学用标杆企业的管理模式要慎之又慎

第一篇：学用标杆企业的管理模式要慎之又慎

学用标杆企业的管理模式要慎之又慎

在罗副总的离职报告和经济补偿申请书上签了字，林董事长十分茫然。

作为YG置地的董事长，林董对辞退这个自己亲手挖过来的副总经理有些无奈。加之40万元的合同补偿金也不算是小数目，又想起罗副总一年来的工作表现，甚至有些窝火。

YG置地成立于2001年，先后开发了7个房地产项目。特别是通过与某烟草集团投资公司合作后，公司获得了稳定的资金资源。随着公司规模和项目数量的不断增长，与大多数房地产企业一样，诸多管理问题也逐渐暴露出来了：人员、部门越来越多，管理费用越来越高，但开发效率越来越低。为此，烟草投资公司甚至一度提出终止合作。

尽管市场波动性很大，但林董事长对未来市场还是充满信心。于是在2008年下半年，他决定与KP管理咨询公司合作，引入某标杆企业的管理模式。

林董对某标杆企业很是推崇，曾经专程到这家企业参观过，也买了不少关于这家企业的书籍。据了解，KP咨询公司曾经为这家标杆企业咨询过。

但事与愿违的是，在引入了标杆企业的管理模式后，公司的管理局面不但没有改观，反而更显无序了。林董判断，KP咨询公司帮助建立的企业流程体系并不是标杆企业现行正在使用的，许多流程文件在网络上都能找到，甚至自己计算机中多年搜集的资料也比KP咨询公司的多，只不过不够系统。

为了获得标杆企业现行的、核心的流程制度，林董事长亲手挖来了标杆企业在本市的项目副经理，担任公司的副总经理，并许以百万年薪。

2009年，在罗副总的推动下，YG置地又进行了一次历时近一年的制度流程建设。加上当年销售火热，YG置地上下可谓忙得不亦乐乎。

但是，在紧张、喜庆的气氛中，林董事长越来越感觉管理问题愈发严重了：员工们还是不习惯执行新的流程体系，而罗副总却在大会小会上反复说“标杆企业多么、多么好，YG员工执行力多么、多么差”。林董事长曾经提醒过罗副总要注意工作和讲话方式，而且林董事长也不认为自己亲手带出来的团队执行力有多么差。经过多次、深入地与员工沟通，员工们普遍反映，无论是KP咨询公司帮助建立的企业流程体系，还是罗副总修订后的流程体系，都与公司实际不符——流程本身确实难以执行。对于员工们普遍反映的这个问题，其实林董也早就有切身体会了。例如，原来都是自己亲自面试主管以上管理人员，而按照新的流程规定，项目公司中层人员由项目总经理任免。自从授权后，两个项目公司的人员流动愈发频繁，工程及销售进度多次推迟，而自己却不便过问。自己企业的员工，凭什么自己不能参与面试？

林董事长深入思考后最终判断：标杆企业的管理模式确实不适合本企业的实际情况。

YG置地是又一个学习标杆企业、引入标杆企业管理模式失败的例子，而且比较典型。像YG置地这样的企业，在业界为数不少。

对于许多中小型企业来说，因为项目数量少、从业时间短，房地产开发经验和内部管理能力不足是必然的，因此向标杆企业学习也是必要的。但是，学什么、怎么学，一定要甄别好对象，辨识还方向。

标杆企业是指具有领先性、示范性和行业代表性，并可作为自己企业努力目标和学习榜样的企业。一般而言，标杆企业通常是那些为业绩好、信誉好、有良好社会形象、综合实力强的企业。

由此可见，标杆企业未必是业界企业。即便是业界企业，也要满足标杆企业的基本条件。最重要的是，可作为本企业的标杆企业的未必是行业标杆企业。举个很简单的例子：如果你是一家有五个项目左右的中小企业，你把万科、绿城当作标杆企业就未必恰当；如果你是一家以商业地产开发为主的中小企业，你把万达、新天地当作标杆企业也未必恰当——因为你的企业与这些企业的规模、项目数量等差别太大了。或者说，这些企业不太适合作为你的标杆企业。

有种观点说，可以不学习标杆企业的商业模式，但可以学习标杆企业经营管理理念，借鉴标杆企业的流程做法。这话听起来没有错，但如果你仔细推敲，会发现有逻辑错误：经营管理理念难道不是服务于企业商业模式的吗？经营管理理念难道不是指导流程设计的吗？企业不同，理念通常不同；理念不同，行为做法必然不同。就像人与人一样，因为思想、价值观不同，所以行为方式一般不同。

以企业管理模式为例。通常，研究、确定企业的管理模式需要从八个方面进行分析。如果一一对比会发现，行业标杆企业与一般企业在八个方面都有不同之处。

１．企业发展规划，现时发展阶段不同

行业标杆企业大都经历了二十年左右的发展历程，都曾经是或现在是一个或多个城市的“领头羊企业”，而且基本步入了稳定发展期。这类企业现时面临的战略挑战是如何拓展新的战略空间。例如，由住宅地产转向商业地产，由自行投资开发模式转向商业代建模式。大多数中小企业通常处于从本地开发到本、异地开发同时进行，从单个项目开发到多个项目同时开发的企业转型阶段，面临的突出问题是如何确保实现项目投资目标——企业行为主要是市场导向、机会导向，还不是行业标杆企业的战略导向。

２．管理层级不同

行业标杆企业大都有三个管理层级：本部——区域公司——一线公司，企业本部主要是作为战略管理中心和研发中心；一线公司通常是具有独立法人资格的项目公司或城市公司，是完全意义上的成本和利润责任主体。中小房地产企业一般项目数量在10个以下，许多企业还有上级主管单位（如集团公司）——既要面对主管单位的监督和管理，又要面对不同类型、不同规模、不同历史和现状的项目公司，几乎不可能采用像标杆企业一样的标准化的管理模式。开发主体处于管理层级中的哪一个层级，对企业管理模式及流程设计影响很大。

３．企业所有制性质、股权结构和治理结构不同

现今，几乎所有行业标杆企业都已成为股权多元化的上市企业，已经建立起比较完善的法人治理结构。而中小房地产企业大多属于一元或二元股权结构，法人治理结构还未建立，或者还很不完善。股权结构、法人治理属于企业体制范畴，在很多程度上决定了企业管理模式，因为体制决定机制，机制确定制度。

４．企业开发模式及外包内容不同

行业标杆企业或者是专业化的房地产开发商，或者已经构建完成了相对稳定的产业链布局。例如在营销模式上，有的全部外包，有几家稳定的战略合作伙伴为其提供营销策划和销售代理服务；有的早已建立起了自己的营销公司。而大多数中小企业还没有构建起稳定的产业链和供方资源链，有的项目是销售外包，有的是自销；有的还有自己的工程公司……企业开发模式及外包内容在很大程度上决定了企业流程设计。企业开发模式及外包内容不同，管理模式就不同，流程又怎能相同？

５．企业人力资源状况及执行能力不同

行业标杆企业能够吸引行业一流的专业人才，其人力资源状况及执行能力、创新能力都非一般企业所能比。而一般中小企业因为种种原因，人力资源状况比较差，即使是不太复杂的管理体系执行起来也略显吃力，更何况庞多、复杂的标杆企业管理体系了。

６．企业管理基础、职业经理人素质不同

行业标杆企业历经多年发展，已经具有良好的管理基础。而且无论是企业董事长，还是职业经理人，自身定位和职业素质都比较高。中小企业要达到标杆企业的高度，还有很长的路要走。即使借用标杆企业管理模式，短时间内建立起了自己的制度体系，没有相适应的、作为执行主体的经理人团队，执行效果能好吗？

７．企业的项目数量差别大，项目管理模式不同

行业标杆企业大都有几十，甚至上百个房地产企业同时运作开发。面对这种全国化布局、数量众多的项目规模，企业如果不采用矩阵制、标准化的管理模式，是几乎不可能管理的。但中小企业就不同了：项目数量少，而

且项目差异大。如果无视项目的差异性，而采用完全标准化的管理，必定使有的项目授权不足而影响开发效率，有些项目授权过多而不利于共享资源。另外，标杆企业的组织结构设计大多是以战略分组的，相应的流程体系是战略导向型；中小企业的组织结构设计通常是按照职能分组设定部门，相应的流程体系是流程导向型的。两者的管理出发点、组织结构设计原则、分工与授权有很大差异，因此管理模式是不同的。

８．企业领导风格和企业文化不同

不同企业家有不同的领导风格，不同企业有不同的企业文化。“软环境”不同，就算是构成“硬环境”的管理模式及流程体系相同，缺乏执行氛围和执行保障，能有一样的执行效果吗？

还有一种观点认为，自己可以借鉴行业标杆企业的管理模式及流程体系，通过适宜性修改后为我所用，难道不可以吗？这其实是管理提升指导思想和基本方法问题。与其修改，为什么不从开始就结合自身实际情况而直接设计、建立呢？事实证明，这种改来改去的方法往往是事倍功半。就像你要改一件姚明的衣服，与其修改，还不如量身定做。或者像是修改别人写的一篇立意、观点、论据、情节等不一样的文章，与其修改，何如重新写呢？

行业标杆企业与一般中小企业的八点不同，也可以延伸到企业与企业的不同：即便都是二三线城市的中小企业，只要一一比对，也是有或多或少不同的。研究、确定企业的管理模式，进而建立企业的流程体系，首先就是要分析这些“不同”。只有找出“不同”之处，才能量身定做出起适宜企业实际情况和未来发展需求的流程体系，这种流程体系才具备执行的基础。这就是兰德咨询的“8X方法论”。

根据兰德咨询公司的经验，企业与企业之间确实可以相互借鉴领先的理念和做法，但共性之处至多有60%。企业要成为有特色的企业，要建立起一套one to one的管理体系，不应将工作重点停留在60%共性之处上，而是要重点关注40%差异之处上。客观地向企业推荐标杆企业的领先理念和做法，分析企业个性化需求并绘制出企业的“基因图”，进而为企业建立起适宜企业实际情况和未来发展需求的管理体系，是兰德咨询一贯的做法。这也正是兰德咨询量身定做、one to one咨询理念的出发点。

摒弃套用、谨慎借用，one to one量身定做，方是管理提升的正道和事半功倍的“捷径”！

有个笑话是这么讲的：中国曾经先后向苏联、日本、美国学习，结果是，向苏联学习，苏联解体了；向日本学习，日本泡沫破灭了；向美国学习，美国金融危机了。最后，还是要结合国情，走有中国特色的社会主义道路。

笑话归笑话，却蕴含着一个哲理：学习别人不如解剖自己！

令人欣喜的是，类似于YG置地这样历经波折后不再盲信、盲学的企业已经越来越多了。这也是近年来管理咨询领域中的动态之一。

第二篇：大学生做兼职家教要慎之又慎

大学生做兼职家教要慎之又慎

大学生做兼职挣钱，既可锻炼自己，也可获得经济收入，减轻家庭负担。越来越多的大学生喜欢做家教赚钱。做家教相对体面，轻松。近年来，越来越多的家长也在为孩子请家教，于是越来越多的家教中心成立，家教网也应运而生。

然而，很多大学生去做家教，结果却大失所望。究其原因，大学生毕竟涉世不深，不能对社会全面认识，尤其是对家教行业知之甚少，因此容易充满幻想，也就不可避免地遭遇挫折。

很多大学生找不到家教中介。终于联系到一个中介，却大失所望。有的甚至发誓不再做家教。这是为什么？

首先，很多中介极不正规。他们大多没有经过相关注册，名义上有实体店，其实就算租房。生源就靠野广告，报纸和传单。大学生去应聘，除了交钱，不用任何手续。兰州商学院的徐同学经人介绍找到一个私人机构。当时是冬天。他进门只看到一个中介在暗房的炉边烤火。中介问他的来历并索要身份证明。他告诉中介是熟人介绍。中介说：“既然是熟人介绍就不要证件了，我对你放心，你先看看我们的费用明细。”他说：“我只带身份证了，这次没带钱。”中介立马说；“既然没带钱，你就先回去，下次再来。”像这样唯利是图的的中介绝不是少数，不看身份证，只要钱。

其次，这些中介极不负责。这些中介有个行规，只要交了中介费，绝对不可能退费。即使当场不家长在电话里说 “我们不找家教了”。中介把费用留下，继续给你找，找到通知你，过几天不想做家教都不可能。中介从不在电话里过多了解学生的情况，常常是家长打了电话，他们就通知大学生，交了费发现家长并非真正需要家教。有个兰大学生曾经交了60元中介费，4个月没消息，他去要求退费，经过激烈争吵，才退30元。中介的理由是：“我们花时间给你找学生，损失30元。”还有个学生交了60元，整整3个月才找到生源。他想教初中数学，但在这之前中介总是给他介绍一些不相干的学生，比如给老人教拼音，教打字。明显是在应付他。

问题是，中介真的那么难找到生源吗？当然不是。如果真的3个月才找到一个学生，那么家教中心都倒闭了。因为他们有小班授课，他们尽可能地把学生劝进小班，实在不去的，才介绍给大学生。小班上课的也主要是大学生，报酬低廉。

最后，这些中介不同程度地存在欺瞒家长的现象。大多数家长找家教时都想找一个重点大学的学生或专职老师。因此，中介几乎都会给大学生说：“见到家长只说来自重点大学即可。”有的甚至吩咐大学生自称是专职老师。他们最常用的一句话是：“用善意的谎言取得信任，用心把课讲好就可以。”不过，他们的这一招真的很灵。也说明家长一直存在的的偏见是：学历=能力。

为了确保自己的权益不受损害，兰州唯实家教网再次提醒莘莘学子：要强化权利意识，宁可不做家教，不挣钱，也不能使自己的权益受到侵害。顺便要提醒各位家长：不要轻信小广告，找家教要从通过正规途径。

第三篇：打卡总结(员工入职要慎之又慎)

【打卡总结】

在应聘者上门求职时，企业的人力资源管理人员要详细了解该应聘者的自身情况、求职意向、薪资要求等，并要求其填写《入职申请表》！

同时，人力资源管理人员还应该要应聘者提供其学历、学位证书及专业资质证书的原件进行核对，并留下复印件存档备查，同时对该应聘者的工作资历进行调查核实以防止出现应聘者提供的情况与实际不符的状况发生。

昨天，8000多位HR参与了话题：“如何规避办理入职手续风险”，在如何规避风险上，可谓“八仙过海、各显神通”。用HR_xiao的话，就是“多告知、多签收，多留痕迹”，简称三多！

同时，企业还应当建立一套内容合法且行之有效的绩效考核制度，并定期对入职员工进行考核；如果在试用期内被确定考核成绩为不合格，那么企业可以直接解除劳动合同；如果在试用期过后考核成绩不合格，那么根据《劳动合同法》的规定，企业需要根据实际情况对其进行调岗或者提供培训。

最后要说的是，入职新员工的优劣事关企业的发展，在招聘员工的事情上企业一定要慎之又慎，千万不可因为一时心急而忽略了对应聘者的考察。

【案例解析】

上期开放式问题：公司是否需要支付钱某双倍工资以及拖欠工资与赔偿金？为什么？

仲裁庭做出裁决，认定钱某和公司之间存在事实劳动关系，但驳回了钱某要求公司支付双倍工资的请求；同时裁定企业向钱某支付2011年11月及12月份拖欠的工资以及违法解除劳动关系的赔偿金。

首先，之所以认定公司和钱某之间存在事实劳动管理是因为：

1、公司向钱某出具的《聘用决定书》明确约定了钱某的就职时间、担任职务和工资待遇，并且明确表示公司会在钱某就职后一个月内与其签订劳动合同。但公司却没有依照约定在钱某入职后与其签订劳动合同，因此该《聘用决定书》就成为了证明公司与钱某间存在事实劳动关系的最佳证据。

2、在仲裁过程中，钱某出具了在公司就职期间的工作邮件往来记录和短信记录，这些都足以证明钱某确实为公司履行了职务，因此根据《江苏省高级人民法院关于审理劳动争议案件若干问题的意见》第19条的规定，应当认定公司和钱某之间存在事实劳动关系。其次，之所以没有支持钱某提出的双倍工资支付请求是因为：根据该公司的《公司章程》规定，销售经理属于公司高级管理人员；再加上公司在钱某入职前向其出具了《聘用确认书》，明确双方权利义务，因此根据《江苏省高级人民法院、江苏省劳动人事争议仲裁委员会关于审理劳动人事争议案件的指导意见

（二）》第6条的规定，钱某无权以公司未与其签订劳动

合同为理由要求公司支付双倍工资。

最后，因为公司方面没有证据证明公司存在将销售业绩与员工工资挂钩的规定，并且也没有提交充分的证据证明钱某存在资历造假以及存在《劳动合同法》第40条第2款规定的“不能胜任工作”的情形，因此仲裁庭方面认为公司提出的关于钱某资历造假、业绩不合格等抗辩理由没有事实及法律的依据，因此没有采纳，转而支持了钱某要求公司支付拖欠工资和赔偿金的请求。

第四篇：企业管理模式

关于******************运作管理意见

根据我公司2013年公司的发展和长远规划、企业经营战略、经营目标、组织与文化、制造资源、资金与成本、控制等方面，结合现市场规律和当前我地的具体情况，对企业合理、有效地经营与生产，最大限度地发挥现有设备、资源、人、技术的作用，最大限度地产生企业经济效益。

企业现代管理模式

企业为实现其经营目标组织其资源、经营生产活动的基本框架和方式，公司以高层年轻化、人性化、专业化、节能化、执行化走向正轨。

五种企业管理模式

未来的企业管理的目标模式是以制度化管理模式为基础，适当地吸收和利用其他几种管理模式的某些有用的因素。适当地引进一点亲情关系、友情关系、温情关系确实有好处。让几者的关系有利于对管理中的矛盾及利益关系做一点随机性的处理，“淡化”一下规则，因为制度化太呆板了。

1.亲情化管理模式这种管理模式

利用家族血缘关系中的一个很重要的功能，即内聚功能，也就是试图通过家族血缘关系的内聚功能来实现对企业的管理，据当地和老板的性格这种亲情化的企业管理模式，在过去的三年确实起到过良好的作用。我国亲情化的企业管理模式在企业创业时期对企业的正面影响几乎是99%，但是当企业跃过创业期以后，它对企业的负面作用也几乎是99%。这种管理模式的存在只是因为我们国家的信用体制及法律体制还非常不完善，使得人们不敢把自己的资产交给与自己没有血缘关系的人使用，因而不得不采取这种亲情化管理模式。

2.友情化管理模式

目前公司的运作属于企业初创阶段。在钱少的时候，也就是在哥们儿为朋友可以而且也愿意两肋插刀的时候，这种模式是很有内聚力量的。但是当企业发展到一定规模，尤其是企业利润增长到一定程度之后，亲情就会淡化，因而企业如果不随着发展而尽快调整这种管理模式，那么就必然会导致企业的发展步伐。因为亲情代表不了发展的需要，相应会因亲情而阻扰发展。

3.温情化管理模式

这种管理模式强调管理应该是更多地调动人性的内在作用，只有这样，才能使企业很快地发展。在企业中强调人情味的一面是对的，但是不能把强调人情味作为企业管理制度的最主要原则。人情味原则与企业管理原则是不同范畴的原则，那么被管理者就必然会有很好的回报，即努力工作，这样企业就会更好地发展。如果笼统地讲什么良心，讲什么人性，不触及利益关系，不谈利益的互利，实际上是很难让被管理者好好干的，最终企业都是搞不好的。管理并不只是讲温情，而首先是利益关系的界定。有些人天生就是温情式的，对利益关系的界定往往是心慈手软，然而在企业管理中利益关系的界定是“冷酷无情”的，是对利益关系的界定

4.随机化管理模式专业化管理模式

在现实中具体表现为两种形式：一种是企业中的独裁式管理。之所以把独裁式管理作为一种随机化管理，就是因为有些企业的创业者很独裁。他说了算，他随时可以任意改变任何规章制度，他的话就是原则和规则，因而这种管理属于随机性的管理。另外一种形式，专业化制度化管，一切都是公司的制度来约束。分级管理、分级约束

5.制度化管理模式

所谓制度化管理模式，就是指按照一定的已经确定的规则来推动企业管理。当然，这种

规则必须是大家所认可的带有契约性的规则，同时这种规则也是责权利对称的。因此，未来的企业管理的目标模式是以制度化管理模式为基础，适当地吸收和利用其他几种管理模式，适当地引进一点亲情关系、友情关系、温情关系确实有好处。甚至有时也可以适当地对管理中的矛盾及利益关系做一点随机性的处理，“淡化”一下规则，因为制度化太呆板了。如果不适当地“软化”一下也不好办，终究被管理的主要对象还是人，而人不是一般的物品，人是有各种各样的思维的，是具有能动性的，所以完全讲制度化管理也不行。适当地吸收一点其他管理模式的那些优点，综合成一种带有混合性的企业管理模式。这样做可能会更好一点。企业初创时期，事务相对简单、管理层次和管理幅度也还没有十分宽泛，因此可以采取直接管理的方法，采用直接管理是十分有效的。但当企业发展壮大以后，管理方法就需要随之创新和优化。一般意义上来说，我们可以将企业的“管理”方法分成这样几种类型，并在企业的不同发展阶段合理科学地、单一或复合地加以运用，可以发挥更有效的作用。以人为本的企业管理模式。

1．管理

管理是一种的直接指挥、协调、检查的职能。如在一些公司内部，总裁与部门之间就可以是管理。管理也是最原始、最直接和最简单的一种形式。我公司根据目前高层管理人员可设置为除法人外最多四人。据现在情况建议绿化队定两个管理人员，其要有独立的领导能力、说服能力、影响能力、工作执行能力。其他均为工作人员。工资报酬有区分。辛劳和报酬要成正比，才能激发士气。岗位实行能力上岗制。

2．监督

监督是基于对经营管理过程中的管理者行为是否尽职尽责自律守法，完全按照公司的运作职能、老板的意图进行。分别对现有项目进行逗硬劳动纪律考核，纳入和工资接轨。项目负责人合理安排人员、机械，认真其职，反对老板“老板”作法，过去管理人员比做事的多，说话的人又不责任，相互扯皮，3.公司管理机构

总经理一人，协助董事长工作，对公司的日常工作具体安排、财经工作的监管、深入实际，逗硬考核，施工安全。

办公室行政主管一人，协助总经理工作，对行政事务日报月清，协调公司和相关单位事宜，同时收集各类信息，及时报送董事长、总经理，制定决策。

项目主管一人，具体负责项目建设施工、进度、质量、安全、资料。

绿化主管一人，具体负责绿化项目的规划、施工、质量、安全、材料管理，合理安排组织相关人员集中、专业学习。

生产管理负责人一人。配合绿化主管工作，加强现场管理，人员分工作业安排，机械设备管理。

第五篇：企业管理模式

为什么要有企业管理？

企业是人组成的一个团队，这个团队要发挥价值，就必须大家齐心协力。如何让团队发挥出最大的价值就需要做精心的协调、规划、制度、流程、统筹等等，这些都是管理者要做的工作,所以需要管理工作。每个人的思想和行为都不一样，没有管理制度和规定就无法完成一个企业的各项工作。所以，当今的现代企业要人性化和军事化共同管理，说的俗一点叫做恩威并施!人都是感情化的动物，如果一味的苛刻，处罚错误也是不可取的!企业管理理念就是为了不使工作人员太过放纵自己而产生的。

“供产销，人发财”

企业管理模式分类：

根据维修企业的管理习惯、人员素质、主修车型特点等，有不同的管理模式。普遍存在两种维修生产管理模式：

1、传统管理模式：

维修企业的部门设置，部门内部的岗位设置，人员分工比较细致，各司其职。

2、团队管理模式：

将维修人员分成几个大的班组，有一名业务接待带领一个班组，组成一个维修团队。以前该模式仅用于小型维修企业，随着维修服务意识的增强，团队模式开始大发展。两种模式相比较：

问题是部门化的组织中常常会出现各部门追求部门自身的利益而看不到全局利益的情况，这尤其以按职能划分部门为甚，没有一项职能(部门)对最终结果负全部责任，每一职能领域的成员相互隔离，很少了解其他职能的人在干些什么，不同职能间利益和视野的不同会导致职能间不断地发生冲突，各自极力强调自己的重要性。由于各部门不对最终结果负全部责任，因而在发生错误的时候往往难以找到真正责任者。所以，团队模式下的责任感更强，任务完成不好就是整个团队中每个人的责任，很难存在推诿责任的现象。

维修企业组织结构：

（1）岗位设定：岗位分工。每个岗位有不同工作职责。

（2）组织结构的基本类型：设立岗位所属的职能部门。

根据具体工作量和对工种的要求，来设计具体需要的岗位数，成立各个不同职能的部门。同时，还需要确定各个部门的隶属关系，是上下级、还是横向同级关系。大企业的副职领导也有分工，各自分管几个部门和专业。