TPS推行方案（5篇）

第一篇：TPS推行方案

精益生产推行方案

首先，我们需要建立一个专向团队，制定年度方案、目标，以及对推行情况实施跟踪验证，监督，专向团队要有行之有效的权利。

然后，我们把精益生产的推行分成六个不同的版块，分别由六个部门负责： 工作场地组织——工程部 材料移动——物流部

员工环境与参与——行政部 质量——质量部 运行效率——生产部

流畅制造——制造总办公室 具体实施内容如下：

一、工作场地组织

1、工作场地组织

将定置管理作为工作中的主项,为每一种物品界定区域,同时形成文件，员工明确一定时间内应完成的任务和工作要点，并跟踪完成情况； 做《现场管理检查清单》，分类概括现场的各要素，做为检查项目，对现场进行跟踪验证并张贴检查情况；

要求生产区域始终是干净的，污垢、漏液发现后，立刻消除。

2、可视控制

推行现场全面可视化管理，做到视觉化、透明化、界限化；

范围要包括人的行动，设备、装备的状态，材料以及备品的良/不良、数量、位置、品名、用途，工具的良/不良、数量、位置、品名、用途、使用方法，制造方法、条件的标准，文件的保管取拿方法等； 对关键设备做信号装置（快速反应系统），并不断完善，使之更加便于生产信息传递。

3、地址系统

制作地址系统展示板及全厂平面（立体）布局图,对各种部门都应有明确的标识； 对仓库货架建立标牌，结合BAAN系统能对物料快速查到相应库位； 建立工作现场区域定位，明确各区域的功能； 建立车间工序物料快速查找系统。

4、零件呈现

物料“三定”配送到工位，减少货物交接中的动作、等待浪费；

以最经济的容器运送、盛放物料，操作者对容器的大小有建议，有情况表明，这些建议合理部分被采纳。

5、工厂交流中心

建立交流体制,维护信息交流中心的存在价值,并不断更新内容；

开辟员工反馈版块，员工（以人为本）能不断了解公司发布事务的最新情况。

6、区域交流中心

维护区域交流中心的存在价值,并不断更新内容；

开辟反馈版块，每位员工有想法，都能通过这个形式快速响应，向领导层提供反馈信息以帮助解决问题。

二、材料移动

1、按计划发运

发货100%按计划进行，发货99%符合用户的要求。

2、制定计划(均衡生产)计划准确性要跟踪； 计划执行率达到100%；

生产准备工作要保证生产的连续性。

3、为每个产品制定计划

公司100%产品都有专门数据库，100%原材料都有专门数据库； 按价值流运作完成生产，保证生产运作的有效性。

4、指定存储地点

为所有班组准备原材料配送区，车间不直接从仓库取料；

仓库要配备配送员，要保证每个定单所需材料能够实现“三定”。

5、使用合理容量的容器实现周转 经济容器得到使用，且能重新使用；

存放在操作生产区的材料能够维持不超过一天的生产；

以最经济的容器运送、盛放物品，操作者对容器的大小有建议，有情况表明，这些建议合理部分被采纳。

6、拉动系统

生产运作形式由推动到拉动改进。

7、厂内供应路线

送料员能严格按供应路线送料，并根据拉动信号送料； 制定供应路线标准化工作说明书（配送时间），并逐步降低送料时间； 不断优化供应路线。

8、外边材料供应

对原材料实施外部拉动，产品合格率达到100%； 外协件质量要持续改进。

三、员工环境与参与

1、信养与价值

对员工的信仰和价值的理解进行调查，做员工手册,定期开管理信箱； 应把员工满意度的提高视为企业管理进步的标志； 应始终把卓越和用户至上作为企业的最高追求。

2、全厂范围的交流计划

对交流体系定期评估和改进，形成文件，要求所有员工都能清楚； 公司目标，规划，方针等。

3、全厂范围的健康和安全策略 加强教育培训，重视安全与健康； 知晓体系和文化变革； 加强安全教育培训；

可记录事故率呈下降趋势，并进行分析，持续改进。

4、教育和培训 做整体培训方案；

对作业指导书进行培训效果评价； 培训按照日期严格执行。

5、交叉功能/多技能/上岗合格证 做员工岗位轮换培训计划；

定期对部分员工做换岗操作实践； 对岗位轮换计划有效性进行跟踪，并保证有效性。

6、表彰制度

建立公平、透明化的表彰制度，并张贴表彰文件； 每年都要对制度本身进行评价（员工满意度）。

7、建议制度

收集员工建议并给予答复；

有证据表明建议被答复,在90天内得到实施。

8、自然工作组织机构和支持

对会议纪要,通知等文件的执行效果进行跟踪。

9、自然工作组的主人翁精神 体现团队的主人翁精神； 衡量所有岗位的工作量；

车间班组有权利对现场工艺和指导书进行建议； 加强节拍时间的宣传。

四、质量

1、质量领导

根据差错预防和改进制定激励政策并编制计划,要落实到实处； 激励政策确实能执行；

优先减少计划要进行根源分析，彻底解决；

在设备/工具操作及生产工艺等方面大力开展差错预防，提出方案及完成日期。

2、质量体系要求

内审工作要定期推行；

质量体系改进的绩效明显体现（成本、退货、抱怨、返工、废品等）。

3、保护用户

差错预防和其它不可逆转的改正行动得到实施； 同类重复的问题不再发生； 差错预防在相关领域深入开展。

4、测量系统分析

测量系统变化的减少通过努力而实现。

5、检查和测试

质量检验项目呈现逐步减少的趋势； 逐步使用有差错预防功能的夹具或装置； 减少等待检验时间。

6、检查,解决和防止质量问题

对问题分析策划技巧、方法进行培训,并且要分享。

7、确保改进

重视质量，并不断改进。

五、运行效率

1、理解和进行持续不断的改进 计划外停机时间呈下降趋势。

2、生产报告

对生产报表要进行汇总报告并展示。

3、快速响应系统

对部分设备安装信号系统,能表明设备状态； 对信号装置（快速反应系统）不断完善，使之更加便于生产信息传递； 响应在特定时间内得到实现。

4、有计划维护保养

预防性维护面的逐步提高，制定衡量指标； 对维修保养效果进行评价,分析。进行故障事例分析，百万件维修小时呈下降趋势

5、员工的主人翁思想

操作工对设备能进行简单的维修，修理工作在设备的非工作时间进行； 对操作工进行现场培训，并实施跟踪验证； 推行TPM管理体系。

6、备件

备件采购能按计划100%进行,合格率100% 工具采购能按计划100%进行,合格率100%

7、快速调整（针对冲床、折弯设备）持续进行快速换产的方案（缩短换模时间）； 将内部时间调整到外部时间中。

六、流畅制造

1、工作场地计划

针对未来的情况制定工作场地计划；

确保项目执行效果且与精益生产保持一致。

2、价值流程

绘制当前状态,未来状态价值流程图； 绘制所有产品族的价值流程图； 关键测评指标呈下降趋势。

3、差距评估

对价值流程制定缩小差距的行动计划并逐步完成。

4、按照价值流程组织生产

根据绘制未来状态价值流对80%以上过程加以确定； 制定计划确保全部按照价值流组织生产。

5、产品生产周期

确立生产周期和价值流一致起来。

6、节拍生产

加强节拍时间的概念理解,努力使生产和需求节拍一致。

7、改进流动

做机器平衡图表及工序改造方案。

8、同步加工

实现适时适量生产,致力于生产的同步化；

工序间不设置仓库,前一工序的加工结束后,使其立即转到下一工序去,装配线与机械加工几乎平行进行； 尽量缩短作业更换时间。

第二篇：TPS管理体系

FirstPower成都市一电电源科技有限公司

（TPS）丰田管理系统学习总结

李 总 你 好。

这是我去年学习丰田管理的总结和一些心得，我们也能运用到工厂管理中来，请指正。

推行ＴＰＳ生产管理系统的前提条件我总结了以下四点

建立强有力的企业理念。仅有经营理念是不够的，因为企业理念是企业的灵魂，是我们这个大家庭所有成员工作的动力。它能推动我们前进。（比如说 我们公司的企业理念可以是 为了公司每一个成员及成员的家庭提供保障，为公司的每一个成员创造精神财富，为公司的每一个成员实现人生价值搭建施展才华的平台等。要让公司成员意识统一，这样员工才会明白他在工厂的被重视的程度，可以静下来用心工作和学习，用心去发现问题并且能够提供好的改善意见，毕竟第一现场提供的问题才是最直接，最真实的，小的改善往往工厂无论是在效率上还是成本上都会有较大的收获。）

第一点：进一步建立人与人之间的相互尊重。我们应该尊重每一个人的个性，尊重每个人的发展程度，尊重每个人的喜好，很多时候都不要以我们个人的喜好和阅历来批评指责我们的员工，因为我们的员工是来自我们国家的各地区，各民族，有不一样的成长经历，学习背景和生活习惯，现在要达到我们统一的要求和标准很多时候还应该从细节着手，因为细节最能让人感动。最能改变一个人的思想。

第二点：世事无常，状态在不断发生变化。我们的工作，学习，生活状态永远是变化的。总不能永远一成不变，停留在原地，进取和改善是我们的脚步，一旦停下来也许就被别人或同行超越了。

第三点：共生存，同发展，共命运。不仅仅是公司部门之间，员工之间。还有是我们的材料供应商，他们为我们提供的材料质量越有保证，我们的品质就会越稳定。我们的客户越满意我们的生产量才会稳定增长。

第四点：现地，现物。在同行业我们要去学习他们做得成功的地方，弥补自己少走弯路。其它各行业在管理上面的优点也值得我们借鉴。我们还应改随时随地保持去善于发现问题的能力，甚至我们可以想一想是我们知己的公司出现这种问题，我们该如何来处理。只有不断的充实才会有进步。而且随时都应该保持危机感

如何将TPS导入生产我总结从五方面着手

人，往往是被环境所左右的，在沿海和国外企业差距很大。环境，是领导者创造的。我们如果能创造智慧的环境，我们一定都会用智慧去解决问题，相反，只有用金钱去解决。将TPS导入生产我们还应该从5个方面着手： 考虑我们是否应该改变企业文化 毕竟学习才能进步，在现实中工作，在工作中学习，在理想中生活。不仅仅让公司每一个成员有物资财富，精神财富也是我们更应该去追寻的。员工素质的提升一样会给公司降低成本。创造良好的工作氛围。2 不要领导强制灌输，上司必须以身作则，引导，循序渐进，不断改善。3 领导必须每天视察现场，了解情况。不要只拿TPS让员工做，要共同学习，共同参与，相互发现问题，相互帮组，共同进步，列出目标，用心去改善。全体成员要齐心协力的去做，目标明确，有完善的管理 考核体系和激励措施以及奖惩制度。

丰田生产方式（ＴＰＳ）的根本是这样的：

公司的课题

也就是公司存在意义？

↓

为了给职员及职员的家庭提供保障

↓

公司可持续发展

↓

利润持续增长

↓

为了利润持续增长需要什么？

↓

那就是公司的全员都保有「正确的思维方式」并持续努力

所以我们要告诉公司所有成员我们在公司工作的意义，不仅仅是稳定的收入，而且成长，学习，转折点，进取是更重要的。。。我们是一个整体，是一个互助友爱的团队。爱厂，爱家是同样的重要。

我们还会问这么多企业为什么丰田却成为了日本第一 ？

因为丰田强大的秘密在于

塑 造 人

他们深信“财”是由“才”得来的回报

他们至上而下的管理人员包括首席执行官，董事长，总经理，部门主管，办公室主管，一般职员，合同工，钟点工等全体员工，都坚持｢每天、ＫＡＩＺＥＮ（＝改善）改善 世界公认的丰田语言｢KAIZEN」 「ＫＡＩＺＥＮ（＝改善）」这个词已经成为世界通用的经营学用语。

世界公认的丰田语言｢KAIZEN」

「ＫＡＩＺＥＮ」＝将「人类的智慧」最大化利用，精益求精

ＴＰＳ在工厂活用的4大条件

１.贯彻２Ｓ

库存的可视化

２Ｓ的贯彻→实施「可视化管理」

2.企业文化和强点在于吸引客户关注 从「客户角度」去设计工厂

工厂的效率，品质，企业文化等一定能吸引客户

根据客户的使用要求主动帮客户分析，配备电池容量的大小，使用环境和具体要求，重要的是帮客户节约是最关键的

3.减少工作时间

员工「自动自发」工作，绩效考核是很重要的，所以任何浪费现象一定要杜绝。在库（库存）要一目了然

材料的补充要务必及时（库存管理方法要不断完善和改进）销售量增加（不要错过机会）

4.员工的成长

为了提高效率和质量因而要「培育员工」

不做没有意义的工作

像走路，寻找，重新摆放→这些现象必须根除

像补充货品，搬运，整理→这些现象必须减少，合理协调。

真正的有意义的工作

接待客户、计划、开发、订货→应增加「但是工作时间是有限制的」

每周、改善会议（列出本周发现的未解决的问题，每个问题拟定三种以上的解决方案由上级领导指导解决，并明确具体的完成时间，责任人，监督人。测定改善效果）每周五的下午各个部门的改善团队发言

↓

对改善及时的部门和有突出贡献的个人进行一年一次表彰，并作为晋级和加薪的依据。

５S管理应彻底

５Ｓ是什么？

•整理，整顿，清扫，清洁，素养

整理

区别需要的东西，不需要的东西，对于不需要的东西、扔掉，或者搬出办公区。

整顿

需要的东西，好好整理，保证无论是谁都可以马上找到！

清扫

经常，好好清扫，保持职场的清洁。然后，放在适当的地方，保证他人可以马上使用。

清洁

也就是维持《 整理 整顿 清扫 》这三个Ｓ

素养

已经决定的事情、每时每刻都要坚守！

不能坚守小事情的组织，也不能坚守大事情。

５Ｓ的目的是什么？是找出不需要的东西（库存，制品，材料）或者不需要花的时间

↓

让职场有条不紊

↓

3不让机会溜走・节省经费・回馈员工 ↓ 把时间利用在其他的重要的工作上 ↓ 公司生存的基础

例如: ５Ｓ在店铺的活用（顾客用）

陈列产品时考虑如何让客人更容易找到

（站在客人角度考虑）

在卖场上、让商品一目了然

↓

节省寻找商品的麻烦

↓

让客人可以心情愉悦的购物

↓

让客人更容易的购买产品

↓

这直接关联着增加销售额

↓

结果，职场中的「浪费」被发现

↓

销售额・收益增长

工作的定义是指

工作＝提高附加价值, 相反不能提高附加价值的都不是工作。

非工作的定义包括 「寻找」・・・物品・个人 「选择」 「思考」 「判断」 「重作」 「调整」 「无成果的努力」

什么是浪费

不能创造附加价值的全部事情都是浪费

成功实施５Ｓ公司的４大条件

１．总经理全心全意投入 ２．目的是明确的 ３．目标是明确的 ４．方法是明确的

５Ｓ的导入方法

① ～ ⑧ 阶段

①统一员工的意识。工资、是来自谁呢？ =

「客户」

② 让大家理解５Ｓ的目的（为什么采用？）

③让大家理解５S的目标（什么时候，做到什么程度）保证维持三个月动力

④向大家传达５S的方针（什么样的方法）红符战术

⑤使大家认识５S的定义

⑥总经理要高举大旗「让总经理的行为带动全员的行动」 如果、员工不行动？

员工不行动的三个理由 １．没有干劲儿

↓

没有理解「目的（为了什么）、目标（怎样的程度）」

２．没有技巧

↓

有干劲儿、但不知道从何下手 ３．没有环境

↓

学到的东西，没有发挥的场所

⑦ 明确５Ｓ的范围

↓

「明确责任所在」

「安全通道」、「生产现场」、「公用空间」等

⑧描述对５Ｓ的理解

现状 → 未来的样子 有很多不便 → 有效率 有浪费 → 机能性

５Ｓ的7大效果

１．对应千变万化的客户需求

缩短对应客户需求的时间 ２．寻找出企业的问题（课题）

确认客户的感受，库存金额，库存循环率 ３．满足客户的价格要求

减少成本（少人化・省人化）４．提高品质和服务

考虑品质和服务不良时的损失 ５．必要时刻的及时处理

利用率，可利用率

６．不让客户等待，减少等待时间 ７．安全第一

优先于其他所有行为 整理 红符战术

给不要的东西贴上红符

使得无论谁看到都知道是不要的东西

１．项目团队（加入财务管理人员→资产、偿还）

２．确认红符对象品

公司由５项构成 ↓

「人力」「物力」「信息」「器械」「工作的方式方法」（红符对应品）

内勤・间接部门

资料、机器、办公用品、设备、其他

销售・制造・物流部门 库存、设备、空间

３．下达红符战术实施的通知

实施的目的 对象

实施期间

４．制作红符（写好分类、品名、数量等）

５．贴红符的基准「谁都可以判断的时间轴」 基本是 １个月

６．红符１人最低5张以上 还委任机械性张贴的人

７．贴了红符后全部集放在「红符收集处」

８．计算红符物品在全部集中后进行金额换算

↓

可视化 彻底验证

↓

为什么、出现了不用品？「建立系统」和「思考方法」 ．

红符战术的目的处理不要的「物品」

「物品」的整理

↓

「心」的整理・・・不让之再次出现

整顿

无论是谁・立刻马上

整顿的３个重点

①找得到（在哪里／场所）

②可以使用（什么／个数）

③能归还原处（几个／数量）

整顿的方法

（放置地・放置方法・表示方法）

①决定放置地

②按使用频率，顺次放在离自己近的地方

③收纳在箱子，活页夹等里边，并在外边标明 分门别类

④拼音顺序、所属顺序、顾客顺序

整顿还应该 ①试着改变布局

②物品放置的高低（膝～手）③地板的放置线等

清扫

日常清扫的5个步骤

①区分工作区，决定责任者，执行者

②确定清扫对象

桌、地板→每天 器械 →每周１次

天花板 →每月１次

③确定清扫方法湿擦、干擦等 在固定时间内完成

④准备清扫用具，用途适合的工具制作每周清扫确认清单 ⑤按规定实施，按已经确定的人员・场所・时间・方法

清洁

也就是维持整理 整顿 清扫 这三个Ｓ

为了维持３S必须预防

素养1 已经决定的事情、每时每刻都要坚守！

素养2 素养训练

素养训练的基本工作场所的「好坏可视化」

可视化 ＝ 无论是谁都可以马上知道 素养3 生气了么？

愤怒＝感情上的、怒吼等 素养4 在训斥么？

训斥＝要带有关爱的心 ・ 把握现状 ・ 基准 以「使对方进步」为目的素养5 有表扬么？

表扬 ＝关爱・把握现状・基准进行进一步激励。

素养6 让素养训练得以成功 ３个规范・１５种方法 让素养训练得以成功 ３个规范

１．道德事项（打招呼・礼节）

２．遵守事项（为了生存的规范、烦劳他人）３．禁止事项（不能做・业界的规范）

贯彻是养成素养的基本

让素养训练得以成功１５种方法

１．打招呼

「早上好・你好」「谢谢」「欢迎」「我先走了」「对不起」等礼貌问候语，养成良好习惯。２．服装

「固定服装、外在形象（头发・清洁感・熨烫）」上班员工的工作服是否勤洗，勤换。

３．安全

安全第一，客户的安全固然重要，质量安全，员工的安全（工资 人身 环境等）尤为重要

４．保全

「工作前测试，确认」提前10分钟到岗位，做好开始工作前的准备。

５．品质 「品质第一」「信赖第一」

６．工作方法

「贯彻基本操作」提出时间要求和明确要达到的效果。

７．５S 「无浪费 工作场所建设的基本」

８．卫生

贯彻实施漱口・洗手，健康第一。

９．会议

「确定会议的目的和结论」

１０．休息

「细致工作、快乐休息」

１１．防灾

「落实紧急联络方式」防范于未然

１２．上下班 「注意交通安全」

１３．健康

「暴饮暴食・睡眠・体检・心里压力」

１４．管理者 「以身作则」

１５．行动

「３现３即３彻」 3现 现场 现实

现物

3即 即时当场

及时对应

彼时彼地及时处理 3彻 彻头

彻尾 彻底

ＴＰＳ的8大浪费

①过量工作（过量制造）的浪费

过多的做工作・过快的做过量的工作

库存，管理，空间都会增加

②空手等待的浪费

等待准备工作（回答・资料・信息等）监视机器等

↓

等待时间 ＝ 没有生成附加价值

③移动・搬运的浪费

走动・摆放东西・搬运・重新堆积

↓

只做最小限度的必要的事

④寻找（动作）浪费

寻找物品・人，不必要的动作 工作的流程停止了

⑤停滞（在库）的浪费

物品・信息的停滞

↓

领导时间延长

⑥工作本身的浪费

没有明确目的的劳动、做这项工作之前多问一下自己 真的有必要吗？

⑦工作的过失的浪费

（造成不良后果）

↓

不要责怪人、要反思方式方法

↓

设定规定、制作系统

⑧没有发挥员工潜力的浪费 对员工的意见建议充耳不闻

↓

丧失了节省时间・好主义・能力的机会

「可视化」

丰田每年持续成长的秘密是什么？

丰田汽车每年、每年 销售量・利润都在持续向上为什么呢？

因为社长的想法被全体社员共享

怎么做到呢？

↓

丰田每年持续成长的秘密是什么？ 那就是，彻底落实「可视化」政策 丰田彻底全体实现

↓

「可视化」

支撑丰田的「可视化」是什么？ 确保无论谁看，都能马上明白

丰田的「可视化」就是

・工作的方式，顺序，公司及个人的分工等全部由表格管理

丰田的「可视化」就是

例如运用 「看板」「星型表」「人才培训表」 「工作生涯规划」「标准工作流程表」等手段及思考方式，使全体实现

支撑丰田的「可视化」是什么？ 看＝只是看（ＳＥＥ）

视＝不断观察（ＷＡＴＣＨ）

↓

ＴＰＳ的5个秘密工具

benchmarking 与作为目标公司比较销售额、利益率、公司职员数、销售数、质量(服务)、销售额利益率、进货价格等

ＴＰＳ的5个秘密工具 1．星形表

「 benchmarking 」的工具

为了自我改进，将「自己（自己公司）的能力」，「知识」及「技术」的不足之处，一目了然的表示成「什么时候之前会达成」为什么需要具体的目标？

目标不具体的情况成长变得「怎么都行」

↓

目标具体的情况（能力和立场等被客观展示）

↓

使自己公司（自己本身）更加成长

星形表・・・让工作的完成率「可视化」 「 benchmarking 」、就是和竞争目标公司相比较的数据。

「 benchmarking 」不仅应用于公司，还应用于个人。

根据客观表明能力、立场等，使自己公司（自身）更多的进步 用「星形表」将能力・目标「可视化」 星形表的应用实例

用星形表来确定进步程度

所谓星形表、不仅仅是和处在「横轴」的对手（同事）相比较。从「纵轴」考虑，对和公司的过去（自身的过去）对比也有相当的作用 活用「星形表」的３大步骤

①将工作详细分类。例如、文件的制作、新客户的开发、估价单的制作、演示文稿等详尽分类。

②将分门别类后的工作，征询周围的意见，客观把握其所处程度

③对于能力不足的部分，将「何时之前将能力提高到什么程度」写入表格，有意识的工作

2.人才培训表

人才培训表是被要求发挥的作用 确认工作的工具是星形表的延伸形态。

星形表是作为个人的能力

人才培训表是更加具体的，作为公司需要员工发挥怎样的作用，为达成此目标缺少的是什么，将其可视化。人才培训表的活用方法

公司进行个人培养的时候

就任新岗位的人需要具备何种能力。

对于个人来说,应该进行怎么样的努力

根据具体呈现的内容，提高工作热情

人才培训表 的阅读方式

越接近六角形的外侧（顶点）能力就越高

将各自的能力点结合，六角形的面积越大，被需要发挥的作用就更完美的达成。确认目标方向

根据职称和岗位，将公司所需要的能力分为6个种类，用六角形诠释能力范围。例如

为了增加我们公司的销售额我们可以采取 １．增加客户

●确保现有客户 ●提高客户满意度 ●充实服务内容

●促进新客户的开发及转介绍

●新潜在客户的开发 ●体制强化

２．对下属的教育

●强化研修计划

●分角色演练

●强化制作企划书的能力

●强化制作提案书的能力 ●自我分析的能力

●强化商品知识 3.销售能力的强化

●强化销售团队凝聚力

●销售人员的确保

●强化和代理店关系

●强化和中间商的关系 ●开拓新代理店，中间商 ●开拓新的销售渠道

4.促销的强化

●企划产品

●确立销路

●制作宣传册

●宣传的强化

●定期开展促销活动

●公众媒体曝光度

5.商品的开发・改良 ●市场调查

●与其它公司的差别化（独创性）

●试销售

●提高附加价值

●降低成本 ●尽量减少中间环节（节省和批发商等交易的中间成本）6.体制强化

●报告・联络・商量的实施和落实

●绩效评价制度的确立

●提高积极性

●奖励制度的充实（表彰・晋升・现金奖励）

●表决心大会的定期开展 ●按部门划分权责 3.培训计划

4.职业生涯计划 5.标准工作表

总结：

一 检讨和管理

我们的企业是否进一步发展壮大。需要从以下方面来着手检讨和管理.1.是否有明确的未来（企业的发展规划，10年 50年 100年~~~~~ 甚至更长远）为共同实现目标 各个部门是否有实现规划的具体方法。

2.是否有明确的目标（短期，中期，长期。目标应实际，明确，通过努力可以实现）3.是否有一个达成目标的明确计划（一定要有计划支持）4.老板是否和员工有一样的感情。

5.5S办公场所的课题和问题是否能把握（QC TQM管理）6.是否有完善的教育制度

7.工作方法是否统一（标准化 守顺序）

8.是否全员都有危机感（交流 报告 联络 商量）9.员工是否会及时报告坏消息 10.全体成员是否每天坚持改善

二 建立强有力的团队

1.统计各方面的数据，时时提醒，让大家明确目标 2.鼓舞士气

3.让大家有凝聚力，向心力，我们是一个整体 4.要让员工觉得自己在公司的重要性 5.从细节进行管理，从心灵去沟通 6.善于对员工的肯定和表扬

7.记住员工的名字，生日，结婚纪念日等重大节日并亲自付上自己美好的祝福。

愿在一电公司共同进步，学习。为公司的每一步发展作出应有的努力。

总结

：伍 正 中

第三篇：TPS管理模式

TPS管理模式

丰田的生产和管理系统长期以来一直是丰田公司的核心竞争力和高效率的源泉，同时也成为国际上企业经营管理效仿的榜样。世界很多大型企业都在学习丰田管理模式的基础上，建立了各自的管理系统，以试图实现标杆超越，像通用电气公司、福特公司、克莱斯勒公司等世界著名企业都加入了这一行列。中国第一汽车集团公司和东风公司也都推行了JIT和“一个流”，取得了一定成效。

但是，令人惊异的是，尽管丰田管理模式已为全球所认同和接受，但学习者和模仿者与丰田公司始终存在差距。其原因除了环境差别之外，主要是未能把握丰田生产方式的实质，因此只能做到“形似”，而不能做到神似。以下从纵（历史发展）、横（管理特点）两个方面来揭示丰田公司JIT管理的奥秘。

一、JIT生产方式

JIT（Just In Time，简称JIT）生产方式的基本思想是“只在需要的时候，按需要的量，生产所需的产品”，也就是追求一种无库存，或库存达到最小的生产系统。JIT的基本思想是生产的计划和控制及库存的管理。

JIT生产方式以准时生产为出发点，首先暴露出生产过量和其他方面的浪费，然后对设备、人员等进行汰淘、调整，达到降低成本、简化计划和提高控制的目的。在生产现场控制技术方面，JIT的基本原则是在正确的时间，生产正确数量的零件或产品，即准时生产。它将传统生产过程中前道工序向后道工序送货，改为后道工序根据“看板”向前道工序取货，看板系统是JIT生产现场控制技术的核心，但JIT不仅仅是看板管理。

JIT的目标是彻底消除无效劳动和浪费，具体要达到以下目标：

1．废品量最低（零废品）。JIT要求消除各种引起不合理的原因，在加工过程中每一工序都要求达到最好水平。

2．库存量最低（零库存），JIT认为，库存是生产系统设计不合理、生产过程不协调、生产操作不良的证明。3．准备时间最短（零准备时间）。准备时间长短与批量选择相联系，如果准备时间趋于零，准备成本也趋于零，就有可能采用极小批量。

4．生产提前期最短。短的生产提前期与小批量相结合的系统，应变能力强，柔性好。

5．减少零件搬运，搬运量低。零件送进搬运是非增值操作，如果能使零件和装配件运送量减小，搬运次数减少，可以节约装配时间，减少装配中可能出现的问题。

6．机器损坏低。

7．批量小。

JIT的基础之一是均衡化生产，即平均制造产品，使物流在各作业之间、生产线之间、工序之间、工厂之间平衡、均衡地流动。为达到均衡化，在JIT中采用月计划、日计划，并根据需求变化及时对计划进行调整。

JIT提倡采用对象专业化布局，用以减少排队时间、运输时间和准备时间，在工厂一级采用基于对象专业化布局，以使各批工件能在各操作间和工作间顺利流动，减少通过时间。

JIT可以使生产资源合理利用，包括劳动力柔性和设备柔性。当市场需求波动时，要求劳动力资源也作相应调整。如需求量增加不大时，可通过适当调整具有多种技能操作者的操作来完成；当需求量降低时，可采用减少生产班次、解雇临时工、分配多余的操作工去参加维护和维修设备。这就是劳动力柔性的含义；而设备柔性是指在产品设计时就考虑加工问题，发展多功能设备。

JIT强调全面质量管理，目标是消除不合格品，消除可能引起不合格品的根源，并设法解决问题，JIT中还包含许多有利于提高质量的因素，如批量小、零件很快移到下工序、质量问题可以及早发现等。

近年来，在我国的汽车工业、电子工业、制造业等实行流水线生产的企业中应用JIT，获得了明显效果，例如第一汽车制造厂、第二汽车制造厂、上海大众汽车有限公司等企业，结合厂情创造性地应用JIT，取得了丰富的经验，创造了良好的经济效益。

JIT以订单驱动，通过看板，采用拉动方式把供、产、销紧密地衔接起来，使物资储备，成本库存和在制品大为减少，提高了生产效率，这一生产方式在推广应用过程中，经过不断发展完善，为日本汽车工业的腾飞插上了翅膀，提高了生产效率。这一生产方式亦为世界工业界所注目，被视为当今制造业中最理想且最具有生命力的新型生产系统之一。

二、“看板”方式管理方法

以往日本汽车生产商从各自独立的公司那里获得零部件，而单个企业内部的纵向联系又显得不够紧密，因此为了彻底解决这个问题，丰田公司同它们的零部件供应商建立了牢固的协作关系，这种作关系主要依靠交叉管理、相互融资、技术转移和规定作业区来维系，所以，“看板”和“及时供应”等管理方法能在供应商中到采用。其结果合理的生产流水线的安排减少了运输费用，使运输中造成的损失减少到最低程度，并大幅度降低了必要的库存作备。在“看板”制度下，很多部件一直要等到下一道工序需要前几个小时才生产出来，免去这些库存也就暴露了人员过多、人员不足及机器效率低等早就存在的问题，并加以纠正。

三、TPS的管理方法与精髓

丰田管理的一个主要思想就是在保持稳定质量的同时，能够使生产能及时反映市场的变化，并在逐步改善提高的基础上，最大限度地降低成本。为了全面揭示丰田的管理艺术，特别是以JIT为重要内容的TPS，下面将从4个方面来介绍他的现场作业管理，从中可以使我们对它的JIT有着更深入的了解。

1．员工该如何工作

丰田公司的管理思想中认为，要想实现及时化、质量稳定的生产，就必须从作业活动的细微之处抓起，把所有的工作分化为一个一个相互衔接的流程，并规定好各流程的作业内容、所处的位置、作业时间和作业绩效。这种精确的管理方法不仅仅运用在重复性的生产活动中，同时也被运用在企业的所有活动中，无论是职能型的活动，还是管理活动也都如此。这一管理方法表面上看起来非常简单，但事实上并不是所有的企业都能做到。

以TMM（Toyota Motor Manufacturing，U.S.A.，Inc，简称美国丰田汽车工厂）厂中安装前座椅为例，操作人员被要求从纸板箱中取出4颗螺丝，然后安装在汽车上，扭紧，然后在计算机中输入一个代码，以表明整个作业已经无暇疵地完成，再等待下一辆汽车的安装。新手往往由经验丰富的老工人手把手地教，当新手遇到任何困难和问题时，如没有扭紧螺丝或忘记输入代码时，老工人就会立刻帮助他们。

为了能及时发现工人作业是否违背了规定并加以纠正，丰田公司精确计量了流水线通过每道工序的时间和长度，并按通过的时间和长度在作业现场标上不同颜色的作业区，如果工人在超过的作业区仍然实施上一道工序的工作，则检测人员就能够很容易地发现，并及时加以纠正，防止员工再出错。除了生产作业外，其他管理工作（如人员培训、建立新模型、更替生产线、设备迁移等）也都是按这种方法进行。

在制定各项流程时，管理者不是硬性制定制度，而只是向大家提出问题，要求大家对各种问题进行探讨和寻找解决的方法，通常这些问题是：这项工作该如何做？如何知道你在做正确的事？你怎样知道产出没有任何瑕疵？有了问题该如何处理？显然，这些问题能促使每一位员工深入思考他所面对的工作，并通过学习将之完善。

2．员工如何沟通和连接

在人际沟通与联系方面，丰田公司的管理观念强调的是，任何沟通与连接必须是规范、直接的。首先在规范性要求方面，无论是人员、产品与服务的形式、数量、每个顾客所要求的具体条件以及提供的时间、地点等等都无一例外地要求明确，这样在供应商与顾客之间、各流程之间就不会存在灰色地带。例如，当一个工人需要某种零件时，供应商交付的时间都必须是确定的；同样，当某个流程需要帮助时，必须明了谁将提供这种帮助、该如何帮助以及以什么样的形式进行等。这里的关键是如何防止人们在交互式行为时所表现出来的行为上的差异性，仍然以座位安装为例，当作业人员需要新的一盒塑料螺套时，他将以看板的形式向供应商提出要货请求，这种薄板状的看板上标明有零件的代码和数量，以及供应商的地址和作业人员的姓名。

丰田公司在流程连接的管理上，还有一个重要的特点，即非常强调连接的直接性。TPS规定任何请求都必须在规定的时间内解决问题。一般来讲，当作业人员遇到问题需要帮助时，指定的助手必须立即响应，并在一个作业周期内解决问题。例如，如果一个工人安装前座位需要55秒钟，那么，对于操作人员问题的回复和解决也必须在55秒内完成，假如55秒内没有能解决上述问题，则说明在顾客和供应之间的连接上存在着不完善的地方，例如发出的信号模糊不清、指定的助手忙不过来，或者缺乏解决问题的能力等等，通过对这些问题的再解决，不断促使流程的规范化和柔性化。

3．生产线该如何构建

在丰田公司，所有生产线的构筑都必须保证产品或服务能沿着简单、特定的线路流动，流程不能随意变动，除非整个生产线需要重新设计，原则上产品流程不能有更改、交叉、回流等各种现象。

这种管理的关键是整个生产流水线都是明确规定好的。无论是设备、作业方法、环节，还是人员都是如此，所以，如果由于某种原因造成特定的人员或特定的设备不能及时到位，则丰田公司就认为流程出现了问题，需要重新设计。

还有一个值得指出的问题是，尽管每个产品都是沿着预先设计的流程和工艺进行生产的，但是这并不意味着每个生产流程只生产一种产品。相反，丰田公司的整个流程非常注重生产的柔性化，可以说，他要比其他任何企业都能使生产线适应多种规格产品的生产。除了生产流程外，丰田公司的服务流程设计也是如此，例如现场操作人员需要帮助时，就会有特定的人员予以支援，如果该人员仍然不能实现支持或他本身需要进一步支持时，又有一个指定的人员会出现在现场，就这样，整个服务流程从基层操作人员到管理人员都是预先设计好的，不允许服务流程出现中断。

4．如何改进

发现问题只是提高效率的第一步，只有真正的计划和实行才能使这种愿望转化为现实，这就涉及到如何去改变、谁来负责这种变革等问题。丰田公司在这方面会明确地告知执行者如何去做，而不是希望他们通过个人的经验去实施提高，换句话说，任何生产行为或流程的改变都必须在一个指导者的指导下，从基层开始，按照科学的办法来进行。

TPS非常注重每个人的改进目标必须是明确、清晰的，从总体上看，任何流程的改善所要达到的理想目标是： 无差错；

能在要求的时间传递；

能适应各种要求，根据需求供应；

能及时传送；

能在没有任何原材料、人力、能源和其他资源浪费的基础上生产；

能在一个舒适的物质、情感和作业环境中工作。

“丰田生产方式”由四个部分构成：Ａ：理念、方针、目标、计划；Ｂ：体系、系统、规划；Ｃ：技术、技能、实践；Ｄ：道德、人材。

到底丰田生产方式的精髓是什么？更通俗易懂的诠释就是"让每一个到夜市的人都能吃到热的、新鲜的食物；顾客能等两分钟的决不让他等三分钟；不生产任何卖不出去的食物；用今天赚的钱采购明天需要的原料；时刻注意食客回味的变化并及时改进”。

第四篇：TPS基本知识

TPS基本知识

何为TPS？TPS是Toyota Production System缩写，意即丰田生产方式，由丰田汽车公司创立。1973年发生了遍及全球的石油危机，使得世界经济特别是资本主义国家的经济遭到了重大打击，日本同样也未能幸免，经济一落千丈，增长率降到了零，对政府、各行各业和个人生活都产生了巨大影响。由于经济的萧条，各个企业的效益都很差，丰田公司虽然受石油危机的冲击效益有所减少，但远较其他公司为好。1973年之前，是日本经济持续高速增长的时代，到了石油危机之后，日本经济就进入了一个低速增长时期。然而，就是在这样一个经济低速增长的背景下，丰田公司的盈利却逐年增加，并逐步拉大了与其他公司的差距。于是丰田生产方式便开始引起了人们的关注和重视，之后逐渐被众多的日本公司所学习采用，并使日本汽车在80年代汽车市场的竞争中一举战胜美国，成为世界汽车之王。到2003年，丰田不但在产销规模上成为仅次于美国通用的全球第二大汽车制造商，而且当年实现利润81.3亿美元，比通用、克莱斯勒、福特等3家公司的总和还要高。丰田公司的快速发展和远超同行的优秀业绩，使丰田生产方式得到了世界范围的广泛认可，各国企业争相学习丰田生产方式，对企业进行改革，许多企业取得了明显成效，提升了产品质量和企业的盈利能力。

那么丰田生产方式倒底有什么奥秘和魔力能产生如此大的成效呢？

它是一种能够做到多品种、小批量、低成本（如果品种少、数量大就更好了）的科学的生产管理方式。当然这不是传统意义上的生产管理，而是涉及面更广的一种管理方式。从更高层次来讲，它是一种完整的管理哲学和方法体系，更是一种企业文化。丰田生产方式的主要目的是通过降低制造成本，来增加利润，提高经济效益，提升企业竞争力。该生产方式的特点是，为了实现降低成本的目标，不仅仅在生产成本上，而且在丰田独特的生产结构中消除7种浪费。

丰田生产方式所说的7种浪费是：制造过剩的浪费、等待的浪费、库存的浪费、搬运的浪费、动作的浪费、加工的浪费、不良品的浪费。

制造过剩的浪费：生产不必要的产品或在不必要的时间段，生产数量超过需要量而产生的浪费。等待的浪费：因各种原因造成的停工等活的浪费。

库存的浪费：库存过多而造成浪费，其中包括生产过程各工序原材料、半成品过多造成的浪费。搬运的浪费：不必要的搬运造成的浪费。

动作的浪费：不产生附加值的动作、不合理的操作、效率不高的姿势和动作都是浪费。加工的浪费：多余加工作业造成的浪费，如不必要的工序、工步（如余量过多）等。不良品的浪费：生产过程中出现废品、次品，在原材料、零部件、返修所需人工及生产这些不合格品所消耗的资源方面所产生的浪费。

企业经营活动的主要目的就是为了获得并增加利润，而增加利润可以有以下几种途径，一是提高产品售价，二是增加产品数量，三是降低产品成本。TPS的发明者丰田公司除了通过采取各种措施（如和其它公司差别化，创造出自已独特风格的产品、强化零售店、加强人才培养等）扩大需求，从而尽力增加产品数量外，再就是将重点放在了追求成本降低上，通过改进、改善必要的作业流程和彻底地去除生产、运输过程中不必要的作业流程来降低成本，从而增加利润。

丰田生产方式（TPS）将作业流程分为以下三类：

一是可以提高产品附加价值的纯作业。如生产作业中的零件机械加工、焊接、热处理、组装等作业；

二是虽然无附加价值，但必须伴随着纯作业一起实施的附加作业。如生产作业中的拿取零部件作业、分步作业；物流作业中的搬运空装载板，定期地进行整理，解开进货等。

三是不必要的只使成本增加而不产生附加值的浪费作业。如生产作业、物流作业中的无业务等待（需要等待从前一个过程传过来的产品），寻找物品，以及生产作业中的废次品加工等。

第一类纯作业虽然是产生附加值的作业，但肯定也存在需要进一步改善之处；第二类必要的附加作业必须不断加以改善，使其作业时间尽可能地少；第三类浪费作业是TPS需要尽力发现并彻底去除的不必要作业流程。

丰田消除各种浪费的基本方法是准时化和自动化。丰田生产方式就是由准时化和自动化这二大支柱构成。

所谓准时化是指“在必要的时候生产必要数量的必要产品”，是以均衡化生产为前提条件，由“生产的流程化、确定符合需求数量的节拍时间、后道工序在必要的时刻到前道工序去取必要数量的必要品”这三种思想观念组成。生产的流程化是指在加工组装的时候实施一个流生产，从而使作业流程顺利进行。一个流生产是按照一定的作业顺序一个一个地加工或组装产品的方法。通过一个流生产，在各工序间产生的问题和瑕疵都会暴露出来。要消除这些问题和瑕疵，就产生了改善的需求。节拍时间是以顾客需求的数量为基础的，后道工序领取是指前道工序只生产后道工序需要的产品数量。如果按顺序依次排列后道工序，最后的工序是顾客，所以要按照顾客所需要的数量来生产。

自动化被称为“人性化的自动化”，是把人的智慧与机器设备有机组合的行为，当发生异常时，机器设备会自动地对异常问题进行监视管理，防止不良品的产生。丰田的自动化把重点放在了“阻止流动”上，在丰田，将人类的智慧——判断力赋予机器，在机器上安装了能够判断机器作业状况好坏的装置，一旦发生问题，传感器就会感知异常，自动停止机器设备的运转，从而避免不良品的产生——这就是被称为“人性化的自动化”的原因，其中也包括作业人员自己按一下停止开关终止生产线的情况。

如上所述，丰田主要就是通过实施准时化和自动化，消除生产过程中的各浪费，降低生产成本而实现利润最大化的。要做到这些，就必须对企业原有的生产结构和方式进行变革和不断改善，因此改善贯穿于TPS的实施过程之中。所谓改善是指动脑筋想办法，改变传统的做法，发现浪费，提高生产率和降低成本等的一系列活动。

TPS认为改善的基本点在于人的培养，以人为中心，注重人的培养，坚持彻底的教育训练，让员工养成勤于思考问题、解决问题的习惯。倡导全员参加改善，把发现浪费、动脑筋想办法去进行改善当作最重要的课题，培育善于发现浪费的组织体系。只有员工具备了改善的能力和动力，改善才会成为可能。丰田生产方式的二大支柱（准时化和自动化）就是通过对员工的持续培养，在不断提高员工素质的基础上逐步实施并完善的。

象丰田公司那样有着强烈的改善意识、不断自我钻研的企业，与其他不做很大努力就能生存下来的企业，二者之间体质有着很大的差别。如果丰田生产方式被其他体质较弱的企业引进，很可能会成为一种用法不当而致死的烈性药。

那么没有培育起可以接受丰田生产方式的体质的企业，而又想实施丰田生产方式，该如何办泥？这首先就要从5S（整理、整顿、清扫、清洁、素养）开始，不过必须明确一个目的，即实施5S管理究竟是为了什么？

比如，就清扫、清洁而言，如果只是不假思索地进行打扫，被打扫的地方在某个时候确实会变干净，但是却不能长期保持。有的企业只是在有贵客来时才打扫得干干净净，目的是为了给贵客留下一个良好的印象。要想长期保持干净、整洁，就需要考虑制订一些制度规范、不断地对员工教育引导并使之形成日常的自觉行为。

进行5S管理是进一步推行TPS的必要步骤，如果切实有效实施了5S管理，虽然还达不到TPS的成效，但至少可以达到以下效果：

彻底贯彻5S，工作标准化，让任何人一看就懂，一学就会。

模具、夹具、工具经过整顿随时可以拿到，不需费时寻找，模具、夹具等的更换工作可迅速执行。良好的管理可减少调试、寻找故障的时间，综合效能可大幅度地提高。

整洁规范的生产现场以及机器设备的正常运转，可以大幅度地提升作业效率，减少不良品的产生。

干净整洁的生产现场使员工心情舒畅，并可有效提高员工的质量意识。

整理、整顿后，通道畅通，环境整洁有序，物品按规定摆放，一眼就可以发现异常现象。减少库存量，消除过量生产，避免因零件库存过多而使销售和生产的循环过程流通不畅。干净的工厂在被客户称赞、承认的同时，也可以给客户一种信任感。

轻微缺陷、部分慢性不合格品、某些不必要的动作等这些以前没有发现的问题或者虽然发现了但是没能改善的问题都会消失。

通过有效实施5S管理，企业的体质得到增强，就为实施丰田生产方式（TPS）打下了必要基础。

第五篇：TPS学习心得

TPS推进本质及方法学习心得

5月21日上午我非常有幸地参加了深加工事业部组织的TPS推进本质及方法的培训课程，非常感谢深加工事业部领导对这次培训活动的组织及主讲老师一上午的辛劳，我过这次学习收益颇深，学到了很多像生产排计划这样很多对实际非常有作用的知识，下面是我的学习心得：

丰田生产方式最早萌芽于1947年。当时，创始人大野耐一听到美军总司令部说美国人的生产效率是日本的8倍，他就想到人的能力不该有8倍的差别，是不是制造方法不同呢？观察一下车间，他发现公司车床上干活的工人总是抄着手等在那儿，就开始让这个工人再干一台机床。从使人和机器适当地配合生产开始，丰田公司逐步创造出了1974年公布于众的TPS.TPS是一种以通过消除所有环节上的浪费来缩短产品从生产到客户手中时间从而提升企业竞争力的生产方式。

一般认为，TPS有两大支柱。其一为Just In Time（JIT）准时生产。它不采取预测性或计划性的生产，仅在接到客户的订单之后才开始依照订单产品样式、数量及在适当的交货时间之前组织原料进行生产，以降低库存资金积压及呆滞品库存增加的风险。

另一支柱为“人字边的自动化（Jidoka）”—自働化--。与传统追求“高速度、大产量、多用机”的自动化截然不同，它是以最低的成本制造出“适速化、专用化、小型化”的自动机器，以使不仅大批量而且小批量的产品都能够快速合格地被制造出来。

围绕着这两大支柱的是TPS已经总结出的一系列独特的改善技法，比如“看板化生产”、“后补充生产”“一人工”等等。其实这些技法还嫌粗放，TPS要求工人在更细的细节上实现这种技法，由此提出了“改善（Kaizen）和连续改善”的基础理念，以把看得见的浪费最大程度地消灭，同时把看不见的浪费也最大程度地消灭。

但是在实际的运用中，许多公司仅仅从形式上去效仿某个方面比如看板管理，而这往往是不能成功的。TPS是一个系统管理，是一个全员参加的、思想统一的、不断改进的降低成本的系统过程。TPS的推广从局部试点开始，毫无疑问是正确的，但绝不能局限在局部，不能孤立存在。

推行TPS需要较好的管理基础，改善是TPS的基础与条件。推行TPS，首先要从持续改善入手。因为改善是贯穿于TPS的产生、成长和成熟的整个过程。JIT的实行需要有较高水平的管理基础做保证。如快速换模，先进的操作方法，合理的物流系统，科学的定额和期量标准，员工素质与设备完好率高等等，所有这些条件必须全部具备，才能实行JIT生产。

全世界都在搬丰田的精益生产方式，但是真正搬成功的极少，我认为我们公司开始实行TPS推进应该先从以下几点入手：

1.减少浪费：减少浪费需要找出浪费的本质，在生产过程中要看哪一步是在浪费生产资源，从本质上消除浪费才能得到想要的结果，浪费分为以下几种：动作的浪费、等待的浪费、生产过剩的浪费、次品修补的浪费、搬运的浪费、库存的浪费和加工本身的浪费等，如果将车间中的浪费都消除掉，我们的生产效率将会得到极大的提高。

2.一人工：推行一人工，通过科学的管理方法均衡员工的工作量，以人工的单位为0.1计算完成工序所需的人工数，从而合理的安排生产。

3.看板管理：生产过程中实行看板管理，看板的作用主要有以下几点：①生产、搬运的信息指示----生产什么、生产多少、搬运到哪里；②目视管理工具----防止生产过剩，没有看板指示的东西不要生产；③改善的工具----生产的前后工序之间通过看板来确认信息，及时发现问题并改正。看板是实现Just In Time生产的有效工具

4.自工序完结（自働化）：自働化围绕的是质量（不仅包含实物质量更包含工作质量）强调有问题就停下来，绝不向下一工序传递不良的物品和工作，在工序过程中确保质量

刚开始推进TPS阶段，若能将以上几点做到位，我相信车间的生产过程将会更加流畅，生产效率将会有大幅度的提升，将会创造出更多的利润。再次感谢深加工事业部组织的TPS培训，通过这次培训，让我认识到自身专业知识的不足，在以后的工作生活中，我会加倍努力的学习，积极参加培训活动，不断地丰富自己，让自己在今后的工作中更加得心应手。