的数据交换领域服务商，他们的服务和华为做对比来看的话。华为还是略逊一筹的。我想这也许是任总所感受到的“冬天”的实质所在吧。只有有一天，中国不仅仅只有一个华为，中国更多的企业同样有公平的机会发展成为华为这样的企业，我们才不会为华为的冬天紧张。这个冬天对于华为来说是漫长的，没有看到尽头的。有人这样评价：“任正非对华为的冬天来临的感觉虽然敏锐，但是他不知道冬天为什么会来；他知道春天会来，但是只会准备棉衣，而不知道怎样创造春天。”综合以上几点来看，我们公司可以从中借鉴一些发展模式的优点。我相信不论对任何企业来说华为老总的这种未雨绸缪的眼光都是有益处的。

陕西现代丝路实业有限公司

商务营销部刘溪

第三篇：读《华为的冬天》有感

《华为的冬天》这篇文章的作者任正非先生是我国著名的信息技术企业——深圳华为公司的创始人，他在公司业绩大大提高而且连续多年保持高速率增长的情况之下，写了这篇文章。在这篇文章中既没有华丽的辞藻，又没有高深的理论，他用非常朴实的语言却告诉员工一个简单而又真实的道理-----要想使一个企业持续的生存发展下去，需要每位员工“居安思危，不断进取”。华为在企业发展正直盛世的时候，对企业面临的，潜在的危机就展开广泛的讨论，这也许正是任正非和华为的不同之处。因为这无论是对企业来说，还是对企业的员工个人的发展来说都是非常重要而又不可忽视的问题。而我们作为烟草业的一员，也都应该想一想，失败的这一天一定会到来，大家都要有一个心理准备去迎接，这是一个很客观的现实，也是客观规律。我们企业未来的发展道路中不可能再有像昨天那样不用跑市场而订单不断、不用送货而用户上门“抢”产品的局面。而且我们再静心思考我们企业发展过程中存在的种种不合理现象和阻碍企业发展的棘手问题，我们会发现我们的问题仍旧很多，责任和压力仍旧很大。所以我们不应该因成功而骄傲，而应居安思危，把荣誉，自豪感变成危机感，在平稳的环境下多点危机意识，只有这样，我们才能够在危机中寻求到生存的本源，享受到在夹缝求生的艰辛和愉悦。

我想《华为的冬天》不仅仅对华为公司及其所属的信息技术行业产生作用，更应该对象我们这样寻求新发展或者正在发展而存有困惑的企业起着强烈的“醒脑”作用。看看作为我国信息行业老大的华为公司他们的危机意识吧！我们会从中得到什么样的启示呢？与他们相比我们这样的企业如果想要做的更大、更好，如果想成为行业的领头羊，是不是更需要华为这样的危机意识呢？任先生说得好：不能居安思危，就必死无疑。

第四篇：企业要有危机意识[范文模版]

企业要有危机意识

近日看了一篇文章，讲危机意识。并对任正非、马云、李嘉诚等大的危机意识进行论述。史玉柱曾说过：“人这动物啊，每成功一次，智商就下降一截，每失败一次，智商就上升一截”马云研究失败比读MBA管用，在马云看来，企业成功的经验各有各的不同，但失败的教训是相似的。马云说“我最大的新的就是思考别人是怎样失败的”。MBA把很多东西固定化了，案例教学都是如何成功的，学了太多成功的事情后，你反而不知道怎么做事了。为了推行自己的失败教育，马云创办了湖畔大学，专注于“失败教育”和“让企业获得更久”两门课程。任正非每天都在思考失败。华为每次取得一个突破，就是任正非执笔写文章发丝失败的时候。2001年在国际高科技产业哀鸿遍野时，华为却凭借不俗的成绩位居全国电子企业百强之首。任正非写了《华为的冬天》，表示华为的冬天正在来临，各种机制、管理等正面临危机，已到了不得不调整、改革的地步。2013年，华为实现销售收入395亿美元，利润34.7亿美元，任正非在华为内部讲了《活下去才是硬道理》。李嘉诚说：“在风和日丽的时候，你驾驶远洋船出海，你要先想到万一遇到强烈台风，你如何应付。在风暴还没有来临之前，你怎么办。”“我会不停的研究每个项目要面对的可能发生的坏情况下出现的问题，所以往往花90%的时间考虑失败。”史玉柱发丝自己失败的时候是这么说的：“人在成功的时候总结的经验往往是扭曲的，在失败的时候总结的教训往往是最真实的。失败的时候要认真总结，避免头脑发热”

中国古代圣贤流传下来的《易经》其实就是一部危机意识的教科书。现代人常常把其作为一部占卜算卦的书，其实他是古代圣贤通过观察天地的运行变化（道）德规律而产生的一定的结果，去推断人事在自然变化特定的时位下，会产生的吉凶悔吝。其实，在整个卦辞中，凡是看似吉利的挂，其挂爻辞中必定会产生凶悔吝，实际是告诉我们，如果有好事的时候，离坏事就不远了，因此在遇到好事的时候，更重要的是去防范向坏事的转化。而看似不吉利的挂，反而在爻辞中会产生吉利或者不悔、不吝，这是说在特定的不利的环境下，人们做事更谨慎，反而能够避免悔吝的发生。这其实是《易经》的正真意义。诗曰：“战战兢兢，如履深渊、如履薄冰”就是做事要有危机意识，张瑞敏是最欣赏这一句话的。

第五篇：企业危机意识(0)

企业危机意识

古人云：“安而不忘危，治而不忘乱，存而不忘亡”。尽管这是治国安邦之策，可对于企业管理同样适用。日本著名企业家松下幸之助在总结其企业成功的经验时，也特别强调：长久不懈的危机意识是使企业立于不败之地的基础。在这方面有很多成功的案例，如：江苏宏大集团的“失业危机日”，可口可乐公司的“末日管理”，海尔的“追求卓越”，三星电子“永远抱有危机意识的经营秘诀”等等。其核心内容都是通过制造危机，使企业树立忧患意识，产生危机感和责任感，居安思危，不断进取。那如果没有危机意识会有什么后果呢？电脑界的蓝色巨人IBM当年的“惨败”就是一个生动的实例。当大型电脑为IBM带来丰厚利润，使IBM品尝到辉煌的甜头后，整个IBM都沉浸在绝对安逸氛围里，危机感尽失。在市场环境慢慢发生变化，更多的人青睐于小型电脑时，IBM却对市场出现的新情况不予理睬，麻木不仁，没有意识到市场危机的降临。或者说，在企业不断成长的过程中，IBM没有注意到企业危机管理的重要性，依然沉醉于大型主机电脑铸就的辉煌中，按部就班，继续加大大型主机电脑的市场比重，最终自己打倒了自己。

孟子云：“生于忧患，死于安乐。”人如此，企业发展也不例外。如果一个企业的员工，一直沉溺于过去的辉煌，没有忧患意识和危机精神，顺境面前盲目乐观，因循守旧，不思进取，时间一长，就会被习惯性思维所控制，丧失锐气。而整个企业就可能如温水煮青蛙那样，对生存环

武器。

《谁动了我的奶酪》描绘了四个小精灵在迷宫里寻找奶酪的过程，面对突如其来的变化，有的积极应变，获得成功；有的只会怨天尤人，消极等待。企业应引导员工学会在变化中应对危机，增强紧迫感和前瞻性。让他们知道，如果不把产品质量、生产成本放在突出位臵，公司的末日就会来临；企业是在激烈竞争中生存的，不进则退，退则一败涂地，从而使危机意识贯穿整个公司，推动公司发展。

“天下虽安，忘战必危”。在市场中，许多企业虽有过辉煌的历史，但由于管理者忽视危机对员工的激励作用，没能让危机意识在企业内部长久存留，使企业最终“死于安乐”。

总之，有危机并不可怕，没有危机才是可怕的，而没有危机意识更是可怕的。有了危机，辩证的看待、处理危机，才能使企业实现健康的、可持续发展之路，危机是企业获得快速发展的源源不尽的动力。同样，强化员工的危机意识，才能防患于未然，企业要想快速发展，就必须从思想上有着根本的转变。