杜邦安全管理模式在北京石油销售公司应用浅析

第一篇：杜邦安全管理模式在北京石油销售公司应用浅析

杜邦安全管理模式在北京石油销售公司 应用浅析摘要 : 以杜邦安全管理模式在中石油华北销售公司的实施为例 ,全面跟踪其实施过程 ,分析其模 式特点 ,阐述石油销售行业应用中所取得的主要成效和暴露的问题 ,进而提出相关建议。

关键词 : 安全管理;石油销售;优缺点

由于近年来国际油价的实际攀升 ,在国内油价未能完全与国际油价接轨的情况下 ,北京石油销售 公司(下简称为北京公司)承担着成本上升、亏损 增大的巨大压力。加入世贸组织后 ,国内成品油市 场的逐步开放 ,销售企业面临着新一轮的挑战。另 外 ,北京公司地处全国的政治经济文化中心 ,承担着首都成品油的大部分供应 ,随着奥运会的临近, 加油站作为中国石油的窗口 ,安全管理工作意义特 殊、责任重大。所以 ,如何在保证市场供应的前提 下 ,转变增长方式 ,强化精细管理 ,实现安全管理 的标准化和有效性 ,是摆在北京公司面前的重要课 题。因此 ,如何引进国外先进的安全理论 ,提高自身行为安全和安全管理水平,成为目前迫切需要解 决的安全管理问题。

1杜邦安全管理理念

杜邦公司作为全世界 “最安全的企业”,拥有 深厚的文化积淀和出色的安全业绩 ,在企业安全管理理念上 ,有很多值得我们吸收和借鉴的先进之处 :

其核心理念认为 ,“一切事故都是可以避免 的”;围绕这一理念 ,杜邦公司建立了四个核心价 值 :对人的尊重、职业道德、健康和环保、安全。

另外 ,杜邦在 200 多年的发展史上 ,还形成了 十大原则 :所有的伤害、职业疾病及环境破坏 ,都 是可以防止的;各级管理层对各自的安全直接负责;所有危害因素都是可以控制的;安全工作是雇佣的条件之

一;员工必须接受严格的安全培训;各 级主管必须进行安全检查;发现安全隐患必须及时 更正;工作外安全和工作安全同样重要;良好的安 全就是良好的业务;员工的直接参与是关键。

再次 ,公司又提出了 8 h 问题以外预案 ,对职 工进行各种安全教育 ,如旅游如何注意安全 ,运动如何注意安全等等。

相比之下 ,北京销售公司尽管对安全的重视程 度在逐步提高 ,但目前企业仍普遍认为 ,经营业绩 远远胜于安全 ,安全不过是一种附属品。显然 ,这种观念在无形中阻碍了企业的发展。实施杜邦管理模式 ,就是不断的强化这一理念 ,使人们在思想上 对安全彻底重视起来。

2杜邦安全管理模式在分公司的实施1初始评估

杜邦公司于 2005 年 12 月对北京公司的前期安 全状况进行整体评估 ,走访了中国石油北京地区的部分加油站、油库 ,并对华北销售分公司、北京销售分公司的领导和加油站、油库的一线员工进行了 访谈 ,对加油站、油库的现场行为安全和工艺安全管理系统 ,进行了整体的评估。评估采用的方式包 括与管理层的会议和会谈、文件评审、与员工讨论和对加油站和油库的现场实际考察。评估的标准是 杜邦行为安全管理(12 个要素)和工艺安全管理(14 个要素)。2危害辨识和风险评价

杜邦的安全评价报告中指出 ,北京公司在安全 管理上存在较为重大的问题 ,集中体现为 :

(1)各级管理层的大多数成员对安全的承诺 , 在口头上多于他们所采取的个人实际行动。尤其是 当业务与安全发生冲突时 ,往往把安全让位给业 务 ,明显的例子是容忍不安全行为的存在。

(2)大多数经理和加油站长都明显的表现出 ,缺乏有关安全管理方面的技巧和方法 ,即不知怎样 才能更有效的去管理安全和如何将他们个人对安全 的承诺以有效的方式呈递给下属 ,直至员工。

(3)强调对重大事故的报告 ,如导致死亡、严重(致残)伤害、重大环境影响或重大财产损失 等。调查事故不是用于确定根本的原因 ,而是用于对人员进行批评 ,而且北京公司的报告往往没有包 括防止相同或类似事故和严重事故再次发生的办法。

(4)加油站的工作人员和经理的人员流动 , 不仅当前状况是个大问题 ,对计划中的扩张也是大 问题。目前 ,许多加油站有 50 %的人员 ,工作经 验还不到 6 个月 ,许多加油站由于人员不够 ,就按2 个班运行 ,每个班工作 12 h 而且没有休假 ,工作 时间的过长 ,可能会造成加油站工

作人员的过分疲 劳 ,从而造成安全意识的下降和事故的发生。

(5)对于事故统计信息不足 ,目前北京公司 关于安全统计和事故报告的信息几乎是空白的 ,曾经发生过若干加油站内的小火灾和汽车加油喷嘴起火的事件 ,但是这些都没有正式的报告。3管理模式实施特点

(1)系统的安全管理组织。在杜邦管理模式的初始评审基础上 ,北京公司根据杜邦的建议 ,建立了一个从最高层到最底层的梯形结构的职能组 织 ,即安全直线组织 ,就是从总经理到副总经理 ,再到生产部门和服务部门 ,均对安全直接负责的一个梯形结构 ,即 :

①中央安全委员会。②分委员会。在北京公 司 ,成立了事故调查分委员会、交通安全分委员会、工艺及施工安全分委员会、安全检查及审核分委员会和规范员工行为等五个分委员会 ,而且这些 分委员会也都在杜邦的指导下 ,陆续召开了首次会 议。他们中的成员大多数来自下面的片区、油库和 加油站 ,由于销售企业的覆盖面较大 ,因此这种人 员的组成结构 ,可以最大程度的考虑到来自各方面 的利益 ,避免了原来的领导“一言堂”的局面。③ 安全人员。④生产部门 ,即各级生产管理层对安全 负责 ,要直接参与安全管理 ,把安全管理作为平时 业务工作的一个部分。每个管理者要对员工负责。

(2)规范的培训体系。大量的培训是杜邦管 理模式在北京公司实施的重要部分 ,基于企业劳动 用工流动性大的特点 ,加强员工培训 ,使他们掌握 安全生产的技巧 ,消除对自己所在的工作环境的恐 惧心理 ,对于稳定员工 ,创造良好的企业氛围 ,都 起到至关重要的作用。北京公司现在会定期组织侧 重管理和实际操作的各种培训 ,把其列入安全管理 日程的一部分。主要可以总结以下几个特点 :

①系统的培训方案。北京公司的安全部门根据 员工的素质、工作经验、各部门的业务发展需求等 ,拟出一份培训大纲 ,列出培训课程的题目、培 训教员、培训内容、拟达到效果、授课时间及地点等 ,然后由各位业务主管根据培训大纲的内容 ,结 合下属的工作经验及需求有针对性地选择课程 ,为员工报名参加培训 ,保证每一位员工都有平等的培 训机会。②特殊的培训教员。杜邦模式强调让北京公司内部有业务或技术专长的员工 ,从普

通加油 工、计量员到经理 ,都鼓励进行经验的分享 ,与大家交流自己的业务知识。③特定的培训教材。针对 不同工作人员 ,北京公司在杜邦的建议下 ,制定不同管理培训教材 ,如针对专业的安全管理人员的 , 有针对运营经理的。根据教育的程度不同 ,所接触 的安全问题不同 ,管理者的层次不同 ,教材的分类 和细化也不同。④生动的案例互动 ,培训资料提供大量的安全事故事例 ,让员工自己结合讲解内容作出自己判断 ,并对自己的答案进行评价 ,有利于安 全理念的渗透和理解 ,培训现场的气氛很轻松 ,大 家可以畅所欲言。

(3)严格的事故统计和报告制度。对于损工时事件(受伤后不能在第二天准时回原岗位正常上 班),24 h 之内必须通报事业部领导;同时 ,各类 事故的发生率以及各个月、年之间的对比情况等 等 ,都需有详细的表格和详细的统计 ,通过这些数据的分析 ,可以针对某些高发的事件提出相应的预 防措施 ,从根本上杜绝事故的再次发生。

3杜邦安全管理模式实施取得的成效

杜邦的安全管理模式有计划、有措施、有步 骤 ,是一套相当完备的安全管理体系。通过在北京公司的实际运行 ,也确实看到了成效 ,这表现在 :

(1)高层管理者的安全意识普遍提高 ,这表 现在心理状态上的转变 ,每个人都尝试通过以身作 则 ,引导员工参与到不安全行为的观察和反馈中 , 而不是仅仅关注不安全状况和事故调查。

(2)员工能够更加自觉地遵守规则和程序 , 能够更加积极的看待安全 ,在日常的班组会上 ,更 多的谈论安全 ,分享安全经验。

(3)成立的安全中央委员会和各级分委员会 ,使得在安全工作上的分工更加详细 ,考虑的问题也 更加周到 ,有些长期在基层隐藏的问题 ,可以通过分委员会 ,及时的反映给高层管理者 ,使制定的方案和措施也更加贴合实际。

(4)建立了一套比较行之有效的事故统计制 度 ,为下一步的预防事故打下了坚实的基础。

4杜邦安全管理模式实施过程存在的缺陷

杜邦的安全管理模式毕竟是资本主义模式下的 管理模式 ,在中国的企业内部实行 ,于国情、企情 在有些地方冲突 ,所以在实际的效果上 ,也会有所 折扣。这主要表现在 :

(1)依照杜邦公司的安全管理模式 ,安全管

理人员由原有的管理和监督职责变为了单纯的监督 职责 ,原有的管理职能按照“谁主管 ,谁负责”的 原则 ,交给生产管理部门进行负责 ,而现有的安全 管理绝大部分的工作 ,都是由企业的安全部门去完 成的 ,这种管理模式的转变与现行的模式有所脱节 ,在实施的过程中阻力较大;

(2)依照杜邦模式 ,事故无论巨细 ,都要向 上级主管部门汇报并且纪录在案。但是 ,由于在北 京公司 ,事故的发生与否与员工和管理者的奖金直 接相关 ,会导致经济上的处罚或公开批评 ,所以存在较大的事故瞒报漏报现象;

(3)安全咨询管理提供的不是有形的实物产品 ,而是基于科学经验的技术支持 ,所以杜邦的管理模式是否达到了预期的效果 ,最终没有一个评价 的客观标准 ,没有一个量化的考核制度 ,是一个非 常主观的评价过程 ,对于安全管理模式的实施者来 说 ,是不公平的;

(4)员工的素质还达不到预期的要求;

(5)北京公司的试点工作 ,开展时间不长 , 而且原有问题有些积存已久 ,不是在短时间内就可 以纠正并且改变的。因此 ,实行杜邦的安全管理模 式是一项长期的事情 ,期盼在短期内就达到效果 ,是不现实的 ,需要有一定的过渡期。

5结论

(1)杜邦管理模式作为世界先进的管理模式 之一 ,值得我们借鉴和学习,在实际的运作过程 中 ,能够发挥其巨大的能量 ,为企业创造良好的安全业绩。但是也应该注意到 ,任何一个体系都不是 “放之四海而皆准”的 ,如何取其精华 ,弃其糟粕 , 使其真正与中国国情、企情相结合 ,从本质上提升 我们自身的管理水平,才是更为重要的 ,而不能为 了一味的适应模式 ,丧失自身原有优势。

(2)我国的石油销售企业 ,尚处于起步阶段 , 安全管理处于不成熟的阶段 ,还未形成规范化的管 理模式。杜邦之所以能把安全做成一种产业 ,来源 于企业的文化积淀和细致的管理思想。我们的企业 应该以此为借鉴 ,发

扬自身的体制优点 ,形成自身的成功管理模式 ,在安全这一领域内做出大文章 ,创造大效益。

第二篇：杜邦公司安全文化建设

杜邦公司安全文化建设

杜邦公司在200年的发展历程中，逐步形成了具有自身特点的企业文化。杜邦将企业安全文化划分为四个阶段，建立了企业安全文化的模型，并建立了一套塑造企业安全文化的辅助工具。

论安全文化建设对企业安全管理的作用

1、概述

二十一世纪是知识经济全面发展的时代。知识现已成为创造财富的一种更为重要的资源，是生产要素、生产函数中最重要的组成部分。知识上的差距，是导致国与国、地区与地区、企业与企业、乃至人与人之间竞争力的差别。新世纪企业的安全管理要求企业必须加快安全文化建设，即企业安全管理各层人员尽快掌握安全文化知识，以提高企业安全管理各层人员的综合安全素质。企业安全文化是由决策层、管理层、操作层三部分组成的。企业决策层在企业安全文化建设中起着举足轻重的作用，它制定的安全行为规范和准则更形成强有力的安全文化约束机制，决策层安全文化素养的提高，是企业安全文化水准提高的关键；管理层按照决策层，制定的安全行为规范和准则，进行管理和监督，它的安全文化素养的提高是企业安全文化水准提高的保证；操作层在企业安全文化中，自觉遵守各项安全行为规范和准则，它的安全文化素养提高，是企业安全文化水准提高的基础。这三者在企业安全中，有不同的责任和要求，互相联系，缺一不可。只有强化三者的安全文化素质和安全价值观，才能全面提高企业的整体安全素质。

2、企业决策层的素质是企业安全文化建设的决定因素

2.1企业决策层的安全文化素质能直接塑造企业形象

企业的风格反映企业文化的个性，而企业决策者在企业安全文化的形成中起着倡导和强化作用。实践证明决策者的品格风貌对企业的安全风貌会有极大的影响，从企业的整体来讲，企业的一切生产经营活动都是在企业决策者的决策指挥下进行的，企业的决策层在安全管理中起着举足轻重的作用，决策层的安全文化素质的高低会直接影响到企业的整体素质。在某种意义上可以把企业看作一面镜子，企业在发展中可照出决策者的形象与风格，决策者的风格会给企业行为提供示范和榜样。因此要建立良好的企业安全文化氛围，营造一个良好的企业安全环境，其企业决策者的安全文化素质是决定因素，它能直接塑造企业的形象。

2.2建设企业安全文化能规范决策层的决策

笔者认为，企业决策层的安全文化素质应包括安全思想道德素质、安全知识技能素质和安全心理行为素质三部分，在这三部分中起首要作用的是安全思想道德素质。企业决策层只有具备了优秀的安全思想素质和高尚的安全道德素质，真正重视人的生命价值，尊重人的生命，一切以企业员工的生命和健康为重，才能树立起强烈的安全事业心和高度的安全责任感，发自内心地去关心职工的疾苦和改善恶劣的劳动条件，才能把安全工作视为“天”字号大事摆在企业各项工作的首位来抓，才能防止重生产、重经营、重效益而轻视安全的思想发生，才能把“安全第一、预防为主”的方针作为企业生产经营的首要价值取向。

2.3企业决策领导必须增强自身的安全决策素养

在现代化企业的安全生产中，谁胙有更多的安全信息、安全法规知识、安全科学技术、安全技能、事故预测预防技能，谁就为企业的安全生产作出更为正确的安全决策。因为安全管理的重点在于预防预控，而预防预控的成功与否关键在于决策，才能促进企业的安全生产，作为一个企业决策层的领导只有不断增强自身的安全决策素养，才能促进企业的安全生产，使企业立于不败之地。因此，企业的决策层领导必须从以下几个方面增强自身的安全决策素养：

（1）安全决策知识素养。这是决策能力素养的基础。当今世界是知识爆炸的时代，知识就是力量。决策者掌握一定的知识，有助于决策能力素养和组织管理素养的提高。因此，决策者一要认真学习和掌握党和国家的安全生产方针、政策以及法律法规，以增强法律意识和法制观念，切实负起安全生产的第一责任；二要不断学习安全工程技术、密切关注国家国内安全管理的成功经验和新方法、新思路，以提高企业的安全管理水平；三要系统地评价企业安全状况，掌握事故发生的规律，为正确决策提供依据。

（2）安全决策能力素养。这是决策层安全文化素养的重点。决策层安全决策能力的大小会直接影响到企业的安全管理水平。其决策能力素养主要包括对企业重大事故隐患的评估能力；对全局的综合管理能力；对事故的调查、分析、研究以及预测能力；分析、解决复杂总是的能力等。

（3）安全决策组织管理素养。决策很大的难点不在于决策本身，而在于决策的推行。因此决策者必须具有组织协调企业各部门、各级人员团结一致，协调作战的能力，在决策过程中往往出现不同意见，甚至有多种方案，决策者不仅应具有录求一致意见的素质，还应具有在决策中倾听反面意见的素质，才能使决策避免盲目性和片面性。

3、企业管理层的素质是企业安全文化建设的重要因素

企业管理层主指企业的中层和基层管理部门的领导及管理干部，他们既要服从企业决策的管理，又要管理基层的生产和经营人员，起到承上启下的作用，是企业生产经营决策的忠实贯彻者和执行者。他们的安全意识和安全文化素质对整个企业的形象，对企业整体素质的提高，对企业综合的管理水平的提高，都具有重要影响。

3.1规范管理层行为是管理层安全文化

（1）认真掌握安全生产方针政策，从严遵守法令法规。安全管理层人员不断学习党和国家的安全生产方针、政策、法令法规以及厂纪厂规，以增强法制观念，并认真贯彻落实。

（2）刻苦钻研业务，提高企业管理技能。安全管理科学技术知识是安全管理层人员必须具备的业务知识。不但要懂管理，而且要会管理，同时要不断更新观念，学习应用现代化管理的新技术、新办法，使之科学化、规范化。

（3）认真负责，一丝不苟。安全管理层人员必须尽职尽责，在日常安全工作中要踏踏实实，认真负责。处理事务理应本着“周密调查、认真研究、妥善处理、有始有终、负责到底、不得弄虚作假”的原则。

（4）不断完善各项安全管理制度，并督促落实。随着企业的不断发展和生产工艺技术的不断革新改造，使企业的一些制度越来越存在缺陷，这就需要安全管理干部不断去补充完善，使其更加切合实际，具有科学性、可操作性。

（5）不断探索安全教育模式，提高教育质量及效果。企业的安全管理人员要从实际出发，从提高教育效果入手，不断探索喜闻乐见的安全教育新模式，彻底改变形式单一，枯燥无味、教育效果很不理想的老模式，使安全教育工作落到实处。

3.2 提高企业管理层安全文化素质有效途径

（1）采用送出去，请进来的办法，对干部进行现代化科学技术、安全工 程技术知识培训，以提高干部的素质和管理水平。

（2）结合机构改革对管理人员不断进行调整和充实，把一部分有知识、有经验、懂管理、素质高、敢于管理的工程技术干部调入安全管理部门，以加强安全管理部门的力量。

（3）定期组织部分优秀安全管理干部出国考察，学习发达国家安全管理的成功经验和方法，将其为我所用。

（4）在行业内部或在行业之间定期开展安全管理经验交流会，以达到互相促进，共同提高的目的。

4、企业操作层的素质进企业安全文化建设的基石

企业操作层的安全文化和技术素质是企业建设安全文化的基石，在某种意义上决定着企业安全管理的效果，也决定着企业的命运。只有提高全体员工的安全文化素质，才能全面提高企业的整体素质和安全管理水平。

4.1企业操作层的安全文化建设

建设企业安全文化的一个重点就是强化企业操作层的安全文化和技术素质，但当今时代仍存在先进的技术同企业安全文化与技术素质的现状不相匹配的矛盾，并成为企业安全文化建设的障碍。因此建设企业安全文化须强化企业操作层的安全文化和技术素质。

（1）提高分析和判断技能。认识来源于实践，实践是经验和技能和积累，文化和技术素质的差异必须导致基础积累的快慢和操作技能的高低；判断的失误，轻则影响产量或质量，重则导致事故发生。

（2）提高应变和反应技能。反应能力的快慢，取决于操作者对生产工艺过程掌握的熟练程度，操作者不但要熟练掌握生产的规律，更要在积累操作经验提高生产操作技能的基础上，不断去总结探索新的生产变化规律；在生产的全过程，包括工艺参数、物流因素、原料因素、配比因素等在安全思维中，建成完整且互相联系的有机体，一 旦异常发现，能抓住主要矛盾方面，临危不惧、沉着冷静、准确无误、处理果断，实现人机最佳结合。

（3）提高预防预控和综合技能。预防预控的目的是把各类事故消灭在萌芽状态，利用较高的理论知识和丰富的实践经验，做好预测预防工作；提高综合技能是指透过现象抓住要质进行分类、归纳、总结、处理的综合能力，把生产过程中各种状态参数的变化同产品质量、事故触发的可能性有机地联系起来，形成科学因果关系进而对工艺偏差、事故 预防提出决策，并认真付诸实施。

4.2建立企业操作层安全文化场的途径

（1）形成企业操作层安全文化场。要把企业决策层的宏观决策意图以及各项微观指标通过操作层的最小组织单位班组来变成每个操作者的具体行动是相当难的，只有通过安全文化渗透，开展形式多样的安全文化活动，如安全演讲、安全知识竞赛、安全展览等，建立起切实有效的企业操作层安全文化场。用安全制度文化、安全观念文化、安全物质文化、安全精神文化来不断规范操作层的行为，实现安全意识的飞跃。

（2）在建设企业安全文化的进程中，注重用安全文化的功能、安全文化的手段和力量去开拓操作层的内心文化世界、去挖掘操作层的精神文化世界；用正确的安全价值引导、激励操作层的思想文化世界，用科学的思维文化方法去完善作业程序，提高操作技能，形成全体员工的安全文化场。

（3）企业把提高操作层的文化和技术素质作为一项重要任务来抓。建立安全文化建设研究机构，举办安全文化讲座，召开安全文化研讨会，开展安全文化总结经验交流会。创造安全文化环境，营造安全文化氛围。

（4）通过制度化建设来提高操作层的制度文化素质。安全管理制度是人创造的，但制度常常也能反过来塑造人，使员工不知不觉地适应于制度，从而达到约束规范员工的行为，对企业操作层安全文化建设来说，从制度入手是一条行之有效的途径。

（5）通过自上而下灌输。作为企业员工，由于素质上的差异和经历的不同，对安全价值观的认识也有很大的判别企业操作层安全文化的形成和提高，往往不是自觉促成的，需要自上而下的灌输。

企业安全文化建设在“和谐企业”建设中的地位和作用

安全伴随着人类社会的产生而产生,而物质形态的安全文化伴随着文化的出现而出现。当人类社会进入现代工业化后，出现了一系列惨痛的灾难性事故后，极大推动了安全管理在企业发展战略中的地位迅速上升，从而也大大促进了企业安全文化功能的发展与完善。

大家都明白这样一个道理：企业安全保障系数的大小，直接影响到职工在共建共享“和谐企业”生产中的切身的权利和利益，一个事故频繁发生的企业是不可能取得骄人的业绩的。要抑制事故的发生，只有从根本上去寻找事故的根源，进而寻找出消灭事故的方法。美国曾对20世纪80年代前后的事故调查统计分析结果表明，85%的事故是由于操作人员的不安全行为所引起的，由不安全环境与设备所导致的事故仅占据15%，由此可见，人的不安全行为和缺乏安全保护意识是产生事故的主要原因。许多从事安全管理的人员都深深感觉到，在企业生产中，众多生产与安全管理的矛盾，基本上都是集中于安全系数的大小，归根结底，则是对人员的安全素质和安全意识问题，缺少一个统一的尺度。而作为一个企业的安全文化建设，恰恰其实质就是将企业的安全理念和安全价值观，通过决策层战略决策、管理层管理运行以及执行层的具体操作，来落实到每一个生产工艺环

节中去，从而构筑一个良好的安全生产氛围，并融于企业文化建设的大环境中去。

无数的事例都证明了这一点：一个企业所提供的产品和服务的安全系数越大，就越有市场,也就越能博得消费者的青睐。但是，这种安全产品和服务决不是仅仅通过企业短期的加强运作就能实现的，而是要深深根植于企业的品牌战略、社会安全形象和长期的企业安全生产和经营的行为过程中，其效果是日积月累、潜移默化的。当然，相比于某一具体的生产行为，安全文化建设缺少显示于外在的、立竿见影的效果，所以说，安全文化建设的经济效益是隐性的。然而，安全文化建设作为企业发展内在的驱动力，驱动职工在长期生产过程中形成固定的安全价值观、安全基本信念和行为规范，又能反过来自觉左右管理者的思维导向，让管理者对生产中的安全规则有了一个固定化的标准尺度，从而让管理者在安全价值观和安全行为准则的制约下，自觉协调纵横各方面的生产关系，减少管理上的失误，从而推动生产的有序性和高效性，使生产走向理性化发展轨道，这一点是其他方面的企业建设所不能比拟的。

首先，在企业管理学中，企业安全管理理论伴随着企业管理理论的发展而发展。以实现安全生产、避免事故为目的的安全管理，可以消除企业生产中存在的各种隐患和风险，保障关乎职工最切身利益的安全和健康，从而保证企业生产经营活动的正常进行。实践证明，单纯地提供和改善生产设施，并不能完全保证企业安全高效的运行。以人作为出发点，拥有一大批高素质的员工和高水平的管理，同时，还必须形成具有传统性的、不断延续发展的安全文化氛围，这才是一个企业保持长期稳定发展和打造安全品牌战略的根本。可以这么说，企业安全建设的中心问题，就是在生产经营活动中对人的安全和健康的保护，从这一层次上来讲，这与我们建设“和谐企业、以人为本”的建设战略方针基本上是相同的。一旦职工安全文化素质有了大幅度的提高，在生产中能够充分地做到自我保护和保护他人，就会减少为保证安全生产所投入的人力、物力、财力，相对而言，也从另一方面为企业创造了经济效益，使企业有更多的能力投入到生产中去，极大推动生产的快速发展。其次，安全文化建设所取得的经济效益往往表现在为减少事故经济损失的隐性效应，虽然不象生产经营效益那样直接和明显，但是，在减少企业经济效益损失、消除企业负面效应、打响企业的品牌战略等方面具有举足轻重的作用。众所周知，美国杜邦公司之所以能成为“百年企业”而经久不衰，这不得不归功于其安全文化建设的巨大贡献。早在1812年,以制造火药起家的杜邦就明确规定,进入生产作业区的马匹不得钉铁掌,甚至马蹄都要用棉布包起来,以免铁钉摩擦碰到火药引起爆炸。任何一道工序在没有经过杜邦公司试验以前，其他员工不得进行任何操作。1911年，杜邦成立了世界上第一个企业安全委员会。1990年，杜邦设立了“安全、健康与环境保护奖”。在杜邦

公司的任何一次会议上，其主持人的第一句话就是“开会前，先向诸位介绍一下安全出口”。可以这么说，正是杜邦公司长期以来孜孜不倦地追求着“安全至上”这一目标的实现，从而潜移默化着一代代员工，长此以往形成了具有悠久传统的安全文化发展体系，为企业带来了高额的利润回报。据不完全统计，仅仅就事故善后处理赔偿这一项，假如杜邦公司的安全纪录仅达到或是略低于美国工业安全的平均指数，而不是其10倍的话，杜邦公司每年至少要损失10亿美元。与此同时，包括市场份额、企业投标、信贷、寻求合作等一系列方面也将受到严重影响，其损失将是不可估量。此外，自从安全成为人类的基本需求后，人们在不断的实践过程中对安全的概念逐步达成了共识。企业安全文化作为企业整体文化的重要组成部分，是由职工的共同利益繁衍形成的共有的安全价值观，其中包括一整套约定俗成的行为规范。企业安全文化建设的具体表现为，借助企业内部氛围的熏陶、群体行为的诱导和集体精神的感染，使全体成员在安全的观念、目标和行为方面保持一致，并引导人们安全行为的方向和规范，激发人们积极地进行安全生产和经营。因此，相比于其他功能的企业文化，安全文化更容易融入到人们的生活中，在企业发展过程中诸如凝聚力建设、发展方向引导、主观能动性激励、人们行为的协调发展等方面，发挥着其他功能的企业文化不可替代的作用。

在以”生命至上”为宗旨的今天,以共建共享为主要特色的现代化”和谐”企业建设中,企业安全管理水平和职工安全素质的高低,已经成为衡量一个企业生产经营业绩好坏的重要指标之

一。尽管企业安全文化建设是长期地、一步一步地累进式建设，但却是企业安全保障工程的根基。任何一项工程，一旦其根基没有打牢，那么在其不断向上发展的过程中，付出的代价将是难以想象的。世界上每一个有着悠久历史的工程，无一例外，都有着坚固的根基。所以，一个企业要成为真正意义上的“百年企业”，就必须有自己的一套传统的、能够长期为人们接受的企业安全文化，这也是企业安全文化建设的最终目标。所以，我们在企业文化建设中，应紧紧坚持以“安全文化建设”为重心不动摇。

第三篇：美国杜邦公司安全管理

美国杜邦公司安全管理

美国杜邦公司有着207年的历史，公司在全球500强大企业中名列前茅，高居化工行业榜首，其安全业绩举世闻名。

杜邦公司在后100年间形成了完整的安全体系，取得了丰硕成果并获得社会的广泛认同。杜邦公司一直保持着骄人的安全记录：安全事故率比工业平均值低10倍，杜邦公司员工在工作场所比在家里安全10倍，超过60%的工厂实现了零伤害。杜邦公司在世界范围内的许多工厂都实现了20年甚至30年无事故，此事故是指休息一天以上的因公受伤造成的病假。30%的工厂连续超过十年没有伤害记录。

杜邦已经成为“安全”的代名词，杜邦公司的安全管理已经具备了品牌价值。以上所有的成绩与杜邦建立的安全理念和安全文化有着密切联系。

一、杜邦公司的安全管理理念

1、预防为主：一切事故都是可以预防的。

公司各级管理层共同认为工作场所从来没有绝对安全，决定伤害事故是否发生的是处于工作场所中员工的行为。在很多情况下，是人的行为而不是工作场所的特点决定了工伤发生的频率、伤害的程度以及健康、环境、财产的损坏程度。因此，应使行为能够被不断的指导变成更安全的行为，杜绝不安全行为，抓事故预防就是抓管理者、抓员工的意识和参与，预防事故的发生。

2、管理优先：各级管理层对各自的安全负责。

“员工安全”是杜邦的核心的价值观。为了取得最佳的安全效果，各级领导一级对一级负责，在遵守安全原则的基础上，尽一切努力达到安全目标。安全管理要成为公司事业的一个组成部分，安全管理的触角涉及企业的各个层面，做到层层对各自的安全管理范围负责。每个层面都有人管理，每个员工都要对其自身的安全和周围工友的安全负责，每个决策者和管理者以及班组长对手下员工的安全都有直接的责任。

3、行为控制：不能容忍任何偏离安全制度和规范的行为。

杜邦公司的任何一员都必须坚持公司的安全规范，遵守安全制度。如果不这样去做，将受到严厉的纪律处罚，甚至解雇。这是对各级管理者和工人的共同要求。另外，工作以外的安全行为管理和安全细节管理，是杜邦独特的安全文化。因为工伤与工作之余的伤害，不仅损害员工及其家庭利益，也严重影响公司的正常运行。公司要求“铅笔不得笔尖朝上插放”，以防伤人；不要大声喧哗，以防引起别人紧张；过马路必须走斑马线，否则医药费不予报销；骑车时不得听“随身听”；打开的抽屉必须及时关上，以防人员碰撞；上下楼梯，看短信视为违纪；走楼梯请用扶手等。

要避免造成大事故，不是要从“大”处着手，而是要从“小”处着手。“若不能肯定某工作是否安全，就不要做。”在杜邦，有近乎苛刻的安全指南，从修一把锁到换一个灯泡，都有极其严格的程序和控制。

4、安全价值：安全生产将提高企业的竞争地位。

杜邦公司把资金投入到安全上，从长远考虑，成本并没有增加，因为预先把事故损失带来的赔偿投入到安全上，既挽救了生命，又给公司带来良好的声誉，使消费者对公司更有信心，从而为公司带来效益的大幅增长。

二、杜邦公司安全管理十大基本理论

1、所有的安全事故是可以预防的。

2、各级管理层对各自的安全直接负责。

3、所有安全操作隐患是可以控制的。

4、安全是被雇佣的一个条件。

5、员工必须接受严格的安全培训。

6、各级主管必须进行安全检查。

7、发现安全隐患必须及时整改。

8、工作外的安全和工作安全同样重要。

9、良好的安全就是一门好的生意。

10、员工的直接参与是关键。

三、杜邦公司建立了世界一流的安全管理行为和工艺要素

杜邦公司把安全管理体系分为十二个行为安全要素和十四个工艺安全要素。他们总结为员工的不安全行为因素和工艺不安全因素造成的安全事故比例大约在4：1。

1、十二个行为安全要素：

1）显而易见的管理层承诺；2）切实可行的政策；3）要有综合性的安全组织；4）要有挑战性的安全目标；5）直线管理层责任；6）有效地激励机制；7）有效的双向沟通；8）持续性的培训；9）有效的检查；10）有能力的专业安全人员，提供技术支持，迅速解决问题；11）事故调查；12）高标准的安全规定和程序。

2、十四个工艺安全要素：

1）工艺安全信息；2）工艺危害分析； 3）操作程序和安全惯例；4）技术变更处理； 5）质量保证；6）启动前安全评价；7）机械完整性；8）设备变更管理；9）培训及表现；10）承包商；11）事故调查；12）人事变动管理；13）应急计划响应；14）审核安全体系。一位杜邦高管说：“杜邦必须做到的东西，没有后退的余地，不能讨价还价。”记住杜邦的至理名言：“你将达到的安全水平取决于你展示你愿望的行动。”

杜邦公司的安全理念和安全管理

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杜邦安全文化的发展

杜邦是1802年成立的以生产黑火药为主的公司。黑火药是相当高风险的产业，早期发生了许多安全事故，这些事故甚至造成了杜邦的一些亲人丧生。其中最大的事故发生在1818年，当时杜邦只有100多位员工，40多位员工在这次事故中死亡或受到伤害，企业几乎面临破产。

但杜邦的炸药技术在当时是世界领先的，且正当美国开发西部，需要大量的炸药，所以政府支持，给了杜邦贷款，以便将炸药做下去。但杜邦本人体会到如果不抓安全，杜邦公司就不可能存在了。在这样的情况下，杜邦做出了三个决策：第一是建立了管理层对安全的负责制，即安全生产必须由生产管理者直接人负责，从总经理到厂长、部门经理到组长对安全负责，而不是由安全员负责。第二是建立公积金制度，从员工工资中拿出一部分，企业拿一部分，建立公积金，万一发生事故在经济上有缓冲。第三是实现对员工的关心，为此公司决定，凡是在事故中受到伤害的家属，公司会抚养起来，小孩抚养到工作为止，如果他们愿意到杜邦工作，杜邦优先考虑。关心员工的这个理念，到最后成为公司的核心价值之一。

此外这个制度还规定，最高管理层在亲自操作之前，任何员工不得进入一个新的或重建的工厂。在当时规模不太大的情况下，杜邦要求凡是建立一个新的工厂，厂长、经理先进行操作，然后员工再进入 工厂工作，目的是体现对安全的直接责任和重视。但是杜邦发展到现在，成为了规模很大的跨国公司，无法让高级总裁参加这样的现场操作，所以杜邦安全也发展到现在的“有感领导”，第一是让员工和下属体会到 公司对安全的重视，是理念上的领导，第二是人力、物力上的有感领导，第三是日常管理上的领导，这些都体现了企业对安全生产负责的态度。

到1912年，杜邦建立了安全数据统计制度，安全管理从定性管理发展到定量管理。20世纪40年代杜邦提出“所有事故都是可以防止的”的理念。20世纪50年代，杜邦推出了工作外安全方案：当老总、业务员或是销售人员拿到一个大的订单，无论是8小时以内，还是8小时以外发生安全事故，对公司的损失都是一样的。此外，杜邦公司还积极对员工进行安全教育，比如旅游和运动时如何注意安全等。

杜邦安全管理的十大理论

1、所有的事故都是可以防止的。从高层到基层都要有这样的观念，采取一切可能的办法防止，控制事故的发生。

2、各级管理层对各自的安全负责。安全包括公司的各个层面：公司管理层对所管辖范围的安全负责，下属对各自范围安全负责，车间主任对车间的安全负责，生产组长对所管辖的范围安全负责，小组长对员工的安全负责„„只有每个角落安全都有人负责，这个公司的安全才真正有人负责。

3、所有安全操作隐患都是可以控制的。安全生产过程中的所有隐患都要有计划的投入、治理和控制。

4、安全是雇佣员工时的必要条件。在员工与杜邦的合同中明确写着，只要违反安全操作规程，随时可以被解雇。每位员工参加工作第一天起，就意识到这家公司是讲安全的，才能把安全管理和人事管理结合起来。

5、员工必须接受严格的安全培训。

6、各级主管必须进行安全检查。这个检查是正面的、鼓励性的，以收集数据、了解信息、发现问题、解决问题为主。如果发现员工的不安全行为，并不进行批评，而是通过交谈，了解员工为什么这么做，还要分析领导有什么责任。如果不了解这些信息，抓安全管理是没有针对性的。

7、发现安全隐患必须及时更正。发现隐患后，要分析隐患发生的原因是什么，哪些是可以当场解决的，哪些是需要不同层次管理人员解决的，哪些是需要投入力量来解决的„„重要的是必须把发现的隐患加以整理、分类，知道这个部门主要的安全隐患是哪些，解决需要多少时间，不解决会造成多大风险，哪些需要立即加以解决，安全管理真正落到了实处，就有了目标，这是发现 安全隐患及时更正的真正含义。

8、工作外的安全和工作安全同样重要。

9、良好的安全就是一门好的生意。这是一种战略思想，即如何看待安全投入。

10、员工的直接参与是关键。没有员工的直接参与，安全是空想，因为安全是每一个员工的事，没有每位员工的参与，公司的安全就不能落到实处。

杜邦的安全表现和业绩，自从提出“一切的安全事故都是可以防止的”的理念之后，杜邦的安全表现（200万人工时单位的业绩），比美国平均值好30到40倍，杜邦公司在全世界范围内工厂的安全记录，大多是20年、30年以上没有事故。

2001年，杜邦在全球267个工厂和部门中80%没有出现失能工作日(一天及以上病假)事故，50%工厂没有伤害记录，20%工厂超过10年没有伤害记录，在70多个国家，79000名员工创造了250亿美元产值，安全业绩是很好的，被评为美国最安全的公司之一，连续多年获得这个殊荣。

美国杜邦公司成立于1802年，多年来一直保持着骄人的安全纪录：安全事故率比工业平均值低10倍；杜邦员工在工作场所比在家里安全10倍；超过60％的工厂实现了零伤害率。这些成绩的取得与杜邦200多年来形成的安全理念密不可分，杜邦最先提出了“所有事故都是可以预防的”安全理念，如今这一理念已成为世界范围内工业安全的标准。

杜邦所倡导的安全理念首先是安全健康原则，即所有的伤害及职业疾病都是可以避免的。为此，公司要求管理层要狠抓安全工作，定期进行安全检查，及时纠正安全缺失，创造良好的安全氛围。同时，杜邦还要求每位员工都必须坚持公司的安全规范，遵守安全制度，否则将受到严厉的纪律处罚，甚至解雇。“员工安全”是杜邦安全理念的核心，“铅笔不得笔尖朝上插放，以防伤人；不要大声喧哗，以免引起别人紧张；过马路必须走斑马线，否则医药费不予报销；骑车时不得听随身听；打开的抽屉必须及时关闭，以防人员碰撞；上下楼梯，请用扶手。”这些规定看似繁琐，实际上折射出杜邦公司对员工生命权和健康权的关注。工作外安全行为管理是杜邦独特的安全文化，杜邦认为工作外的伤害不仅损害员工及其家庭利益，也严重影响公司的正常运行。因此，企业把员工在非工作期间的安全与健康也作为企业安全管理关心的范畴，要求员工在工作以外的时间里仍然要做到安全第一。

有人说，企业不消灭事故，事故就会消灭企业。在对杜邦的安全理念进行了深入了解后我们不难发现，安全在杜邦已经上升为一种以人为主导的文化，而对安全的重视则是杜邦生存发展200多年永不动摇的主要原因。对于现代企业的安全管理来说，杜邦的安全理念是非常具有借鉴意义的。

开发区很多企业都非常重视以预防为主的安全管理，经常举办各种形式的宣传活动，强化员工的安全意识，有的企业还定期开展安全隐患排查活动，消灭一切潜在的不安全因素。例如，大连三井森包装有限公司就经常开展员工的安全教育活动，并在员工当中征集安全生产改善建议，有效提高了企业的安全管理水平。今年年初，为增强员工的安全生产意识，大连北良有限公司还专门聘请了杜邦（中国区）安全管理咨询有限公司的曾安顾问，为公司200多名员工进行了安全管理专题讲座。在讲座中，曾安对杜邦公司两百多年来积累的安全管理经验结合案例进行了精辟的阐述，并紧密围绕杜邦安全管理组织结构及职责、安全管理系统、安全管理成本和效益分析以及安全文化建设四个方面的内容进行了解读，为北良公司的员工们上了一堂生动的安全知识课。（记者 刘丽娟）

第四篇：杜邦公司的十大安全理念

杜邦公司的十大安全理念

摘自《杜邦公司的安全理念和安全管理》

一、所有的安全事故是可以预防的。从高层到低层，都要有这样的信念，采取一切可能的方法防止、控制事故的发生。

二、各级管理层对各自的安全直接负责。因为安全包括公司各个层面、每个角落、每位员工点点滴滴的事，只有公司高层管理层对所辖区的范围安全负责，下属对各自范围安全负责，车间主任对车间的安全负责，生产组长对辖区的范围安全负责，再到小组长对员工的安全负责，涉及到每个层面、每个角落安全都有人负责。这个公司的安全才会真正有人负责。安全管理部门不管有多强，人员都是有限的，不可能深入到每个角落，每个地方，24小时监督，所有安全必须是从高层到各级管理层到每位员工自身的责任，安全部门从技术上提供强有力的支持。只有每位员工对自己负责，每位员工是每个单位的元素，企业由员工组成，每个员工、组长对安全负责，安全才有人负责，最后总裁才有信心说我对企业安全负责，否则，总裁、高级管理层对底下安全哪里出问题都不知道。这就是直接负责制，是员工对各自领域安全负责，是相当重要的一个理念。

三、所有的安全操作隐患是可以控制的。在生产安全过程中所有的隐患都要有计划，有投入、有计划的治理、控制。

四、安全是被雇佣的条件。在员工与杜邦的合同中明确写着，只要违反操作规程，随时可以被解雇。每位员工参与工作的第一天就意识到这家公司将是安全的，从法律上讲只要违反公司安全规定就可以被解雇，这是安全与人事管理结合起来。

五、员工必须接受严格的安全培训。让员工安全，要求员工安全操作，就要进行严格的安全培训，要想尽可能的办法，对所有操作进行培训。要求安全部门与生产部门合作，知道这个部门要进行哪些培训。

六、各级主管必须进行安全检查。这个检查是正面的、鼓励性的，以收集数据、了解信息，然后发现问题，解决问题为主的。如发现一名员工的不安全行为，不是批评，先分析好的方面在哪里，然后通过交谈，了解这名员工为什么会这样做，还要分析领导有什么责任。这样做的目的是拉近距离，让员工谈出内心的想法，为什么会有这样的不安全动作，知道真正的原因在哪里，是这个员工不按操作规程做，安全意识不够强，还是上级管理不够，重视不够。这样，拉近管理层与员工的距离，鼓励员工通过各种途径把对安全想法反映到高层管理层来，只有知道了底下的不安全行为、因素，才能对整个企业的安全提出规划、整改。如果不了解这些信息，抓安全是没有真对性的，不知道抓什么。当然安全部门也要抓安全，重点是检查下属、同级管理员有没有抓安全，效果如何，对这些人员的管理做出评估，让高层管理人员知道这个人在这个岗位对安全的重视程度怎么样，为管理提供信息。这是两个不同层次的检查。

七、发现安全隐患必须及时更正。在安全检查中会发现许多隐患，要分析隐患发生的原因是什么，哪些是可以当场解决的，哪些是需要不同层次管理人员解决的，哪些是投入力量来解决的。重要的是把发现的隐患及时加以整理、分类，知道这个部门的安全隐患主要有哪些，解决需要多长时间，不解决会造成多大的风险，哪些是立即加以解决的，哪些是需要加以投入的。安全管理真正落到实处，就有的目标。这是发现隐患必须整改的真正含义。

八、工作外的安全与工作内的安全同样重要。从这个角度，杜邦提出八小时外的预案，对员工的教育就变成了7天24小时的要求，想方设法要求员工积极参与，进行各种安全教育。旅游如何注意安全，运动如何注意安全，用气如何注意安全等等。

九、良好的安全就是一门好的生意。这是一种战略思想，如何看待安全投入，如果把安全投入放在对业务发展投入同样重要的位置考虑，就不会说是成本，而是生意。这在理论是一个概念，实际上也是很重要的。抓好安全是帮助企业发展，有个良好的环境、条件，实施企业的发展目标。否则，企业每时每刻都在高风险下运做。

十、员工的直接参与是关键。没有员工的参与，安全是空想，因为安全是每名员工的事，没有员工的参与，公司的安全就不能落到实处。

第五篇：杜邦公司安全管理文化（最终版）

美国杜邦公司安全管理见闻

——中石油冀东销售分公司副总经理 杨大升

2009-09-09 17:26:20|分类： 读书有感慨 |标签： |字号大中小 订阅

杜邦公司是法国人埃留特.伊雷内.杜邦1802年移民美国威尔明顿建立的以生产黑火药为主的公司，拥有206年的发展历史。杜邦公司是世界500强企业中历史最悠久的一家大型跨国公司，以拥有先进的安全管理文化和安全业绩而闻名于世。2008年3月16日—29日，我有幸参加中国石油华北销售公司杜邦安全管理考察组，对美国杜邦公司下属化工厂、十九世纪初期火药厂旧址、总部机关进行了安全管理考察学习。从不同层面和角度学习了杜邦公司安全管理的先进理念和经验，感受颇深,受益匪浅。现将考察学习的认识和体会与石油届同仁共享。

一注重安全业绩，安全责任清晰

在美国休斯顿我们听取了杜邦一家化工厂高级资深专家、安全部经理的讲座，参观了车间。这个厂

主要生产杀虫剂、除草剂、冷冻剂、防爆玻璃夹层粘合剂。

据这位专家介绍：他们这个厂已经有3686天无事故，604天没有工作外损工事故，2913天没有承包商发生损工事件。工厂设总经理和安全健康环保管理部门（简称“HSE”）以及若干职能部门，没有副总经理。HSE部门主要负责牵头拟定或审核安全制度，指导直线组织制定各种操作标准，代表中央安委会指导考核各直线组织HSE工作、事故统计分析，制定公司HSE及更久的发展计划、规划。各执行运营、生产部门必须遵守这些制度、标准、规定。HSE工作中遵循各直线组织负责制，即各直线组织部门负责本系统安全环保工作，上到部门下至车间班组，安全责任横向到边，纵向到班组、个人。HSE部门是咨询部

门不是执法机构，时常提示、警示安全注意问题。

杜邦公司各企业、各层级一把手是非常重视安全的，很在意连续多长时间创造了什么样的安全记录。一把手对安全向上司和员工承诺是第一的；各直线组织理所当然把HSE当做自己的责任与生产一同融合而不可分；每一名员工在入职时劳动合同规定遵守安全规章标准是雇用的条件，违犯是要付出代价的；所有员工都必须认同一切事故和伤害都是可以防范和避免的；零事故、零伤害是每个人追求的目标。工厂不论何种会议，会前都要进行安全经验分享，由主持人或请参加会议的成员说一个事故案例，简述事故经过、造成损失、分析事故原因、从中吸取哪些教训，使大家引以为戒。案例都结合自已亲身经历或发现的相关

报道，给人印象深刻。每天早晨每名员工都会得到安全短信提示。

员工进入杜邦就知道杜邦安全管理规定的严厉性。绝大多数都接受杜邦的理念和规定，绝大多数不会感觉到在杜邦工作因安全要求严厉而不舒服，相反他们感觉在杜工作是安全的。他们厂20年因违反安全制度解除雇用关系20人。上岗前安全培训是重要的。一般两周时间，由HSE部门专家讲授安全文化、规章、危害因素及相关案例。生产部门技术专家讲生产工艺操作标准、流程，医务人员讲职业健康知识，环保专家讲相关环境常识、危害、安全措施，人力部门讲违反HSE规定会得到何种处理，总经理到场表明自己的安全承诺，亲自讲杜邦安全十大原则。告诫员工按操作标准是唯一的，按标准做是正确的，不按标准做是不正确的。要会识别正确与错误的操作，操作前三思而后行是重要的。总经理告诉新员工每一步操作都要正确才会得到同事、上司的肯定和尊重，各层面主管都不能要求员工做不符合操作标准的动作。各主管必须把安全操作放在首位，主管有责任确保操作安全受控。公司提拔各级职员前安全业绩考核是首要条

件。许多人没有直线组织安全主管的经历或HSE部门经历是不能提拔的。

杜邦公司非常注重安全业绩的考核与激励。每年对员工的安全表现都要做出评估，优秀的给予奖励。奖品是组合包、保温杯、U盘或其它小物件。价值大小不是重要的，上面标明安全记录。个人安全年终奖会影响到年收入的30-20%，也影响到个人升迁。一个人的不良安全业绩会影响到部门、单位一定时间的薪酬、评比。安全创记录会有较高额奖励。同样，违反HSE规定处理也是明确的。处理事故是先调查分析清楚后，针对岗位责任做出处罚，不针对人。杜邦这个厂的专家举例说，一个员工上岗未戴安全帽或防护镜，他的主管第一次口头告诉他立即改正，发现第二次后虽纠正但记入安全记录并得到书面警告。书面警告后还不改正，这名员工将被停职检查并给一定的警告期，若还有此行为发生这名员工就被解雇了。杜邦以人为本第一考虑的是员工生命安全。员工有过激行为可能被直接解雇，如酒后上岗、吸毒、打架、偷窃公司财物等。

杜邦每个工厂都有中央安全委员会，下设若干安全分委会。他们这个厂设了九个分委会，即工艺现场（负责工艺流程与操作规程等）、安全活动（制定安全计划书，明确各时间段注意事项）、安全评估委员会（负责安全状况评价，执行奖励）、职业安全（负责人机工程、员工健康保障）、空气质量、高危物料处理与运输、用工安全、承包商网络安全、工作时间外安全等。全球杜邦任何工厂的安全管理体制、理念和核心价值都是一致的，这也是杜邦立足二百多年来步入第三个百年保持全球最好安全业绩原因所在。

二安全管理从清洁抓起

走进休斯顿杜邦工厂，映入眼帘的是整洁的道路、停车场、绿地花草树木，成片的化工容器罐、反应塔和管线、平台攀梯整洁光亮。在一平台拦杆贴着一个标牌：清洁就是安全，不愧花园工厂之称。这个厂的SHE部门负责人向我们介绍，这套生产汽车玻璃夹层粘接剂设备是上世纪七十年代初建成投产。我们为三十多年来设备保养如此清洁的光亮而惊叹。他们认为保证设备设施清洁就是保证安全的前提，整洁的工作现场是安全工作的基础。要求员工像打扫自己房间一样打扫工作场所。保持整洁、优美的工作环境可以让员工心情清爽，不易疲劳。杜邦工厂房屋、设施前都设有汽车防撞装置，控制室及操作台现场整洁，物品摆放有序。设备设施的人工巡检非常重要，每隔一定时间责任人都例行做好记录并得到确认。杜邦工厂的安全审核（检查）分三个层面。一是每年四个季度制定的安全计划实施（一季度内部审核，隐患排查与事故调查；二季度操作程序正确性的现场监督审核；三季度培训审核承包商安全性；四季度按审核表对照审核分析工艺操作信息，以上这些工作都是厂内部进行）；二是由杜邦内部其他工厂来进行第二方审核。一般派六名审核员用一周时间，对现场发现的问题、趋势及可能性进行描述、分析，预警可能出现的事故；两周后出一个安全审核报告草案；四周出具正式报告；三是两至三年请第三方或政府权威

机构进行安全状况评估，预警不安全事态进行改进。

三安全管理体系先进科学，安全文化底蕴深厚

在威尔明顿市我们听取了杜邦总部HSE副总裁和HSE部门负责人、基建部门承包商安全管理专家的讲座。重点了解了杜邦安全管理理念、管理体系，安全管理方法与经验。前往杜邦公司1802年黑火药

厂旧址博物馆参观了解其发展历程。对杜邦安全文化有了进一步认识。

杜邦1802建厂至今，从最初的简易车间作坊式生产到现在的全球跨国公司，安全文化经历了四个发展阶段。第一阶段是自然本能反映阶段，该阶段企业和员工对安全的重视程度仅仅是一种本能的自然保护反应。没有或很少有安全的预防意识。员工以服从为目标，对安全是一种被动的服从，各级管理层认为

安全是安全部门和安全经理的责任。缺少高级管理层的参与。第二阶段是依赖严格的监督。这一阶段已建立起了安全管理系统和规章制度，各级管理层责任做出了承诺，但员工安全意识和行为往往是被动的，员工遵守安全规定仅仅是害怕被解雇或受处罚，员工执行安全规章是被动的，各级管理层监督和控制安全行为并反复强调安全的重要性，制定具体的安全目标，企业把安全视为一种价值，管理层和员工参加安全培训。第三阶段是独立自主管理阶段，这时企业已具有良好的安全管理体系，安全获得各管理层的承诺，各级管理层和全体员工具备良好的管理技巧、能力及安全意识，表现出的安全行为特征为员工自觉按规章制度进行生产，安全意识深入员工之心，员工把安全作为个人价值的一部分，安全不但为自己也是为家庭和亲人，安全无时不在员工的工作和生活中受到重视，把安全视为个人成就；第四阶段是互助团队阶段。员工表现的安全行为特征为不但自己遵守各项规章制度而且帮助别人遵守各项规章制度，不但观察自己岗位上而且留心别人岗位上的不安全行为和条件。员工将自己的安全知识和经验分享给其他同事，关心其他员工，关注其他员工的异常情绪变化，提醒安全操作，员工将安全视为一项集体荣誉。四个阶段中第一阶段事故发生率最高，尽管制定了“进厂马匹不得钉铁掌并包棉布、员工不能带火种、必须穿工作服”等一系列防范措施和操作规程，但杜邦公司为此仍付出了高昂的代价，其中成立之初的十几年黑火药生产使埃留特.伊雷内.杜邦家族几位亲人及公司员工付出血的代价，最严重的一次爆炸事故发生在1818年，拥有100多名员工的杜邦公司有40多位死亡或受伤，公司频临破产。埃留特.伊雷内.杜邦在1818年开始建立了三项政策和制度：一是管理层对安全负责的制度，既安全生产必须由生产管理人直接负责。从总经理、厂长、部门主管、车间主任、班组长对安全负责，而不是由安全部门负责；二是建立了公积金安全保险制度既现在的工伤保险制度和安保基金制度。员工安全公积金个人缴一部分，公司拿出一部分；三是关注员工关心员工，包括受伤害员工家属、子女抚养安置，既现在的以人为本相关福利政策。并且还规定：一项新的产品、工艺或一个新的工厂开工最高管理层操作之前，任何员工不允许进入工厂，必须厂长经理先操作，目的就是体现管理者对安全的承诺和重视。

杜邦公司每个员工都知道事故及损工的危害：雇员受伤害甚至死亡及家庭遭受不幸、痛苦；雇员之间的关系产生不良的变化；生产受到影响；客户关系受到影响；企业公众形象受到影响；社区支持受到影响；政府对企业的反映受到影响等，都影响企业的发展。二十几年用鲜血生命换来的事故教训，使安全生产、生产要安全的意识日益增强。安全的地位，成为员工心目中根深蒂固的观念。第二阶段经历了数十年，事故及损工率逐渐减少和下降，第三阶段则事故及损工率明显减少。目前杜邦公司安全管理进入第四阶段，2000年以来，370个工厂和部门中80%没有发生过因职业卫生所导致的病假及安全事故，至少50%的工

厂没有出现过可记录的伤害，20%的工厂超过10年以上没有发生过安全伤害记录。

杜邦安全理念中有四个核心价值：1)对人的尊重，既善待员工，是事故中总接出的，员工得不到尊重和保护生产是不会安全的；2)职业道德与操守，就是员工要认真遵守操作规程、工作标准；3)健康和

环保； 4)安全，生产条件、环境是安全的。

两百多年的发展形成了杜邦十大安全管理基本原则： 1)所有的伤害、职业疾病及环境破坏都是可以防止的，既一切事故都是可控的、避免的，这个信念从管理层到员工都认可并为之努力；2)各级管理层对各自的安全直接负责，既安全层层负责和直线组织负责。安全涉及各个层面、各个角落、每名员工的行为。安全部门不管配多强、多少人，不可能24小时到生产角落监督，只有靠各层面管理者、员工负好自已的安全责任，安全部门提供有利、及时的技术支持，才能真正实现安全责任的落实;3)所有安全隐患是可以控制的,生产工作场所是有危险的，但通过有效的劳动保护、正确履行操作规程和管理制度、工艺技术培训就

可以消除危险，通过投入治理生产过程及设施的隐患或防范隐患措施，事故和伤害是可以避免的;4)安全是被雇佣的一个条件;5)员工必须接受严格的安全培训，员工上岗前安全培训由安全部门和员工主管生产部门合作进行，培训内容经过专家审查有效，考核合格方可上岗;6)各级主管必须进行安全检查，杜邦也叫安全审核，分生产经营主管、车间主任、班组长对管辖员工的审核监督，安全部门重点检查下属、同级管理人员有没有抓安全，效果如何，对两类人员管理安全水平的评估提供给高级管理人员，让高管掌握各有关岗位管理人员安全重视程度、水平，以便为管理提供信息和任用合适的人从事合适的岗位;7)发现的安全隐患必须及时更正。检查中发现的隐患及时分析发生原因，分当场解决、分时间不同层次管理人员解决、不需要投入资金解决和需要投入资金方可解决等，分类整理落实到责任部门、责任人，安全隐患问题得到及时解决，安全管理才算落到了实处;8)工作外的安全和工作中的安全同样重要;9)良好的安全就是良好的业务，安全是最好的业绩，对安全的投入是对业务发展的投资，抓好安全是对生产经营健康发展并实现目标而提供良好的环境、条件、保障;10)员工的直接参与是关键，安全不仅是各级管理者的事也是每一

位员工的事，没有全员的参与，企业的安全就不能落到实处。

杜邦公司把安全管理体系分为十二个行为安全要素和十四个工艺安全要素。员工的不安全行为因素和工艺不安全因素造成的安全事故比例大约在4：1。十二个行为安全要素：1）显而易见的管理层承诺；

2）切实可行的政策；3）要有综合性的安全组织；4）要有挑战性的安全目标；5）直线管理层责任；6）有效的激励机制；7）有效的双向沟通；8）持续性的培训；9）有效的检查；10）有能力的专业安全人员，提供技术支持，迅速解决问题；11）事故调查；12）高标准的安全规定和程序。十四个工艺安全要素：1）工艺安全信息； 2）工艺危害分析；3）操作程序和安全贯例；4）技术变更处理；5）质量保证；

6）启动前安全评价7）机械完整性；8）设备变更管理；9）培训及表现；10）承包商；11）事故调查；

12）人事变动管理；13）应急计划响应；14）审核安全体系。

杜邦各管理层在安全审核时遵循六步审核法，倡导有感领导，让员工与管理人员交流互动，管理人员引导员工创造良好的安全氛围，让员工感觉自已受到重视和尊重。第一步 管理者到现场审核安全时，注意观察现场、观察员工的操作行为，友好地打招呼（小李或小张或某某名你好），发现不安全操作善意制止不安全行为，让员工先停止操作，若员工在高处或危险环境，要提醒员工小心注意人身安全，回到安全地方；第二步问其辛苦，评价刚才员工安全的行为，肯定做得好的地方，这种评价让员工感觉到是关心他、尊重他、表示担忧；第三步 指出违反操作规程的不安全行为，讨论不安全行为有哪些严重后果，标准的工作方式应该如何；第四步 得到员工对今后工作的安全承诺；第五步讨论其他安全问题，如针对季节钦食、穿衣注意什么、上下班交通安全注意什么等；第六步 感谢员工的工作。杜邦公司各工厂的安全审核都是主管部门进行，根据工作性质需要，一般制度固化下来半月或一月一次，并达到一定覆盖面，由审核组长提交总经理和安全部门，能整改的现场立即纠正，不能当场纠正的制定整改方案报安全部门负责跟进并协调跟进，责任部门限期解决。安全部门汇总整理各直线安全审核数据可知道公司总体不安全行为状态，了解公司全面安全情况，预测安全生产走势及影响因素，为管理者提供各层面的安全信息，采取措施有效预防事故发生。杜邦安全审核方法让员工与管理者形成强烈的真诚的勾通交流，分享安全经验，形成互动，员

工很诚恳的服从执行规章制度，而不是走捷径，操作纪律是必须严格执行的。

杜邦从安全管理体系上充分体现了“谁主管、谁负责”的原则。杜邦公司的专职安全人员大多是从各个领域提拔出来的具有实际生产经验和管理经验的优秀管理人员，负责宏观安全管理的组织、策划、评估和技术支持等工作。安全部门不是许多企业所说的警察角色，而是咨询、支持、评估职能。在杜邦全球所有

机构，均有独立的安全管理部门及专业管理人员。这些专业人员与渗透在各部门的、经过严格培训的合格安全协调员，共同组成完整的安全管理网络，保证各类信息和管理功能畅通地延伸并到达各个环节，他们是人才库中优先提拔重用的对象。同时，杜邦特有的安全经验分享坚持了上百年，建立了完善的安全管理方案及操作规程，全体员工均参与危险因素的识别和消除工作，保证将隐患消灭在萌芽状态，这是很难得的。在与杜邦公司各个层面的安全管理人员现场交流过程中，深切感到这些员工在杜邦公司这个重视安全的企业工作多年来所表现出的工作热情，强烈的责任心，充满自尊、自信与自豪。杜帮公司员工很少有辞

职的，三十年到四十年以上杜邦工作经历的员工比比皆是。

在位于威尔明顿白兰河边，我们看到了200多年前杜邦火药厂旧址，她已经成为美国政府的一家工业博物馆。厂址选择极有科学性，沿岸修建了若干火药研磨车间，车间一律开口式且面向河水，屋顶采用很薄的材料，其它三面墙均采用石料砌得很艰固，以防止发生意外将威力导向上方和河流，进行最大化释放能量。埃留特.伊雷内.杜邦充分利用河水从上游流下的动力，在车间上部的山坡上人工开出一段河道，将水引入河道，并对着下边两个相邻车间开了若干口，装上直径一米左右的管道通到两相邻车间的水轮机，河水以十几米高的落差能转化为动能使水轮机转动，通过扇形齿轮传动带动两个车间内的火药研磨机运转，还有的水轮机带动发电机发电，供给山坡上的机加工车间的加工机械（车、铣、刨、磨、钻床）运转和宿舍、车间照明。杜邦把自己的家建在车间上面的山坡上，自己家的安全和员工生命安全系在一起。看到车间、杜邦家族的住宅、员工住处周围各种绿树花草沁人心肺，当年如此先进的设计理念、工业化水平、和系列安全操作规章制度、生产工艺流程、产品订单、原料采购资料、成品包装样品，组织严密，责任分

工明确，考察组成员无不为之惊叹。

四感受与启示：

一是杜邦的安全理念值得我们学习借鉴。“事故和伤害是可以防止或避免的”，“工作场所从来都没有绝对的安全，决定伤害事故是否发生的因素，是处于工作场所中员工的行为”，“良好安全的基础在于每一个人都亲身参与到各类安全工作中”。这些理念的建立不是杜邦公司的先知先觉，而是杜邦公司在其生产过程中发现了安全管理的这一客观规律。我们在倡导科学发展观、创建和谐企业的今天，具有高危险性的石油化工和经营企业借鉴杜邦的先进安全管理理念是非常必要的，应结合自已实际完善企业的安全管理文化并使员工入脑入心。要早日消除安全工作是安全部门的事、是管安全的领导的事等错误观点。要引入上述

先进理念，各级管理者和企业的文化、培训、安全及各直线组织部门要扎扎实实做培训、做宣传。二是建立科学完善的安全管理体系和企业必需的安全管理人才网络。谁主管谁负责，各自岗位落实安全责任制，安全责任融入岗位责任中。企业要将安全管理通过项目课题研究，结合自身实际借鉴杜邦管

理模式设计安全管理体系和各资源共享的安全信息管理系统，形成自已的安全文化。

三是员工入职对执行操作规程和相关制度、安全变化的培训要落到实处，从理论、实践操作、安全

文化等实行模块化教学方式，考核合格上岗。

四是实行全员安全行为承诺制度。各级管理者对安全的承诺要书面化，要让全体员工知道其承诺内容，监督其行为是否安全，员工向上一管理者承诺执行操作标准、不发生违犯相关操作规程行为，接受主

管的监督。员工入职遵守企业安全是受聘的先决条件。

五是建立安全考核激励机制，安全业绩是员工薪酬、提拔任用的主要依据，考核制度化模块化。六是实行安全管理有感领导，各级一把手在员工培训、各种会议、审核工作强调自己的承诺、安全

态势、改进方案、带头执行安全规章、引导员工遵守操作规程。践行杜邦六步安全审核法，按计划对下属

安全审核，形成安全经验分享、互动的氛围。

七是安全危害因素的消除必须放在第一位，人的不安全行为得到及时的遏制，设备设施、工艺流程中的隐患更要及时得到整改。各级领导要安全也是投资、安全是最大的政绩、安全是最大的效益体现到具

体工作中。

现代安全管理已经形成一门前沿学科，过去传统的条条责任管理已不适应企业现代化发展的需要，必须实现横向且全员参与的综合管理。杜邦公司安全文化是200多年安全文化底蕴的积淀，中国石油几十年发展也形成了国内较先进的安全管理文化，我们要结合企业实际，学习其精髓，正确运用到工作中，努

力提高企业本质安全管理水平