企业文化形成性考核作业1

第一篇：企业文化形成性考核作业1

《企业文化》作业

至44页，把大类和小类分别写出来即可，例如：企业文化分为四大类，分别是：

（一）从发育状态上分类

1、成长型企业文化„„）

4、企业文化理论的核心是什么？（8分）

5、企业文化作为一个完整的体系，包括哪些内容？（8分）（答案参加书本35页：企业文化作为一个完整的体系，其内容包括四个部分，企业整体价值观念、企业精神、企业伦理道德规范、企业风貌与形象。）

6、企业文化的本质特征和从属特征各有哪些？（8分）（答案参见书本36页至40页，把要点写出来即可）

7、企业文化的功能有哪些？（8分）（答案见书本45页至48页，把9个功能列举出来即可）

8、怎样正确认识企业文化的经济价值和社会价值？（9分）(答案参见书本48页至50页，把经济价值4个方面和社会价值2个方面列举出来即可)

第二篇：企业文化形成性考核作业4

《企业文化》作业

第四次作业（第九章、第十章）

一、单项选择题（每小题2分，共10分）

1、塑造“四有”新人，是中国有特色企业文化的哪种文化背景与价值源泉？（D）A、时代精神 B、民族文化传统 C、企业优良传统 D、社会主义精神文明

2、一个企业的成功首先取决于正确的经营理念，这一点反映了理念识别的什么功能？（A）

A、向导功能 B、制约功能 C、凝聚功能 D、激励功能

3、青岛海尔的OEC管理是（B）设计的典范。A、企业理念识别系统 B、企业行为识别系统 C、企业视觉识别系统 D、企业形象识别系统

4、企业哲学、企业价值观、企业精神和企业目标是（A）设计的四个要素？ A、企业理念识别系统 B、企业行为识别系统 C、企业视觉识别系统 D、企业形象识别系统

5、企业标志、企业的象征图案、企业的标语口号与歌曲是（C）设计的基本要素 A、企业理念识别系统 B、企业行为识别系统 C、企业视觉识别系统 D、企业形象识别系统

二、名词解释概（每小题5分，共25分）

1、CIS ：参见书本237页：企业形象识别系统（Corporate Identity System 简称CIS），其内容包括理念识别系统、行为识别系统和视觉识别系统三个方面。

2、MI ：参见书本244页：企业理念识别系统（Mind Identity System 简称MI），企业理念识别系统反映的是企业精神现象的本质，属于思想意识范畴。它是企业在生产经营过程中形成的一种指导企业整体行为的特殊精神，包含企业哲学、企业价值观、企业精神和企业目标等内容。

3、BI ：参见书本250页：企业行为识别系统（Behavior Identity System 简称BI），行为识别系统是以企业理念为核心，表现企业内部的组织、管理、制度、教育等行为，以及对社会的公益事业、公共关系等的动态识别形式。它是在企业整个经营管理活动中，以企业理念为指导所设计的企业全体员工自觉遵守的工作和行为方式。

4、VI ：参见书本255页：企业视觉识别系统（Visual Identity System 简称VI），是通过具体可见的视觉符号，经由组织化、系统化、统一化的识别设计，传达企业的经营理念和各项信息，塑造企业独特的形象。

5、企业文化目标模式：参见书本278页：企业文化目标模式是指以现有企业文化为基础所设计的一类企业的文化特质（要素）的构成方式及其稳定特征。

三、简答题（每小题9分，共54分）

1、目前我国CI发展中主要存在哪些问题？（参见书本241页，共4点，全部抄写下来即可。）

2、如何把握导入MI的时机？

（参见书本246页，共5种情况写出来即可。）

3、中国企业文化的现实特点有哪些？（参见书本268-277把大点写出来即可。）

4、如何选择企业文化建设的切入点？（参见288页，共三个方面写出来即可）

5、如何选择企业文化变革的时机？（参见289至290页，共5点写出来即可。）

6、企业行为识别系统（BI）的设计原则。

参见252页：在进行员工行为规范设计时应依据科学合理的原则，认真进行任务分析和目标分析，并考虑个体和群体的心理需要，设计出适应员工思想、感情和行为的最完整的方案，解决组织向其成员分配任务与职责的问题，从而增强员工的工作动机，提高生产效率。

四、论述题（共11分）

1．联系实际谈谈如何根据中国特色企业文化的总体目标模式建设具有个性魅力的企业文化？

（参见283至287页，共5个大点，要把每个大点下面的小点写出来。）

第三篇：企业文化形成性考核作业2

《企业文化》作业，共4点，每点抄写到第一句话句号为止。）

四、论述题（共21分）

1、请结合实际说说为什么会出现群体文化与个体文化的冲突？（11分）

参见书本107页至109页。答案要点：

1、企业群体行为不是企业个体行为的简单集合„„

因此，企业群体文化与企业个体文化的冲突是不可避免的。

2、群体文化与企业个体文化之间的冲突有两种情况：一种是由于不同的文明发展程度、不同的历史传统和社会体制所造成的群体文化与个体文化的冲突。如东方社会所形成的文化体系的基点是强调个体的依附性，忽视个体的创造性等；西方文化是在个人主义基础上形成的。另一种是由于诸多其他原因所造成的企业群体文化和个体文化的冲突。主要包括：（1）外来的文化个体在尚未熟悉企业文化、尚未被企业文化共同体人同时的文化冲突。

（2）„„(3)„„(4)„„(5)„„(6)„„仿照第一点，把每个要点写出来即可。

2．结合实际说说塑造企业形象的途径。（10分）

参见书本94至95页，共3点，要详细阐述。

第四篇：企业文化形成性考核册作业2

1：通用永远推崇三个传统，即：坚持诚信, 注重业绩, 渴望变革。诚信是人之本，也是企业立身之本，作为世界上首屈一指的大公司，通用不因为规模而害怕变革，而是主动出击，利用企业规模优势，勇于冒险并尝试新事物。

对不断变革的承诺使得通用一百年来一直愿意尝试新事物，总愿意进行变革。有成功的事情，但那是过去的成功，通用并不感到满足，而总是从新、从头做起，这就是通用电气对变革的承诺。通用大力对人才进行投入，而且有着良好的、以业绩为主的文化。大胆抓住每个机会，应对每个挑战，不懈追求更快、更好。这些就是通用电气的文化精髓。

通用电气认为，推动公司不断高速发展的两大法宝就是其独特的价值观和营运系统。

这个营运系统是通用电气不断学习的文化的实际体现--从本质上说，就是公司的操作软件。公司营运系统的重心永远放在提高公司的业绩水平上，其采用的手段就是从通用电气在全公司范围内推行的重大举措中吸取最佳的创意和做法，分享这些创意和做法并将它们付诸实施。

这个营运系统的推动力就是通用电气的软性价值观--信任、不拘形式、简化、无边界的行为和乐于变革。这个体系将使通用电气的各行各业取得它们在单兵作战的情况下所无法取得业绩水平和速度。

2：他起的作用就是他用精兵简政使GE更积极，更健康，不因为臃肿而对市场反应迟钝；此外，他还打破了GE传统上的等级制度，是通用电气既能招纳更多人才，又能留下本公司有实力的精英，此消彼长，焉能不立足于市场之颠。

3：1903年5月19日，大卫 · 别克在布里斯科兄弟的帮助下创建美国别克汽车公司，但不久公司就陷于了困境。后在威廉 · 杜兰特的资助下，公司才开始兴旺起来并创造出汽车年产量居美国第一位的业绩。1908年它的产量达到8820辆，居美国第一位。同年，以别克汽车公司为中心，成立了美国通用汽车公司。当通用汽车公司扩大后，别克部成为通用汽车公司的第二大部门。它主要设计制造中档家庭轿车。别克汽车的销量在通用汽车公司内第三位。别克车具有大马力、个性化、实用性和成熟的特点。随着2004年奥兹莫比尔的淘汰，别克成为了唯一一家总部设在北美的入门级豪华轿车。别克是历史最悠久的美国品牌，最近通用公司的财务危机导致人们猜测说别克品牌可能会被卖掉或者被废弃，但是，基于别克汽车在中国市场的完美表现和他新推出的别克enclave型号的巨大成功，这传闻的可信度微乎其微

第五篇：电大企业文化形成性考核作业答案

企业文化形考作业答案

一、多项选择题

1.企业文化的特点(ABCD)A时代性B 民族性 C 系统性 D 以人为本 2.企业文化的作用(ABCD)（把C选项改成如下）A导向作用 B激励作用 C辐射作用 D 约束作用 3.企业文化的构成要素其中具有代表性的观点有(D)A 1种 B 2种 C 3种 D 4种 4.本书认为企业文化构成要素有几个(D)A 1个 B 2个 C 3个 D 4个 5.企业物质文化具有明显的特点有(ABC)A 物质性 B 基础性 C 时代性 D 超前性 6.企业制度文化构成主要包括(ABC)A 企业领导体制 B 企业的组织机构 C企业管理制度 D 企业法律文化 7.企业的行为文化的构成,主要包括(ABCD)A 企业行为 B企业家行为 C企业精英人物行为 D 企业员工行为 8.企业文化构成要素是(ABCD)A物质文化 B精神文化 C制度文化 D行为文化

二、简答题

1．简述企业文化的内涵？

答：企业文化是企业成员共享的价值观体系和行为规范，他们是一个企业具有独特性的关键特征，企业文化的内涵大致上包括以下几个方面：

1、创新：企业在多大程度上允许和鼓励员工创新和冒险。

2、团队导向：企业在多大程度上是以团队而不是以个人来组织企业活动的。

3、集体学习能力：企业在多大程度上注重整体学习的提升，而不是特别看重个人能力。

4、进取心：企业员工的进取心和竞争性如何。

5、注意细节：企业在多大程度上期望员工做事缜密、严谨细致、精益求精且注意小节。

6、结果定向：企业管理者在多大程度上集中注意力于结果而不是强调实现这些结果的手段与过程。2．企业文化由哪些要素构成？各要素之间的关系如何？

答：企业文化由物质文化、精神文化、制度文化和行为文化四个要素构成。

（一）物质文化是企业文化的基础，为精神文化、制度文化和行为文化提供物质基础。

（二）精神文化是企业文化的核心，为物质文化、制度文化和行为文化提供思想基础。

（三）制度文化是联结精神文化与物质文化及行为文化的纽带，约束和规范着行为文化和物质文化建设。

（四）行为文化是企业文化的外显文化，又受精神文化和制度文化的制约。人的行为是受观念支配的，有什么样的观念就有什么样的行为。企业行为和企业员工的行为都是受企业的精神文化和制度文化制约的。

3．企业神神文化在整个企业文化建设中的地位和作用是什么？

答：企业的精神文化是整个企业文化系统乃至整个企业经营运作、发展战略的导向、调节、控制和实施日常操作的文化内核。精神文化对企业的生存和发展具有重要的作用，它是企业生存的基础，也是企业追求成功的精神动力。

第一，企业的精神文化为企业的生存与发展确立了精神支柱。第二，精神文化决定了企业的基本特性。

第三，精神文化可以对企业及其员工行为起到导向和规范作用。第四，精神文化能提高企业的凝聚力，激励企业员工释放潜能。4．企业文化理论的重要意义？

答：(一)企业文化理论是管理史上的一次深刻的革命：

1．企业文化理论结束了传统“理性管理模式”的一统天下的局面。2．企业文化的产生预示着一个文化竞争时代的来临。(二)企业文化建设有助于企业走向市场、竞争取胜：

1、有利于树立企业形象。

2、有利于提高企业的整体素质。

3、有利于培养集体意识。

4、有利于营造和谐的企业环境。

(三)建设企业文化是适应国际市场竞争的需要 5．企业文化的作用有哪些？ 答：

一、企业文化的作用

（一）、导向作用

（二）、激励作用

（三）、辐射作用

（四）、约束作用

三、论述题

1．论述企业精神文化在整个企业文化建设中的地位和作用是什么？

答：企业的精神文化是整个企业文化系统乃至整个企业经营运作、发展战略的导向、调节、控制和实施日常操作的文化内核。精神文化对企业的生存和发展具有重要的作用，它是企业生存的基础，也是企业追求成功的精神动力。

第一，企业的精神文化为企业的生存与发展确立了精神支柱。第二，精神文化决定了企业的基本特性。

第三，精神文化可以对企业及其员工行为起到导向和规范作用。第四，精神文化能提高企业的凝聚力，激励企业员工释放潜能。2．企业文化的构成要素以及各要素之间的关系如何？

答：企业文化由物质文化、精神文化、制度文化和行为文化四个要素构成。

（一）物质文化是企业文化的基础，为精神文化、制度文化和行为文化提供物质基础。

（二）精神文化是企业文化的核心，为物质文化、制度文化和行为文化提供思想基础。

（三）制度文化是联结精神文化与物质文化及行为文化的纽带，约束和规范着行为文化和物质文化建设。

（四）行为文化是企业文化的外显文化，又受精神文化和制度文化的制约。人的行为是受观念支配的，有什么样的观念就有什么样的行为。企业行为和企业员工的行为都是受企业的精神文化和制度文化制约的。

一、多项选择题（每小题2分，共10分）1.以下属于企业形象的特征有（BCD）A 主观性 B系统性 C动态性 D相对稳定性

2.CI分为（ABC）部分 A MI B BI C VI D OI 3.BI的设计原则有（ABCD）

A 一致性原则 B针对性原则 C合理性原则 D 可操作性原则 4．企业家应具备的素质有（ABD）

A 道德情操情质 B知识素质 C强硬素质 D竞争素质 5.促时经营业绩的企业文化建设必须坚持的原则（ABCD）

A 目标明确原则 B 取得共识原则 C 追求卓越原则 D 和谐原则 E 创新原则

二、简答题（每小题10分，共50分）1．企业形象具有哪些基本特点？ 答：企业形象具有以下四个基本特征：

1、主观性和客观性并存

2、系统性

3、动态性

4、相对稳定性

2．CIS子系统具体包括哪几个方面？ 答：CIS子系统包括理念识别系统（MI）企业行为识别（BI）视觉识别系统（VI）

3.企业家的素质要求是什么？

答：企业家应具备以下若干方面的素质（1）政治思想素质。（2）道德情操素质。（3）个性、气质修养。（4）知识素质。（5）竞争素质。（6）能力素质。（7）心理素质。（8）身体素质。（9）社会活动素质。

（10）善于利用“外脑”、重用专家的素质。

4.企业家的特征有哪些？ 答：1．经济家的头脑 2．战略家的眼光 3．哲学家的思维 4．探索家的精神 5．艺术家的领导艺术 6．善于组织 7．善于用人 8．善于经营 9．善于创新 10．善于协调

5.企业家精神的主要内容有哪些？ 答：

1、冒险精神

2、投机精神

3、创新精神

4、实干精神

三、论述题（每小题14分，共28分）1.如何理解企业家在企业文化建设中的角色？

答：企业家是企业先进文化的设计者和实践者，是企业精神的人格化代表

1、企业家是企业文化的积极倡导者

2、企业家是企业文化的精心培育者

3、企业家是企业文化建设方案的设计者

4、企业家是优秀企业文化的身体力行者

5、企业家是企业文化转换和更新的推动者

2.如何理解企业文化与经营业绩的关系？ 答：

企业文化与经营业绩的关系可以归纳为三个方面：

（一）企业文化与企业经营业绩成正相关关系（1）企业文化是经济发展的核心因素

（2）世界500强企业的实践证明企业文化是成功的深层原因

（3）能否建立起适应知识经济的企业文化是今后能否成为世界500强的关键

（二）企业文化提升企业核心竞争力

（三）企业文化通过对内部员工的激励约束促进经营业绩的提升。

四、案例分析：（共12分）

【案例】花旗银行企业文化对中国金融业的启示

成立于1812年的美国花旗银行，历经两个世纪的潜心开拓，已成为当今世界规模最大、声誉最响的全能金融集团。花旗之所以取得长盛不衰的奇迹，除了它始终奉行开拓创新的发展战略外，还和它卓越的企业文化所产生的“文化生产力”分不开。花旗的经验很值得我国金融业学习和借鉴。

以人为本：企业文化的核心

花旗银行自创业初始就确立了“以人为本”的战略，十分注重对人才的培养与使用。它的人力资源政策主要是不断创造出“事业留人、待遇留人、感情留人”的亲情化企业氛围，让员工与企业同步成长，让员工在花旗有“成就感”、“家园感”。花旗银行现任CEO森地威尔的年薪高达1.52亿美元，遥居美国CEO的前列；再以花旗银行上海分行为例，各职能部门均设有若干副经理职位，一般本科毕业的大学生工作3年即可提升为副经理，硕士研究生1年就可提升为副经理，收入则是我国同等“职级”的几倍甚至几十倍。不过花旗银行的“副经理”与我国银行的“副经理”概念不大一样，准确地说不是一个行政职务，更像技术职称，其主要作用是加强人的成就感，对人才及时进行激励。

对于我国金融业而言，最为关键和最为迫切的就是要更新人力资源理念，打破一切束缚人的能动性与创造性的条条框框，从根本上改革人力机制。目前，一方面要营造优厚的政策环境吸纳优秀人才，特别是要吸纳业务经营、产品开发、营销策划、电子网络、国际金融、数理分析、经济研究、文理复合、机构管理等方面的高级人才，包括引进国际“外援”人才；一方面要努力提炼金融企业的核心价值观，让“为企业献身的精神成为行为主体的价值观”，积极推行“以激励机制为核心”的职业经理人制度、员工薪酬市场化制度与持股制度以及积极的期权制度，依靠制度激励人才；同时，要在培训上下功夫，着力提高“存量”人才的质和量。

客户至上：企业文化的灵魂 花旗银行企业文化的最优之处就是把提高服务质量和以客户为中心作为银行的长期策略，并充分认识到实施这一战略的关键是要有吸引客户的品牌。为了实施品牌战略，花旗把闻名全球的菲利浦公司作为银行学习的典型，目标是把花旗银行的业务创立成像Marlboro(万宝路)那样为公众广泛认同的品牌。经过潜心探索，花旗获得了成功。目前花旗银行的业务市场覆盖全球100多个国家的1亿多客户，服务品牌享誉世界，在众多客户眼里，“花旗”两字代表了一种世界级的金融服务标准。

我国金融业长期以来缺乏的就是知名的服务品牌，金融服务过于同质化，知识产权一片贫乏。加入WTO后，金融业将进入一个品牌竞争时代，谁拥有优质的品牌谁就将在竞争中制胜获利。因此，实施全新的以品牌为载体的客户导向战略非常迫切。客户导向战略就是以市场为目标、以客户为中心、以品牌为手段，全力服务客户的经营方针，打造中国金融企业“从外到内”与“由内而外”的全新形象。

寻求创新：企业文化的升华

在花旗银行，大至发展战略、小到服务形式都在不断进行创新。它相信，转变性与大胆性的决策是企业突破性发展的关键，并且如果你能预见未来，你就拥有未来。它还认识到“企业最大的问题是如何突破常规的方式，常规弥漫在我们整个银行业，常规智慧几乎总是错的……”。这就是说，企业必须永无止境、永不间断地进行创新。创新，是中国金融业唯一的生存与发展之路。

首先，对外要加快业务领域的创新。以海外市场为侧重的业务领域创新是花旗成功的一个重要因素。花旗银行海外机构的资产与员工分别占到该行的56.1％和45.6％，海外机构所产生的利润达50％以上。而我国金融业由于受多种因素的影响，业务市场主要集中在国内，国际市场涉足甚少。在金融不断开放的新形势下，中国金融业创新的重点就是要加快实施国际化战略，主动进入世界经济圈，全力发展海外市场，拓展以离岸金融为主体的国际金融业务，与国内金融实行一体化联动运作，增加海外市场的利益并扩张中国金融的品牌。

其次，对内要加快金融体系创新。一方面，要全方位创新金融制度，主要应在金融工具、金融产品、金融服务、金融运作及金融管理等方面进行创新；同时加速发展以投资为重点的混业经营业务，不断寻求新的发展空间；在微观

方面要构建金融超市，在宏观方面要组建金融集团，形成中国的“金融超级市

场”与“金融航空母舰”，参与世界金融竞争，抗衡国际金融风险。另一方面，要深度创新金融科技，加大对自身的技术更新和网络建设，构筑高新科技平台。技术进步将是我国金融业生存与发展的出路，需要进行高起点的投入和超前性的开发。

当然，实施金融创新的同时，决不能偏废管理，特别是要强化对金融风险的管理。同时，还应当像花旗银行等国际金融机构一样，主动挑战风险，从风险中挖掘市场，盈得利润和发展空间。

请分析下面问题：

（1）花旗银行的企业文化可以概括为哪几个方面？（2）花旗银行“以人为本”的企业文化体现在哪些方面？（3）花旗银行的企业文化对其经营业绩起了什么作用？

（1）花旗银行的企业文化可以概括为三个方面： 以人为本：企业文化的核心

客户至上：企业文化的灵魂

寻求创新：企业文化的升华

（2）花旗银行自创业初始就确立了“以人为本”的战略，十分注重对人才的培养与使用。它的人力资源政策主要是不断创造出“事业留人、待遇留人、感情留人”的亲情化企业氛围，让员工与企业同步成长，让员工在花旗有“成就感”、“家园感”。

（3）起到了强有力的推动作用。比如，1、把以人为本作为企业文化的核心，十分注重对人才的培养和使用，2、把客户至上，作为企业文化的灵魂。花旗银行企业文化的最优之处就是把提高服务质量和以客户为中心作为银行的长期策略，并充分认识到实施这一战略的关键是要有吸引客户的品牌。

3、把创新，作为企业文化的升华，在花旗银行，大至发展战略、小到服务形式都在不断进行创新。它相信，转变性与大胆性的决策是企业突破性发展的关键，并且如果你能预见未来，你就拥有未来。它还认识到“企业最大的问题是如何突破常规的方式，常规弥漫在我们整个银行业，常规智慧几乎总是错的……”。这就是说，企业必须永无止境、永不间断地进行创新。正是花旗银行优秀的企业文化，推动了其经营业绩的发展。

一、单项选择题（每小题2分，共12分）

1． 现代公司制企业的主要形式有：有限责任公司、股份有限公司、一人有限有限责任公司、(D)。A.外资独资公司 B.私人独资公司

C.无限责任公司

D.国有独资公司 2.企业文化建设的第一项原则是（A）

A.人本原则 B.共识原则 C.目标原则 D.创新原则

3.（B）是美国民族文化的基本特征和主要内容，它赋予了美国民族文化倡导个人的生命和幸福是终极价值的内涵。

A.清教主义 B.个人主义 C.自由主义 D.民族主义 4.企业家是参与企业的组织和管理的具有(C)的人。A.企业所有权 B.企业经营权 C.企业家精神 D.冒险精神

5、（B）是美国民族文化的基本特征和主要内容，它赋予了美国民族文化倡导个人的生命和幸福是终极价值的内涵。

A.清教主义 B.个人主义 C.自由主义 D.民族主义

6.一个有限责任公司的注册资本最低限额为人民币(A)万元。A.3 B.5 C.7 D.10

二、多项选择题（每小题2分，共12分）1．现代企业制度的基本特点（ABCD）

A产权清晰 B权责明确 C 政企分开 D 管理科学 E净收益最大化 2． 企业文化建设的基本原则教材主持的基本原则有（ABCE）A 人本原则 B共识原则C 目标原则 D卓越原则 E创新原则

3．企业核心竞争包括以下几方面（ABC）

A 企业技术核心竞争力 B 企业组织核心竞争力 C企业文化核心竞争力 D 管理系统竞争 E 价值观系统竞争

4．我国《公司法》规定公司制企业的主要形式是（AB）A 有限责任公司 B 股份有限公司 C 两合公司 D无限责任公司 5．企业制度持续演进需要（ABC）三大条件 A 产权原则 B 法治原则 C 合约原则 D 民主原则 6．企业文化建设的一般程序有（ABCDE）

A调研阶段 B提案阶段 C实施阶段 D巩固阶段 E 完善阶段

三、简答题（每小题10分，共40分）1.企业制度创新的根本是什么？

答：现代企业制度是现代市场经济中企业的组建、管理、运营和规范的制度形式，就我国大多数企业而言，企业制度创新的根本就在于建立起适应市场竞争所需要的现代企业制度。现代企业制度的特点是产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学。

2.企业制度创新的作用是什么？

企业制度创新的根本目的和作用在于，充分调动企业员工的生产经营的积极性，发挥企业人力资本的效用，实现企业经营利润的最大化和永续发展。

3.企业文化建设的基本原则有哪些？ 答：

（一）人本原则

（二）共识原则

（三）目标原则

（四）创新原则

4.企业文化建设的一般程序有哪些？

答：企业文化建设的一般程序包括调研阶段、提案阶段、实施阶段、巩固阶段、完善阶段等几个问题。

四、论述题（每小题14分，共28分）1.中国跨文化管理主要存在哪些问题？ 在华外资企业跨文化管理的主要问题？

1、民族主义敏感性的问题

中华民族拥有强烈的爱国主义凝聚力。西方人把中华民族的这种爱国主义精神称为“民族主义敏感性”。西方人所指的“民族主义敏感性”暗示中国人狭隘的沙文主义与本民族中心主义

2、大家庭制式的人际关系问题

人际关系涉及一个人对别人应负的责任以及一个人对别人的幸福应不应该承担义务。

大家庭制的基本管理理念是以整个组织为一个大家庭，大家都为同一理想与目标而奋斗、献身。这个大家庭自然也要照顾和保护其每一个成员。这一理念便衍生出人人听命、依附和归属于自己的组织(大家庭)，而组织则对每一成员一生的工作与生活的各方面负责的体制。

3、关系导向型的行为方式问题

中国人十分看重非正式渠道的关系，并以此作为其自身发展的社会资本。外商在中国的商务活动的成功有赖于与中国客户、伙伴乃至政府的关系程度，企业的社会形象与公共关系在中国特别值得关注。

务虚先于务实的思维问题

4、交际方面的问题

5、时间观念问题

2．跨文化管理的策略有哪些？ 答：1．人才选拔本土化 2．确立共同价值观 3．进行跨文化管理培训 4．进行有效的沟通

5．建立企业远景目标，创建企业共赢文化

五、案例分析（共12分）

【案例】西安杨森制药有限公司成立于1985年10月。合资中方以陕西省医药工业公司为代表，外方为美国强生公司的成员比利时杨森制药有限公司。总投资1.9亿元人民币，注册资本比例为外方占52％，中方占18%，合资期限50年。

一、严格管理，注重激励

合资企业的工人和中层管理人员是由几家中方合资单位提供的。起初，他们在管理意识上比较涣散，不适应严格的生产要求。有鉴于此，合资企业在管理上严格遵循杨森公司的标准，制定了严格的劳动纪律，使员工逐步适应新的管理模式。

通过调查研究发现，在中国员工尤其是较高层次的员工中，价值取向表现为对高报酬和工作成功的双重追求。优厚的待遇是西安杨森吸引和招聘人才的重要手段，而不断丰富的工作意义，增加工作的挑战性和成功的机会则是公司善于使用人才的关键所在。在创建初期，公司主要依靠销售代表的个人能力，四处撒网孤军奋战，对员工采用的是个人激励。从“人员-职位-组织”匹配原则出发，选用那些具有冒险精神、勇于探索、争强好胜又认同企业哲学对企业负责的人作为企业的销售代表，主要是医药大学应后毕业生和已有若干年工作经验的医药代表。此时，西安杨森大力宣传以“鹰”为代表形象的企业文化，“鹰是强壮的，鹰是果敢的，鹰是敢于向山颠和天空挑战的，他们总是敢于伸出自己的颈项独立作战。在我们的队伍中，鼓励出头鸟，并且不仅要做出头鸟，还要做搏击长空的雄鹰。作为企业，我们要成为全世界优秀公司中的雄鹰。”

二、注重团队建设

在1996年底的销售会议中，集中学习并讨论了“雁的启示”：“……当每只雁展翅高飞时，也为后面的队友提供了„向上之风‟。由于组成V字队形，可以增加雁群71％的飞行范围”。“当某只雁离队时它立即感到孤独飞行的困难和阻力,它会立即飞回队伍，善用前面同伴提供的„向上之风‟继续前进”。

三、充满人情味的工作环境

每当逢年过节，总裁即使在外出差、休假，也不会忘记邮寄贺卡，捎给员工一份祝福。在员工过生日的时候，总会得到公司领导的问候。员工生病休息，部门负责人甚至总裁都会亲自前去看望，或写信问候。员工结婚或生小孩，公司都会把这视为自己家庭的喜事而给予热烈祝贺，公司还曾举办过集体婚礼。公司的有些活动，还邀请员工家属参加，一起分享大家庭的快乐。主办的内部刊物名字就叫《我们的家》，以此作为沟通信息、联络感情、相互关怀的桥梁。

经过公司的中外方高层领导之间几年的磨合，终于形成共识：职工个人待业、就业、退休保险、人身保险由公司承担，由部门专门负责；员工的医疗费用可以全部报销。在住房上，他们借鉴新加坡的做法，并结合中国房改政策，员工每月按工资支出25％，公司相应支出35％，建立职工购房基金。

四、加强爱国主义的传统教育

1996年11月22日，西安杨森的90多名高级管理人员和销售骨干，与来自中央和地方新闻单位的记者及中国扶贫基金会的代表一起由江西省宁岗县茅坪镇向井冈山市所在地的茨坪镇挺进，“进行30.8公里的„96西安杨森领导健康新长征‟”活动。他们每走3.08公里，就拿出308元人民币捐献给井冈山地区的人民，除此以外个人也进行了捐赠。公司还向井冈山地区的人民医院赠送了价值l0万元的药品。1996年冬天的早晨，北京天安门广场上出现了一支身穿“我爱中国”红蓝色大衣的30多人的队伍，中国人、外国人都有，连续许多天进行长跑，然后观看庄严肃穆的升国旗仪式，高唱国歌。这是西安杨森爱国主义教育的又一部分。

前任美籍总裁罗健瑞说：“我们重视爱国主义教育，使员工具备吃苦耐劳的精神，使我们企业更有凝聚力。因为很难想象，一个不热爱祖国的人怎能热爱公司?而且我也爱中国!”

请分析下面问题：

（1）结合企业文化建设理论，西安杨森是怎样进行企业文化建设管理的？哪几点值得学习？（2）结合企业文化建设理论，如何才能搞好企业文化的管理，谈一谈你的看法？

（1）西安杨森的企业文化建设管理方面，主要体现的是以人为本的企业文化的建设。企业文化建设的基本原则包括：人本原则，共识原则，目标原则，创新原则。西安杨森的企业文化建设方面，主要体现的人本原则，坚持“以人为本”的企业文化建设原则，在实践过程中，要解决好以下两个方面的问题：

1、正确的认识人，充分重视人，把企业管理的重心转移到做人的工作上来，2、有效地激励人，最大限度地发挥员工的潜能，把员工培养成为自由发展的人。在这一原则指导下，西安杨森的具体做法值得我们学习，一、严格管理，注重激励

二、注重团队建设

三、充满人情味的工作环境

四、加强爱国主义的传统教育。

（2）谈自己的看法。

综合练习

（一）、单项选择题（每小题1分，共12分）

1.(B)是企业进行战略变革和制度创新时必须加以尊重的重要遗产。A.核心价值 B.企业战略 C.核心技术 D.规章制度

2.现代公司制企业的主要形式有：有限责任公司、股份有限公司、一人有限有限责任公司、(D)。A.外资独资公司

B.私人独资公司

C.无限责任公司

D.国有独资公司

3.(B)是企业文化的核心，为物质文化、制度文化和行为文化提供思想基础。A.物质文化 B.精神文化 C.行为文化 D.制度文化 4.企业家是参与企业的组织和管理的具有(C)的人。A.企业所有权 B.企业经营权 C.企业家精神 D.冒险精神 5.名牌的一半是质量，另一半是（B）。A.广告

B.诚信

C.包装

D.价格

6.企业环境包括生产环境、工作环境和（A）三个方面。A.生活环境 B.学习环境 C.技术环境 D.营销环境

7.“企业文化”被我国的理论界与企业界所关注的时间是二十世纪（D）年代。A.七十 B.六十 C.九十 D.八十 8.企业文化建设的第一项原则是（A）

A.人本原则 B.共识原则 C.目标原则 D.创新原则

9.任何一个企业文化都是以（C）为基础，离开了它，企业文化就成了无源之水、无本之木。A.物质文化 B.行为文化 C.民族文化 D.现代文化 10.企业家是参与企业的组织和管理的具有(C)的人。A.企业所有权 B.企业经营权 C.企业家精神 D.冒险精神 11.企业文化与企业经营业绩之间构成一种(A)关系。A.正相关 B.互相促进 C.反相关 D.互相影响

12.GE前首席执行官杰克韦尔奇指出：“ 任何一家想在当今激烈的市场竞争中取胜的企业都必须认真对待(A)二字”。

A.诚信 B.品牌 C.质量 D.服务

(二)、多项选择题（每小题2分，共16分）1.企业文化的作用主要有（ABCD）

A导向作用B激励作用 C辐射作用 D 约束作用 E 法律制度作用 2.以下属于企业物质文化体现的有（ABDE）

A产品设计 B 产品包装 C 企业精神D员工服饰 E企业标志 3.现代企业制度的基本特点（ABCD）

A产权清晰 B权责明确 C 政企分开 D 管理科学 E净收益最大化 4.企业文化建设的基本原则教材主持的基本原则有（ABCE）A 人本原则 B共识原则C 目标原则 D卓越原则 E创新原则

5.企业核心竞争包括以下几方面（ABC）

A 企业技术核心竞争力 B 企业组织核心竞争力 C企业文化核心竞争力 D 管理系统竞争 E 价值观系统竞争

6.企业文化的构成要素主要有（ABDE）

A企业物质文化 B企业精神文化C 企业核心文化 D企业行为文化 E企业制度文化

7.纵观古今中外企业管理的历史，管理大致分以下三个阶段（ABC）

A 经验管理阶段 B科学管理阶段 C文化管理阶段 D 信息管理阶段 E 价值管理阶段 8.企业家应具备的素质有（ABD）

A 道德情操情质 B知识素质 C强硬素质 D竞争素质

(三)、判断题（每小题1分，共8分）

1.只要企业领导和全体员工齐心协力，企业文化就可以在短期内迅速建立。（×）

2.有人说“守旧是等死”，而“创新是找死”，所以企业经营的最好办法就是模仿和跟在别的企业后面走。（×）

3.BI设计必须与企业理念保持一致，成为企业理念的载体，而不应该与企业理念相悖。（√）4.一个企业的“老板”如果不懂或不重视自己企业的文化建设，就不可能深层地影响公司员工的价值观和具体行为，就不可能有真正的企业文化。（√）

5.没有文化支持和支撑的经济，是没有明天的经济。（√）6.企业文化是企业生存、竞争、发展的灵魂。（√）

7.精神文化是企业文化的核心，为物质文化、制度文化和行为文化提供思想基础。（√）8.理念识别系统主要包括以下基本内容：企业使命、企业精神、企业价值观和企业目标等。（√）

四、简答题（每小题10分，共40分）1.塑造企业形象的重要意义是什么？

答

（一）塑造企业形象有利于增强企业竞争能力

（二）塑造企业形象有利与完善企业经营管理

（三）塑造企业形象有利于多角化、集团化经营

（四）塑造企业形象有利于企业文化建设

2.促进经营业绩的企业文化的特征是什么？ 答：

（一）始终把顾客利益放在首位

（二）以人为本，尊重员工

（三）鼓励创新，追求卓越

（四）注意树立良好的企业形象

（五）富有鲜明的个性

3.企业文化的构成要素是什么？它们之间是怎样的关系？

答：企业文化由物质文化、精神文化、制度文化和行为文化四个要素构成。

（一）物质文化是企业文化的基础，为精神文化、制度文化和行为文化提供物质基础。

（二）精神文化是企业文化的核心，为物质文化、制度文化和行为文化提供思想基础。

（三）制度文化是联结精神文化与物质文化及行为文化的纽带，约束和规范着行为文化和物质文化建设。

（四）行为文化是企业文化的外显文化，又受精神文化和制度文化的制约。人的行为是受观念支配的，有什么样的观念就有什么样的行为。企业行为和企业员工的行为都是受企业的精神文化和制度文化制约的。

4.企业家的特征有哪些？ 答：1．经济家的头脑 2．战略家的眼光 3．哲学家的思维 4．探索家的精神 5．艺术家的领导艺术 6．善于组织 7．善于用人 8．善于经营 9．善于创新 10．善于协调

五、论述题（共12分）

1.企业文化构成各要素之间是怎样的关系？

答：企业文化由物质文化、精神文化、制度文化和行为文化四个要素构成。

（一）物质文化是企业文化的基础，为精神文化、制度文化和行为文化提供物质基础。

（二）精神文化是企业文化的核心，为物质文化、制度文化和行为文化提供思想基础。

（三）制度文化是联结精神文化与物质文化及行为文化的纽带，约束和规范着行为文化和物质文化建设。

（四）行为文化是企业文化的外显文化，又受精神文化和制度文化的制约。人的行为是受观念支配的，有什么样的观念就有什么样的行为。企业行为和企业员工的行为都是受企业的精神文化和制度文化制约的。

六、案例分析：（共12分）

【案情】A集团公司作为东北地区著名的民营企业，在短短几年积聚起以亿计数的雄厚资产。具有政府工作背景与经过实业熏陶的老板此时目标已不仅仅满足于成为一家区域性知名公司，而是希望通过实业投资，向全国甚至是海外发展。

总裁将总部从长春迁至大连。总部的工作人员几乎全部由招聘而来。然而由于缺乏人力资源资深专业人才与专业技能，未能根据集团战略发展需要进行可行的人力资源规划，导致其人力资源构成表现为“一老一少”配置失衡的鲜明特点。

所谓“一老”，四五十岁之间的管理层，基本来自于当地原国企管理人员与政府工作人员，其决策大多倚赖经验与感觉，工作开展主要仰仗其宽泛的人脉与社会关系；所谓“一少”，是指20多岁的年轻人，他们大多接受过正规的高等教育，思维活跃，渴望干出一番事业，虽然经验欠缺却乐于尝试。很显然，“少者”接受“老者”直接管理，公司缺乏的是一个能够承上启下的阶层。

总裁从一家美国投资公司挖来一名刚过而立之年的职业经理人出任常务副总兼业务总监。这样，就至少存在了三种不同的文化取向：以老者为代表的传统势力、以职业经理人为代表的海派文化以及青年人所崇尚的求新精神。

就集团的阶段性发展战略而言，大家很容易达成一致：对外，培育良好的公司生存与发展环境，海派经理将其总结为政府网络、媒体网络、专家网络、客户网络以及金融网络的建设；对内，一方面尽快从功能技术上完善业务分支以拓展公司的咨询与购并业务，一方面从组织机构与制度建设入手以保障公司决策的科学化及管理效率。

可是在具体的工作开展上，却产生了很大的分歧：海派经理更注重的是在操作层面，强调的绝不是集团某个个人与网络中的某一个人或者部门搞好关系，而是公司一种理性有序的长期经营行为；而老者们更为习惯的是个人之间的感情投资与交流，通过个人关系来达到工作上的便利与疏通——尽管事实证明这种方式就目前中国现状而言是卓有成效的，但这很容易导致本属公司的资源控制在企业内部某些权势人物的手中，而他们一旦离去，这些资源也往往一并流失。

由于工作方式方法不同所导致的海派经理与老者们的芥蒂遍布于工作的方方面面。海派经理急于要建立一系列的标准规范；而对于老者而言，他们更为习惯的是一种约定俗成的习惯规则而非量化的成文标准。

海派经理正在组织集团相关部门与资源雄心勃勃做着一系列大型项目的前期调研与准备工作。正是出于对公司缺乏能够承上启下阶层的忧虑，海派经理希望尽快提升集团里年轻人的实际工作能力，使他们在尽可能短的时间内能够在部门中独挡一面，从而通过公司自身彻底解决人才断层问题。为避免越权，对于这些年轻人，在管理上海派经理从不直接过问，在业务上却毫无保留的全力倾情指导，或许正是这一系列做法让某些老者感到了自身地位的危机。

实际上海派经理也意识到了工作过程中可能遇到的来自企业内部的阻力。然而由于一直扑在业务上而无暇多顾。总裁回来，在总部全体员工会议上，却宣布了一个令大家都异常吃惊的决定：暂时停止一切进行中的业务，集团的主要精力先放到制度建设以及自身完善上来。

明确管理层次、清晰授权范围、通畅沟通渠道，这是职业经理进行有效管理的前提。然而这一切必须在制度的保障下进行。有这样一句话：文化是制度之母——制度的设立必须建立在文化的基础之上。对于中国许多企业而言，其劳心费力建立起来的所谓现代企业制度形同虚设。

这最终表现为文化上的尖锐冲突，而这种冲突的此消彼长就直接影响到制度的正常运行，从而使企业员工无所适从。企业一旦丧失了大家所共认确立的规范与标准，就将不可避免的导致公司管理与经营行为的混乱。

海派经理的管理方法在这种文化氛围中的做法显得如此幼稚——合理却并不合情。

经过一段时间的所谓调整，海派经理的业务策略和所拥有的客户与公司现行经过修正的、老者们所坚持的业务思路已经迥然相异，尽管名义上他还是作为常务副总，实际上却已经难以对公司各部门实施有效的管理控制。

市场的生存原则是绩效，而集团所关心的是如何保证每一个员工与自己的政治血缘的高度亲和化，如何变为“真正的”自己人——在这里，能力已成为退而求其次的东西。

而当皮鞋擦的好坏成为价值衡量的重要标准后，苟营者便易于取巧，企业内部权谋的作用会被无限扩大、变异、神化，在私欲与利益的诱惑下个人应有的职业操守与行为便会严重扭曲。

很自然的，海派经理不得不开始思考自己在这个位子上是否还有继续坐下去的必要。一个月后，他提出了辞呈。

请分析下面问题：

（1）上述案例中，一共涉及到几种文化氛围？其各自特点是什么？

（2）海派经理最终辞职，这说明了什么问题？（3）如果你是该公司的总裁，你将如何调和这种企业文化？

（1）存在了三种不同的文化取向：以老者为代表的传统势力、以职业经理人为代表的海派文化以及青年人所崇尚的求新精神。特点：海派经理更注重的是在操作层面，强调的绝不是集团某个个人与网络中的某一个人或者部门搞好关系，而是公司一种理性有序的长期经营行为；而老者们更为习惯的是个人之间的感情投资与交流，通过个人关系来达到工作上的便利与疏通——尽管事实证明这种方式就目前中国现状而言是卓有成效的，但这很容易导致本属公司的资源控制在企业内部某些权势人物的手中，而他们一旦离去，这些资源也往往一并流失。

（2）海派经理的辞职，说明了他所倡导的企业文化与文该公司大的文化氛围存在冲突，而这种冲突的此消彼长就直接影响到制度的正常运行，从而使企业员工无所适从。企业一旦丧失了大家所共认确立的规范与标准，就将不可避免的导致公司管理与经营行为的混乱。海派经理的管理方法在这种文化氛围中的做法显得如此幼稚——合理却并不合情。

所以，海派经理的辞职是文化冲突的结果。（3）请大家自己畅所欲言。

因为：企业文化在一定程度是企业家文化的体现，企业家与企业文化的辩证关系，就如同在“和面