TPS标杆学习总结

第一篇：TPS标杆学习总结

TPS标杆学习总结

(四期二组)

2014年7月12日到21日，我们精益四期22名学员赴日本名古屋参加上海华制公司量身打造的TPS标杆学习课程。二组五位学员杨光、魏秀君、蒋文友、沈兰、王皓的共同感受是：日本之行，受益匪浅！我们不仅亲身体验到丰田先进管理模式，且感受到日本人做人及做事的精神，日本国民的高素质，日本社会无处不在的精益理念，令人震撼，并引起我们深深地思考： 一．丰田生产管理模式

1．生产流程管理自働化，采用不使次品流入到下一个流程的系统，各个流程均保证产品质量，从而保证得到高品质的产品。丰田遵循的理念：必要的时间生产必要的产品和必要的数量。减少库存、等待、生产过剩等多种浪费。品质的保证源于每道工序的管理。丰田生产线上每一名员工负有重大责任和权力，无论是谁，只要他发现有一个零件没有正确安装或有异常，他就可以拉动“安东”（生产线停止拉绳），中止生产。安东一拉，整条生产线上的某一部分就会停止下来，直到问题被解决为止，从而源头上杜绝任何细小的产品瑕疵。

我们的员工还没有树立起工序内控制质量的理念，从宣

导到机制有时还存在模糊认识，各级管理者还有大量的工作要做。

2.“JIT”贯穿整个生产过程，通过整合供应链体系做到零库存、准时化生产，以生产流程管理来保证产成品质量，做到了消除所有生产环节上的各种浪费，来缩短高品质产品从生产到客户手中的时间，最终实现全公司的低成本生产和经营，最终产品具有竞争性的价格优势。

供应链体系建设是一个漫长的过程，且需要母公司强大的实力才能保证有效运行。我公司也已迈出了第一步，建立了各种形式的业务伙伴关系，但如何使这种关系更紧密？如何使供给品种标准化？如何使供给品质量控制在入厂前?如何提供好的售后服务？都是我们需要研究的课题。

3.丰田精神的核心是“精益”，所有的管理者、普通员工都牢牢树立起强烈的成本意识，丰田员工对每一项日常工作的改进思想已经深入骨髓，力求每一个细节都精细到可被度量的程度，从而最大化地避免浪费。这种工作中不断改进、一点点改进、最终实现卓越的管理思维形成了了丰田文化主流思想。

目前我公司推行降本增效管理，就是我们身边的精益实践活动，对照丰田员工，我们还有很多发挥的空间，还没有穷尽所想，有很多需要改善的地方，我们眼睛还没有看到。

4．丰田的员工管理，是人才培育体系和员工的终身管

理。大野耐一先生说：“当持续改善已经成为丰田员工的一种工作习惯，就证明丰田式生产已经获得了成功”。丰田公司崇尚：“员工的创新是企业最有价值的资产。不懂得利用员工的脑力资源为企业最大的浪费”，如何培养员工学会动脑，主动寻求自己身边的各种改善活动，是各级管理者的重要课题，管理者必须对员工的智慧有足够的尊重，发动员工如何开动脑筋找出浪费、消除浪费，从而增加利润。通过对人才的梯次培养，从而实现生产工序“少人化”和造就“岗位多能工”。

丰田生产线的独特的人员调配方式：如果工序需要减员就将优秀人才首先调整下来，然后进行现场改善和设备保全等工作。一方面降低了成本、减少浪费。一方面培养稀缺人才，发挥更大的作用。而我们通行做法肯定是将表现比较差的调整到其它岗位，造成新的浪费。

丰田的人才理念不是要那些能力高的人，而是要那些按标准做事的人。不是逼迫员工去做某项事情，而是引导员工去做喜欢做的事情。

多年形成的丰田文化中，员工已形成一种“自觉”的文化，当员工感受到企业对他们成长的培养与关怀时，自然会产生强大的动力去回报企业，如果做不到，就会感到“耻辱”。

参观位于日本丰田市“堤工厂”时，在这个车间照明基本上是屋顶太阳能供电，工厂的废水经过处理后可以直接养

鱼的先进工厂里，我们在员工“创意改善”的实操房间，看到了丰田员工如何开动脑筋，做好身边的改善，比如员工做了一个自动抓螺丝的装置，这个小装置每次会自动抓起员工所需的螺丝，这样就免除了装配工人每次多抓或少抓螺丝的烦恼。

5.丰田的现场管理：采取“三现”模式，即现场、现物、现实。一线管理人员均在现场办公，置身工作场地，保证能够第一时间发现问题，快速解决问题以及指导培训设备保全、现场改善等工作，减少多种损失浪费。同时，对发现的问题基本采取“五个为什么”的分析方法，寻找问题的根源，研究解决办法，从而避免了我们惯用的“以罚代管”的管理模式。

丰田现场目视化管理用到了极致，在丰田各企业参观，看到最多的就是看板和各种目视化管理手段，看板的运用是实现标准化、均衡化生产的管理工具。目视化是实现安全生产和标准化作业以及实施设备自主保养的基础。各级管理人员是实现目视化管理的主力军，这里有很多值得我们学习借鉴的东西。

透过著名的TPS体系图（繁荣之馆图），我们认识到目前还没有坚实的土壤和地基，就很难形成自动化和准时化两大支柱，从而也就达不到高品质，短交期，高效率和持续改善的目的。所以，持续做好6S管理工作是我们目前的首要

任务。

二．TPM管理体系

TPM（Total Productive Maintenance）即为“全面生产保养/维护”，是指设备维持在完好、正常状态，追求设备可动率100％极限目标，发挥生产设备寿命周期内的最大效率。

丰田公司TPM的目标是：选用的设备使用简便、不用专人关注，自动化水准高，不一定是最先进的，但一定是最实用的；设备投入使用后保证实现高可动率，并且积极探索不断降低用于维持设备运转的保全费用。如给丰田爱信集团提供自动变速箱的配套厂AVEX多度工厂，就充分利用二手设备，通过自行研发改造，配置辅助工具，生产出先进的精密汽车零部件，成为世界机加工、研磨加工领域的骨干力量。

丰田公司TPM的管理过程是：从新设备的选型、使用、维护保全、改善直到设备报废的整个过程中开展的活动，参与者为各层级各专业管理者和操作者。丰田倡导设备操作者是设备的主人，自己的设备要自己去维护。以秋田工业株式会社为例，作为以汽车座椅零部件为主的制造厂，生产设备为冲压焊接设备，全社员工263名，专业保全人员仅6名，负责进行定期检修（2个月到半年不等），而日常保养维修均由岗位员工完成。

几年前，我们和大多数企业一样，实行传统设备管理体

制，处于车间人员使用设备，维修人员维护设备的状态；车间员工只负责操作设备，而设备维修人员整日忙于救火（抢修设备）；设备管理对于设备本身的运转效率、人员维修质量等缺乏有效的评估、监督机制；设备也缺乏在现场有效运转的各项标准。

自从公司实施点检定修制以来，设备管理状况有了很大改观，这和丰田TPM管理体系一脉相承，证明我们走的路子是正确的。现在我们应认同这样的理念：TMP不只与设备管理人员有关，不能忽视了生产作业现场、生产管理等各相关人员的全员性，一定要有管理者负责本层级的TPM工作，要把推进工作的每一个环节都以制度标准固定下来，并且根据实际不断地修正它，然后毫不动摇地执行TPM全面生产维护系统要求。

通过学习，我们认识到推行TPM要有以下努力方向：首先要提高全员设备熟知程度，培养实用工作技能，设备工程师，点检员，车间主任，班长乃至操作员工，都要采取多种方式学习和培训，努力提高工作技能，没有好的工作技能，全员参与将是一句空话。其次通过持续6S管理等活动，改善操作环境，认真执行岗位三大标准（点检、润滑、清扫），使标准执行真正落地，才能造就良好操作空间，一方面可以提高工作兴趣及效率，另一方面可以避免一些不必要设备故

障。第三形成全员参与设备自主保全的良好氛围，各级领导重视是做好这项工作的重要保证。

TPS（TPM）推进过程中不可能一蹴而就，丰田的先进理念总要有个消化吸收的过程：首先是思想观念和旧有习惯的改变，真正在尊重人性的基础上，从改善员工的作业环境入手，见效时间会缩短很多；其次是各相关部门的协同作战，不能认为推行精益管理是单一部门的事情，与其他的部门无关；第三精益推行开始可能比较容易见到成效，但要持续改进就需要持之以恒。

2014-7-28

第二篇：TPS精益学习总结

精益学习总结

——对精益生产（TPS）的再认识

目前，对精益生产的理论及研究可以说是汗牛充栋，在网上输入“精益生产”四字搜索一下出来的相关网页或文章就高达96万2千条，到书店里看一下相关精益生产或TPS的介绍日本丰田生产方式的书籍，也令人目不暇接。国内外大量的管理人士都把有关丰田精益生产方式理论奉为管理圭臬，甚至成为解决各自问题、提升竞争力的万能良药。

有关企业学习及执行精益生产方式的时间少说也有三、四十年，国内一汽集团是学习精益生产方式最早的企业之一，他们从1978年就以走出去请进来的方式，在厂内掀起学习TPS的热潮，除组织干部亲自到丰田工厂学习以外，并邀请精益生产方式的创始人大野耐一先生亲自来讲课，在1990年及2002年又两次掀起以厂领导一把手亲自挂帅的推进精益生产方式领导小组，对精益生产（TPS）的学习及认同已到了膜拜的地步，这些年来学习的效果如何呢，可以说有很大的收获，那就是用日本人的技术按日本人的做法生产出日本人认可的马自达6型轿车，用德国人的技术按德国人的要求生产出德国人认可的奥迪轿车，除了这些30年来一汽集团还有什么可以骄傲的呢！这些年来，在国内学习应用精益生产方式的企业数不胜数，但有多少企业因此而成为国内外知名企业呢？

精益生产方式要求企业消除浪费、零库存、加速流动、由顾客需求拉动生产、满足顾客需要、把事情一次做好、授权给工人、使设计适应快速的变化、与供应商结成伙伴、创造持续改善的文化等等都是对的，好的，但为什么我们实行起来就没有丰田人那么有效果呢？也不是中国人不努力，不敬业，不认真，包括欧美人，但为什么没有出现第二个丰田式的企业呢？

对这个问题，很多人都进行了总结，下面是本次管理国际论坛上给出的总结：

丰田在全球各国家的企业取得的成果证明了TPS在世界上的通用性。而其他丰田以外的企业不能成功推行TPS的原因有以下三个方面：

一是：未形成支撑丰田生产方式的文化基础（丰田DNA）； 二是：未掌握丰田生产方式的完整体系，只是推进部分工具； 三是：未搭建起支撑丰田生产方式的人事、工资制度。

丰田公司从企业文化、意识、解决问题方法、工作方式、改善技巧、A3书写技能、沟通技巧等具有一套完整的教育模式，而其他企业就是缺乏这种DNA模式。

这个总结基本涉及了其它企业推行精益生产方式不是很成功的主要核心问题。第一条就 是文化问题，日本的文化是什么？我们中国人的文化是什么？欧美文化又是什么？这就可以回答，丰田人（日本人）在生产时都是自检，没有专门的检验人员，就能控制产品的质量问题，而我们除了自检，还设有专门的检验科、检验员，原材料进厂检、厂内检、互相检、出厂检，为什么还控制不了产品质量问题？还有那么多的造假问题？是值得思考的。第二条说是未掌握丰田生产方式的完整体系，只是推进部分工具，请问若我们全部搬来丰田的那一套生产方式又能怎样，我们的员工能和他们一样思考问题吗？我相信不能。第三条说是未搭建起支撑丰田生产方式的人事、工资制度，这也是核心问题之一，日本人讲究从一而终，就象中国古代妇女一样，没有大的变故，一般不轻易离婚，互相不离不弃。下面这几句话也是本次国际管理论坛上说的：

通用全球精益总监赵克强说：“我们现在最怕丰田，不是怕他们的利润比我们高、销售额比我们多，而是丰田人你用金钱挖不过来，而通用的人才很容易跳槽。这就是日本企业和西方企业文化的差别。”

日本企业在困难的时候与员工同舟共济，情况再不好也不轻易裁员，但欧美及我国的情况则有一定差别，即遇到困难的时候第一想到的就是裁员或变相的裁员以降低成本，因此我们的员工遇到各方条件较好的情况，则义无返顾的跳槽，反映了我们的思想与日本企业在经营理念方面的差别。

在本次管理论坛中，有一种精益成功＝人才育成的观念，但在现阶段有多少企业愿意人才育成？更多的情况是拿来就用，讲求对结果的应用，而不是对过程的培育。人才育成是一个长期的过程，不是一朝一夕的事，更是不一个立竿见影的事，因此很多企业更愿意到处挖人，而不是本地培育，挖来的人怎么能和企业长期的同舟共济？这在一个方面反映了我们的人才培养及使用理念，从长期来说会对我们的企业经营造成比较大的影响。

其次，丰田人（日本人）有比较成熟的社会保障体系，在医疗、住房、教育、养老等方面基本没有太大的后顾之忧，而我们不行，哪一样都没有保障；另一方面，丰田人（日本人）的工作效率较高，其工资的相对水平也较高，即从一个成家的男人有工作，妻子就可以不用工作而在家专心照顾孩子，而我们有多少女人不用工作，只要男人工作就可以养家的情况？这种情况至少在我们周围基本没有。

现在我们是陷入了一种恶性的循环，即工作不敬业、不专业、不上心，从而效率低，工资低、抱怨大，反过来又影响了工作的不敬业、不专业、不上心，这种循环何时是终结？有些企业喜欢用制度规定员工的动作或行为，从而造成了员工的机器属性，在一定程度上限制了他们的创造性、主动性，这也是与精益生产的精神不协调的。

丰田生产方式的产生，是丰田公司在生产过程中已经在做的并形成习惯的做法，体现在 了产品的质量及成本上，最终与其它企业相比体现在市场终端的竞争力，从而被其它的企业探究，并不断总结形成了这种精益生产方式，丰田人也乐意到处推销这种他们已经习以为常的作法。这就好象丰田人是一个武士道高手，别人都非常羡慕他的超强武功，可以打遍天下无敌手，因此很多人向其取经。丰田武士就把自己练武的过程，如何出拳，如何踢腿不断进行总结，最后形成一本武林秘籍，向天下公布，天下爱好者都照着练习，但怎么练，也打不过丰田武士，丰田武士说你们练的不专业，不系统，没有按我的秘籍做，所以没有大的效果，但只要诚心，坚持，早晚一天会练成的。只是在秘籍之外的东西，丰田武士从来不说。但恰恰是这秘籍之外的东西才是最重要的，想一想丰田武士怎么希望天下的人都和他一样个个是武林高手呢！

我们看见了冰山，它巨大的能量撞沉了泰坦尼克号，但真正让泰坦尼克号轮船下沉的恰恰是我们看不见的水下的部分。我们只研究我们看见的冰山，怎么能得出他巨大能量的来源？我们只研究精益生产方式在丰田产生的巨大作用，不研究它背后推动其成功的内存因素，怎么能产生巨大的效果，怎么才能超过丰田呢？

在上学的时候，老师说，要把薄书读厚，更要把厚书读薄，是有一定哲理的。简单的定理背后是它对世界规律的总结，指导着我们的生活及学习；长长的文章里面更需要我们提纲挈领式的总结，抓住重点，一语中的。我们学习的目的是占有，是超越，不仅仅要做个好学生，更要成为一个好老师，好专家。

精益生产方式有其合理的部分，那就是改善、改善、再改善，不断的改善我们的工艺、我们的库存、我们不合理的部分，但最终的目标是提高产品质量、降低成本、提高竞争力、改善我们的生活及工作环境，提高生命的质量。我们从丰田生产方式里面，学习的应是一种精神，一种理念，一种不断完善，追求完美的信念，而不是它的具体做法，更不是全面的照搬，否则我们真成邯郸学步了。

学习丰田，我们的目的是生产出比它们还要好的产品，而不是学的像它们我们就满足了，我们的目标是超过它，而不是成为它们的好学生。它们制定的规章我们不是照样做好是我们的目的，那样我们永远也超过不了它们，还谈何竞争？我们要不断的创新，学习它们的精神后创新，才有可能超过它们，一个武林高手只有在不断创新拳法后才能打败对手，一个好学生怎么可能打败老师呢。

一个故事说，一个人穷困潦潦倒，就到菩萨庙里向菩萨不断磕头，说：大苦大悲的菩萨，请赐给我无边的法力吧，也让我和您一样能够呼风唤雨，普渡众生吧。菩萨说：在我面前你连站起来的勇气都没有，怎么能掌握我无边的法力呢！对于丰田，我们只有改变它的做法，创新它的做法，我们才有战胜它的可能。丰田的成功不仅仅是它精益生产方式的成功，它的背后更是有巨大三井财团的支持，索尼、东芝、三井造船、三井物产、三井信托、樱花银行等都是它的合作伙伴，哪一个都是世界级的企业，在这个财团里面有技术、有资金、有资源、有政策保障，它们互相支持、互相拥有，我们或西方的汽车企业怎么可能竞争过一个巨大的财团呢！

一汽集团学习丰田的精益生产方式，时间长力度大，到现在一没有自己的品牌，二没有自己的技术，一个生产轿车的企业连改动一个螺丝钉都需要向外方写申请打报告，我们能说他是成功的吗？韩国汽车起步及条件还没有我们好，但满世界都是韩国汽车，它没有值得我们思考的吗？

丰田的成功是一个系统的成功，不单单是一个技术或做法的成功，我们的问题也是一个系统的问题，不是简单的一个方面问题。针对我们的问题，还是需要系统分析，找出症结所在，逐步改善。我们需要有改善或改进的意愿或动力，目标是提高质量、降低成本，效果如何，看看我们质量是否提高，成本是否降低就可知晓。

我们不能否认精益生产方式对我们生产现场的合理性的改善，对工序、工位的定位，节省装配时间，都起到了一定的作用。但更重要的是我们要把这种不断改善的精神或理念，与我们的实际情况结合起来，制定出适合我们自己的方法或制度，对我们才是最有效的。中国革命的成功不是照搬苏联模式的成功，而是把他们革命的理念与我们的实际情况相结合走以农村包围城市道路的结果，我们也没有走欧美的发展道路，因为他们的发展道路不适合我们的实际情况，我们走的是有中国特色的道路。

技术是通用的，但方法、模式、道路等是与不同的土壤相适应，这也是解释我们北方这个地区种不了南方的荔枝与菠萝，而适合苹果与桃子的结果一个道理，精益生产方式很好，但对我们同样面临一个适应的问题，我们努力作了，为什么效果不明显或没有效果，是值得我们思考的。

面对经济危机，不是丰田式企业怎么办，而是所有的企业都该怎么办，一是强身健体，增强抵抗力，学会冬泳；二是备好现金，准备冬衣、储备煤炭，开源节流；三是建好挡风墙，营造小环境，团结合作，共同抵御寒冷及危机。

从次贷危机到金融危机，再到经济危机，是一个对神话打破的过程，是让我们切身感受到世界上没有永恒，没有能普遍适用的发展模式。令人尊敬的西方大企业、大财团，在危机面前一个个轰然倒塌，或陷入困境，不诚信、造假看来也不是我们中国人的专利，他们也驾轻就熟，把谎言说成事实，把谬误说成真理，是他们最擅长的本领。

我们需要发展，我们还要面对经济危机，我们该怎么办？仅仅学习丰田的精益生产方式思想是远远不够的。我们需要系统思考，从根本上考虑我们的终极目标。我们需要的是有竞 争力的产品，那只有创新，这才能创造出我们有别于竞争对手的致胜法宝。

德国人制造产品当作制造艺术品来进行，讲究的是精益求精，我们缺乏的是这种精神，这种把产品当作艺术品来进行的精神，我们更多的是这种以次充好的，“糊弄”的精神，到处是假货横行，劣币驱除良币，是一个彻底的浮躁的时代。

面对竞争，我们需要的是脚踏实地，实实在在的提高质量，以用户的需求为基础，满足用户价值的实现，才能战胜对手。

面对现实，我们提出以下改善提升建议：

1、研究用户需求，把用户放在第一位，而不是口头上；

2、从技术研究阶段开始，考虑用户价值的体现；

3、不成熟的产品不要推向用户，用户不是试验田；

4、从配套企业入手，提高零部件质量，考虑配套企业的发展与需求，与之达成战略级合作伙伴关系，与公司同步壮大；

5、重视人的问题，提高公司员工满意度，他们满意，他们才能创造出更多更适合用户需求的产品；

6、创造适合我公司发展的理念及模式。

第三篇：TPS学习心得体会

经过这一周的培训，我想自己对这个问题已经有了非常明确的答案。在这里的收获已经超出了我当初的期待，但在交流过程中我发现个别同学却不这么认为。生活中，每个人都有许多选择，我们可以选择自己的职业，也可以规划自己的未来。（转载自本网http://www.xiexiebang.com，请保留此标记。）由于每个人的阅历都是不同的，所以大家对生活的理解也不同，彼此的思想观念也有很大的差异。人就这么一辈子！因此有人选择了索取与享受，而有人则选择了给予与奉献，还有大量非常善良但心态与行动却一直在摇摆的寻常百姓。

看了《致新员工书》和《xx的冬天》，大家对任总的为人都非常的肯定，也非常钦佩与感动！其实我们每个人都是爱国的，只是程度不同，所以xx人的崇高目标与理想也是我们全体中国人，甚至全球华人的美好愿望！

当老师问大家为什么选择xx时，有些同学坦率地说出了自己的求职经历。一些著名的跨国it公司给员工的待遇和福利比xx更丰厚，工作环境也比xx轻松自由一点，所以他们更仰慕这类公司，遗憾的是只有xx选择了他们！这是人之常情，可以理解，同学们是诚实的。当然，有一些同学是怀着与xx人一样产业报国的目标与理想来到这里的，也有部分同学是被任总闪亮伟大的人格魅力所吸引。总之，无论如何，我们今天都已经相聚！

来到这里，我们每个人都有一种期待：通过奋斗来实现自我价值，同时获得合理公平的回报。绝对公平是没有的，但如果失去了基本的公平，一个团队就不可能团结，分崩瓦解只是迟早的问题。不过这一点，请大家放心。xx民主决策和权威管理的经营管理体制可以有效地保证利益分配的相对公平性，以绩效为核心的考核方法可能会一时让你遭受一些委屈，但金子始终会发光的，烧不死的鸟才叫凤凰！xx的文化是开放的、包容和不断发展的，所以只要我们继承这种文化，并将其发扬光大，集体团结一致共同奋斗，我们有理由相信公司的明天会更好！

在一个企业里，只有企业的发展得到有效保障，内部员工才能不断地成长，彼此的利益才能得到可靠的保证。优胜劣汰，是自然界的规律。事实上，一个企业要活下去是件多么不容易的事情，要想发展就更加艰难。现在各行各业的竞争都非常激烈，每年都会有许多公司倒掉。企业要想长期生存，就要寻求活下去的理由和活下去的价值，而活下去的基础是不断提高核心竞争力。客户是企业的衣食父母，所以xx文化的核心是以客户服务为导向的。

有了好的目标，企业的发展还需要有好的管理体系与执行流程来保证。公司管理体系与流程的制定是以聚焦客户为中心，服从组织、团队合作、责任敬业、诚实守信和自我批判等的企业价值观和文化为依据的。这种文化与管理，是公司发展过程中多年经验的积累与沉淀，是xx人集体智慧的结晶。

给我们上课的老师是公司管理团队中优秀的代表，所以这些课程都非常精彩。晚上所看的（转载自本网http://www.xiexiebang.com，请保留此标记。）录像电影也是紧紧围绕着这些主题的，电影中主人公以及他们所属的团队表现出高度的团队合作，以及责任敬业、顽强拼搏和奉献献身精神，深深地感染了我。澎湃的激情，有时让我的脸颊与眼窝为之震撼，有一种几乎感动的要流出眼泪的感觉。小组讨论总结发表，辩论赛，户外活动等都可以帮助大家更好地理解公司的文化，掌握内部合作和冲突等问题处理的技巧。而且这些活动提倡的是人人参与，主动服务的精神，通过参与就可以更好地展现自我，让那些内向羞涩的同学可以挑战自我，变得更加开朗热情与勇敢。

在这种开放激情的氛围下，大家主动参与积极投入的情况是很正常的。但要在日常平淡甚至枯燥的工作中长期努力，精益求精，把本职工作做好。做到干一行，爱一行，专一行，精一行是非常不容易的。生活中的挫折可能让人丢掉自信，对环境产生抱怨。有些人总认为老板在压榨他们，上司对他们不公平，公司的管理过于僵化，不利于提高效率或影响了他们的个人发挥，于是慢慢就失去了工作的热情。

人非圣贤，有时迷茫也是很正常的，但不能长期低迷消极，否则我们自身就是最大的受害者。自私是人的本性，但这并不会影响我们很好的合作。自然界存在共生和相互竞争两种现象，现在国家与国家，企业与企业间的竞争非常激烈，社会的分工迫使各团体成员必须进行充分的合作才能更好地生存。并肩作战的狼群所向披靡，落单的大雁就会被风暴毁灭。我们努力工作的最大受益者不是我们老板，而是我们自身。只有努力工作才能创造财富，只有做出贡献才能被团队和社会所认可。消极的生活与工作态度，只会让你日益被边缘化。

事实上，一个企业每天的开销都非常大，如果不能保证其市场竞争力，无论实力多雄厚它都会逐步淡出公众的视野。我们在抱怨工资太低时，是不是应该先静下心来问一问自己究竟为公司做了多少。如果企业发展好，每个成员都会从企业的成长中获益，否则就得另谋生路。当然，现代社会给了我们许多选择，职业人的流动是正常现象，但频繁的流动对个人和企业的发展都是非常不利的。我想，如果每个职员都在抱怨，那么这个公司也快完了。如果我们人人都在抱怨，那么我们民族恐怕也要完了。我们每个人都应该问问自己为国家做了什么，而不是抱怨国家没有给予我们更多。工作中，亦应该如此！

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第四篇：TPS管理体系

FirstPower成都市一电电源科技有限公司

（TPS）丰田管理系统学习总结

李 总 你 好。

这是我去年学习丰田管理的总结和一些心得，我们也能运用到工厂管理中来，请指正。

推行ＴＰＳ生产管理系统的前提条件我总结了以下四点

建立强有力的企业理念。仅有经营理念是不够的，因为企业理念是企业的灵魂，是我们这个大家庭所有成员工作的动力。它能推动我们前进。（比如说 我们公司的企业理念可以是 为了公司每一个成员及成员的家庭提供保障，为公司的每一个成员创造精神财富，为公司的每一个成员实现人生价值搭建施展才华的平台等。要让公司成员意识统一，这样员工才会明白他在工厂的被重视的程度，可以静下来用心工作和学习，用心去发现问题并且能够提供好的改善意见，毕竟第一现场提供的问题才是最直接，最真实的，小的改善往往工厂无论是在效率上还是成本上都会有较大的收获。）

第一点：进一步建立人与人之间的相互尊重。我们应该尊重每一个人的个性，尊重每个人的发展程度，尊重每个人的喜好，很多时候都不要以我们个人的喜好和阅历来批评指责我们的员工，因为我们的员工是来自我们国家的各地区，各民族，有不一样的成长经历，学习背景和生活习惯，现在要达到我们统一的要求和标准很多时候还应该从细节着手，因为细节最能让人感动。最能改变一个人的思想。

第二点：世事无常，状态在不断发生变化。我们的工作，学习，生活状态永远是变化的。总不能永远一成不变，停留在原地，进取和改善是我们的脚步，一旦停下来也许就被别人或同行超越了。

第三点：共生存，同发展，共命运。不仅仅是公司部门之间，员工之间。还有是我们的材料供应商，他们为我们提供的材料质量越有保证，我们的品质就会越稳定。我们的客户越满意我们的生产量才会稳定增长。

第四点：现地，现物。在同行业我们要去学习他们做得成功的地方，弥补自己少走弯路。其它各行业在管理上面的优点也值得我们借鉴。我们还应改随时随地保持去善于发现问题的能力，甚至我们可以想一想是我们知己的公司出现这种问题，我们该如何来处理。只有不断的充实才会有进步。而且随时都应该保持危机感

如何将TPS导入生产我总结从五方面着手

人，往往是被环境所左右的，在沿海和国外企业差距很大。环境，是领导者创造的。我们如果能创造智慧的环境，我们一定都会用智慧去解决问题，相反，只有用金钱去解决。将TPS导入生产我们还应该从5个方面着手： 考虑我们是否应该改变企业文化 毕竟学习才能进步，在现实中工作，在工作中学习，在理想中生活。不仅仅让公司每一个成员有物资财富，精神财富也是我们更应该去追寻的。员工素质的提升一样会给公司降低成本。创造良好的工作氛围。2 不要领导强制灌输，上司必须以身作则，引导，循序渐进，不断改善。3 领导必须每天视察现场，了解情况。不要只拿TPS让员工做，要共同学习，共同参与，相互发现问题，相互帮组，共同进步，列出目标，用心去改善。全体成员要齐心协力的去做，目标明确，有完善的管理 考核体系和激励措施以及奖惩制度。

丰田生产方式（ＴＰＳ）的根本是这样的：

公司的课题

也就是公司存在意义？

↓

为了给职员及职员的家庭提供保障

↓

公司可持续发展

↓

利润持续增长

↓

为了利润持续增长需要什么？

↓

那就是公司的全员都保有「正确的思维方式」并持续努力

所以我们要告诉公司所有成员我们在公司工作的意义，不仅仅是稳定的收入，而且成长，学习，转折点，进取是更重要的。。。我们是一个整体，是一个互助友爱的团队。爱厂，爱家是同样的重要。

我们还会问这么多企业为什么丰田却成为了日本第一 ？

因为丰田强大的秘密在于

塑 造 人

他们深信“财”是由“才”得来的回报

他们至上而下的管理人员包括首席执行官，董事长，总经理，部门主管，办公室主管，一般职员，合同工，钟点工等全体员工，都坚持｢每天、ＫＡＩＺＥＮ（＝改善）改善 世界公认的丰田语言｢KAIZEN」 「ＫＡＩＺＥＮ（＝改善）」这个词已经成为世界通用的经营学用语。

世界公认的丰田语言｢KAIZEN」

「ＫＡＩＺＥＮ」＝将「人类的智慧」最大化利用，精益求精

ＴＰＳ在工厂活用的4大条件

１.贯彻２Ｓ

库存的可视化

２Ｓ的贯彻→实施「可视化管理」

2.企业文化和强点在于吸引客户关注 从「客户角度」去设计工厂

工厂的效率，品质，企业文化等一定能吸引客户

根据客户的使用要求主动帮客户分析，配备电池容量的大小，使用环境和具体要求，重要的是帮客户节约是最关键的

3.减少工作时间

员工「自动自发」工作，绩效考核是很重要的，所以任何浪费现象一定要杜绝。在库（库存）要一目了然

材料的补充要务必及时（库存管理方法要不断完善和改进）销售量增加（不要错过机会）

4.员工的成长

为了提高效率和质量因而要「培育员工」

不做没有意义的工作

像走路，寻找，重新摆放→这些现象必须根除

像补充货品，搬运，整理→这些现象必须减少，合理协调。

真正的有意义的工作

接待客户、计划、开发、订货→应增加「但是工作时间是有限制的」

每周、改善会议（列出本周发现的未解决的问题，每个问题拟定三种以上的解决方案由上级领导指导解决，并明确具体的完成时间，责任人，监督人。测定改善效果）每周五的下午各个部门的改善团队发言

↓

对改善及时的部门和有突出贡献的个人进行一年一次表彰，并作为晋级和加薪的依据。

５S管理应彻底

５Ｓ是什么？

•整理，整顿，清扫，清洁，素养

整理

区别需要的东西，不需要的东西，对于不需要的东西、扔掉，或者搬出办公区。

整顿

需要的东西，好好整理，保证无论是谁都可以马上找到！

清扫

经常，好好清扫，保持职场的清洁。然后，放在适当的地方，保证他人可以马上使用。

清洁

也就是维持《 整理 整顿 清扫 》这三个Ｓ

素养

已经决定的事情、每时每刻都要坚守！

不能坚守小事情的组织，也不能坚守大事情。

５Ｓ的目的是什么？是找出不需要的东西（库存，制品，材料）或者不需要花的时间

↓

让职场有条不紊

↓

3不让机会溜走・节省经费・回馈员工 ↓ 把时间利用在其他的重要的工作上 ↓ 公司生存的基础

例如: ５Ｓ在店铺的活用（顾客用）

陈列产品时考虑如何让客人更容易找到

（站在客人角度考虑）

在卖场上、让商品一目了然

↓

节省寻找商品的麻烦

↓

让客人可以心情愉悦的购物

↓

让客人更容易的购买产品

↓

这直接关联着增加销售额

↓

结果，职场中的「浪费」被发现

↓

销售额・收益增长

工作的定义是指

工作＝提高附加价值, 相反不能提高附加价值的都不是工作。

非工作的定义包括 「寻找」・・・物品・个人 「选择」 「思考」 「判断」 「重作」 「调整」 「无成果的努力」

什么是浪费

不能创造附加价值的全部事情都是浪费

成功实施５Ｓ公司的４大条件

１．总经理全心全意投入 ２．目的是明确的 ３．目标是明确的 ４．方法是明确的

５Ｓ的导入方法

① ～ ⑧ 阶段

①统一员工的意识。工资、是来自谁呢？ =

「客户」

② 让大家理解５Ｓ的目的（为什么采用？）

③让大家理解５S的目标（什么时候，做到什么程度）保证维持三个月动力

④向大家传达５S的方针（什么样的方法）红符战术

⑤使大家认识５S的定义

⑥总经理要高举大旗「让总经理的行为带动全员的行动」 如果、员工不行动？

员工不行动的三个理由 １．没有干劲儿

↓

没有理解「目的（为了什么）、目标（怎样的程度）」

２．没有技巧

↓

有干劲儿、但不知道从何下手 ３．没有环境

↓

学到的东西，没有发挥的场所

⑦ 明确５Ｓ的范围

↓

「明确责任所在」

「安全通道」、「生产现场」、「公用空间」等

⑧描述对５Ｓ的理解

现状 → 未来的样子 有很多不便 → 有效率 有浪费 → 机能性

５Ｓ的7大效果

１．对应千变万化的客户需求

缩短对应客户需求的时间 ２．寻找出企业的问题（课题）

确认客户的感受，库存金额，库存循环率 ３．满足客户的价格要求

减少成本（少人化・省人化）４．提高品质和服务

考虑品质和服务不良时的损失 ５．必要时刻的及时处理

利用率，可利用率

６．不让客户等待，减少等待时间 ７．安全第一

优先于其他所有行为 整理 红符战术

给不要的东西贴上红符

使得无论谁看到都知道是不要的东西

１．项目团队（加入财务管理人员→资产、偿还）

２．确认红符对象品

公司由５项构成 ↓

「人力」「物力」「信息」「器械」「工作的方式方法」（红符对应品）

内勤・间接部门

资料、机器、办公用品、设备、其他

销售・制造・物流部门 库存、设备、空间

３．下达红符战术实施的通知

实施的目的 对象

实施期间

４．制作红符（写好分类、品名、数量等）

５．贴红符的基准「谁都可以判断的时间轴」 基本是 １个月

６．红符１人最低5张以上 还委任机械性张贴的人

７．贴了红符后全部集放在「红符收集处」

８．计算红符物品在全部集中后进行金额换算

↓

可视化 彻底验证

↓

为什么、出现了不用品？「建立系统」和「思考方法」 ．

红符战术的目的处理不要的「物品」

「物品」的整理

↓

「心」的整理・・・不让之再次出现

整顿

无论是谁・立刻马上

整顿的３个重点

①找得到（在哪里／场所）

②可以使用（什么／个数）

③能归还原处（几个／数量）

整顿的方法

（放置地・放置方法・表示方法）

①决定放置地

②按使用频率，顺次放在离自己近的地方

③收纳在箱子，活页夹等里边，并在外边标明 分门别类

④拼音顺序、所属顺序、顾客顺序

整顿还应该 ①试着改变布局

②物品放置的高低（膝～手）③地板的放置线等

清扫

日常清扫的5个步骤

①区分工作区，决定责任者，执行者

②确定清扫对象

桌、地板→每天 器械 →每周１次

天花板 →每月１次

③确定清扫方法湿擦、干擦等 在固定时间内完成

④准备清扫用具，用途适合的工具制作每周清扫确认清单 ⑤按规定实施，按已经确定的人员・场所・时间・方法

清洁

也就是维持整理 整顿 清扫 这三个Ｓ

为了维持３S必须预防

素养1 已经决定的事情、每时每刻都要坚守！

素养2 素养训练

素养训练的基本工作场所的「好坏可视化」

可视化 ＝ 无论是谁都可以马上知道 素养3 生气了么？

愤怒＝感情上的、怒吼等 素养4 在训斥么？

训斥＝要带有关爱的心 ・ 把握现状 ・ 基准 以「使对方进步」为目的素养5 有表扬么？

表扬 ＝关爱・把握现状・基准进行进一步激励。

素养6 让素养训练得以成功 ３个规范・１５种方法 让素养训练得以成功 ３个规范

１．道德事项（打招呼・礼节）

２．遵守事项（为了生存的规范、烦劳他人）３．禁止事项（不能做・业界的规范）

贯彻是养成素养的基本

让素养训练得以成功１５种方法

１．打招呼

「早上好・你好」「谢谢」「欢迎」「我先走了」「对不起」等礼貌问候语，养成良好习惯。２．服装

「固定服装、外在形象（头发・清洁感・熨烫）」上班员工的工作服是否勤洗，勤换。

３．安全

安全第一，客户的安全固然重要，质量安全，员工的安全（工资 人身 环境等）尤为重要

４．保全

「工作前测试，确认」提前10分钟到岗位，做好开始工作前的准备。

５．品质 「品质第一」「信赖第一」

６．工作方法

「贯彻基本操作」提出时间要求和明确要达到的效果。

７．５S 「无浪费 工作场所建设的基本」

８．卫生

贯彻实施漱口・洗手，健康第一。

９．会议

「确定会议的目的和结论」

１０．休息

「细致工作、快乐休息」

１１．防灾

「落实紧急联络方式」防范于未然

１２．上下班 「注意交通安全」

１３．健康

「暴饮暴食・睡眠・体检・心里压力」

１４．管理者 「以身作则」

１５．行动

「３现３即３彻」 3现 现场 现实

现物

3即 即时当场

及时对应

彼时彼地及时处理 3彻 彻头

彻尾 彻底

ＴＰＳ的8大浪费

①过量工作（过量制造）的浪费

过多的做工作・过快的做过量的工作

库存，管理，空间都会增加

②空手等待的浪费

等待准备工作（回答・资料・信息等）监视机器等

↓

等待时间 ＝ 没有生成附加价值

③移动・搬运的浪费

走动・摆放东西・搬运・重新堆积

↓

只做最小限度的必要的事

④寻找（动作）浪费

寻找物品・人，不必要的动作 工作的流程停止了

⑤停滞（在库）的浪费

物品・信息的停滞

↓

领导时间延长

⑥工作本身的浪费

没有明确目的的劳动、做这项工作之前多问一下自己 真的有必要吗？

⑦工作的过失的浪费

（造成不良后果）

↓

不要责怪人、要反思方式方法

↓

设定规定、制作系统

⑧没有发挥员工潜力的浪费 对员工的意见建议充耳不闻

↓

丧失了节省时间・好主义・能力的机会

「可视化」

丰田每年持续成长的秘密是什么？

丰田汽车每年、每年 销售量・利润都在持续向上为什么呢？

因为社长的想法被全体社员共享

怎么做到呢？

↓

丰田每年持续成长的秘密是什么？ 那就是，彻底落实「可视化」政策 丰田彻底全体实现

↓

「可视化」

支撑丰田的「可视化」是什么？ 确保无论谁看，都能马上明白

丰田的「可视化」就是

・工作的方式，顺序，公司及个人的分工等全部由表格管理

丰田的「可视化」就是

例如运用 「看板」「星型表」「人才培训表」 「工作生涯规划」「标准工作流程表」等手段及思考方式，使全体实现

支撑丰田的「可视化」是什么？ 看＝只是看（ＳＥＥ）

视＝不断观察（ＷＡＴＣＨ）

↓

ＴＰＳ的5个秘密工具

benchmarking 与作为目标公司比较销售额、利益率、公司职员数、销售数、质量(服务)、销售额利益率、进货价格等

ＴＰＳ的5个秘密工具 1．星形表

「 benchmarking 」的工具

为了自我改进，将「自己（自己公司）的能力」，「知识」及「技术」的不足之处，一目了然的表示成「什么时候之前会达成」为什么需要具体的目标？

目标不具体的情况成长变得「怎么都行」

↓

目标具体的情况（能力和立场等被客观展示）

↓

使自己公司（自己本身）更加成长

星形表・・・让工作的完成率「可视化」 「 benchmarking 」、就是和竞争目标公司相比较的数据。

「 benchmarking 」不仅应用于公司，还应用于个人。

根据客观表明能力、立场等，使自己公司（自身）更多的进步 用「星形表」将能力・目标「可视化」 星形表的应用实例

用星形表来确定进步程度

所谓星形表、不仅仅是和处在「横轴」的对手（同事）相比较。从「纵轴」考虑，对和公司的过去（自身的过去）对比也有相当的作用 活用「星形表」的３大步骤

①将工作详细分类。例如、文件的制作、新客户的开发、估价单的制作、演示文稿等详尽分类。

②将分门别类后的工作，征询周围的意见，客观把握其所处程度

③对于能力不足的部分，将「何时之前将能力提高到什么程度」写入表格，有意识的工作

2.人才培训表

人才培训表是被要求发挥的作用 确认工作的工具是星形表的延伸形态。

星形表是作为个人的能力

人才培训表是更加具体的，作为公司需要员工发挥怎样的作用，为达成此目标缺少的是什么，将其可视化。人才培训表的活用方法

公司进行个人培养的时候

就任新岗位的人需要具备何种能力。

对于个人来说,应该进行怎么样的努力

根据具体呈现的内容，提高工作热情

人才培训表 的阅读方式

越接近六角形的外侧（顶点）能力就越高

将各自的能力点结合，六角形的面积越大，被需要发挥的作用就更完美的达成。确认目标方向

根据职称和岗位，将公司所需要的能力分为6个种类，用六角形诠释能力范围。例如

为了增加我们公司的销售额我们可以采取 １．增加客户

●确保现有客户 ●提高客户满意度 ●充实服务内容

●促进新客户的开发及转介绍

●新潜在客户的开发 ●体制强化

２．对下属的教育

●强化研修计划

●分角色演练

●强化制作企划书的能力

●强化制作提案书的能力 ●自我分析的能力

●强化商品知识 3.销售能力的强化

●强化销售团队凝聚力

●销售人员的确保

●强化和代理店关系

●强化和中间商的关系 ●开拓新代理店，中间商 ●开拓新的销售渠道

4.促销的强化

●企划产品

●确立销路

●制作宣传册

●宣传的强化

●定期开展促销活动

●公众媒体曝光度

5.商品的开发・改良 ●市场调查

●与其它公司的差别化（独创性）

●试销售

●提高附加价值

●降低成本 ●尽量减少中间环节（节省和批发商等交易的中间成本）6.体制强化

●报告・联络・商量的实施和落实

●绩效评价制度的确立

●提高积极性

●奖励制度的充实（表彰・晋升・现金奖励）

●表决心大会的定期开展 ●按部门划分权责 3.培训计划

4.职业生涯计划 5.标准工作表

总结：

一 检讨和管理

我们的企业是否进一步发展壮大。需要从以下方面来着手检讨和管理.1.是否有明确的未来（企业的发展规划，10年 50年 100年~~~~~ 甚至更长远）为共同实现目标 各个部门是否有实现规划的具体方法。

2.是否有明确的目标（短期，中期，长期。目标应实际，明确，通过努力可以实现）3.是否有一个达成目标的明确计划（一定要有计划支持）4.老板是否和员工有一样的感情。

5.5S办公场所的课题和问题是否能把握（QC TQM管理）6.是否有完善的教育制度

7.工作方法是否统一（标准化 守顺序）

8.是否全员都有危机感（交流 报告 联络 商量）9.员工是否会及时报告坏消息 10.全体成员是否每天坚持改善

二 建立强有力的团队

1.统计各方面的数据，时时提醒，让大家明确目标 2.鼓舞士气

3.让大家有凝聚力，向心力，我们是一个整体 4.要让员工觉得自己在公司的重要性 5.从细节进行管理，从心灵去沟通 6.善于对员工的肯定和表扬

7.记住员工的名字，生日，结婚纪念日等重大节日并亲自付上自己美好的祝福。

愿在一电公司共同进步，学习。为公司的每一步发展作出应有的努力。

总结

：伍 正 中

第五篇：TPS管理模式

TPS管理模式

丰田的生产和管理系统长期以来一直是丰田公司的核心竞争力和高效率的源泉，同时也成为国际上企业经营管理效仿的榜样。世界很多大型企业都在学习丰田管理模式的基础上，建立了各自的管理系统，以试图实现标杆超越，像通用电气公司、福特公司、克莱斯勒公司等世界著名企业都加入了这一行列。中国第一汽车集团公司和东风公司也都推行了JIT和“一个流”，取得了一定成效。

但是，令人惊异的是，尽管丰田管理模式已为全球所认同和接受，但学习者和模仿者与丰田公司始终存在差距。其原因除了环境差别之外，主要是未能把握丰田生产方式的实质，因此只能做到“形似”，而不能做到神似。以下从纵（历史发展）、横（管理特点）两个方面来揭示丰田公司JIT管理的奥秘。

一、JIT生产方式

JIT（Just In Time，简称JIT）生产方式的基本思想是“只在需要的时候，按需要的量，生产所需的产品”，也就是追求一种无库存，或库存达到最小的生产系统。JIT的基本思想是生产的计划和控制及库存的管理。

JIT生产方式以准时生产为出发点，首先暴露出生产过量和其他方面的浪费，然后对设备、人员等进行汰淘、调整，达到降低成本、简化计划和提高控制的目的。在生产现场控制技术方面，JIT的基本原则是在正确的时间，生产正确数量的零件或产品，即准时生产。它将传统生产过程中前道工序向后道工序送货，改为后道工序根据“看板”向前道工序取货，看板系统是JIT生产现场控制技术的核心，但JIT不仅仅是看板管理。

JIT的目标是彻底消除无效劳动和浪费，具体要达到以下目标：

1．废品量最低（零废品）。JIT要求消除各种引起不合理的原因，在加工过程中每一工序都要求达到最好水平。

2．库存量最低（零库存），JIT认为，库存是生产系统设计不合理、生产过程不协调、生产操作不良的证明。3．准备时间最短（零准备时间）。准备时间长短与批量选择相联系，如果准备时间趋于零，准备成本也趋于零，就有可能采用极小批量。

4．生产提前期最短。短的生产提前期与小批量相结合的系统，应变能力强，柔性好。

5．减少零件搬运，搬运量低。零件送进搬运是非增值操作，如果能使零件和装配件运送量减小，搬运次数减少，可以节约装配时间，减少装配中可能出现的问题。

6．机器损坏低。

7．批量小。

JIT的基础之一是均衡化生产，即平均制造产品，使物流在各作业之间、生产线之间、工序之间、工厂之间平衡、均衡地流动。为达到均衡化，在JIT中采用月计划、日计划，并根据需求变化及时对计划进行调整。

JIT提倡采用对象专业化布局，用以减少排队时间、运输时间和准备时间，在工厂一级采用基于对象专业化布局，以使各批工件能在各操作间和工作间顺利流动，减少通过时间。

JIT可以使生产资源合理利用，包括劳动力柔性和设备柔性。当市场需求波动时，要求劳动力资源也作相应调整。如需求量增加不大时，可通过适当调整具有多种技能操作者的操作来完成；当需求量降低时，可采用减少生产班次、解雇临时工、分配多余的操作工去参加维护和维修设备。这就是劳动力柔性的含义；而设备柔性是指在产品设计时就考虑加工问题，发展多功能设备。

JIT强调全面质量管理，目标是消除不合格品，消除可能引起不合格品的根源，并设法解决问题，JIT中还包含许多有利于提高质量的因素，如批量小、零件很快移到下工序、质量问题可以及早发现等。

近年来，在我国的汽车工业、电子工业、制造业等实行流水线生产的企业中应用JIT，获得了明显效果，例如第一汽车制造厂、第二汽车制造厂、上海大众汽车有限公司等企业，结合厂情创造性地应用JIT，取得了丰富的经验，创造了良好的经济效益。

JIT以订单驱动，通过看板，采用拉动方式把供、产、销紧密地衔接起来，使物资储备，成本库存和在制品大为减少，提高了生产效率，这一生产方式在推广应用过程中，经过不断发展完善，为日本汽车工业的腾飞插上了翅膀，提高了生产效率。这一生产方式亦为世界工业界所注目，被视为当今制造业中最理想且最具有生命力的新型生产系统之一。

二、“看板”方式管理方法

以往日本汽车生产商从各自独立的公司那里获得零部件，而单个企业内部的纵向联系又显得不够紧密，因此为了彻底解决这个问题，丰田公司同它们的零部件供应商建立了牢固的协作关系，这种作关系主要依靠交叉管理、相互融资、技术转移和规定作业区来维系，所以，“看板”和“及时供应”等管理方法能在供应商中到采用。其结果合理的生产流水线的安排减少了运输费用，使运输中造成的损失减少到最低程度，并大幅度降低了必要的库存作备。在“看板”制度下，很多部件一直要等到下一道工序需要前几个小时才生产出来，免去这些库存也就暴露了人员过多、人员不足及机器效率低等早就存在的问题，并加以纠正。

三、TPS的管理方法与精髓

丰田管理的一个主要思想就是在保持稳定质量的同时，能够使生产能及时反映市场的变化，并在逐步改善提高的基础上，最大限度地降低成本。为了全面揭示丰田的管理艺术，特别是以JIT为重要内容的TPS，下面将从4个方面来介绍他的现场作业管理，从中可以使我们对它的JIT有着更深入的了解。

1．员工该如何工作

丰田公司的管理思想中认为，要想实现及时化、质量稳定的生产，就必须从作业活动的细微之处抓起，把所有的工作分化为一个一个相互衔接的流程，并规定好各流程的作业内容、所处的位置、作业时间和作业绩效。这种精确的管理方法不仅仅运用在重复性的生产活动中，同时也被运用在企业的所有活动中，无论是职能型的活动，还是管理活动也都如此。这一管理方法表面上看起来非常简单，但事实上并不是所有的企业都能做到。

以TMM（Toyota Motor Manufacturing，U.S.A.，Inc，简称美国丰田汽车工厂）厂中安装前座椅为例，操作人员被要求从纸板箱中取出4颗螺丝，然后安装在汽车上，扭紧，然后在计算机中输入一个代码，以表明整个作业已经无暇疵地完成，再等待下一辆汽车的安装。新手往往由经验丰富的老工人手把手地教，当新手遇到任何困难和问题时，如没有扭紧螺丝或忘记输入代码时，老工人就会立刻帮助他们。

为了能及时发现工人作业是否违背了规定并加以纠正，丰田公司精确计量了流水线通过每道工序的时间和长度，并按通过的时间和长度在作业现场标上不同颜色的作业区，如果工人在超过的作业区仍然实施上一道工序的工作，则检测人员就能够很容易地发现，并及时加以纠正，防止员工再出错。除了生产作业外，其他管理工作（如人员培训、建立新模型、更替生产线、设备迁移等）也都是按这种方法进行。

在制定各项流程时，管理者不是硬性制定制度，而只是向大家提出问题，要求大家对各种问题进行探讨和寻找解决的方法，通常这些问题是：这项工作该如何做？如何知道你在做正确的事？你怎样知道产出没有任何瑕疵？有了问题该如何处理？显然，这些问题能促使每一位员工深入思考他所面对的工作，并通过学习将之完善。

2．员工如何沟通和连接

在人际沟通与联系方面，丰田公司的管理观念强调的是，任何沟通与连接必须是规范、直接的。首先在规范性要求方面，无论是人员、产品与服务的形式、数量、每个顾客所要求的具体条件以及提供的时间、地点等等都无一例外地要求明确，这样在供应商与顾客之间、各流程之间就不会存在灰色地带。例如，当一个工人需要某种零件时，供应商交付的时间都必须是确定的；同样，当某个流程需要帮助时，必须明了谁将提供这种帮助、该如何帮助以及以什么样的形式进行等。这里的关键是如何防止人们在交互式行为时所表现出来的行为上的差异性，仍然以座位安装为例，当作业人员需要新的一盒塑料螺套时，他将以看板的形式向供应商提出要货请求，这种薄板状的看板上标明有零件的代码和数量，以及供应商的地址和作业人员的姓名。

丰田公司在流程连接的管理上，还有一个重要的特点，即非常强调连接的直接性。TPS规定任何请求都必须在规定的时间内解决问题。一般来讲，当作业人员遇到问题需要帮助时，指定的助手必须立即响应，并在一个作业周期内解决问题。例如，如果一个工人安装前座位需要55秒钟，那么，对于操作人员问题的回复和解决也必须在55秒内完成，假如55秒内没有能解决上述问题，则说明在顾客和供应之间的连接上存在着不完善的地方，例如发出的信号模糊不清、指定的助手忙不过来，或者缺乏解决问题的能力等等，通过对这些问题的再解决，不断促使流程的规范化和柔性化。

3．生产线该如何构建

在丰田公司，所有生产线的构筑都必须保证产品或服务能沿着简单、特定的线路流动，流程不能随意变动，除非整个生产线需要重新设计，原则上产品流程不能有更改、交叉、回流等各种现象。

这种管理的关键是整个生产流水线都是明确规定好的。无论是设备、作业方法、环节，还是人员都是如此，所以，如果由于某种原因造成特定的人员或特定的设备不能及时到位，则丰田公司就认为流程出现了问题，需要重新设计。

还有一个值得指出的问题是，尽管每个产品都是沿着预先设计的流程和工艺进行生产的，但是这并不意味着每个生产流程只生产一种产品。相反，丰田公司的整个流程非常注重生产的柔性化，可以说，他要比其他任何企业都能使生产线适应多种规格产品的生产。除了生产流程外，丰田公司的服务流程设计也是如此，例如现场操作人员需要帮助时，就会有特定的人员予以支援，如果该人员仍然不能实现支持或他本身需要进一步支持时，又有一个指定的人员会出现在现场，就这样，整个服务流程从基层操作人员到管理人员都是预先设计好的，不允许服务流程出现中断。

4．如何改进

发现问题只是提高效率的第一步，只有真正的计划和实行才能使这种愿望转化为现实，这就涉及到如何去改变、谁来负责这种变革等问题。丰田公司在这方面会明确地告知执行者如何去做，而不是希望他们通过个人的经验去实施提高，换句话说，任何生产行为或流程的改变都必须在一个指导者的指导下，从基层开始，按照科学的办法来进行。

TPS非常注重每个人的改进目标必须是明确、清晰的，从总体上看，任何流程的改善所要达到的理想目标是： 无差错；

能在要求的时间传递；

能适应各种要求，根据需求供应；

能及时传送；

能在没有任何原材料、人力、能源和其他资源浪费的基础上生产；

能在一个舒适的物质、情感和作业环境中工作。

“丰田生产方式”由四个部分构成：Ａ：理念、方针、目标、计划；Ｂ：体系、系统、规划；Ｃ：技术、技能、实践；Ｄ：道德、人材。

到底丰田生产方式的精髓是什么？更通俗易懂的诠释就是"让每一个到夜市的人都能吃到热的、新鲜的食物；顾客能等两分钟的决不让他等三分钟；不生产任何卖不出去的食物；用今天赚的钱采购明天需要的原料；时刻注意食客回味的变化并及时改进”。