杜邦公司安全文化建设

第一篇：杜邦公司安全文化建设

杜邦公司安全文化建设

杜邦公司在200年的发展历程中，逐步形成了具有自身特点的企业文化。杜邦将企业安全文化划分为四个阶段，建立了企业安全文化的模型，并建立了一套塑造企业安全文化的辅助工具。

论安全文化建设对企业安全管理的作用

1、概述

二十一世纪是知识经济全面发展的时代。知识现已成为创造财富的一种更为重要的资源，是生产要素、生产函数中最重要的组成部分。知识上的差距，是导致国与国、地区与地区、企业与企业、乃至人与人之间竞争力的差别。新世纪企业的安全管理要求企业必须加快安全文化建设，即企业安全管理各层人员尽快掌握安全文化知识，以提高企业安全管理各层人员的综合安全素质。企业安全文化是由决策层、管理层、操作层三部分组成的。企业决策层在企业安全文化建设中起着举足轻重的作用，它制定的安全行为规范和准则更形成强有力的安全文化约束机制，决策层安全文化素养的提高，是企业安全文化水准提高的关键；管理层按照决策层，制定的安全行为规范和准则，进行管理和监督，它的安全文化素养的提高是企业安全文化水准提高的保证；操作层在企业安全文化中，自觉遵守各项安全行为规范和准则，它的安全文化素养提高，是企业安全文化水准提高的基础。这三者在企业安全中，有不同的责任和要求，互相联系，缺一不可。只有强化三者的安全文化素质和安全价值观，才能全面提高企业的整体安全素质。

2、企业决策层的素质是企业安全文化建设的决定因素

2.1企业决策层的安全文化素质能直接塑造企业形象

企业的风格反映企业文化的个性，而企业决策者在企业安全文化的形成中起着倡导和强化作用。实践证明决策者的品格风貌对企业的安全风貌会有极大的影响，从企业的整体来讲，企业的一切生产经营活动都是在企业决策者的决策指挥下进行的，企业的决策层在安全管理中起着举足轻重的作用，决策层的安全文化素质的高低会直接影响到企业的整体素质。在某种意义上可以把企业看作一面镜子，企业在发展中可照出决策者的形象与风格，决策者的风格会给企业行为提供示范和榜样。因此要建立良好的企业安全文化氛围，营造一个良好的企业安全环境，其企业决策者的安全文化素质是决定因素，它能直接塑造企业的形象。

2.2建设企业安全文化能规范决策层的决策

笔者认为，企业决策层的安全文化素质应包括安全思想道德素质、安全知识技能素质和安全心理行为素质三部分，在这三部分中起首要作用的是安全思想道德素质。企业决策层只有具备了优秀的安全思想素质和高尚的安全道德素质，真正重视人的生命价值，尊重人的生命，一切以企业员工的生命和健康为重，才能树立起强烈的安全事业心和高度的安全责任感，发自内心地去关心职工的疾苦和改善恶劣的劳动条件，才能把安全工作视为“天”字号大事摆在企业各项工作的首位来抓，才能防止重生产、重经营、重效益而轻视安全的思想发生，才能把“安全第一、预防为主”的方针作为企业生产经营的首要价值取向。

2.3企业决策领导必须增强自身的安全决策素养

在现代化企业的安全生产中，谁胙有更多的安全信息、安全法规知识、安全科学技术、安全技能、事故预测预防技能，谁就为企业的安全生产作出更为正确的安全决策。因为安全管理的重点在于预防预控，而预防预控的成功与否关键在于决策，才能促进企业的安全生产，作为一个企业决策层的领导只有不断增强自身的安全决策素养，才能促进企业的安全生产，使企业立于不败之地。因此，企业的决策层领导必须从以下几个方面增强自身的安全决策素养：

（1）安全决策知识素养。这是决策能力素养的基础。当今世界是知识爆炸的时代，知识就是力量。决策者掌握一定的知识，有助于决策能力素养和组织管理素养的提高。因此，决策者一要认真学习和掌握党和国家的安全生产方针、政策以及法律法规，以增强法律意识和法制观念，切实负起安全生产的第一责任；二要不断学习安全工程技术、密切关注国家国内安全管理的成功经验和新方法、新思路，以提高企业的安全管理水平；三要系统地评价企业安全状况，掌握事故发生的规律，为正确决策提供依据。

（2）安全决策能力素养。这是决策层安全文化素养的重点。决策层安全决策能力的大小会直接影响到企业的安全管理水平。其决策能力素养主要包括对企业重大事故隐患的评估能力；对全局的综合管理能力；对事故的调查、分析、研究以及预测能力；分析、解决复杂总是的能力等。

（3）安全决策组织管理素养。决策很大的难点不在于决策本身，而在于决策的推行。因此决策者必须具有组织协调企业各部门、各级人员团结一致，协调作战的能力，在决策过程中往往出现不同意见，甚至有多种方案，决策者不仅应具有录求一致意见的素质，还应具有在决策中倾听反面意见的素质，才能使决策避免盲目性和片面性。

3、企业管理层的素质是企业安全文化建设的重要因素

企业管理层主指企业的中层和基层管理部门的领导及管理干部，他们既要服从企业决策的管理，又要管理基层的生产和经营人员，起到承上启下的作用，是企业生产经营决策的忠实贯彻者和执行者。他们的安全意识和安全文化素质对整个企业的形象，对企业整体素质的提高，对企业综合的管理水平的提高，都具有重要影响。

3.1规范管理层行为是管理层安全文化

（1）认真掌握安全生产方针政策，从严遵守法令法规。安全管理层人员不断学习党和国家的安全生产方针、政策、法令法规以及厂纪厂规，以增强法制观念，并认真贯彻落实。

（2）刻苦钻研业务，提高企业管理技能。安全管理科学技术知识是安全管理层人员必须具备的业务知识。不但要懂管理，而且要会管理，同时要不断更新观念，学习应用现代化管理的新技术、新办法，使之科学化、规范化。

（3）认真负责，一丝不苟。安全管理层人员必须尽职尽责，在日常安全工作中要踏踏实实，认真负责。处理事务理应本着“周密调查、认真研究、妥善处理、有始有终、负责到底、不得弄虚作假”的原则。

（4）不断完善各项安全管理制度，并督促落实。随着企业的不断发展和生产工艺技术的不断革新改造，使企业的一些制度越来越存在缺陷，这就需要安全管理干部不断去补充完善，使其更加切合实际，具有科学性、可操作性。

（5）不断探索安全教育模式，提高教育质量及效果。企业的安全管理人员要从实际出发，从提高教育效果入手，不断探索喜闻乐见的安全教育新模式，彻底改变形式单一，枯燥无味、教育效果很不理想的老模式，使安全教育工作落到实处。

3.2 提高企业管理层安全文化素质有效途径

（1）采用送出去，请进来的办法，对干部进行现代化科学技术、安全工 程技术知识培训，以提高干部的素质和管理水平。

（2）结合机构改革对管理人员不断进行调整和充实，把一部分有知识、有经验、懂管理、素质高、敢于管理的工程技术干部调入安全管理部门，以加强安全管理部门的力量。

（3）定期组织部分优秀安全管理干部出国考察，学习发达国家安全管理的成功经验和方法，将其为我所用。

（4）在行业内部或在行业之间定期开展安全管理经验交流会，以达到互相促进，共同提高的目的。

4、企业操作层的素质进企业安全文化建设的基石

企业操作层的安全文化和技术素质是企业建设安全文化的基石，在某种意义上决定着企业安全管理的效果，也决定着企业的命运。只有提高全体员工的安全文化素质，才能全面提高企业的整体素质和安全管理水平。

4.1企业操作层的安全文化建设

建设企业安全文化的一个重点就是强化企业操作层的安全文化和技术素质，但当今时代仍存在先进的技术同企业安全文化与技术素质的现状不相匹配的矛盾，并成为企业安全文化建设的障碍。因此建设企业安全文化须强化企业操作层的安全文化和技术素质。

（1）提高分析和判断技能。认识来源于实践，实践是经验和技能和积累，文化和技术素质的差异必须导致基础积累的快慢和操作技能的高低；判断的失误，轻则影响产量或质量，重则导致事故发生。

（2）提高应变和反应技能。反应能力的快慢，取决于操作者对生产工艺过程掌握的熟练程度，操作者不但要熟练掌握生产的规律，更要在积累操作经验提高生产操作技能的基础上，不断去总结探索新的生产变化规律；在生产的全过程，包括工艺参数、物流因素、原料因素、配比因素等在安全思维中，建成完整且互相联系的有机体，一 旦异常发现，能抓住主要矛盾方面，临危不惧、沉着冷静、准确无误、处理果断，实现人机最佳结合。

（3）提高预防预控和综合技能。预防预控的目的是把各类事故消灭在萌芽状态，利用较高的理论知识和丰富的实践经验，做好预测预防工作；提高综合技能是指透过现象抓住要质进行分类、归纳、总结、处理的综合能力，把生产过程中各种状态参数的变化同产品质量、事故触发的可能性有机地联系起来，形成科学因果关系进而对工艺偏差、事故 预防提出决策，并认真付诸实施。

4.2建立企业操作层安全文化场的途径

（1）形成企业操作层安全文化场。要把企业决策层的宏观决策意图以及各项微观指标通过操作层的最小组织单位班组来变成每个操作者的具体行动是相当难的，只有通过安全文化渗透，开展形式多样的安全文化活动，如安全演讲、安全知识竞赛、安全展览等，建立起切实有效的企业操作层安全文化场。用安全制度文化、安全观念文化、安全物质文化、安全精神文化来不断规范操作层的行为，实现安全意识的飞跃。

（2）在建设企业安全文化的进程中，注重用安全文化的功能、安全文化的手段和力量去开拓操作层的内心文化世界、去挖掘操作层的精神文化世界；用正确的安全价值引导、激励操作层的思想文化世界，用科学的思维文化方法去完善作业程序，提高操作技能，形成全体员工的安全文化场。

（3）企业把提高操作层的文化和技术素质作为一项重要任务来抓。建立安全文化建设研究机构，举办安全文化讲座，召开安全文化研讨会，开展安全文化总结经验交流会。创造安全文化环境，营造安全文化氛围。

（4）通过制度化建设来提高操作层的制度文化素质。安全管理制度是人创造的，但制度常常也能反过来塑造人，使员工不知不觉地适应于制度，从而达到约束规范员工的行为，对企业操作层安全文化建设来说，从制度入手是一条行之有效的途径。

（5）通过自上而下灌输。作为企业员工，由于素质上的差异和经历的不同，对安全价值观的认识也有很大的判别企业操作层安全文化的形成和提高，往往不是自觉促成的，需要自上而下的灌输。

企业安全文化建设在“和谐企业”建设中的地位和作用

安全伴随着人类社会的产生而产生,而物质形态的安全文化伴随着文化的出现而出现。当人类社会进入现代工业化后，出现了一系列惨痛的灾难性事故后，极大推动了安全管理在企业发展战略中的地位迅速上升，从而也大大促进了企业安全文化功能的发展与完善。

大家都明白这样一个道理：企业安全保障系数的大小，直接影响到职工在共建共享“和谐企业”生产中的切身的权利和利益，一个事故频繁发生的企业是不可能取得骄人的业绩的。要抑制事故的发生，只有从根本上去寻找事故的根源，进而寻找出消灭事故的方法。美国曾对20世纪80年代前后的事故调查统计分析结果表明，85%的事故是由于操作人员的不安全行为所引起的，由不安全环境与设备所导致的事故仅占据15%，由此可见，人的不安全行为和缺乏安全保护意识是产生事故的主要原因。许多从事安全管理的人员都深深感觉到，在企业生产中，众多生产与安全管理的矛盾，基本上都是集中于安全系数的大小，归根结底，则是对人员的安全素质和安全意识问题，缺少一个统一的尺度。而作为一个企业的安全文化建设，恰恰其实质就是将企业的安全理念和安全价值观，通过决策层战略决策、管理层管理运行以及执行层的具体操作，来落实到每一个生产工艺环

节中去，从而构筑一个良好的安全生产氛围，并融于企业文化建设的大环境中去。

无数的事例都证明了这一点：一个企业所提供的产品和服务的安全系数越大，就越有市场,也就越能博得消费者的青睐。但是，这种安全产品和服务决不是仅仅通过企业短期的加强运作就能实现的，而是要深深根植于企业的品牌战略、社会安全形象和长期的企业安全生产和经营的行为过程中，其效果是日积月累、潜移默化的。当然，相比于某一具体的生产行为，安全文化建设缺少显示于外在的、立竿见影的效果，所以说，安全文化建设的经济效益是隐性的。然而，安全文化建设作为企业发展内在的驱动力，驱动职工在长期生产过程中形成固定的安全价值观、安全基本信念和行为规范，又能反过来自觉左右管理者的思维导向，让管理者对生产中的安全规则有了一个固定化的标准尺度，从而让管理者在安全价值观和安全行为准则的制约下，自觉协调纵横各方面的生产关系，减少管理上的失误，从而推动生产的有序性和高效性，使生产走向理性化发展轨道，这一点是其他方面的企业建设所不能比拟的。

首先，在企业管理学中，企业安全管理理论伴随着企业管理理论的发展而发展。以实现安全生产、避免事故为目的的安全管理，可以消除企业生产中存在的各种隐患和风险，保障关乎职工最切身利益的安全和健康，从而保证企业生产经营活动的正常进行。实践证明，单纯地提供和改善生产设施，并不能完全保证企业安全高效的运行。以人作为出发点，拥有一大批高素质的员工和高水平的管理，同时，还必须形成具有传统性的、不断延续发展的安全文化氛围，这才是一个企业保持长期稳定发展和打造安全品牌战略的根本。可以这么说，企业安全建设的中心问题，就是在生产经营活动中对人的安全和健康的保护，从这一层次上来讲，这与我们建设“和谐企业、以人为本”的建设战略方针基本上是相同的。一旦职工安全文化素质有了大幅度的提高，在生产中能够充分地做到自我保护和保护他人，就会减少为保证安全生产所投入的人力、物力、财力，相对而言，也从另一方面为企业创造了经济效益，使企业有更多的能力投入到生产中去，极大推动生产的快速发展。其次，安全文化建设所取得的经济效益往往表现在为减少事故经济损失的隐性效应，虽然不象生产经营效益那样直接和明显，但是，在减少企业经济效益损失、消除企业负面效应、打响企业的品牌战略等方面具有举足轻重的作用。众所周知，美国杜邦公司之所以能成为“百年企业”而经久不衰，这不得不归功于其安全文化建设的巨大贡献。早在1812年,以制造火药起家的杜邦就明确规定,进入生产作业区的马匹不得钉铁掌,甚至马蹄都要用棉布包起来,以免铁钉摩擦碰到火药引起爆炸。任何一道工序在没有经过杜邦公司试验以前，其他员工不得进行任何操作。1911年，杜邦成立了世界上第一个企业安全委员会。1990年，杜邦设立了“安全、健康与环境保护奖”。在杜邦

公司的任何一次会议上，其主持人的第一句话就是“开会前，先向诸位介绍一下安全出口”。可以这么说，正是杜邦公司长期以来孜孜不倦地追求着“安全至上”这一目标的实现，从而潜移默化着一代代员工，长此以往形成了具有悠久传统的安全文化发展体系，为企业带来了高额的利润回报。据不完全统计，仅仅就事故善后处理赔偿这一项，假如杜邦公司的安全纪录仅达到或是略低于美国工业安全的平均指数，而不是其10倍的话，杜邦公司每年至少要损失10亿美元。与此同时，包括市场份额、企业投标、信贷、寻求合作等一系列方面也将受到严重影响，其损失将是不可估量。此外，自从安全成为人类的基本需求后，人们在不断的实践过程中对安全的概念逐步达成了共识。企业安全文化作为企业整体文化的重要组成部分，是由职工的共同利益繁衍形成的共有的安全价值观，其中包括一整套约定俗成的行为规范。企业安全文化建设的具体表现为，借助企业内部氛围的熏陶、群体行为的诱导和集体精神的感染，使全体成员在安全的观念、目标和行为方面保持一致，并引导人们安全行为的方向和规范，激发人们积极地进行安全生产和经营。因此，相比于其他功能的企业文化，安全文化更容易融入到人们的生活中，在企业发展过程中诸如凝聚力建设、发展方向引导、主观能动性激励、人们行为的协调发展等方面，发挥着其他功能的企业文化不可替代的作用。

在以”生命至上”为宗旨的今天,以共建共享为主要特色的现代化”和谐”企业建设中,企业安全管理水平和职工安全素质的高低,已经成为衡量一个企业生产经营业绩好坏的重要指标之

一。尽管企业安全文化建设是长期地、一步一步地累进式建设，但却是企业安全保障工程的根基。任何一项工程，一旦其根基没有打牢，那么在其不断向上发展的过程中，付出的代价将是难以想象的。世界上每一个有着悠久历史的工程，无一例外，都有着坚固的根基。所以，一个企业要成为真正意义上的“百年企业”，就必须有自己的一套传统的、能够长期为人们接受的企业安全文化，这也是企业安全文化建设的最终目标。所以，我们在企业文化建设中，应紧紧坚持以“安全文化建设”为重心不动摇。

第二篇：杜邦公司案例分析

第五章 杜邦公司案例分析

1、你的公司产品或服务的差异化程度如何？差异化的基础是什么？

杜邦的农药产品差异化程度很高，最近的比较典型的例子就是其在2007年研究出来的含有Rynaxypyr(氯虫苯甲酰胺)成分的杀虫剂。Rynaxypyr(氯虫苯甲酰胺)获得2007年布莱顿最具创意化学奖，并且被《研究和开发》杂志评为2008年上市的100种最具创新的新产品之

一。这种新型杀虫剂一上市便获得了如此高的评价，证明了其差异化程度很高。

差异化的基础主要体现在以下两个方面：

1.卓越的品质：Rynaxypyr杀幼虫活性高、持效期长，在害虫发生前期使用，能有效阻止害虫种群的建立，最大限度增加作物产量。在作物生长过程中使用，能使害虫迅速停止取食，它持效期长且极耐雨水冲刷，能迅速并持续地保护作物。由此可见，Rynaxypyr(氯虫苯甲酰胺)在耐久性和可靠性方面十分突出。

2.卓越的创新：①在推荐用药剂量下,Rynaxypyr(氯虫苯甲酰胺)对环境的影响非常小。高温、碱性和紫外光会加速它的降解，产生无毒性的降解物。该系列杀虫剂产品对非靶标生物如鸟、鱼、哺乳动物、蚯蚓、微生物、藻类以及其它植物，还有许多非靶标节肢动物影响也非常小。因此，这种杀虫剂的低毒环保是一大创新。

②在全球18个国家所做的4000多个试验中，没有发现Rynaxypyr(氯虫苯甲酰胺)与现有的任何其他种类杀虫剂存在交互抗性，因此仍能够有效控制那些已对其它种类杀虫剂产生抗性的害虫。这表明，Rynaxypyr(氯虫苯甲酰胺)成分十分独特，非常适合害虫综合治理和抗性治理。

2、你的公司对细分市场的战略是什么？如果他对市场进行细分，那么细分的原则是什么？ 杜邦公司采用高度细分市场的方法，为每一个细分市场提供不同的产品。例如杜邦的尼龙材质工程塑料，包括Zytel尼龙树脂，Zytel HTN聚酰胺树脂,Zytel PLUS尼龙树脂，Zytel RS可再生资源尼龙树脂以及Minlon 矿物增强尼龙树脂五大类，上百种型号的产品。这些产品广泛地应用于航空航天、设备、汽车、消费品、电气、电子、工业品、运动用品等行业。

杜邦公司对尼龙材质的工程塑料的市场细分原则主要有两个方面：

1.可赢利性：例如，用某种工程塑料做零件替代金属零件不但减轻了汽车的重量（汽车塑化还可以产生节能减排的效益），而且在稳定性方面十分可靠，生产成本不断降低。这就使得汽车厂商对这种工程塑料的需求不断增加，这给企业带来了长期的利益。

2.可区分性：这些工程塑料拥有特殊的物理和化学性能，包括强度、韧性、抗化学性和耐高温性能，以及易于注塑和挤出的加工性能等等。由于不同行业的不同产品对于工程塑料在性能方面的要求不同，因此杜邦公司开发出了各种各样的工程塑料，以满足多元化的需求。

3、你的公司拥有什么样独特的企业竞争力？（运用上一章职能层战略单元所获得的信息回答这一问题。）效率、创新、客户响应或这些要素的综合是你的公司的主要驱动力量吗？ 安全性与可持续性是杜邦公司发展的核心竞争力，并且是杜邦在中国本土发展以来，一直坚持的理念。效率、创新、客户响应是杜邦公司的主要驱动力量。杜邦公司历来重视研究开发，拥有多项专利和重大发明，注重知识的更新与利用。杜邦新的经营战略是：运用独特的技术情报，选取最佳销路的商品，强力开拓国际市场；发展传统特长商品，发展新的产品品种，争取巨额利润，这是客户响应的表现。

4、你的公司的基本商业模式是什么？它是如何通过业务层战略实施这一模式的？

杜邦公司作为化工业的龙头，随着社会的发展逐渐转型成为致力于以科学为基础提高人类生活品质的企业。其基本商业模式为：通过卓越的科技创新能力，为客户提供包括生物科技、精细化工、食物等领域的具有高度差异化的产品。它专注于通过科技创新保持高度的产品差异化，为客户提供其他竞争者所不能够提供的新产品，从而获得更高的利润。杜邦的顾客群体遍及全球的众多领域，但都有着与杜邦相同的价值理念，即安全、健康、环境友好。同时杜邦的核心竞争力是十分显著的，即卓越的科技创新能力。创新已深深扎根于杜邦的企业文化之中，是杜邦的立足之本，这是其他竞争者难以模仿和超越的。

根据这一商业模式，杜邦公司采取了差异化战略来获得独特的竞争优势。产品的差异化主要来源于品质、创新及客户响应这三个方面。杜邦的差异化主要来源于产品的创新。杜邦以科技起家，创新是其核心竞争优势所在。目前，杜邦公司的核心技术已经涵盖化学品、聚合物、生产过程科学和工艺，以及生物技术和生命科学等诸多领域。杜邦每年在研究和开发上的投入高达10多亿美元。正是通过对科技创新的高度重视与支持，杜邦才形成了无可比拟的竞争优势，满足顾客的需求同时，也保证了较高的盈利能力。

5、你的公司所选择的商业模式和业务层战略的优势和缺陷是什么？

杜邦公司所选择的商业模式是以卓越的科技创新能力为核心去满足顾客对于高科技产品的差异化需求。而杜邦选择差异化作为业务层战略的目标是通过创造一种顾客认为重要的有差别的或独特的产品（商品或服务）来获得竞争优势。

在这样的商业模式和业务层战略下的优势具有以下几点：

1、杜邦所研制的高科技产品具有创新性，领先于其它行业的高性能产品，使得顾客的品牌忠诚度较高；

2、因为具有差异化使得杜邦在市场上获得价格优势，使得供应商的讨价能力影响减少；

3、杜邦的提供的®® 都是独特的产品，如：杜邦tedlar薄膜，solametpv 701太阳能导电浆料产品。这些产品的独特性很有力地控制着购买者，使出现强大购买者的机率大大减少；

4、由于差异化战略的投入成本高，杜邦公司产品独特性以及客户忠诚度构成了竞争者进入这一行业的壁垒。

当然，有优势之余，差异化的战略也给杜邦公司带来了某些方面的弱势：

1、杜邦公司也面临着替代产品的威胁；

2、行动迅速的竞争对手对差异化企业的模仿和复制，的导致竞争加大。例如： 3M公司生产的绝缘纸就很大程度上成为了杜邦绝缘纸的有力竞争者。在竞争激烈的今天，随着行业整体质量水平提升，品牌忠诚度的维持也有所下降。

7.你的公司选择哪一种投资战略支持自己的基本战略？这一战略如何配合公司在产业中的竞争地位和产业生命周期的具体阶段？

杜邦公司在中国的三大投资战略包括：

1）将更多的地区业务总部迁至中国大陆。

过去几年，杜邦已有系统地将一些业务的中心迁至中国。

据了解，过去几年，杜邦在华投资规模继续扩张，并进入了一些新的领域。在食品与营养方面，杜邦的先锋种业在山东省莱州市建立了一个合资企业；杜邦全球合资企业Solae公司在华成立了独资的杜邦郑州蛋白有限公司和合资企业杜邦双汇(漯河)蛋白有限公司。2002年10月，杜邦-旭化成(张家港)聚甲醛有限公司破土动工；杜邦工程塑料部设在深圳的技术中心开始运作。2003年初，杜邦又为包装用塑料和工业用树脂部以及工程塑料部在华的新生产设施举行了奠基庆典。

2）实施“中国15”计划，加速培养优秀本地人才。

查布朗介绍说，目前杜邦正在实施一个名为“中国15”的人才培养计划，由总部出资为杜邦中国公司聘请1 5位高素质的人才担任各种重要职务，直接支持中国的业务发展。

3）早期投资策略：区域分散，以便充分了解终端市场

杜邦投资中国的策略大致如此：厂房尽量设在贴近客户的地方，在众多领域、众多地点进行广泛投资，这样做是为了能够使公司业务可以更好地符合中国市场的需要；每一个投资项目可能都不是很大，但一定要贴近市场、贴近客户，这样能够使公司更充分地了解本地市场和合作伙伴；北到长春，南至深圳，投资区域非常分散，使公司对最终市场有了更深刻的了解。杜邦通过这样一些小项目的不断积累，既保证了杜邦中国能够有一个比较适当的规模，也为其随后的一些大中型项目投资做好了准备工作。

4）近期投资策略：更加集中、规模越来越大。

从杜邦近年来的最新的一些投资动向来看，随着国内市场的逐步成熟和前期投资战略使命的阶段性完结，其在中国的投资战略已经开始进行调整、升级，从小到大、从分散到集中。杜邦在山东省东营经济开发区建立了世界级的钛白粉生产基地，总投资额将超过10亿美元，计划于2010年投产，初期年产20万吨钛白粉，这将是中国最大、世界领先的钛白粉生产企业。这表明杜邦前中国区总裁查布朗一直在中国坚持的“小步快跑”投资战略正在改变。同时，在投资区域上，更加集中于珠江三角洲和长江三角洲。

杜邦公司的投资战略是如何配合其在产业中的竞争地位和产业生命周期的具体阶段的： 杜邦公司的投资战略能够非常良好地配合其在产业中的竞争地位。这是因为杜邦公司在刚刚进入中国时，对中国市场并不了解，因此采取分散的区域投资方式，这样能够更加快速地收集到顾客的反馈信息，使得公司对终端市场的需求具有更加深入的了解。杜邦公司不但增强科技投入力度，同时积极收集市场需求，这对于当时才刚刚进入中国的杜邦公司来说是非常必要的。这样的投资战略使得还处于初创期的杜邦中国逐渐积累了客户需求信息，完成了产品差异化的准备，在各个细分市场上逐步建立了客户忠诚度。

当杜邦公司对中国的市场具有一定程度的了解后，杜邦公司开始将投资方式转变为集中型的、规模更大的投资，如在山东省建立中国最大、世界领先的钛白粉生产企业。此时杜邦中国正处于成长期，市场需求稳步上升，并且提高生产技术，降低成本，以研制和开发新产品的方法来争取竞争优势。

杜邦结合本地化和全球化，采取了立足本土市场的国际化投资战略，先融入中国市场，默声做一个中国企业，从一般性生产项目的导入，到研发中心的建立；从满足本地需求，到面向全球市场；从壮大“四肢”，到健全“头脑”，杜邦公司在华投资战略奏响“步步高”。

8、怎样才能改善商业模式和业务层战略、提高竞争优势？

杜邦的差异化战略虽然可以适应多样化的市场需求，但是市场细分越来越细，在采取差异化侧路的企业中，只有抢在竞争对手前面把产品推向试产的企业才能获得优势，而快速的响应顾客的竞争战略能够获得市场优势。快速发现顾客的需求，快速研发产品，快速制造产品，快速物流配送等环节构成了快速响应顾客的机制。

首先，树立快速响应的客户需求的理念，在思想观念上要牢固快速响应顾客的理念。其次是增强企业领导人的市场预见力和执行力，与高校、科研机构建立战略合作关系，把握现代科技发展前沿的新动向。再者是确立新产品快速研发机制，建立与速度竞争要求相适应的企业科研管理体制和研发工作流程，缩短新产品研发时间。然后，构建柔性制造体系，根据顾客需求迅速调整产品生产线。最后是构建快速响应顾客的物流供应链系统，积极配合提高企业快速响应顾客的能力。

第三篇：美国杜邦公司安全管理

美国杜邦公司安全管理

美国杜邦公司有着207年的历史，公司在全球500强大企业中名列前茅，高居化工行业榜首，其安全业绩举世闻名。

杜邦公司在后100年间形成了完整的安全体系，取得了丰硕成果并获得社会的广泛认同。杜邦公司一直保持着骄人的安全记录：安全事故率比工业平均值低10倍，杜邦公司员工在工作场所比在家里安全10倍，超过60%的工厂实现了零伤害。杜邦公司在世界范围内的许多工厂都实现了20年甚至30年无事故，此事故是指休息一天以上的因公受伤造成的病假。30%的工厂连续超过十年没有伤害记录。

杜邦已经成为“安全”的代名词，杜邦公司的安全管理已经具备了品牌价值。以上所有的成绩与杜邦建立的安全理念和安全文化有着密切联系。

一、杜邦公司的安全管理理念

1、预防为主：一切事故都是可以预防的。

公司各级管理层共同认为工作场所从来没有绝对安全，决定伤害事故是否发生的是处于工作场所中员工的行为。在很多情况下，是人的行为而不是工作场所的特点决定了工伤发生的频率、伤害的程度以及健康、环境、财产的损坏程度。因此，应使行为能够被不断的指导变成更安全的行为，杜绝不安全行为，抓事故预防就是抓管理者、抓员工的意识和参与，预防事故的发生。

2、管理优先：各级管理层对各自的安全负责。

“员工安全”是杜邦的核心的价值观。为了取得最佳的安全效果，各级领导一级对一级负责，在遵守安全原则的基础上，尽一切努力达到安全目标。安全管理要成为公司事业的一个组成部分，安全管理的触角涉及企业的各个层面，做到层层对各自的安全管理范围负责。每个层面都有人管理，每个员工都要对其自身的安全和周围工友的安全负责，每个决策者和管理者以及班组长对手下员工的安全都有直接的责任。

3、行为控制：不能容忍任何偏离安全制度和规范的行为。

杜邦公司的任何一员都必须坚持公司的安全规范，遵守安全制度。如果不这样去做，将受到严厉的纪律处罚，甚至解雇。这是对各级管理者和工人的共同要求。另外，工作以外的安全行为管理和安全细节管理，是杜邦独特的安全文化。因为工伤与工作之余的伤害，不仅损害员工及其家庭利益，也严重影响公司的正常运行。公司要求“铅笔不得笔尖朝上插放”，以防伤人；不要大声喧哗，以防引起别人紧张；过马路必须走斑马线，否则医药费不予报销；骑车时不得听“随身听”；打开的抽屉必须及时关上，以防人员碰撞；上下楼梯，看短信视为违纪；走楼梯请用扶手等。

要避免造成大事故，不是要从“大”处着手，而是要从“小”处着手。“若不能肯定某工作是否安全，就不要做。”在杜邦，有近乎苛刻的安全指南，从修一把锁到换一个灯泡，都有极其严格的程序和控制。

4、安全价值：安全生产将提高企业的竞争地位。

杜邦公司把资金投入到安全上，从长远考虑，成本并没有增加，因为预先把事故损失带来的赔偿投入到安全上，既挽救了生命，又给公司带来良好的声誉，使消费者对公司更有信心，从而为公司带来效益的大幅增长。

二、杜邦公司安全管理十大基本理论

1、所有的安全事故是可以预防的。

2、各级管理层对各自的安全直接负责。

3、所有安全操作隐患是可以控制的。

4、安全是被雇佣的一个条件。

5、员工必须接受严格的安全培训。

6、各级主管必须进行安全检查。

7、发现安全隐患必须及时整改。

8、工作外的安全和工作安全同样重要。

9、良好的安全就是一门好的生意。

10、员工的直接参与是关键。

三、杜邦公司建立了世界一流的安全管理行为和工艺要素

杜邦公司把安全管理体系分为十二个行为安全要素和十四个工艺安全要素。他们总结为员工的不安全行为因素和工艺不安全因素造成的安全事故比例大约在4：1。

1、十二个行为安全要素：

1）显而易见的管理层承诺；2）切实可行的政策；3）要有综合性的安全组织；4）要有挑战性的安全目标；5）直线管理层责任；6）有效地激励机制；7）有效的双向沟通；8）持续性的培训；9）有效的检查；10）有能力的专业安全人员，提供技术支持，迅速解决问题；11）事故调查；12）高标准的安全规定和程序。

2、十四个工艺安全要素：

1）工艺安全信息；2）工艺危害分析； 3）操作程序和安全惯例；4）技术变更处理； 5）质量保证；6）启动前安全评价；7）机械完整性；8）设备变更管理；9）培训及表现；10）承包商；11）事故调查；12）人事变动管理；13）应急计划响应；14）审核安全体系。一位杜邦高管说：“杜邦必须做到的东西，没有后退的余地，不能讨价还价。”记住杜邦的至理名言：“你将达到的安全水平取决于你展示你愿望的行动。”

杜邦公司的安全理念和安全管理

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杜邦安全文化的发展

杜邦是1802年成立的以生产黑火药为主的公司。黑火药是相当高风险的产业，早期发生了许多安全事故，这些事故甚至造成了杜邦的一些亲人丧生。其中最大的事故发生在1818年，当时杜邦只有100多位员工，40多位员工在这次事故中死亡或受到伤害，企业几乎面临破产。

但杜邦的炸药技术在当时是世界领先的，且正当美国开发西部，需要大量的炸药，所以政府支持，给了杜邦贷款，以便将炸药做下去。但杜邦本人体会到如果不抓安全，杜邦公司就不可能存在了。在这样的情况下，杜邦做出了三个决策：第一是建立了管理层对安全的负责制，即安全生产必须由生产管理者直接人负责，从总经理到厂长、部门经理到组长对安全负责，而不是由安全员负责。第二是建立公积金制度，从员工工资中拿出一部分，企业拿一部分，建立公积金，万一发生事故在经济上有缓冲。第三是实现对员工的关心，为此公司决定，凡是在事故中受到伤害的家属，公司会抚养起来，小孩抚养到工作为止，如果他们愿意到杜邦工作，杜邦优先考虑。关心员工的这个理念，到最后成为公司的核心价值之一。

此外这个制度还规定，最高管理层在亲自操作之前，任何员工不得进入一个新的或重建的工厂。在当时规模不太大的情况下，杜邦要求凡是建立一个新的工厂，厂长、经理先进行操作，然后员工再进入 工厂工作，目的是体现对安全的直接责任和重视。但是杜邦发展到现在，成为了规模很大的跨国公司，无法让高级总裁参加这样的现场操作，所以杜邦安全也发展到现在的“有感领导”，第一是让员工和下属体会到 公司对安全的重视，是理念上的领导，第二是人力、物力上的有感领导，第三是日常管理上的领导，这些都体现了企业对安全生产负责的态度。

到1912年，杜邦建立了安全数据统计制度，安全管理从定性管理发展到定量管理。20世纪40年代杜邦提出“所有事故都是可以防止的”的理念。20世纪50年代，杜邦推出了工作外安全方案：当老总、业务员或是销售人员拿到一个大的订单，无论是8小时以内，还是8小时以外发生安全事故，对公司的损失都是一样的。此外，杜邦公司还积极对员工进行安全教育，比如旅游和运动时如何注意安全等。

杜邦安全管理的十大理论

1、所有的事故都是可以防止的。从高层到基层都要有这样的观念，采取一切可能的办法防止，控制事故的发生。

2、各级管理层对各自的安全负责。安全包括公司的各个层面：公司管理层对所管辖范围的安全负责，下属对各自范围安全负责，车间主任对车间的安全负责，生产组长对所管辖的范围安全负责，小组长对员工的安全负责„„只有每个角落安全都有人负责，这个公司的安全才真正有人负责。

3、所有安全操作隐患都是可以控制的。安全生产过程中的所有隐患都要有计划的投入、治理和控制。

4、安全是雇佣员工时的必要条件。在员工与杜邦的合同中明确写着，只要违反安全操作规程，随时可以被解雇。每位员工参加工作第一天起，就意识到这家公司是讲安全的，才能把安全管理和人事管理结合起来。

5、员工必须接受严格的安全培训。

6、各级主管必须进行安全检查。这个检查是正面的、鼓励性的，以收集数据、了解信息、发现问题、解决问题为主。如果发现员工的不安全行为，并不进行批评，而是通过交谈，了解员工为什么这么做，还要分析领导有什么责任。如果不了解这些信息，抓安全管理是没有针对性的。

7、发现安全隐患必须及时更正。发现隐患后，要分析隐患发生的原因是什么，哪些是可以当场解决的，哪些是需要不同层次管理人员解决的，哪些是需要投入力量来解决的„„重要的是必须把发现的隐患加以整理、分类，知道这个部门主要的安全隐患是哪些，解决需要多少时间，不解决会造成多大风险，哪些需要立即加以解决，安全管理真正落到了实处，就有了目标，这是发现 安全隐患及时更正的真正含义。

8、工作外的安全和工作安全同样重要。

9、良好的安全就是一门好的生意。这是一种战略思想，即如何看待安全投入。

10、员工的直接参与是关键。没有员工的直接参与，安全是空想，因为安全是每一个员工的事，没有每位员工的参与，公司的安全就不能落到实处。

杜邦的安全表现和业绩，自从提出“一切的安全事故都是可以防止的”的理念之后，杜邦的安全表现（200万人工时单位的业绩），比美国平均值好30到40倍，杜邦公司在全世界范围内工厂的安全记录，大多是20年、30年以上没有事故。

2001年，杜邦在全球267个工厂和部门中80%没有出现失能工作日(一天及以上病假)事故，50%工厂没有伤害记录，20%工厂超过10年没有伤害记录，在70多个国家，79000名员工创造了250亿美元产值，安全业绩是很好的，被评为美国最安全的公司之一，连续多年获得这个殊荣。

美国杜邦公司成立于1802年，多年来一直保持着骄人的安全纪录：安全事故率比工业平均值低10倍；杜邦员工在工作场所比在家里安全10倍；超过60％的工厂实现了零伤害率。这些成绩的取得与杜邦200多年来形成的安全理念密不可分，杜邦最先提出了“所有事故都是可以预防的”安全理念，如今这一理念已成为世界范围内工业安全的标准。

杜邦所倡导的安全理念首先是安全健康原则，即所有的伤害及职业疾病都是可以避免的。为此，公司要求管理层要狠抓安全工作，定期进行安全检查，及时纠正安全缺失，创造良好的安全氛围。同时，杜邦还要求每位员工都必须坚持公司的安全规范，遵守安全制度，否则将受到严厉的纪律处罚，甚至解雇。“员工安全”是杜邦安全理念的核心，“铅笔不得笔尖朝上插放，以防伤人；不要大声喧哗，以免引起别人紧张；过马路必须走斑马线，否则医药费不予报销；骑车时不得听随身听；打开的抽屉必须及时关闭，以防人员碰撞；上下楼梯，请用扶手。”这些规定看似繁琐，实际上折射出杜邦公司对员工生命权和健康权的关注。工作外安全行为管理是杜邦独特的安全文化，杜邦认为工作外的伤害不仅损害员工及其家庭利益，也严重影响公司的正常运行。因此，企业把员工在非工作期间的安全与健康也作为企业安全管理关心的范畴，要求员工在工作以外的时间里仍然要做到安全第一。

有人说，企业不消灭事故，事故就会消灭企业。在对杜邦的安全理念进行了深入了解后我们不难发现，安全在杜邦已经上升为一种以人为主导的文化，而对安全的重视则是杜邦生存发展200多年永不动摇的主要原因。对于现代企业的安全管理来说，杜邦的安全理念是非常具有借鉴意义的。

开发区很多企业都非常重视以预防为主的安全管理，经常举办各种形式的宣传活动，强化员工的安全意识，有的企业还定期开展安全隐患排查活动，消灭一切潜在的不安全因素。例如，大连三井森包装有限公司就经常开展员工的安全教育活动，并在员工当中征集安全生产改善建议，有效提高了企业的安全管理水平。今年年初，为增强员工的安全生产意识，大连北良有限公司还专门聘请了杜邦（中国区）安全管理咨询有限公司的曾安顾问，为公司200多名员工进行了安全管理专题讲座。在讲座中，曾安对杜邦公司两百多年来积累的安全管理经验结合案例进行了精辟的阐述，并紧密围绕杜邦安全管理组织结构及职责、安全管理系统、安全管理成本和效益分析以及安全文化建设四个方面的内容进行了解读，为北良公司的员工们上了一堂生动的安全知识课。（记者 刘丽娟）

第四篇：杜邦公司的个性化培训

杜邦公司的个性化培训

李辉 0907130033 材料化学案例：

作为化工界老大的杜邦公司在很多方面都独具特色。其中，公司为每一位员工提供独特的培训尤为突出。因而杜邦的“人员流动率”一直保持在很低的水平，在杜邦总部连续工作30年以上的员工随处可见，这在“人才流动成灾”的美国是十分难得的。

杜邦公司拥有一套系统的培训体系。虽然公司的培训协调员只有几个人，但他们却把培训工作开展得有声有色。每年，他们会根据杜邦公司员工的素质、各部门的业务发展需求等拟出一份培训大纲。上面清楚地列出该培训课程的题目、培训内容、培训教员、授课时间及地点等。并在年底前将大纲分发给杜邦各业务主管。根据员工的工作范围，结合员工的需求，参照培训大纲为每个员工制定一份培训计划，员工会按此计划参加培训。

杜邦公司还给员工提供平等的、多元化的培训机会。每位员工都有机会接受像公司概况、商务英语写作、有效的办公室工作等内容的基本培训。公司还一直很重视对员工的潜能开发，会根据员工不同的教育背景、工作经验、职位需求提供不同的培训。培训范围从前台接待员的“电话英语”到高级管理人员的“危机处理”。此外，如果员工认为社会上的某些课程会对自己的工作有所帮助，就可以向主管提出，公司就会合理地安排人员进行培训。

为了保证员工的整体素质，提高员工参加培训的积极性，杜邦公司实行了特殊教员制。公司的培训教员一部分是公司从社会上聘请的专业培训公司的教师或大学的教授、技术专家等，而更多的则是杜邦公司内部的资深员工。在杜邦公司，任何一位有业务或技术专长的员工，小到普通职员，大到资深经理都可作为知识教师给员工们讲授相关的专业和知识。

个性化的培训是对人才最大的激励

分析：

杜邦公司作为化工界的老大哥，深知人才对于一个公司的重要性，并且作为一家化工企业，它知道化工人才的流失所带来的危害是巨大的，并且会带来巨大的损失。所以杜邦公司通过独特的培训方法使人才有归属感，从而使人才的流动率达到最小化。从杜邦公司的培训方法中，我们可以得出很多结论。

首先，杜邦公司设立了培训协调员的职位，专门负责培训之前的调查及分析，这样公司在培训员工时不再盲目而是通过他们调查给每一个受培训的员工找到一种合适的方法及计划，使得员工在培训中能够获得他们想得到的知识级能力，并且使得培训效果更好，从而使员工们都可以找到自己的合适的发展空间，使得员工乐于工作。

其次，杜邦公司不局限于让员工只在他所从事的工作上面的提高，而是给员工提供其他方面的培训，例如：商务英语写作，有效地办公室工作等等的培训，使得员工可以得到各方面的提高，有利于公司留住人才。

然后，杜邦公司注重开发员工的潜力，他们让员工自己选择合适的培训课程使得他们的潜力可以通过培训发掘出来，并且杜邦公司通过开发员工的潜力给予员工的工资及职位的提高使得员工们自我提高的热情高涨，有利于杜邦公司的发展。

最后，杜邦公司实行的特殊教员制，使得每一个员工都可以发挥自己的专长来帮助公司的其他的员工的提高，从而使员工通过教导他人是自己的知识得以稳固并且提升员工的自信心，使得员工对于公司更加有感情，对于工作更有热情，使得杜邦公司可以迅速的发展。

总而言之，杜邦公司的这种个性化培训制度，使得杜邦公司可以留住人才从而稳定而快速的发展，并且成为化工界的龙头大哥。这种模式值得其他公司的学习和总结。

第五篇：杜邦公司案例分析

杜邦公司组织结构的变革?

1）杜邦公司的组织结构是如何适应环境变化的？

答、伴随公司经营规模和业务范围的扩大，以及环境变得日趋复杂，杜邦公司的组织结构由集权的刚性结构逐渐演变为分权的具有柔性和适应性的组织结构，并在分权基础上实施有效控制。

2）论述杜邦公司各发展阶段组织结构的模式及各种模式的优势和局限。

答、19世纪中期，采用直线制组织结构。优点：决策迅速、指挥统一；缺点：经验式管理缺乏专业性，经营效率取决于企业家的胆识、能力和精力。20世纪初，采用直线职能制组织结构。优点：权力高度集中，实行统一指挥、垂直领导和专业分工原则，秩序井然、职责清楚、效率显著提高；缺点：不适合经营规模大、业务范围广的企业，部门之间横向联系弱。

3）简述杜邦公司20世纪60年代组织变革的意义和阻力。

答、杜邦公司20世纪60年代组织变革在于冲破传统家族制管理体制的束缚，采用社会化的股份公司制管理体制和运行机制，从而避免没有才能的家族成员进入管理层，并在全社会范围内选拔有突出才能的人担任高层领导工作。阻力主要来自杜邦家族成员的抵制以至反抗。?

4）结合杜邦公司的实例谈谈我国私营企业、乡镇企业如何打破家族化或简单合伙制，建立真正意义上的现代企业制度。

答：杜邦公司20世纪60年代的组织变革历程具有普遍意义，是我国私营企业、乡镇企业发展道路上必须经历的过程。我国私营企业、乡镇企业中相当一部分企业是家族制企业或家族色彩很重的合伙制企业，这些企业在经历了一次创业获得成功之后，在经营规模不断扩张、业务范围不断扩大的情况下，面临着创业者需要蜕变为职业管理者、建立专业化的高素质员工队伍，以及高管人员离职、财务监控的有效性、难以形成凝聚力和向心力等突出的控制问题。这实质上的这类企业二次创业过程中面临的普遍性问题和必须跨越的堑壕。我国私营企业、乡镇企业在二次创业过程中需要打破家族化或简单合伙制财产组织形式，建立规范的具有社会性的股份公司制即真正意义上的现代企业制度。建立股份公司制将为我国私营企业、乡镇企业的发展壮大奠定制度基础，使其能够在规范的制度平台上参与国内和国际竞争。

杜邦公司案例分析

1.杜邦公司的组织结构是如何适应环境变化的？

单人决策式经营

19世纪中叶时，由于公司规模不大，产品单一，产品质量优势突显，产品市场较为简单，公司采取经验化管理方式，加上亨利拥有的绝对旺盛的精力，一个人的决策管理足够维持整个公司的运作。

在亨利的时代，这种单人决策式的经营基本上是成功的。这主要是因为：（1）公司规模不大，直到1902年合资时才2400万美元的资产；（2）经营产品比较单一，基本上是火药；（3）公司产品质量占据绝对优势，竞争对手难以超越；（4）市场变化不甚复杂。

优点是董事长一人决定公司的决策，权利集中统一，有利于对公司全方位的了解与统一管理,而且纪律严明，秩序井然

但是董事长工作任务相当繁重，需要有非凡的精力。而且一个人的目光毕竟有限，看不到多方位的市场信息与需求，做决策的时候难免会有失偏颇造成损失。一旦领导者决策失误，后果不堪设想；难以适应变化的市场，不具备科学性。

集团式经营

后来时代变了，公司规模扩大，竞争压力加大，加上接任者没有亨利旺盛的精力，公司日益衰败，后来三堂兄弟设计了职能式经营的管理体制，最主要的特点是建立了“执行委员会”，由于在集团式经营的管理体制下，权力高度集中，实行统一指挥、垂直领导和专业分工的原则，所以秩序井然，职责清楚，效率显著提高，大大促进了杜邦公司的发展。这是其优势所在。

但是缺点是组织结构没有弹性，不能够根据市场需求的变化改变商品流通，公司决策人员与市场接触甚少，并没有完全了解市场行情。

对企业成长缺乏适应力，权力高度集中，体制过于死板，企业管理缺乏灵活性，无法充分发挥员工的才能。

充分适应市场的多分部体制

企业向多元化发展，但是由于通货膨胀，并且杜邦公司原有组织对企业成长缺乏适应力，导致公司经营出现严重亏损。公司提出了一系列组织结构设置的原则，创造了一个多分部的组织结构。设立了各分部，在各分部下，又有具体的职能部门。各分部是独立核算单位。各分部在市场活动时，通过协调供给者到消费者的流量，使生产和销售一体化，从而使生产和市场需求建立密切联系。高层管理人员总部监督这些多功能的分部，使协调发展。最高管理层摆脱了日常性经营事务，把精力集中在考虑全局性的战略发展问题上，研究与制定公司的各项政策。

但是缺点是分部过多，有事难免会出现人浮于事，袖手旁观或越俎代庖的现象，主要的对下层的管理是一个问题。其缺陷在于整体性加强的同时，不利于企业的全方位发展，不能长期适应市场和企业发展蓝图，各部门的经理过于独立，以致有些情况连执行委员会都不了解，影响了正常经管。

“三头马车式”的体制

后来，杜邦公司战略是：运用独特的技术情报，选取最佳销路的商品，强力开拓国际市场；发展传统特长商品，开发新的产品品种，稳住国内势力范围，争取巨额利润。并且企业内部分出三个大方向的领导，杜邦家族成员也不再一直占据着头等位置，由于环境越来越复杂，管理者知识需求越来越丰富，这样可以使主要决策者能够有足够的只是储备来面对公司运营的大风大浪。优势在于更好的适应了市场发展变化，使得决策科学化。打破了原有家族式经管。

缺点是三个主要管理人员意见能否统一比较的困难，最好要做好沟通工作。也有可能导致家族财产外溢，引发家族内部矛盾

杜邦公司60年代组织变革的意义

①打破传统家族式经营模式，聘用职业经理人等专业化人才，实现单人决策到集体领导的完全过渡，企业决策与执行分开，“三驾马车”分工明确，相互制衡又互补。使得企业得以有效管理内部复杂的组织结构，面对日益激烈的企业竞争，实现经营效益的提高，市场份额的扩大，不断顺应时代的发展。

②“三驾马车式”经营模式的首创为全球其他企业提供了企业组织管理模式转型的模板。对企业管理理论及全球企业的发展具有借鉴意义。

但这次组织变革也不是一帆风顺的，它的阻力在于：

内部：①长期的家族化的经营，家族内部的矛盾尖锐化，阻力重重；

②企业内部组织结构繁杂，面对危机，企业内部矛盾。

外部：①市场的多变性，时代变迁，企业前途未知；

②企业竞争者及舆论传媒等的批判。

4.结合杜邦公司的实例谈谈我国私营企业、乡镇企业如何打破家族化或简单合伙制，建立真正意义上的现代企业制度。

相较于杜邦公司，同样是白手起家，同样是单人决策的经营体制，为什么我们的企业就得不到向杜邦公司的效果呢?中国许多私营企业、乡镇企业受中国传统特色的影响，“企业即家，家即企业”的特征还十分明显，企业资产和家庭财产之间没有明显的界限，企业的盈利或亏损完全由家庭成员承担；创业家族具有企业所有者和经营者的双重成分，决策权、执行权、监督权都由家族内部人员掌控；在用人方面，往往是有“世袭制”的特征，因此富二代、富三代们总难逃衰落的命运。这种制度显然已经不适应当下的潮流，建立健全的现代企业制度迫在眉睫。

现在随着世界经济走向生命科技时代，人们更加重视身体健康、生活品质，杜邦开始全面向生物科技企业转型，将生物科技融入过去已经拥有的一些技术中去，通过杂交、嫁接产生更多的既利于环保、又有利于健康的新科学生活解决方案。从杜邦在美国的发展史可以清晰探知：美国需要一个什么样的杜邦，杜邦就会成为一个什么样的杜邦,所以在生命科技时代，杜邦正在以知识密集的方法来解决人类的生存和生活问题，以最少的资源去创造最高的价值，这必将引发一场新的科技与工业革命。而我们的知识水平还没达到更高的层次，缺乏科技含量和科技创新，从而使我们的企业缺乏更有效的经营管理。

首先，我们必须变革家族企业的产权结构，实行股份制改造，建构多元化的产权结构 股份制企业是中国私营、乡镇企业走向现代企业制度的必然选择。建立以有限责任公司与股份有限公司为主要形式的现代企业制度，使企业按市场规律办事，实现企业所有权与经营权的分离。企业所有者依据所持有的股份参加股东大会，而企业聘用职业经理人等专业人士进行管理。股份持有者凭借公司的盈利获得利益，除非是受过专业训练的企业所有者，否则不得参与企业的战略与决策。

建立以“政策制定与行政管理”为基本原理的多分部管理体制

以企业产品为向导建立分部，每分部下建立独立的会计、供应、生产、销售、运输等职能部门。分部领导者定期向总经理汇报工作，各分部需充分把握市场动态，实时根据市场的变化调整产品的生产与销售，真正实现生产与销售一体化。而企业的最高管理层则致力于研究企业的长足发展，制定全局性发展战略，不必事事亲力亲为。

建立有效的分权制衡体制

公司权利可以分为所有权、经营权、管理权、监督权，分别由股东会、董事会、经理、监事会行使，董事会和经理人员不能重复任职；对涉及员工利益的决策要建立公司与工会的平等协商机制，保证公司中每个人都有权利，也受人监督。

建立一套行之有效的绩效考核及监督制度与升迁制度

股份持有者的利益与公司效益直接挂钩，董事会董事对企业管理者尤其是高层管理者进行监督，以绩效为考核指标，若管理者在职较长时间未给公司带来一定效益则考虑将其调职。反之，有一定专业才能且在岗位上发挥优势者予以升职机会。

改善用人体制，调动员工积极性,增强员工的责任意识

家族企业的用人机制主要是特殊主义规则，这种规则不利于企业吸收和利用社会人才，也大大降低员工的积极性。今天，家族企业要建立起一套完善的用人机制，坚持以人为本（这也是杜邦公司最看重的），任用贤才，想方设法提高员工满意程度。这种机制主要可以从两方面入手，第一，在企业内部建立员工持股制度，鼓励技术人员、管理人员入股，这样既能激励又能约束人才，有利于人才的稳定和潜力的发挥。

打造利于企业长远发展的企业文化，创建自己的品牌

正如杜邦公司，在至今为止的200多年里一路走来，以自己的专业和信誉获得了消费者的青睐。我国的私营、乡镇企业在做大、做多的同时一定要有自己的特色，这样才能提高自己的竞争力，打造一流的现代企业。

推测目前杜邦公司组织结构模式是什么？

“未来的企业组织将不再是一种金字塔式的等级制结构，而会逐步向扁平式结构演进”。管理学大师彼得德鲁克的观点超前而准确，由于知识经济的发展，信息技术对管理的冲击使得企业的组织结构日趋扁平。信息和通讯技术对管理的冲击在组织结构方面的集中表现是减少层次和压缩规模。扁平结构的益处之一就是减少了决策和行动之间的时间延迟，加快了对市场动态变化的反应。

现在是全球化经济时代，杜邦公司也将经营的触角伸向全球，带来的一个问题就是如何管理好这些公司，处理好公司与当地的文化氛围很重要。近年来,特别是21世纪以来,跨国公司采取了全球一体化的经营方式,将产品的研发、生产和销售等环节根据各自不同的区位优势分布于全球各地,把所有分支机构联结成统一的一体化进行经营和管理,形成联系日益紧密的全球网络。特别是在信息技术飞速发展、经济全球化的影响下,一些跨国公司组织结构形式的进行了大量的调整,最明显的特征就是大幅度减少了管理层次,使跨国公司的组织结构形式从金字塔式的等级制不断向网络型的模式转变,由此应运而生的网络管理体制不仅更利于企业在全球范围内充分利用各地的信息和资源优势发展自己,而且使分散于世界各地的研发、生产、销售等活动能够服务于企业的全球发展战略。

阶段五：网络化组织结构。在经济全球化条件下，鉴于知识经济网络化、数字化的特点，杜邦公司从“模块”的角度对企业重新审视。模块组合强调各模块相对独立地运作于各自的市场，根据各自市场来自竞争者、顾客等方面的变化进行调整，而企业其他各部分可以无须调整，从而具有了灵活、应变、抗风险性。模块组合把企业的营销部门和经营业务部门划分为多个规模较小的经营业务部门并受总部统一管理，其结果是管理组织结构正在变“扁”变“瘦”，综合性管理部门的地位和作用更加突出，形成网络性的组织结构 组织结构网络化主要表现为企业内部结构网络化和企业间结构网络化。企业内部结构的网络化是指在企业内部打破部门界限,各部门及成员以网络形式相互连接,使信息和知识在企业内快速传播,实现最大限度的资源共享。杰克•韦尔奇曾致力于公司内部的无边界化,无边界化使内部沟通畅通无阻,极大提高管理效率。企业间结构网络化包括纵向网络和横向网络,纵向网络即由行业中处于价值链不同环节的企业共同组成的网络型组织,例如供应商、生产商、经销商等上下游企业之间组成的网络,如通用汽车公司和丰田汽车公司就分别构建了一个由众多供应商和分销商组成的垂直型网络。这种网络关系打破了传统企业间明确的组织界限,大大提高了资源的利用效率及对市场的响应速度。横向网络指由处于不同行业的企业所组成的网络。这些企业之间发生着业务往来,在一定程度上相互依存。最为典型的例子是日本的财团体制,大型制造企业、金融企业和综合商社之间在股权上相互关联,管理上相互参与,资源上共享,在重大战略决策上采取集体行动,各方之间保持着长期和紧密的联系。

组织的网络化使传统的层次性组织和灵活机动的计划小组并存,使各种资源的流向更趋合理化,通过网络凝缩时间和空间,加速企业全方位运转,提高企业组织的效率和绩效。