标杆企业总结思路[范文]

第一篇：标杆企业总结思路[范文]

1.2.3.4.5.整体租赁行业的现状把握 浙租经营状况分析 行业细分 标杆企业 结论、浙租定位

标杆企业整体思路: 20 X 41、标杆企业与行业部分衔接问题11、标杆企业大致罗列，四圈饼图12、各自标杆企业介绍（金字塔图形）、利润结构、业务结构、资源结构、能力结构1

X43、利润结构使用瀑布图 1 X 44、业务结构秉承利润结构，图形暂定 1X 45、能力结构采用业务-能力矩阵，基本上是行业分析组的矩阵 1-2X46、变化中的标杆企业金字塔，标杆企业的未来发展重点，估计利润变化、业务变迁、具备或需要培养的能力 1-2 X 47、对浙租的启示： 标杆企业现在是怎么做的？1

标杆企业将来准备如何做？1

浙租需要培养什么样的能力和素质？

1浙租的分析要按照利润、业务、能力、资源集中结构进行分析。

第二篇：标杆企业考察总结纪要

标杆企业考察总结会议纪要

考察日期：2014年6月4日—6日 考察总结日期：2014年6月16日

考察对象：万科集团深圳公司、碧桂园集团广清区域公司（在广东省内广州/清远、海外的山东/云南/江苏等地有开发项目）考察领队：梁川

考察人员：张荣华、琚星海、黄慰群、李明辉、杜俊、周世海、刘高升

为促进集团2014年“加速发展、模式落地”的经营策略，本次特组织与业内标杆企业学习和交流房地产行业高周转、快节奏标杆企业的经营和管理方式，以促进三盛快思维的执行落地。本次考察总结如下：

一、关于项目投资和运营

1.集团成立项目发展小组，由各部门分管领导组成固定的小组，有利于在拿地前各专业形成良好的协作配合，提高拿地前投资分析与评估的效率。

2.针对目前三盛投资与运营脱节的问题，建议拿地前除投资测算外，还须做好项目总体经营规划，并确保拿地后经营规划的延续性和严肃性，后期经营计划如超过前期经营规划的范围，须报集团重新审批。

3.投资阶段运营团队必须提前介入，才能保证拿地后2个月内开工，6-8个月开盘。

4.学习万科在经营目标和管理制度执行的刚性，同时兼顾应对市场弹性的把握。

5.在市场形势下行期间，对于受市场下行影响较大的远郊楼盘，如青岛国际海岸、成都两个远郊型项目等，公司必须有应对的措施和执行的决心。

二、关于集团管控和标准化

1.借鉴深圳万科做法，将区域公司、城市/项目公司分为不同的类型（领先、成熟、发展）的公司，深化不同类型公司的架构、授权和考核激励方式。

2.加强集团对区域公司管控的权威性，加强集团各系统领导对区域相关部门管理人员的入职、晋升、调薪和考核的权限。

3.借鉴万科标准化工作自上而下和自下而上相结合的方式：由集团制定标准化原则和框架，负责下达标准化任务并进行成果评估，区域公司负责具体标准化总结。该方式可有效解决集团人手不足的问题，此外为提高积极性可设置标准化成果的专项奖励。

4.学习万科从模块化到标准化、再到产业化的思路，三盛现阶段重点要做好产品标准化的模块化。

5.学习万科和碧桂园严格管理和风险控制的做法，任何个人、小团体的利益都不能凌驾于公司利益之上。

三、关于营销管理

1.万科的楼盘销售都由代理公司负责，但案场管理依旧做到规范和标准化。三盛对代理公司的管控经验仍然较缺乏，今后北京和济南若选择销售代理公司，需拟定对代理公司和案场的管理制度和标准化。2.碧桂园营销理念和手法是可以借鉴和学习，但切忌生搬硬套，尤其在落地过程中应积极探索，营销创新是一个体系，包括企划、推广、拓客、展示，以及授权、架构、考核和激励的配套。创新关键在于紧紧跟随市场进行创新。3.我们的青岛项目借鉴了很多碧桂园的行销方式，集团将组织对此次试点进行提炼总结形成标准化，今后固化为营销的规定步骤。

四、关于成本管理、战略采购和资金管理

1.建议集团和各区域成立招标委员会、招标小组，统一对入围、评标和评标等重要环节进行评审和决策；招标时增加工程技术标准，如合同附件中可增加工程管理的细则。

2.与优秀的总包形成长期战略合作关系，进行利益捆绑，以避免出现青岛项目总包严重拖后腿的问题。新区域首期最好选用战略合作总包，配合好、能够抢进度，工程质量有保障。

3.加大战略采购比例：万科集团和区域战略采购合计占采购金额80%，即提高采购效率、控制采购质量，又大大降低了采购成本。但战略合作单位也要经得起竞争考验，要经常引进第三方参与竞争，要建立优胜劣汰机制。

4.适当上浮体验区的施工费用，保障总包全图投入满足甲方的抢工要求，达到双方共赢：碧桂园体验区建安成本上浮8-10个点，同时给予项目部考核和奖励的权力。

5.建议尝试自己做监理，同时也可培养自己的人才队伍。

五、关于资金管理

1、借鉴万科供应链融资，利用房地产开发上下游形成的业务来进行融资，同时万科自己承担融资成本，既开拓了融资渠道，又不增加供应商的成本。

2、借鉴万科合理规划支付节点，提交资金统筹能力：建议固定每月统一付款的时间，已审批的付款才能列入下月的资金计划，这样可大大提高现金流计划的准确性。

六、关于激励 1.将公司规模与管理团队的薪酬挂钩，从机制上驱动区域公司、城市/项目公司做大开发规模和销售规模。2.3.大胆提拔有激情、有冲劲的年轻干部。

虽然碧桂园考核和分配机制的系统性、科学性不强，但“重赏之下必有勇夫”，高额奖励是最直接的刺激。此外万科和碧桂园的项目合伙人制也是调动员工共同进退的重要举措，今年可在三盛内部选择试点项目来试行合伙人制。

第三篇：标杆企业交流体会

他山之石可以攻玉

----由标杆企业学习交流想到

2013年 3月29日，我有幸参观了我国著名的两大企业——山东重汽集团和桑乐太阳能集团，并聆听了集团领导的介绍，对他们的管理理念及方式有了深入的了解，以下几方面是值得我们学习借鉴的。

一、企业要有梦想

如同每个人要有理想一样，一个企业要有自己的梦想。梦想就是目标，有梦想就有动力。重汽的梦想是每天有700辆车进厂，桑乐集团的梦想是成为全世界制造商、研发中心。而我们史丹利的梦想就是让全世界农民都用史丹利肥！为了这个梦想而不懈努力，终有一天，梦想会变为现实。

二、加大服务、宣传力度

原来有一句话叫“酒香不怕巷子深”，而现在被说成“酒香也怕巷子深”，从而说明宣传的重要性。重汽和桑乐集团都特别重视广告宣传工作，比如桑乐集团为了做好售后服务，设置热线、专职话务员40多名，有700多个销售人员，经销商遍布全国各地，客户销售量达标后，缴部分押金，公司给配宣传车，目前配给客户的宣传车就有2万多辆，销售人员的销售区域是固定不变的，区域稳定，宣传力度大，网络广，销售量也随之大增。这些对于我们集团也是有借鉴意义的。

三、注意节约

两集团都特别注意节约，反对浪费，对于流通中的各环节，容易产生浪费的地方，有针对性地采取有效措施，严格审查每一笔费用，减少不必要的开支，比如桑乐集团内包括高层人员出差也不允许派车，均乘坐公共汽车等，销售部门也不配备宣传车，配给客户宣传车所发生的费用均由客户承担等。

四、注重人才的培养

作为一个优秀的企业，必须注重人才的培养。重汽集团把员工晋升分为职务晋升和非职务晋升，非职务晋升最高级别相当于经理。这样让员工有目标，能调动积极性。他们对员工实行货币化培训，培训的经费占到工资总额的2.5%，企业还设立专家人才库，新员工由专家库人员进行培训。所谓人才，并不是高学历的就是人才，土专家（经验丰富者）也是人才，优秀的企业要重用人才，要招得进来，留得住，而不能只做人才的锻炼场。桑乐售团采用新老人员相结合，每年也招聘部分优秀大学生，薪金待遇优厚，合同规定员工服务时间最低在12-15年之内，公司为了注意感情投资，设置自动售货机，咖啡厅，员工凭良心自动投币购物，公司不讲求利润，年终核算达到盈亏平衡就行，这样不但减少人员的流失，还提高了员工的忠诚度，让员工感到幸福、并有归属感。

以上是参观两大集团的感悟，学以致用是学习的最高原则，我们理应把学习所得应用到实际工作中，取长补短，为史丹利公司的发展尽职尽责。

第四篇：安全生产标杆企业创建总结

安全生产标杆企业创建工作总结

——*******化工股份有限公司

尊敬的各位领导、各位同仁：

*******化工股份有限公司是一家危险化学品使用企业，环氧乙烷年使用量近万吨，环氧乙烷储存罐区是三级重大危险源，乙氧基化工艺是重点监管的危险化工工艺。是典型的“两重点一重大”企业。公司对安全生产工作高度重视。按照安全生产标准化的要求，设置安全部门、配置安全生产管理人员、保证安全生产费用的投入、建立健全各种规章制度和台帐，落实全员安全生产责任制等等。这些措施有效的保障了公司的安全生产，几年来，公司安全生产无重大财产损失事故、无人员伤亡事故。

为全面提升安全生产水平，公司2014年4月份开展了《安全生产标杆企业》创建工作，专门成立了以董事长为组长的安全生产标杆企业创建领导小组。

自开展标杆企业创建以来，市、县安监局领导多次到公司指导创建工作，使我们从大的框架、方向上不走弯路；公司和安全技术咨询服务公司签订合同，请专家做现场诊断、指导，换个角度看我公司的安全生产工作，找出我们平时疏忽的环节；公司大力开展安全生产文化建设，组织职工开展“公司是我家，安全要到家”的大讨论，实现了“要我讲安全”到“我要讲安全”的可喜跨越。

为把公司制定的《安全生产标杆企业》创建的要求落实到实处，采取了以下措施：

（一）、根据国家新的法律法规，及时修订《三项制度汇编》，使其完善、健全。比如：根据新的《安全法》规定，修订了《总经理安全生产职责》、《专职安全员安全生产职责》等规章制度；按照本企业特点，添加了《入厂危险化学品车辆管理规定》等。

（二）、组织职工学习《三项制度汇编》，学习物料的物化性质、学习设备的基本构成和使用特点、学习工艺工程中出现紧急事态的处置方法……对特种作业的职工进行外培，确保持证上岗。从而为安全生产夯实基础。

（三）、我单位环氧乙烷罐区，是三级重大危险源，是公司重点监管的危险区域。除各种安全监测报警设施齐备、警告标示明显外，公司还配备最好的操作工，做到重点区域、重点配置。在抓好重大危险源管理的同时，对使用的危险化学品做到全程监控，签单领料、按需领用、规范使用、及时记录、剩余当班退库等等，一系列的措施环环相扣，杜绝了人为的疏失，提高了安全生产的管理水平。

（四）、加强开停车、检维修、作业证的管理。化工企业的安全事故，多是在开停车、检维修过程中发生的。安全部在这方面制定了详细的措施，实行会签制度。条件不具备时，坚决不开车、不进行检维修、不开具作业证。在作业现场检查中发现不符合安全规定的，立刻停止相关作业，并对相关人员从重处理。

（五）、完善各类安全台帐。对关键设备、压力容器、安全附件、测量、报警、监视设施建立明细台账。明确管理、维护、检修、检验相关部门和责任人，制定日常检查维护管理方案。定期对制度执行情况进行检查、对执行不利的责任部门和相关人员进行通报批评和经济处罚。

（六）定期召开安全生产会议，健全隐患排查和治理。建立厂级、安全部级、车间级、班组级等隐患排查体系，形成一个完整的网络，定时排查，做到隐患治理五到位。行业相关企业、或者周边企业发生安全事故，及时通报，时时警醒。建立隐患台帐，对相关安全隐患做分类统计和分析，就突出问题进行专项整治。

（七）、标杆企业的创建，是一个系统化的工作。公司在创建过程中，还完善了安全生产档案管理、规范了应急管理并进行了大量的应急演练、创建了体现公司特色的视频短片、等等。

通过创建安全生产标杆企业，使我公司的安全生产管理水平得到了明显的提升。

安全生产工作，只有进行时，没有完成时。安全生产工作，要时刻绷紧神经，要时刻自我剖析，不断发现不足，螺旋式上升。

谢谢大家！

******化工股份有限公司

2015--08

第五篇：企业文化建设总结:标杆、尺子、镜子

企业文化建设总结:标杆、尺子、镜子

本次年会还隆重推出了四项总经理特别嘉奖——“他是标杆，让我们找到了方向；是尺子，让我们找到差距；是镜子，让我们找到了不足。

中商平价自营项目（生鲜自营项目组和非生鲜自营项目组）

从水果、鸡蛋、大米等基地自采，从盒裤、毛巾、袜子等自营自采到2013年正式成立8个自营自采项目组。中商平价的自营自采小组经历了从无到有，从小到大，到如今初具规模的历程。

2013年8月底，首义店水果全面自营后，日均销售xx元，2013年8月底，首义店的水果全面自营后，日均销售xx元，同比增长84%；曙光、南湖、光谷做为自营的试点门店，自营产品受到顾客的普遍欢迎，逐步摸索出完善的自营进销存管理流程，为下步在全公司范围内推广自营产品打下坚实的基础。2014年，中商平价自营自采小组将加强自营推进与落实，全面实施公司生鲜、非生鲜自营建设方案。非生鲜采购部要整合直供系统，设立直供直采部，加大对新奇特商品、高毛利单品等的引进和推广。生鲜自营小组要全面推进水果、蔬菜、水产等品类自营工作，积极用活“中商和记”、“美景”、“阿喜”、“杜式家传”等中商自有品牌的无形资产。力争使自营自采销售达到x亿元（不含名烟名酒、宝洁销售）。

xx区域公司（营运能力提升）

不是看不到，是想不想去看；不是做不到，是有没有决心去做！都知道营运工作的重要性，都知道抓好营运工作是一项工作量大、见效慢、吃力不一定讨好的工作，但从长远看一定会有成效的一项工作。

但，真正能静下心来抓营运，并持之以恒，狠抓落实，抓出成效的，其实真的不多。

2013年，xx区域公司以学习香江超市为切入点，以顾客体验为核心，打了一场深入营运管理工作的持久战，取得了一定成效。（具体事例见平价视野21期）

2014年，xx区域公司将以增强顾客消费体验为核心，加强营运管理工作，针对员工（特别是部分基层管理人员）中存在的畏难情绪，鼓励和支持他们勇于创新和敢于担当。树立标杆，明确标准，进一步加大营运检查督导力度，提升区域门店整体营运现场管理水平。

总部大客开发部

（大客户公关项目）

他们千方百计，千辛万苦，千言万语；他们无孔不入，无坚不克，无往不胜。2013年，中商平价新发展团购客户xx家，新增监狱实物配送7家，实现实物团购xx亿元，同比增加xx万元，相当于新开一家中型超市；完成xx亿元团购销售（卡券和实物），同比增长xx%，占整体销售的1/5。这一连串的数字中，不仅是中商平价团购人员2013年的辉煌业绩，更是他们在2013年的辛苦付出。

在新的一年里，他们将踏上新的征途。加大实物配送客户拓展。创新团购开发举措，寻求有实力企业联合举办企业网上福利网。建立中商平价团购网，借助实体超市办好企业网上福利购物超市。各种激励措施并举，力争完成全年xx亿元的团购计划。

xx店（门店对抗性营销）

“办法总比困难多一个！”面对竞争对手的三座大山，xx店主动应对，在竞争中不畏惧、不抱怨、不坐以待毙。以创新营销、差异营销、对抗营销赢市场、赢口碑。在小小的xx镇展开了一场商业对抗战。自开业平稳后的日均销售x万元，到xx多，节假日xx万，胡集店勇于亮剑的精神为其他门店树立了标杆。（具体事例见平价视野第24期）

2014年，他们将以重在感恩，创新宣传；重在感为，创新经营；重在感情，创新管理，力争取得更大成绩。