TPS学习心得

第一篇：TPS学习心得

TPS学习心得

TPS者,精细化管理之英文简称也。通过6课时TPS的学习与交流，我个人的认识用六个关键词可以概括之：认识到位、方法正确、一专多能、注重过程、管理者就是培训者、复杂问题简单化。如何着手精细化管理呢，前面六个词语就是有关内容的精神实质。

所谓认识到位，就是一个人要有好的思想。任何一名员工应聘到一家企业要想有所作为，就要与企业共生共荣，认同企业的文化，遵守企业的各项规章制度，将个人的事业与企业发展的目标相接轨，变要我干为我要干。我理解的忠诚就是要说有利于企业的话、办有利于企业的事、做有利于企业的人。我理解的敬业就是为企业做正确的事，把事做正确，要有正确的结果。我理解的执行就是公司领导决定了的发展道路、目标、实施的项目工程，处在执行层的我们就是要不遗余力地去完成，排除各种干扰与困难去争取胜利。我理解的服从就是面对公司的各项改革措施，大的变动，不能有怀疑，更不能产生抵触情绪，而要全面地加以把握，对一时不理解的大政方针，对引起思想震动的经营策略变化，要与日俱进地学习以便在生产经营的实践中走在变革的前列。在企业的起步阶段，企业的主题是追求产品规模的问题；在企业的成长阶段，企业的主题是依靠科技进步进行节能降耗改造和选择项目进行多种经营的问题；在企业的发展状大阶段，企业的主题是做产业链和凸显优势的问题；在企业做强的阶段，企业的主题是做人有我优，人无我有，人优我精的问题，即所谓的做火车头、做领头羊的问题。当然，作为一般员工的我们，所谓认识到位，就是按照公司决定了的方针——目标——指标——措施去兢兢业业做好自己的本职工作，专心做事、用心想事、真心谋事，持续不断地改进工作。

所谓方法正确，就是要找到解决问题的根本途径。比如，提高劳动生产率，首要的是选择先进的工艺路线，尽可能的采用成熟可靠的智能自动化控制，即设计的正确是关键；其次，就是夯实基础工作，把那些带有特定规律和能重复的作业编制成省工、节力、高效的标准化作业书；之后才是培训员工使之达到娴熟的操作技能。再比如，要持续地改善工作，倡导员工经年累月的提合理化建议提案，开展QC活动，在组织机构——制度层面——落实奖励上就要长期、一贯地坚持下去，而不是运动式的起劲一阵子，冷落一辈子。又比如，分拆承包前，有关生产单位都要求增补离职的员工，当采取了企业增效、员工大幅增收的双赢分拆承包方案后，不但不需补员反而还优化下来一部份员工，同时工作还较以前有显著地进步，这是因为有了这一好的方法措施：充分调动了一切可调动的积极因素，让蕴藏在员工中的巨大潜力得到了充分发挥的结果。在正确的思想指导下，找到合适的人，借助正确的方法，方能取得好的结果，其实，一切事情皆是如此。所谓一专多能，就是一个人能胜任多方面的工作。比如，生产一线的操作员工，就所从事的岗位而言，不仅中控室能上DCS站操作、现场能操作，在检修时还能以一名维修工的身份工作，在此基础上再扩展到能操作其它岗位。作为工程技术管理者，既要做工程建设阶段的管理工作，也要做生产准备工作，还要做员工培训工作，同时还要做试生产的组织工作。由此可见，一专多能就是要大量地造就复合型的岗位人员，造就高素质的管理人员，越是企业的发展状大这种需求就越发迫切。当然，一专多能除极少数有多年工作经验和丰富阅历的人外，普遍的员工一招进来是不具备该条件的，为此构建学习型的企业，培养日日学、事事学的自我钻研技术的浓厚氛围，培养以老带新、师傅带徒弟的育人之道，并在具备条件的情况下实行调岗和换岗的工作办法就能达此目的。

所谓注重过程，就是好的结果必从源头抓起。全面质量管理思想告诉我们，产品不是检验出来的，是过程控制出来的。任何一种优质产品，其生产过程可划分为原料采购——上工序加工——下工序加工——成品，在工序中还可划分为若干环节。如果不是从原料采购做起，不是从全员参与做起，不是从加工（制造）各过程控制做起，不是从人、机、料、环、法五大因素控制做起，就不可能生产出优质的产品。总之，实行全员、全过程、全方位、全系统的注重过程的管理就是品质保证的法宝。

所谓管理者就是培训者，就是管理者的主要任务之一就是培训所辖部门的员工。现代企业是讲究团队协作的企业，而作为带队的管理者，员工正确的认识、合作的大局意识、规范的操作程序、标准化的作业、技术要领的掌握、信息的沟通、与人交往的艺术、经验的发扬、教训的汲取、综合素养的的提高都有待于领导的培训。从管理学来说，只会自己做最多算个能人，能带一部份人做也只能算一个初级的管理者，教会团队的人都会做才能算真正的管理者。

所谓复杂问题简单化，就是化高深为浅显，简为是，繁为非。比如，多而冗长的制度、规范、条例，尽可能用清晰明了的流程标识出；复杂的管理层次，尽可能用用表格流转；复杂的考核体系尽可能用关键的几个指标定量；安全的文字规定规范尽可能用醒目的标识挂牌和看板进行管理；一说现场管理，我们往往就说５Ｓ，甚至觉得不够，再加一个或两个构成６Ｓ或７Ｓ，到底岗位操作员工做什么，在日本就只要求前２Ｓ，但这２Ｓ是长期一贯地做好，因此处在不同层次的员工，对５Ｓ的要求也应不一样，应简要地指出，不要一提倡什么就是高、大、全的完美主义。所谓把简单的事长期地做好就是不简单，把容易的事一贯地坚持做好就是不容易，说的就是这个道理——复杂问题简单化，关键是始终如一的落实，就能做细做精。总而言之，精细化管理就是兢兢业业的把基础工作做好，把每一件小事做好的用心管理；作为管理者要把新员工培养成最初从做好小事入手——处处做好小事——按规范和标准去做事——去持续不断地改进工作，然后再做更高层次之事；同时，企业要有与时俱进地追求技术进步的理念，人人要有主人翁的意识提合理化建议和开展全面质量管理活动。这样企业就能杜绝不合理的库存，做到上下无缝隙连接——达到准时化生产，将浪费的敌人彻底消灭，在技术上是先进的，在管理上是一流的，在环境上是清洁的，在安全上是有本质保障的，最终企业才会是长期欣欣向荣、蒸蒸日上的。

第二篇：TPS学习心得

TPS推进本质及方法学习心得

5月21日上午我非常有幸地参加了深加工事业部组织的TPS推进本质及方法的培训课程，非常感谢深加工事业部领导对这次培训活动的组织及主讲老师一上午的辛劳，我过这次学习收益颇深，学到了很多像生产排计划这样很多对实际非常有作用的知识，下面是我的学习心得：

丰田生产方式最早萌芽于1947年。当时，创始人大野耐一听到美军总司令部说美国人的生产效率是日本的8倍，他就想到人的能力不该有8倍的差别，是不是制造方法不同呢？观察一下车间，他发现公司车床上干活的工人总是抄着手等在那儿，就开始让这个工人再干一台机床。从使人和机器适当地配合生产开始，丰田公司逐步创造出了1974年公布于众的TPS.TPS是一种以通过消除所有环节上的浪费来缩短产品从生产到客户手中时间从而提升企业竞争力的生产方式。

一般认为，TPS有两大支柱。其一为Just In Time（JIT）准时生产。它不采取预测性或计划性的生产，仅在接到客户的订单之后才开始依照订单产品样式、数量及在适当的交货时间之前组织原料进行生产，以降低库存资金积压及呆滞品库存增加的风险。

另一支柱为“人字边的自动化（Jidoka）”—自働化--。与传统追求“高速度、大产量、多用机”的自动化截然不同，它是以最低的成本制造出“适速化、专用化、小型化”的自动机器，以使不仅大批量而且小批量的产品都能够快速合格地被制造出来。

围绕着这两大支柱的是TPS已经总结出的一系列独特的改善技法，比如“看板化生产”、“后补充生产”“一人工”等等。其实这些技法还嫌粗放，TPS要求工人在更细的细节上实现这种技法，由此提出了“改善（Kaizen）和连续改善”的基础理念，以把看得见的浪费最大程度地消灭，同时把看不见的浪费也最大程度地消灭。

但是在实际的运用中，许多公司仅仅从形式上去效仿某个方面比如看板管理，而这往往是不能成功的。TPS是一个系统管理，是一个全员参加的、思想统一的、不断改进的降低成本的系统过程。TPS的推广从局部试点开始，毫无疑问是正确的，但绝不能局限在局部，不能孤立存在。

推行TPS需要较好的管理基础，改善是TPS的基础与条件。推行TPS，首先要从持续改善入手。因为改善是贯穿于TPS的产生、成长和成熟的整个过程。JIT的实行需要有较高水平的管理基础做保证。如快速换模，先进的操作方法，合理的物流系统，科学的定额和期量标准，员工素质与设备完好率高等等，所有这些条件必须全部具备，才能实行JIT生产。

全世界都在搬丰田的精益生产方式，但是真正搬成功的极少，我认为我们公司开始实行TPS推进应该先从以下几点入手：

1.减少浪费：减少浪费需要找出浪费的本质，在生产过程中要看哪一步是在浪费生产资源，从本质上消除浪费才能得到想要的结果，浪费分为以下几种：动作的浪费、等待的浪费、生产过剩的浪费、次品修补的浪费、搬运的浪费、库存的浪费和加工本身的浪费等，如果将车间中的浪费都消除掉，我们的生产效率将会得到极大的提高。

2.一人工：推行一人工，通过科学的管理方法均衡员工的工作量，以人工的单位为0.1计算完成工序所需的人工数，从而合理的安排生产。

3.看板管理：生产过程中实行看板管理，看板的作用主要有以下几点：①生产、搬运的信息指示----生产什么、生产多少、搬运到哪里；②目视管理工具----防止生产过剩，没有看板指示的东西不要生产；③改善的工具----生产的前后工序之间通过看板来确认信息，及时发现问题并改正。看板是实现Just In Time生产的有效工具

4.自工序完结（自働化）：自働化围绕的是质量（不仅包含实物质量更包含工作质量）强调有问题就停下来，绝不向下一工序传递不良的物品和工作，在工序过程中确保质量

刚开始推进TPS阶段，若能将以上几点做到位，我相信车间的生产过程将会更加流畅，生产效率将会有大幅度的提升，将会创造出更多的利润。再次感谢深加工事业部组织的TPS培训，通过这次培训，让我认识到自身专业知识的不足，在以后的工作生活中，我会加倍努力的学习，积极参加培训活动，不断地丰富自己，让自己在今后的工作中更加得心应手。

第三篇：丰田模式(TPS)学习心得

丰田模式（TPS）心得体会

通过学习了解到。TPS的本质要求公司不断进步，并提升公司的作法。因此TPS亦被称为“一套帮助人们持续提高他们的工作的工具”。全书丰田模式的14原则可以分成四个部分：1）长远的理念，2）正确的步骤会产生正确的结果，3）通过提升你的员工增加企业的价值。4）不断解决根本问题会促进整体学习。

通过学习丰田的生产模式让我了解到丰田以一线员工为主来开发他们的潜能，找出问题点的所在，激励员工以提案的方式来改善种种不足。任何人可以在发生问题时喊“停”。丰田给员工提供机会与自主，同时也同我们QC活动持续改进的目的相辅相成。这样不仅是给员工的鼓励，更是一个自信心积累过程。因为他发现这个流程的错误，得以及时改善而没有造成严重后果。自然得到的是奖励，能够体会到成功的喜悦，从而更加投入工作。相反，如果认为他发现流程错误是他的本质工作，理所当然的事，没有及时给予鼓励及恳定，不加以赞许，就得不到十足的员工士气。

我认为只有具备发现问题的能力，才会更好地去解决问题，同样丰田对每一位新员工也很重视，由专职人员来教导，并传授他们经验与寻找问题的方法及解决问题的方法。当然，首先要学会独立，不能依靠他人来完成自己的事，若是这样永远不会成长。

丰田非常重视方法。无论是生产还是在原物料上，他们都会想方设法去降低一切能降低的成本。如：丰田帮助供应商找到流程的上错误，来降低自己的原物料成本。不但降低了供应商自己的成本，也降低了自己的成本。大多企业都不会去做这样的事情，认为我帮他来解决问题降低成本谁为帮我解决问题降低成本啊？而丰田却相反主动极枳去帮助供应商解决问题来达到降低自己的原物料成本。

丰田重视过程管理。让生产设备具有发现问题并能立即停止生产的能力。同时设臵一种视觉系统以警示团队或计划领导者某部机器或某个流程需要协助。如汽车生产线的“安东”系统。如果员工只是做上级指派的工作，你就会在生产线的终点不断看到有瑕疵。我们希望员工超越自己接收到的指示，并发挥创意，在流程内建立品质。追出问题根源是至高的指导原则，从基层员工到高层主管，所有人都要落实。丰田文化极枳鼓励较低层的员工向主管指出问题所在，而且会对此给予公开表扬。

丰田的执行力强，员工的思维模式自由奔放，以致于提出更好的改善。联系实际我的工作与相差太远了，我要学习丰田生产模式的原则与方法。我认为应该提供机会让人去探索无限的可能性，鼓励员工要超越工作职掌，并希望创造出无限的可能性。平时工作时多给予组员鼓励与支持，对每位组员提出的问题认真的对待与解决，并寻找问题根源，落实执行，不能怕失败。

当前正在推进精益生产的企业许多使用了丰田生产方式的各种工具。个人认为，部分企业只依循丰田模式中的少数几项原则，其结果可能是绩效指标在短期跃升，但无法持久。相反，若企业确确实实地实行整套的丰田模式原则，将会自然而然地遵循丰田生产方式，那样才能持久地保持竞争优势。（江西省抚州市1666zzg）

第四篇：TPS管理体系

FirstPower成都市一电电源科技有限公司

（TPS）丰田管理系统学习总结

李 总 你 好。

这是我去年学习丰田管理的总结和一些心得，我们也能运用到工厂管理中来，请指正。

推行ＴＰＳ生产管理系统的前提条件我总结了以下四点

建立强有力的企业理念。仅有经营理念是不够的，因为企业理念是企业的灵魂，是我们这个大家庭所有成员工作的动力。它能推动我们前进。（比如说 我们公司的企业理念可以是 为了公司每一个成员及成员的家庭提供保障，为公司的每一个成员创造精神财富，为公司的每一个成员实现人生价值搭建施展才华的平台等。要让公司成员意识统一，这样员工才会明白他在工厂的被重视的程度，可以静下来用心工作和学习，用心去发现问题并且能够提供好的改善意见，毕竟第一现场提供的问题才是最直接，最真实的，小的改善往往工厂无论是在效率上还是成本上都会有较大的收获。）

第一点：进一步建立人与人之间的相互尊重。我们应该尊重每一个人的个性，尊重每个人的发展程度，尊重每个人的喜好，很多时候都不要以我们个人的喜好和阅历来批评指责我们的员工，因为我们的员工是来自我们国家的各地区，各民族，有不一样的成长经历，学习背景和生活习惯，现在要达到我们统一的要求和标准很多时候还应该从细节着手，因为细节最能让人感动。最能改变一个人的思想。

第二点：世事无常，状态在不断发生变化。我们的工作，学习，生活状态永远是变化的。总不能永远一成不变，停留在原地，进取和改善是我们的脚步，一旦停下来也许就被别人或同行超越了。

第三点：共生存，同发展，共命运。不仅仅是公司部门之间，员工之间。还有是我们的材料供应商，他们为我们提供的材料质量越有保证，我们的品质就会越稳定。我们的客户越满意我们的生产量才会稳定增长。

第四点：现地，现物。在同行业我们要去学习他们做得成功的地方，弥补自己少走弯路。其它各行业在管理上面的优点也值得我们借鉴。我们还应改随时随地保持去善于发现问题的能力，甚至我们可以想一想是我们知己的公司出现这种问题，我们该如何来处理。只有不断的充实才会有进步。而且随时都应该保持危机感

如何将TPS导入生产我总结从五方面着手

人，往往是被环境所左右的，在沿海和国外企业差距很大。环境，是领导者创造的。我们如果能创造智慧的环境，我们一定都会用智慧去解决问题，相反，只有用金钱去解决。将TPS导入生产我们还应该从5个方面着手： 考虑我们是否应该改变企业文化 毕竟学习才能进步，在现实中工作，在工作中学习，在理想中生活。不仅仅让公司每一个成员有物资财富，精神财富也是我们更应该去追寻的。员工素质的提升一样会给公司降低成本。创造良好的工作氛围。2 不要领导强制灌输，上司必须以身作则，引导，循序渐进，不断改善。3 领导必须每天视察现场，了解情况。不要只拿TPS让员工做，要共同学习，共同参与，相互发现问题，相互帮组，共同进步，列出目标，用心去改善。全体成员要齐心协力的去做，目标明确，有完善的管理 考核体系和激励措施以及奖惩制度。

丰田生产方式（ＴＰＳ）的根本是这样的：

公司的课题

也就是公司存在意义？

↓

为了给职员及职员的家庭提供保障

↓

公司可持续发展

↓

利润持续增长

↓

为了利润持续增长需要什么？

↓

那就是公司的全员都保有「正确的思维方式」并持续努力

所以我们要告诉公司所有成员我们在公司工作的意义，不仅仅是稳定的收入，而且成长，学习，转折点，进取是更重要的。。。我们是一个整体，是一个互助友爱的团队。爱厂，爱家是同样的重要。

我们还会问这么多企业为什么丰田却成为了日本第一 ？

因为丰田强大的秘密在于

塑 造 人

他们深信“财”是由“才”得来的回报

他们至上而下的管理人员包括首席执行官，董事长，总经理，部门主管，办公室主管，一般职员，合同工，钟点工等全体员工，都坚持｢每天、ＫＡＩＺＥＮ（＝改善）改善 世界公认的丰田语言｢KAIZEN」 「ＫＡＩＺＥＮ（＝改善）」这个词已经成为世界通用的经营学用语。

世界公认的丰田语言｢KAIZEN」

「ＫＡＩＺＥＮ」＝将「人类的智慧」最大化利用，精益求精

ＴＰＳ在工厂活用的4大条件

１.贯彻２Ｓ

库存的可视化

２Ｓ的贯彻→实施「可视化管理」

2.企业文化和强点在于吸引客户关注 从「客户角度」去设计工厂

工厂的效率，品质，企业文化等一定能吸引客户

根据客户的使用要求主动帮客户分析，配备电池容量的大小，使用环境和具体要求，重要的是帮客户节约是最关键的

3.减少工作时间

员工「自动自发」工作，绩效考核是很重要的，所以任何浪费现象一定要杜绝。在库（库存）要一目了然

材料的补充要务必及时（库存管理方法要不断完善和改进）销售量增加（不要错过机会）

4.员工的成长

为了提高效率和质量因而要「培育员工」

不做没有意义的工作

像走路，寻找，重新摆放→这些现象必须根除

像补充货品，搬运，整理→这些现象必须减少，合理协调。

真正的有意义的工作

接待客户、计划、开发、订货→应增加「但是工作时间是有限制的」

每周、改善会议（列出本周发现的未解决的问题，每个问题拟定三种以上的解决方案由上级领导指导解决，并明确具体的完成时间，责任人，监督人。测定改善效果）每周五的下午各个部门的改善团队发言

↓

对改善及时的部门和有突出贡献的个人进行一年一次表彰，并作为晋级和加薪的依据。

５S管理应彻底

５Ｓ是什么？

•整理，整顿，清扫，清洁，素养

整理

区别需要的东西，不需要的东西，对于不需要的东西、扔掉，或者搬出办公区。

整顿

需要的东西，好好整理，保证无论是谁都可以马上找到！

清扫

经常，好好清扫，保持职场的清洁。然后，放在适当的地方，保证他人可以马上使用。

清洁

也就是维持《 整理 整顿 清扫 》这三个Ｓ

素养

已经决定的事情、每时每刻都要坚守！

不能坚守小事情的组织，也不能坚守大事情。

５Ｓ的目的是什么？是找出不需要的东西（库存，制品，材料）或者不需要花的时间

↓

让职场有条不紊

↓

3不让机会溜走・节省经费・回馈员工 ↓ 把时间利用在其他的重要的工作上 ↓ 公司生存的基础

例如: ５Ｓ在店铺的活用（顾客用）

陈列产品时考虑如何让客人更容易找到

（站在客人角度考虑）

在卖场上、让商品一目了然

↓

节省寻找商品的麻烦

↓

让客人可以心情愉悦的购物

↓

让客人更容易的购买产品

↓

这直接关联着增加销售额

↓

结果，职场中的「浪费」被发现

↓

销售额・收益增长

工作的定义是指

工作＝提高附加价值, 相反不能提高附加价值的都不是工作。

非工作的定义包括 「寻找」・・・物品・个人 「选择」 「思考」 「判断」 「重作」 「调整」 「无成果的努力」

什么是浪费

不能创造附加价值的全部事情都是浪费

成功实施５Ｓ公司的４大条件

１．总经理全心全意投入 ２．目的是明确的 ３．目标是明确的 ４．方法是明确的

５Ｓ的导入方法

① ～ ⑧ 阶段

①统一员工的意识。工资、是来自谁呢？ =

「客户」

② 让大家理解５Ｓ的目的（为什么采用？）

③让大家理解５S的目标（什么时候，做到什么程度）保证维持三个月动力

④向大家传达５S的方针（什么样的方法）红符战术

⑤使大家认识５S的定义

⑥总经理要高举大旗「让总经理的行为带动全员的行动」 如果、员工不行动？

员工不行动的三个理由 １．没有干劲儿

↓

没有理解「目的（为了什么）、目标（怎样的程度）」

２．没有技巧

↓

有干劲儿、但不知道从何下手 ３．没有环境

↓

学到的东西，没有发挥的场所

⑦ 明确５Ｓ的范围

↓

「明确责任所在」

「安全通道」、「生产现场」、「公用空间」等

⑧描述对５Ｓ的理解

现状 → 未来的样子 有很多不便 → 有效率 有浪费 → 机能性

５Ｓ的7大效果

１．对应千变万化的客户需求

缩短对应客户需求的时间 ２．寻找出企业的问题（课题）

确认客户的感受，库存金额，库存循环率 ３．满足客户的价格要求

减少成本（少人化・省人化）４．提高品质和服务

考虑品质和服务不良时的损失 ５．必要时刻的及时处理

利用率，可利用率

６．不让客户等待，减少等待时间 ７．安全第一

优先于其他所有行为 整理 红符战术

给不要的东西贴上红符

使得无论谁看到都知道是不要的东西

１．项目团队（加入财务管理人员→资产、偿还）

２．确认红符对象品

公司由５项构成 ↓

「人力」「物力」「信息」「器械」「工作的方式方法」（红符对应品）

内勤・间接部门

资料、机器、办公用品、设备、其他

销售・制造・物流部门 库存、设备、空间

３．下达红符战术实施的通知

实施的目的 对象

实施期间

４．制作红符（写好分类、品名、数量等）

５．贴红符的基准「谁都可以判断的时间轴」 基本是 １个月

６．红符１人最低5张以上 还委任机械性张贴的人

７．贴了红符后全部集放在「红符收集处」

８．计算红符物品在全部集中后进行金额换算

↓

可视化 彻底验证

↓

为什么、出现了不用品？「建立系统」和「思考方法」 ．

红符战术的目的处理不要的「物品」

「物品」的整理

↓

「心」的整理・・・不让之再次出现

整顿

无论是谁・立刻马上

整顿的３个重点

①找得到（在哪里／场所）

②可以使用（什么／个数）

③能归还原处（几个／数量）

整顿的方法

（放置地・放置方法・表示方法）

①决定放置地

②按使用频率，顺次放在离自己近的地方

③收纳在箱子，活页夹等里边，并在外边标明 分门别类

④拼音顺序、所属顺序、顾客顺序

整顿还应该 ①试着改变布局

②物品放置的高低（膝～手）③地板的放置线等

清扫

日常清扫的5个步骤

①区分工作区，决定责任者，执行者

②确定清扫对象

桌、地板→每天 器械 →每周１次

天花板 →每月１次

③确定清扫方法湿擦、干擦等 在固定时间内完成

④准备清扫用具，用途适合的工具制作每周清扫确认清单 ⑤按规定实施，按已经确定的人员・场所・时间・方法

清洁

也就是维持整理 整顿 清扫 这三个Ｓ

为了维持３S必须预防

素养1 已经决定的事情、每时每刻都要坚守！

素养2 素养训练

素养训练的基本工作场所的「好坏可视化」

可视化 ＝ 无论是谁都可以马上知道 素养3 生气了么？

愤怒＝感情上的、怒吼等 素养4 在训斥么？

训斥＝要带有关爱的心 ・ 把握现状 ・ 基准 以「使对方进步」为目的素养5 有表扬么？

表扬 ＝关爱・把握现状・基准进行进一步激励。

素养6 让素养训练得以成功 ３个规范・１５种方法 让素养训练得以成功 ３个规范

１．道德事项（打招呼・礼节）

２．遵守事项（为了生存的规范、烦劳他人）３．禁止事项（不能做・业界的规范）

贯彻是养成素养的基本

让素养训练得以成功１５种方法

１．打招呼

「早上好・你好」「谢谢」「欢迎」「我先走了」「对不起」等礼貌问候语，养成良好习惯。２．服装

「固定服装、外在形象（头发・清洁感・熨烫）」上班员工的工作服是否勤洗，勤换。

３．安全

安全第一，客户的安全固然重要，质量安全，员工的安全（工资 人身 环境等）尤为重要

４．保全

「工作前测试，确认」提前10分钟到岗位，做好开始工作前的准备。

５．品质 「品质第一」「信赖第一」

６．工作方法

「贯彻基本操作」提出时间要求和明确要达到的效果。

７．５S 「无浪费 工作场所建设的基本」

８．卫生

贯彻实施漱口・洗手，健康第一。

９．会议

「确定会议的目的和结论」

１０．休息

「细致工作、快乐休息」

１１．防灾

「落实紧急联络方式」防范于未然

１２．上下班 「注意交通安全」

１３．健康

「暴饮暴食・睡眠・体检・心里压力」

１４．管理者 「以身作则」

１５．行动

「３现３即３彻」 3现 现场 现实

现物

3即 即时当场

及时对应

彼时彼地及时处理 3彻 彻头

彻尾 彻底

ＴＰＳ的8大浪费

①过量工作（过量制造）的浪费

过多的做工作・过快的做过量的工作

库存，管理，空间都会增加

②空手等待的浪费

等待准备工作（回答・资料・信息等）监视机器等

↓

等待时间 ＝ 没有生成附加价值

③移动・搬运的浪费

走动・摆放东西・搬运・重新堆积

↓

只做最小限度的必要的事

④寻找（动作）浪费

寻找物品・人，不必要的动作 工作的流程停止了

⑤停滞（在库）的浪费

物品・信息的停滞

↓

领导时间延长

⑥工作本身的浪费

没有明确目的的劳动、做这项工作之前多问一下自己 真的有必要吗？

⑦工作的过失的浪费

（造成不良后果）

↓

不要责怪人、要反思方式方法

↓

设定规定、制作系统

⑧没有发挥员工潜力的浪费 对员工的意见建议充耳不闻

↓

丧失了节省时间・好主义・能力的机会

「可视化」

丰田每年持续成长的秘密是什么？

丰田汽车每年、每年 销售量・利润都在持续向上为什么呢？

因为社长的想法被全体社员共享

怎么做到呢？

↓

丰田每年持续成长的秘密是什么？ 那就是，彻底落实「可视化」政策 丰田彻底全体实现

↓

「可视化」

支撑丰田的「可视化」是什么？ 确保无论谁看，都能马上明白

丰田的「可视化」就是

・工作的方式，顺序，公司及个人的分工等全部由表格管理

丰田的「可视化」就是

例如运用 「看板」「星型表」「人才培训表」 「工作生涯规划」「标准工作流程表」等手段及思考方式，使全体实现

支撑丰田的「可视化」是什么？ 看＝只是看（ＳＥＥ）

视＝不断观察（ＷＡＴＣＨ）

↓

ＴＰＳ的5个秘密工具

benchmarking 与作为目标公司比较销售额、利益率、公司职员数、销售数、质量(服务)、销售额利益率、进货价格等

ＴＰＳ的5个秘密工具 1．星形表

「 benchmarking 」的工具

为了自我改进，将「自己（自己公司）的能力」，「知识」及「技术」的不足之处，一目了然的表示成「什么时候之前会达成」为什么需要具体的目标？

目标不具体的情况成长变得「怎么都行」

↓

目标具体的情况（能力和立场等被客观展示）

↓

使自己公司（自己本身）更加成长

星形表・・・让工作的完成率「可视化」 「 benchmarking 」、就是和竞争目标公司相比较的数据。

「 benchmarking 」不仅应用于公司，还应用于个人。

根据客观表明能力、立场等，使自己公司（自身）更多的进步 用「星形表」将能力・目标「可视化」 星形表的应用实例

用星形表来确定进步程度

所谓星形表、不仅仅是和处在「横轴」的对手（同事）相比较。从「纵轴」考虑，对和公司的过去（自身的过去）对比也有相当的作用 活用「星形表」的３大步骤

①将工作详细分类。例如、文件的制作、新客户的开发、估价单的制作、演示文稿等详尽分类。

②将分门别类后的工作，征询周围的意见，客观把握其所处程度

③对于能力不足的部分，将「何时之前将能力提高到什么程度」写入表格，有意识的工作

2.人才培训表

人才培训表是被要求发挥的作用 确认工作的工具是星形表的延伸形态。

星形表是作为个人的能力

人才培训表是更加具体的，作为公司需要员工发挥怎样的作用，为达成此目标缺少的是什么，将其可视化。人才培训表的活用方法

公司进行个人培养的时候

就任新岗位的人需要具备何种能力。

对于个人来说,应该进行怎么样的努力

根据具体呈现的内容，提高工作热情

人才培训表 的阅读方式

越接近六角形的外侧（顶点）能力就越高

将各自的能力点结合，六角形的面积越大，被需要发挥的作用就更完美的达成。确认目标方向

根据职称和岗位，将公司所需要的能力分为6个种类，用六角形诠释能力范围。例如

为了增加我们公司的销售额我们可以采取 １．增加客户

●确保现有客户 ●提高客户满意度 ●充实服务内容

●促进新客户的开发及转介绍

●新潜在客户的开发 ●体制强化

２．对下属的教育

●强化研修计划

●分角色演练

●强化制作企划书的能力

●强化制作提案书的能力 ●自我分析的能力

●强化商品知识 3.销售能力的强化

●强化销售团队凝聚力

●销售人员的确保

●强化和代理店关系

●强化和中间商的关系 ●开拓新代理店，中间商 ●开拓新的销售渠道

4.促销的强化

●企划产品

●确立销路

●制作宣传册

●宣传的强化

●定期开展促销活动

●公众媒体曝光度

5.商品的开发・改良 ●市场调查

●与其它公司的差别化（独创性）

●试销售

●提高附加价值

●降低成本 ●尽量减少中间环节（节省和批发商等交易的中间成本）6.体制强化

●报告・联络・商量的实施和落实

●绩效评价制度的确立

●提高积极性

●奖励制度的充实（表彰・晋升・现金奖励）

●表决心大会的定期开展 ●按部门划分权责 3.培训计划

4.职业生涯计划 5.标准工作表

总结：

一 检讨和管理

我们的企业是否进一步发展壮大。需要从以下方面来着手检讨和管理.1.是否有明确的未来（企业的发展规划，10年 50年 100年~~~~~ 甚至更长远）为共同实现目标 各个部门是否有实现规划的具体方法。

2.是否有明确的目标（短期，中期，长期。目标应实际，明确，通过努力可以实现）3.是否有一个达成目标的明确计划（一定要有计划支持）4.老板是否和员工有一样的感情。

5.5S办公场所的课题和问题是否能把握（QC TQM管理）6.是否有完善的教育制度

7.工作方法是否统一（标准化 守顺序）

8.是否全员都有危机感（交流 报告 联络 商量）9.员工是否会及时报告坏消息 10.全体成员是否每天坚持改善

二 建立强有力的团队

1.统计各方面的数据，时时提醒，让大家明确目标 2.鼓舞士气

3.让大家有凝聚力，向心力，我们是一个整体 4.要让员工觉得自己在公司的重要性 5.从细节进行管理，从心灵去沟通 6.善于对员工的肯定和表扬

7.记住员工的名字，生日，结婚纪念日等重大节日并亲自付上自己美好的祝福。

愿在一电公司共同进步，学习。为公司的每一步发展作出应有的努力。

总结

：伍 正 中

第五篇：TPS管理模式

TPS管理模式

丰田的生产和管理系统长期以来一直是丰田公司的核心竞争力和高效率的源泉，同时也成为国际上企业经营管理效仿的榜样。世界很多大型企业都在学习丰田管理模式的基础上，建立了各自的管理系统，以试图实现标杆超越，像通用电气公司、福特公司、克莱斯勒公司等世界著名企业都加入了这一行列。中国第一汽车集团公司和东风公司也都推行了JIT和“一个流”，取得了一定成效。

但是，令人惊异的是，尽管丰田管理模式已为全球所认同和接受，但学习者和模仿者与丰田公司始终存在差距。其原因除了环境差别之外，主要是未能把握丰田生产方式的实质，因此只能做到“形似”，而不能做到神似。以下从纵（历史发展）、横（管理特点）两个方面来揭示丰田公司JIT管理的奥秘。

一、JIT生产方式

JIT（Just In Time，简称JIT）生产方式的基本思想是“只在需要的时候，按需要的量，生产所需的产品”，也就是追求一种无库存，或库存达到最小的生产系统。JIT的基本思想是生产的计划和控制及库存的管理。

JIT生产方式以准时生产为出发点，首先暴露出生产过量和其他方面的浪费，然后对设备、人员等进行汰淘、调整，达到降低成本、简化计划和提高控制的目的。在生产现场控制技术方面，JIT的基本原则是在正确的时间，生产正确数量的零件或产品，即准时生产。它将传统生产过程中前道工序向后道工序送货，改为后道工序根据“看板”向前道工序取货，看板系统是JIT生产现场控制技术的核心，但JIT不仅仅是看板管理。

JIT的目标是彻底消除无效劳动和浪费，具体要达到以下目标：

1．废品量最低（零废品）。JIT要求消除各种引起不合理的原因，在加工过程中每一工序都要求达到最好水平。

2．库存量最低（零库存），JIT认为，库存是生产系统设计不合理、生产过程不协调、生产操作不良的证明。3．准备时间最短（零准备时间）。准备时间长短与批量选择相联系，如果准备时间趋于零，准备成本也趋于零，就有可能采用极小批量。

4．生产提前期最短。短的生产提前期与小批量相结合的系统，应变能力强，柔性好。

5．减少零件搬运，搬运量低。零件送进搬运是非增值操作，如果能使零件和装配件运送量减小，搬运次数减少，可以节约装配时间，减少装配中可能出现的问题。

6．机器损坏低。

7．批量小。

JIT的基础之一是均衡化生产，即平均制造产品，使物流在各作业之间、生产线之间、工序之间、工厂之间平衡、均衡地流动。为达到均衡化，在JIT中采用月计划、日计划，并根据需求变化及时对计划进行调整。

JIT提倡采用对象专业化布局，用以减少排队时间、运输时间和准备时间，在工厂一级采用基于对象专业化布局，以使各批工件能在各操作间和工作间顺利流动，减少通过时间。

JIT可以使生产资源合理利用，包括劳动力柔性和设备柔性。当市场需求波动时，要求劳动力资源也作相应调整。如需求量增加不大时，可通过适当调整具有多种技能操作者的操作来完成；当需求量降低时，可采用减少生产班次、解雇临时工、分配多余的操作工去参加维护和维修设备。这就是劳动力柔性的含义；而设备柔性是指在产品设计时就考虑加工问题，发展多功能设备。

JIT强调全面质量管理，目标是消除不合格品，消除可能引起不合格品的根源，并设法解决问题，JIT中还包含许多有利于提高质量的因素，如批量小、零件很快移到下工序、质量问题可以及早发现等。

近年来，在我国的汽车工业、电子工业、制造业等实行流水线生产的企业中应用JIT，获得了明显效果，例如第一汽车制造厂、第二汽车制造厂、上海大众汽车有限公司等企业，结合厂情创造性地应用JIT，取得了丰富的经验，创造了良好的经济效益。

JIT以订单驱动，通过看板，采用拉动方式把供、产、销紧密地衔接起来，使物资储备，成本库存和在制品大为减少，提高了生产效率，这一生产方式在推广应用过程中，经过不断发展完善，为日本汽车工业的腾飞插上了翅膀，提高了生产效率。这一生产方式亦为世界工业界所注目，被视为当今制造业中最理想且最具有生命力的新型生产系统之一。

二、“看板”方式管理方法

以往日本汽车生产商从各自独立的公司那里获得零部件，而单个企业内部的纵向联系又显得不够紧密，因此为了彻底解决这个问题，丰田公司同它们的零部件供应商建立了牢固的协作关系，这种作关系主要依靠交叉管理、相互融资、技术转移和规定作业区来维系，所以，“看板”和“及时供应”等管理方法能在供应商中到采用。其结果合理的生产流水线的安排减少了运输费用，使运输中造成的损失减少到最低程度，并大幅度降低了必要的库存作备。在“看板”制度下，很多部件一直要等到下一道工序需要前几个小时才生产出来，免去这些库存也就暴露了人员过多、人员不足及机器效率低等早就存在的问题，并加以纠正。

三、TPS的管理方法与精髓

丰田管理的一个主要思想就是在保持稳定质量的同时，能够使生产能及时反映市场的变化，并在逐步改善提高的基础上，最大限度地降低成本。为了全面揭示丰田的管理艺术，特别是以JIT为重要内容的TPS，下面将从4个方面来介绍他的现场作业管理，从中可以使我们对它的JIT有着更深入的了解。

1．员工该如何工作

丰田公司的管理思想中认为，要想实现及时化、质量稳定的生产，就必须从作业活动的细微之处抓起，把所有的工作分化为一个一个相互衔接的流程，并规定好各流程的作业内容、所处的位置、作业时间和作业绩效。这种精确的管理方法不仅仅运用在重复性的生产活动中，同时也被运用在企业的所有活动中，无论是职能型的活动，还是管理活动也都如此。这一管理方法表面上看起来非常简单，但事实上并不是所有的企业都能做到。

以TMM（Toyota Motor Manufacturing，U.S.A.，Inc，简称美国丰田汽车工厂）厂中安装前座椅为例，操作人员被要求从纸板箱中取出4颗螺丝，然后安装在汽车上，扭紧，然后在计算机中输入一个代码，以表明整个作业已经无暇疵地完成，再等待下一辆汽车的安装。新手往往由经验丰富的老工人手把手地教，当新手遇到任何困难和问题时，如没有扭紧螺丝或忘记输入代码时，老工人就会立刻帮助他们。

为了能及时发现工人作业是否违背了规定并加以纠正，丰田公司精确计量了流水线通过每道工序的时间和长度，并按通过的时间和长度在作业现场标上不同颜色的作业区，如果工人在超过的作业区仍然实施上一道工序的工作，则检测人员就能够很容易地发现，并及时加以纠正，防止员工再出错。除了生产作业外，其他管理工作（如人员培训、建立新模型、更替生产线、设备迁移等）也都是按这种方法进行。

在制定各项流程时，管理者不是硬性制定制度，而只是向大家提出问题，要求大家对各种问题进行探讨和寻找解决的方法，通常这些问题是：这项工作该如何做？如何知道你在做正确的事？你怎样知道产出没有任何瑕疵？有了问题该如何处理？显然，这些问题能促使每一位员工深入思考他所面对的工作，并通过学习将之完善。

2．员工如何沟通和连接

在人际沟通与联系方面，丰田公司的管理观念强调的是，任何沟通与连接必须是规范、直接的。首先在规范性要求方面，无论是人员、产品与服务的形式、数量、每个顾客所要求的具体条件以及提供的时间、地点等等都无一例外地要求明确，这样在供应商与顾客之间、各流程之间就不会存在灰色地带。例如，当一个工人需要某种零件时，供应商交付的时间都必须是确定的；同样，当某个流程需要帮助时，必须明了谁将提供这种帮助、该如何帮助以及以什么样的形式进行等。这里的关键是如何防止人们在交互式行为时所表现出来的行为上的差异性，仍然以座位安装为例，当作业人员需要新的一盒塑料螺套时，他将以看板的形式向供应商提出要货请求，这种薄板状的看板上标明有零件的代码和数量，以及供应商的地址和作业人员的姓名。

丰田公司在流程连接的管理上，还有一个重要的特点，即非常强调连接的直接性。TPS规定任何请求都必须在规定的时间内解决问题。一般来讲，当作业人员遇到问题需要帮助时，指定的助手必须立即响应，并在一个作业周期内解决问题。例如，如果一个工人安装前座位需要55秒钟，那么，对于操作人员问题的回复和解决也必须在55秒内完成，假如55秒内没有能解决上述问题，则说明在顾客和供应之间的连接上存在着不完善的地方，例如发出的信号模糊不清、指定的助手忙不过来，或者缺乏解决问题的能力等等，通过对这些问题的再解决，不断促使流程的规范化和柔性化。

3．生产线该如何构建

在丰田公司，所有生产线的构筑都必须保证产品或服务能沿着简单、特定的线路流动，流程不能随意变动，除非整个生产线需要重新设计，原则上产品流程不能有更改、交叉、回流等各种现象。

这种管理的关键是整个生产流水线都是明确规定好的。无论是设备、作业方法、环节，还是人员都是如此，所以，如果由于某种原因造成特定的人员或特定的设备不能及时到位，则丰田公司就认为流程出现了问题，需要重新设计。

还有一个值得指出的问题是，尽管每个产品都是沿着预先设计的流程和工艺进行生产的，但是这并不意味着每个生产流程只生产一种产品。相反，丰田公司的整个流程非常注重生产的柔性化，可以说，他要比其他任何企业都能使生产线适应多种规格产品的生产。除了生产流程外，丰田公司的服务流程设计也是如此，例如现场操作人员需要帮助时，就会有特定的人员予以支援，如果该人员仍然不能实现支持或他本身需要进一步支持时，又有一个指定的人员会出现在现场，就这样，整个服务流程从基层操作人员到管理人员都是预先设计好的，不允许服务流程出现中断。

4．如何改进

发现问题只是提高效率的第一步，只有真正的计划和实行才能使这种愿望转化为现实，这就涉及到如何去改变、谁来负责这种变革等问题。丰田公司在这方面会明确地告知执行者如何去做，而不是希望他们通过个人的经验去实施提高，换句话说，任何生产行为或流程的改变都必须在一个指导者的指导下，从基层开始，按照科学的办法来进行。

TPS非常注重每个人的改进目标必须是明确、清晰的，从总体上看，任何流程的改善所要达到的理想目标是： 无差错；

能在要求的时间传递；

能适应各种要求，根据需求供应；

能及时传送；

能在没有任何原材料、人力、能源和其他资源浪费的基础上生产；

能在一个舒适的物质、情感和作业环境中工作。

“丰田生产方式”由四个部分构成：Ａ：理念、方针、目标、计划；Ｂ：体系、系统、规划；Ｃ：技术、技能、实践；Ｄ：道德、人材。

到底丰田生产方式的精髓是什么？更通俗易懂的诠释就是"让每一个到夜市的人都能吃到热的、新鲜的食物；顾客能等两分钟的决不让他等三分钟；不生产任何卖不出去的食物；用今天赚的钱采购明天需要的原料；时刻注意食客回味的变化并及时改进”。