全面质量管理推行方案

第一篇：全面质量管理推行方案

某某集团全面质量管理推行方案

理（以下简称

（试行）1 目的： 通过推行科学的全面质量管TQM），提高部门（车间）关于产品﹑服务﹑安全等质量管理水平，以满足公司各项工作实现又好又快及构建和谐企业文化的需要；确保企业增收节支，巩固或提升公司在行业中的地位，做顾客最满意的企业，打造某某国际知名品牌。2 范围： 本方案适应于集团公司总部。3 目标： ３.１通过推行TQM［先是现场5S﹑看板管理﹑产品质量“三检制”的完善和巩固，再分阶段实施全面质量改进小组活动（以下简称QCC活动）﹑全面生产维护（TPM）等］，提高工作和服务效率，优化组织人员结构，定编定岗，进一步明确职责和权限； ３.２深化公司管理﹑服务等工作质量要求，工作人人讲质量，使公司的TQM工作达到：QCC活动普及率达85％以上，注册课题实现率达到

活动小组长80％以上，培养分布于各部门（车间）的QCC生产﹑品管﹑仓储部门

名以上，QCC

活动成果发表各

6件／年以上（其中争创国优1个﹑省优2个以上）； ３.３通过活动激发员工工作热情，提高员工分析问题和解决问题的能力，增强员工自主改善意识，科学运用质量管理的工具和方法，统计和分析公司生产﹑研发﹑技术﹑品管﹑仓储等部门管理中存在的问题和原因，通过要因确认并采取对应措施来加以改进和完善，并形成文件化管理； ３.４不断提升公司整体质量管理水平，严控产品质量，构建有某某特色的质量文化和质量理念，为落实目标责任制管理和公司今后推行卓越绩效模式管理打好基础； ３.５争取3－5年在行业首创全国质量管理奖﹑中国世界名牌，最终成为业内标杆的卓越企业，为某某高效、稳健发展不断创新管理。

TQM组织及职责：

4.1成立公司TQM推行委员会：（07年４月完成）4.1.1董事长（或总裁）任主任；

4.1.2总工﹑某总﹑某总﹑某总﹑某博士﹑某事业

TQM

推行的策划﹑动员和具体实施部经理任副主任：具体负责本条线的统筹安排等领导工作。

4.1.3行政副总裁任常务副主任：全面负责集团公司TQM推行的策划和具体实施的统筹安排等管理工作。4.1.4综合管理办、品管部﹑质量协调组为TQM推行职能部门：具体负责TQM各项活动的组织﹑跟进﹑协调及管控工作。4.1.4.1综合管理办会同总裁办及相关部门制定、修改公司的生产﹑管理质量目标﹑指标和TQM相关制度,协助各相关部门制定管理﹑服务工作规范（或准则）﹑岗位工作标准等（拓展部﹑客户服务部﹑工程技术服务部﹑销售部等部门要制定“部门服务工作手册”）； 4.1.4.２工程技术部和生产等部门要制订、修改完善公司的生产技术文件（含工艺技术文件、产品质量标准等）；研发中心要制订、修改完善公司的产品资料及技术文件； 4.1.4.３质量协调组协调相关部门完成制定或修改质量事故防范与处理预案，对产品缺陷、生产纠纷、流程及市场质量信息的反馈等问题进行调查、处理和巩固完善；成立公司内﹑外部产品质量信息收集﹑反馈中心，并制定相关操作流程，明确工作责任，落实信息管理（含收集﹑分类保存﹑反馈﹑结果根进等）和奖惩等管理制度。4.1.5品管部为QCC活动日常管理部门：负责QCC活动的归口管理和指导。具体负责QCC活动的注册、定期组织公司内部活动成果发布会﹑公布奖励成果评选结果及活动小组成员﹑成果资料的收集和管理；负责QC小组在公司内﹑外部活动交流和QCC活动诊断师和QCC活动管理专员的管理﹑QCC相关内容资料的宣传﹑协助相关部门进行活动培训﹑向公司其它部门就QCC活动的经验进行交流和推广等工作。4.1.6人力资源部为TQM推行培训组织部门：负责相关培训的统筹安排工作。4.1.7其他部门经理及车间主任为TQM推行委员：负责向所在部门、车间宣贯TQM知识，负责TQM具体推行及指导落实等管理工作。如下图所示： 主任 常务副主任 副主任 推行 QCC活动成果质量检查 组织 职能部门 培训

委员 小组 评审小组 部门

（TQM推行委员会结构图）4.2成立公司质量检查小组：（07年４月完成）

成立公司质量检查小组，健全质量监督考核体系，由管理者代表任组长，安全监察部、管理协调组、质量协调组、品管部等部门负责人为副组长，各正副组长所在部门人员为成员。主要负责各部门（车间）质量目标及TQM推进工作的检查与考核。如下图所示： 组长（管代）成员 副组 副组长副组长副组长

（安监）（质协）（品管）（管协）

（质量检查小组结构图）5 健全规章制度和质量月活动管理制度： 5.1坚决执行以岗位责任制为中心内容的各项规章制度，认真履行岗位职责，严格执行各项采购﹑研发﹑生产﹑品质﹑技术﹑储运﹑销售等管理的有关制度规定。

5.2重点对以下关键性制度的执行进行监督检查：

5.2.1文件规范编写及有关质量管理制度。5.2.2安全﹑研发﹑生产﹑品质﹑技术﹑销售服务目标责任制度。5.2.3工作及交接班制度。5.2.4 QCC活动管理制度、现场5S管理执行制度、TPM执行制度等。5.3公司设定每年的九月为全公司的“质量月”。“质量月”活动由总裁办督导，品管部具体策划和负责推进；期间开展质量评比活动，奖励优胜者；对检查发现部门工作（服务）质量﹑产品质量（缺陷或质量事故等）要通过展览（可采用图文并茂形式）给予公司内部曝光，吸取教训。进行全面质量管理宣传、教育：

6.1实行上岗资格准入制度，严格按照公司的“特殊工种”有关规定的安排上岗。6.2新进人员岗前教育，必须进行安全生产、法律法规、部门规章制度和工作技能规范及产品﹑质量标准﹑企业文化等内容的培训学习。6.3不定期举行全员﹑全过程﹑全公司TQM教育，并纳入专业人员（含技术人员）考核内容。6.4对违反安全生产管理、法律法规、规章制度及技术操作规程等的人员除进行处罚外，相关部门需定期组织他们一起进行限日期﹑限课时强化教育﹑培训，帮助改进。

6.5TQM推行委员会相关人员定期对各类生产﹑管理人员进行QCC活动、现场5S管理活动、看板管理活动、TPM管理活动、QC新老七大工具等内容的强化培训和现场辅导，达到人人积极参与，人人会应用。要把QCC、现场5S管理、看板管理﹑TPM等活动的作用贯彻到各项生产﹑技术改良﹑业务服务和产品质量等管理的始终。人人了解TQM概念﹑要求，工作中科学运用QC七大工具。建立完善的TQM监督体系： 7.1分级管理及考核： 7.1.1各级生产管理部门定期对：采购、设计开发、生产过程、检验过程、包装、仓储、运输管理等的质量进行监督、检查、评价，提出改进意见及措施，并把资料及时上报TQM推行委员会。7.1.2质量检查小组定期对生产、职能部门进行质量检查，重点检查质量目标、安全法律、法规和规章制度执行情况，部门经理（主管）指导能力，人力资源部和品管部“QC手法”培训﹑执行情况等。

7.2 TQM推行委员会应定期召开会议，总结﹑评价质量管理措施及效果分析，讨论存在的问题，交流TQM推行经验，制定整改计划及措施，并督促落实。

建立TQM激励机制： 制订TQM奖惩办法（可分现场5S、QCC活动和TPM等几个部分），奖优罚劣。TQM检查﹑考核的结果与部门、个人工资、职务晋升、年和月度考核、劳动聘用等挂钩，实行TQM单项否决。9具体实施计划如下： 9.1导入期： 9.1.1教育培训(质量始于教育终于教育)9.1.1.1内部培训师外训及教材购买分别于2006年4月和2006年11月完成。9.1.1.2培训课件制作（主要为PPT培训课件的制作）2007年1月底完成。培训课程内容主要包括三个部分： 《TQM基本概念和原理》，《TQM实施与推进》，《TQM工具方法》。其中共有六个PPT课件，每个课件授课时间约为2小时。《TQM基本知识理论篇》，《TQM实施与推进-----（《TQM实施与推进----（6西格玛）》，《TQM实施与推进----QC小组活动》，《5S管理与推行》，《TQM管理工具方法》。教材编写小组： 罗某某 林某某 赵某某 李某某 陈某某。9.1.1.3内部基础知识培训：2007年４月份开始，5月份完成（以后视情况补充培训）培训对象： 各车间主任、部门经理／主管、品管部、检测中心、计量室、各车间班组长、工艺员、技术员等人员。培训教师： 罗某某 林某某 赵某某 李某某 陈某某等（或外聘讲师授课）。预计受训人数： 450人左右。时间如下图所示：（具体培训时间将视实际情况与人力资源部进行调整）

模块二：《工具方法》 模块一：《基本概念和原理》、《实施与推进》

李某某 讲师：罗某某 林某某 赵某某讲师： 陈某某培训地点 培训对象 考试

注：模块二的培训，机器公司由林某某确定时间和地点并实行，事业部由杨某确定时间和地点并实行。9.1.1.4技能知识及专项知识培训：2007年４月――2007年12月不定期实施。9.1.2 QCC诊断师队伍建设，诊断师：15人（综合管理办1-2人，工程技术部2-3人，机器公司2人,电器部2人，某某区2人，塑胶生产部1－2人，仓储部1人，客户服务部1人，工程技术服务部1人，研发中心1人）。分批派遣人员参与中国质量协会及其他知名单位组织的培训活动。9.1.2.1在2007年培养出10位国家级QCC诊断师（或省级QCC诊断师）。9.1.2.2在2008年培养出5位国家级QCC诊断师（或省级QCC诊断师）。9.1.3制度健全 9.1.3.1在2007年3月末修改、确认各部门质量管理目标。9.1.3.2在2007年末修改、完善生产安全责任制、交接班管理办法﹑管理或服务工作规范（手册或准则）﹑岗位工作标准等文件。9.1.3.3在2007年４月要制订TQM推行委员会职责及明确分工。2007年４月末要制订质量检查小组职责，明确各成员分工，同时制定活动时间及活动内容。9.1.3.4在2007年3月要制订QCC活动方案，明确QCC的组建、培训、工作开展、成果发布、奖励措施等事宜（已完成）。9.1.4成立QCC活动成果评审小组（简称评审小组，预计2007年5月份完成）： 具体负责公司QCC活动课题的评审及内部活动成果发布的评选﹑跟踪、检查，小组评定结果报主任审批，落实奖励等工作。如下图所示： 组长：总工 QCC活动管审查委员：财务经理、综合管理办经理、工QCC活动管理 理专员 会主席﹑QCC诊断师（品管部）（评审小组结构图）

9.2推行阶段：（分期进行，从2007年3月——2008年12月）9.2.1品质部门（2007年3月——１２月）： 9.2.1.1要求品管部须在07年3月份至少组建2个QC活动小组，并开展活动；

9.2.1.2在6月底至少组建5个QC活动小组，要培养出8个QC活动小组骨干，可以担当活动小组长一职。9.2.1.3在6月底机器公司和电器事业部品质部门至少要各组建1个QC活动小组，并开展活动。

9.2.2生产部门、仓储部门（2007年7月——２００８年６月）： 9.2.2.1要求各生产车间下半年至少组建一个QC小组，并开展活动（可先选一个车间推行，待有成功经验后全面铺开）。9.2.2.2仓储成品部排水系列、给水系列、线槽线管及其他系列下半年须各至少组建一个QC小组，并开展活动。9.2.2.3仓储材料部的五金仓、材料仓下半年须各组建一个QC小组，并开展活动。9.2.2.4必要时要安排品管部活动骨干人员指导相关QC活动小组开展工作。9.2.2.5要求生产各车间、仓储部门在０７年４月底前都要成立5S推行小组，全面推行现场5S管理，完善现场看板管理，不断总结﹑交流﹑巩固深化5S管理成果。9.2.2.6塑胶生产部﹑机器公司﹑电器事业部在０７年４月底前都要成立TPM执行小组，进行全面生产维护。9.2.3管理部门（2008年上半年起）： 要求管理部门（综合管理办、两个协调组、人力资源部﹑安全监察部等）、行政部﹑客户服务部、工程技术服务部、研发设计部门、计量室必须各自至少组建一个QC小组，并开展相关活动。

9.2.4 延伸到各分公司阶段（2009年1月始）在总部实施过程中，各分公司可以根据实际情况自由组建QC小组并开展活动，不作强制要求；但从2009年开始，必须组织一定的QC小组活动，并参加总公司的QCC活动成果发布会，届时另行规定。9.3 成长期： 9.3.1运营整合期（2007年7月－2008年12月）各生产部门（车间）根据实际情况，相应建立部门（车间）的TQM领导小组及质量检查小组，还没有开展QCC活动的部门（车间）主动派员到品管部学习，同时学习有关QCC活动的宣传资料。另职能部门主动出击，讲授有关QCC活动方面的知识，并给予具体活动过程中的指导，同时就推行TQM过程中出现的问题解答和提供帮助，树立QCC活动的自信心。

9.3.2普及培训、培养期（2007年７月－2007年12月）在品质部门推行TQM的成功基础上有步骤地向生产部、仓储部、管理部门推行，组织相关部门参与活动成果内部发布，培养员工全面参与QCC活动的兴趣，提升员工运用QC管理工具的技能，直至公司全面有效推行TQM工作。公司将根据实际情况，每年安排1次（3月份或8月份）QCC活动成果发布会，评选优秀QC小组，对优秀成果进行奖励；每年至少安排2－3批次优秀QC小组参加公司外的（市﹑省级，国家级）QCC活动成果交流发布会，对评选﹑获优成果按公司《QC小组活动管理办法》进行奖励。9.3.3专注攻关效益课题的推进（QC小组活动课题注册将严格把关）2008年以后，各部门QCC活动推行将全面成熟，开始逐步把QCC活动课题引至效益﹑创新方面：如节能降耗﹑产品改良﹑提高工作效率（如流程改善）等方面。9.3.4不断总结、改进、巩固（2008年下半年）经过1年多时间的推行，不断总结，分析不足，采取PDCA四个阶段八个步骤的循环管理方式，不断改进产品﹑服务﹑工作质量，巩固已有成果（形成书面文件﹑制度等）。9.4稳定期：（2009年以后）每年各条线（含各分公司）都有两个以上QC小组在活动，全集团公司每年有１０个以上创新型活动成果，注册QC小组３０个以上。通过推行TQM，使员工对TQM的认识由被动到主动，由少数到全员﹑全过程﹑全企业参与，在公司上下自觉形成下工序是上工序内部顾客概念，致力于满足顾客需求；通过QCC活动，员工不断沟通交流，团队意识加强，激发员工积极主动参与到公司TQM工作中去，把公司抓质量管理提升到员工自主改善﹑自主进行质量管理，逐步形成公司的 质量文化，公司各项管理﹑服务达到新的层次，并向更高的卓越绩效管理模式目标迈进。９.５实施卓越绩效管理模式 到２００９年，通过有效推行TQM，公司各项管理﹑服务质量不断提升，实施国家卓越绩效管理模式的条件基本成熟。上半年策划在集团公司总部导入卓越绩效管理模式，通过培训期，推行期和成长期等阶段，不断积累经验；下半年逐步向全集团公司推行，使公司的卓越绩效管理模式得到全面落实，力争两年内创国家卓越绩效模式管理奖，成为行业内企业管理的标杆企业。附：《TQM推行计划》：

TQM推行计划 序2007年1月——2008年12月 项目 号 责任部门／责任人 2 4 6 8 10 12 2 4 6 8 10 12 制度健全、推行委 推行委员会、质量检员会、质量检查小一 查小组、QC评审小组 组、QC评审小组成立 QCC诊断师培养 二 人力资源部 教材购买、培训课2006年11月完成教材购买；2006年12月完成培训课件制作 三 人力资源部、内训师 件制作 知识培训 四 内训师 基本概念和原理

内训师 的学习

实施与推进学习内训师 工具方法学习内训师 推行委员会、质量检五 TQM的推行 查小组、QC评审小组 1 品质部门 部门主任 生产部门、仓储部 2 部门经理、车间主任 门 3 先期管理部门 各部门经理（主管）4 后期管理部门 各部门经理（主管）推行委员会、质量检 成长期 六 查小组、QC评审小组 推行委员会、质量检 七 稳定期 查小组、QC评审小组 注：计划 编制 审核 批准

第二篇：全面质量管理方案

关于继续开展“全面质量管理”

及相关知识的培训方案

二O一二年五月三日

一、概况

全面质量管理（TQM)是指在社会的全面推动下，数理统计技术集合在一起，建立起一套科学严密高效的质量保证体系，控制生产过程中影响质量的因素，以优质的工作最经济的办法提供满足用户需要的产品的全部活动。当今，企业竞争的核心是科学技术和质量，质量对于现代社会经济发展有着重要作用。

近年来，从中央到地方，从政府到企业，各行各业都对质量工作企业自律、市场竞争、政府监督“三管齐下”，明确了地方政府在产品质量工作中的责任。某某市质量技术监督局作为某某市质量兴市（振兴）领导小组的成员，某某市质量技术监督教育培训中心，作为全市唯一的质量技术监督教育培训的组织机构，承担着国家质量技术监督法律法规、标准、质量的宣贯培训，由此为社会和企业培养了一大批质量专业技术人员。

以往，培训中心由于办班形式单

一、学员层次较低，加上宣传力度不强，在社会上的影响力不大，因而满足不了社会日益增长的质量方面的需要。为此，我们要加强对“全面质量管理”及相关知识的培训力度，积极开展“全面质量管理”的宣传，在企业和社会中形成人人专注质量的良好氛围。

第三篇：《推行全面质量管理与强化质量检验的关系》

培训教材：

推行全面质量管理与强化质量检验的关系

1质量检验是全面质量管理的组成部分

全面质量管理是企业质量管理发展的新阶段，是现代化工业生产中一种科学的管理方法，是企业管理的中心环节。企业都要认真大力推行，都要设立缩合性的质量管理机构，来负责组织、协调、检查、督促各部门的质量管理活动，考核各部门与质量有关的工作质量业保证和提高产品质量。

统计质量控制阶段，质量检验部门和人员掌握和运用了数理统计的科学方法对工序质量进行控制，对防止不合格品发生发挥了积极作用，掌握和运用了抽样检验方法，使检验工作更为经济和有效。

在全面质量管理阶段，统计质量控制得到了更广泛的应用和推广。企业全体人员的质量意识差、职工素质低、企业管理中的薄弱环节以及症结，是当前产生不合格品的主要原因。要避免这些不合格品进入下道工序和发往用户，就必须检验把关。

检验是生产过程中不少的一道程序，是企业质量管理的一个组成部分。过去是企业质量中证的主要手段，就目前实际情况看，它仍然是质量管理工作的最基本职能，只能加强，不能放松。

推行全面质量管理与强化揺 量检验只能协调，对能对立。企业的质量管理部门作为企业综合管理部门对企业中各部门工作质量进行监督考核是必要的，但又必须防止以质量管理代替质量检验，防止不适当地强调质量管理而放松质量检验。

质量检验在企业应该是一个独立的部门，必须考虑如何发挥检验部门在企业里的积极主动工作精神。检验部门在行使其职能时容易发生得罪人的事，相对来说是个难干的工作，必须有一定的权威和威信，否则，就更难发挥其应有的职能作用。

2正确协调、积极发挥各自职能作用

为了使推行全面质量管理和加强质量检验协调起来，都发挥其积极作用，特别需要说明以下几点： a）全面质量管理不能代替质量检验

检验是全面质量管理重要组成部分，检验的职能主要是通过检验来确认和保证产品质量，并用以验主 虎作质量的优劣。而全面质量管理则是在质量检验的基础上发展起来的，所管理的内容、管理范围更加广泛。应用的方法更加科学，其质量管理的职能主要是通过提高工作质量来保证产品质量。这就说明检验与全面质量管理两者是相辅相成的，推行全面质量管理不能代替质量检验，忽视质量检验无疑是使全面质量管理解体，没有质量检验这个基础，也就没有全面质量管理。

b）工序控制不能代替检验

全面质量管理的核心是贯彻以“预防为主”，实行工序控制，使工序经常处于管理状态，CP值保持1～

1.33，这确实能有效防止不合格品发生。有一种错觉，以为只要进行了工序控制，有了某种精度和可靠的工艺保证，就可以取消检验，进而也就没有必要去搞检验工作的机械化、自动化水平了。其实，这在理论上和实际上都是不可能的。

c）质量检验的职责不同于管理的职责

质量管理学家认为：“80%的质量问题是管理造成的”。

美国质量管理学家戴明认为：“94%的质量问题不是工人造成的，而是制度——也就是管理制度造成的”。

d）必须不断提高检验工作水平

不断提高检验工作水平是管理工作的需要，必须予以重视。

e）在推行全面质量管理过程中，在关于检验与产品质量的关系上有两种观点：一种认为“产品质量 是设计、制造出来的，不是检出来的。”另一种认为“质量也是依靠检验得到的。”基于企业管理的基础工作薄弱、技术水平低、工艺落后、设备陈旧、生产现场工序能力不足、原材料质量差，特别是人员素质差的国情，唯有“产品质量是设计、制造出来的，检验起到重要作用”的观点，才是符合我国国情，又具有科学性的观点。

第四篇：全面质量管理

修订说明

新一轮质量管理知识普及教育开展五年以来，在政府主管部门的指导下和各级政府大力支持下，中国质量协会组织全国质协系统共同努力，已培训员工愈百万人，近70万人通过了全国统一考试，获得了质量管理知识合格证书。实证明，新一轮全面质量管理知识普及教育对于提高员工的质量意识和能力，进而提高我国的产品、服务质量，提升组织的竞争力具有十分重要的意义，的确是一件利国利民的重要工作。五年间，社会也在发生着深刻的变革。全球经济一体化的发展趋势，导致组织竞争和相依存程度提高，质量已成为国际市场的光注焦点，成为企业参与市场竞争的底线；从整个世界发展趋势看，质量已经超越制造业的范，延伸带教育、服务、医疗、政府工作等各业，包括产品、过程、体系乃至经营管理、社会发展各领域，质量的原理、工具方法必将得到更加广泛的应用；此外，技术的发展特别是连网的普及，对组织经营管理系统提出了更高的要求，也深刻地影响着各类组织的质量观念和行为方式。在我国，随着国家多经济社会可持续发展的要求和GB/T19580《卓越绩效评准则》国家标准的发布实施，大质量的概念必将进一步普及，组织内的质量管理将不仅局限于技术和操作层面领导必须更加重视质量，更加关注如何从战略层面上系统将整个经营管理系统与不断增长的顾客期望和社会可持续发展要求结合起来，以符合时代发展潮流，获得持久的成功。质量必将对经济、社会和环境的可持续发展作出更大的贡献。

这次修订教材将普及教育主要面向企业基层员工、侧重于制造业、侧重于现场质量的概念和全面质量管理的基本原理，使我国从事各类工作的产业人员建立对现在代质量含义和质量管理原理的共同认识，了解和掌握最基本的质量技术工具。希望通过这样的调整，进组织领导对现代质量概念的认识，进广大员工对的质量理解和企业、社会质量文化氛围的形成，为提升企业乃至国家的质量竞争力打下基础。

第二版教材在保持新一版教材科学性、先进性、普及性和实用性的基础上，在修订时秉了以下原则：

（1）体现质量概念的概念的进化和现代TQM的全貌；

（2）体现技术的发展和质量工具的现代应用方法；

（3）简明、通俗、生动，适合员工阅读或培训使用。

教材仍分三篇，第一篇讲授现代质量的概念和全面质量管理的基本原理，包括质量、质量管理、质量改进、质量管理系统的基本知识，并在大质量概念的基础上，介绍了进年来备受世界关注的做卓越绩校模式，讨论了与质量密不可分的质量文化问题；第二篇有原来的“现场质量管理”变更为“实施与推进”，介绍了方针目标管理、质量管理小组、质量教育培训、六西格玛管理、全面生产维护（TPM），5S管理等TQM的实施推进方法；第三篇仍为质量管理的工具方法，但将过去按“数字质料”、“数字质料”、分类的方法，改为按解决问题的过程进行分类，并结合计算机通用软件介绍了质量工具的现代使用手段，以明确并进质量工具在实中的应用。此外，教材中还采用了大量图表，增强内容的直观、生动性、以便于读者阅读、理解。本书是新一轮质量管理知识普及教育全国指定教材，也可作为个各类进营管理和全体学习质量管理知识的通用读书。希望本教材为企业经营管理、全体员工和各世界人士掌握现代质量管理的概念、原理和方法，提升工作质量和组织的绩效提供有效

第五篇：全面质量管理

企业全面质量管理论文

院 系 机械工程学院

专 业 机械设计制造及其自动化

年 级 2012级

班 级 机械一班

学生学号 201115163234

学生姓名 何雪花

目录

绪论--------------------1 摘要--------------------1 第一章、全面质量管理概述2 第二章、全面质量管理的内容----------------3 2.1设计过程质量管理---------------------------3 2.2制造过程的质量管理-----------------------3 2.3辅助过程质量管理---------------------------3 2.4使用过程质量管理---------------------------3 第三章、全面质量管理在企业中的实施---4 3.1提高全员的全面质量意识-----------------4 3.2建立完善的质量责任体系-----------------4 3.3做好全过程质量管理的组织协调工作4 3.4在全面质量管理中注重效益--------------5 第四章、企业全面质量管理基本定位-------5 第五章、现代企业全面质量管理重点-------6 5.1认真髓彻ISO9000系列标准--------------6 5.2顾客满意上升为企业追求的永恒目标------------------------------6 5.3提升人员素质、弘扬企业文化-----------7 第六章、全面质量管理发展的新趋势-------8 6.1全面质量管理的应用领域将迅速扩大8 6.2高层对质量管理越来越重视-------------8 6.3重建工程（BPR）9 6.4战略策划与全面质量管理的结合-------9 第七章、总结--------9

绪论

全面质量管理，即Total Quality Management（简称TQM），菲根堡姆对TQM的定义为：“为了能够在最经济的水平上，并考虑到充分满足顾客要求的条件下进行市场研究、设计、制造和售后服务，把企业内各部门的研制质量，维持质量和提高质量的活动构成为一体的一种有效的体系”。其基本内容概括起来就是“四个全面”（即全面的质量管理；全过程的管理；全员参与质量管理；全面综合管理）和“四个一切”（即一切为用户；一切以预防为主；一切依据事实与数据；一切按规范办事）。推行全面质量管理，有利于提高企业素质，增强国有企业的市场竞争力。改善产品设计，加速生产流程，鼓舞员工的士气和增强质量意识，改进产品售后服务，提高市场的接受程度，降低经营质量成本，减少经营亏损，降低现场维修成本，减少责任事故，追求企业利益和成功、使顾客完全满意、最大限度获取利润。

[摘 要]：全面质量管理有利于提高企业素质，增强企业的市场竞争力，能提高企业产品质量，改善产品设计，加速生产流程，鼓舞员工的士气和增强质量意识，改进产品售后服务。现代企业要具有能够持续地比其他企业更有效地向市场提供产品或服务，并获得赢利和自身发展的综合素质，必须认真贯彻执行质量管理体系、以顾客为中心、技术创新、持续改进、提升人员素质、弘扬企业文化。对本企业施行全面质量管理，提升产品质量，这将是立于市场竞争不败之地的有力保证。

[关键词]：产品质量；全面质量管理；企业；应用

第一章、全面质量管理概述

质量：国家标准（GB/T19000---2008idtISO9000:2005）对质量下的定义为：一组固有特性满足要求的程度。目前更流行、更通俗的定义是从用户的角度去定义质量：质量是用户对一个产品（包括相关的服务）满足程度的度量。质量受企业生产经营管理活动中多种因素的影响，是企业各项工作的综合反映。要保证和提高产品质量，必须对影响质量各种因素进行全面而系统的管理。全面质量管理这个名称，最先是20世纪60年代初由美国的著名专家菲根堡姆提出。它是在传统的质量管理基础上，随着科学技术的发展和经营管理上的需要发展起来的现代化质量管理，现已成为一门系统性很强的科学。

全面质量管理Total Quality Management(TQM)：是指在全面社会的推动下，企业中所有部门，所有组织，所有人员都以产品质量为核心，把专业技术、管理技术、数理统计技术集合在一起，建立起一套科学严密高效的质量保证体系，控制生产过程中影响质量的因素，以优质的工作最经济的办法提供满足用户需要的产品的全部活动。我国推行TQM（当时称为TQC----Total Quality Control，即全面质量控制）已有２０多年。从２０多年的深入、持久、健康地推行全面质量管理的效果来看，它有利于提高企业素质，增强国有企业的市场竞争力。它的特点是：具有全面性，控制产品质量的各个环节，各个阶段;是全过程的质量管理;是全社会参与的质量管理。施行全面质量管理具有十分重要的意义，可以提高产品质量、改善产品设计、加速生产流程、鼓舞员工的士气和增强质量意识、改进产品售后服务、提高市场的接受程度、降低经营质量成本、减少经营亏损、降低现场维修成本、减少责任事故。

第二章、全面质量管理的内容

全面质量管理过程的全面性，决定了全面质量管理的内容应当包括设计过程、制造过程、辅助过程、使用过程等四个过程的质量管理。

2.1设计过程质量管理。

主要包括通过市场调查研究，根据用户要求、科技情报与企业的经营目标，制定产品质量目标；组织有销售、使用、科研、设计、工艺、制度和质管等多部门参加的审查和验证，确定适合的设计方案；保证技术文件的质量；做好标准化的审查工作；督促遵守设计试制的工作程序等等。

2.2制造过程的质量管理。

主要包括组织质量检验工作；组织和促进文明生产；组织质量分析，掌握质量动态；组织工序的质量控制，建立管理点等等。2.3辅2.3助过程质量管理。

主要有：做好物资采购供应（包括外协准备）的质量管理，保证采购质量，严格入库物资的检查验收，按质，按量，按期地提供生产所需要的各种物资（包括原材料，辅助材料，燃料等）；组织好设备维修工作，保持设备良好的技术状态；做好工具制造和供应的质量管理工作等。

2.4使用过程质量管理。

主要有：开展技术服务工作，处理出厂产品质量问题；调查产品 使用效果和用户要求。

第三章、全面质量管理在企业中的实施

质量对于现代社会经济发展有着重要作用。当今世界科学技术发展日新月异，市场竞争日益激烈。归根到底，竞争的核心是科学技术和质量。

3.1提高全员的全面质量意识。

意识决定行动，任何管理措施的实施都要统一思想，首先企业领导者的认知程度至关重要，直接影响了员工的质量意识。领导者要率先垂范，带领全员深入持久地开展全面质量管理活动。其次要提高每个员工的质量意识，通过全面质量管理的知识宣传和培训，增强质量意识，提高技术和技能水平并运用到生产实践中。同时要加强职业道德教育，强调员工与企业共同发展的理念，提高员工的工作责任心，增强对企业的使命感。总之，要通过各种形式的培训和岗位教育，真正提高全员的质量管理意识，促进企业全面质量管理工作。

3.2建立完善的质量责任体系。

质量管理的核心是质量管理体系的建立和运行，全面质量管理涉及影响产品和服务质量的所有因素，包括人、财、物和管理等各个环节，涉及企业中的所有部门和人员，为分清质量工作的责任。必须做到凡事有人负责、凡事有人监督、凡事有人落实、凡事有人考核，建立与健全质量责任制，形成一个完整、严密、高效的质量责任体系，保证全过程质量的可控、在控。

3.3做好全过程质量管理的组织协调工作。

既然质量管理涉及部门多、人员多，在流程衔接上就必然会出现这样那样的问题，必须注意做好全过程的组织协调。首先必须明确各个部门的质量职能，并建立健全严格质量责任制，只有各部门各自承担的质量职责明确，全面质量管理的各项工作才能得到有效的执行。其次，必须明确一个综合性的职能管理机构，从总体上协调和控制上述各方面的职能，使质量管理体系有效地运转起来，从而以最小的摩擦、最高的效率、最好的质量获得最好的管理效果。

3.4在全面质量管理中注重效益。

全面质量管理强调的是广义的质量，与降低成本、提高效益并不矛盾，是协调一致的。在企业推行全面质量管理，也是为了减少整个生产过程及各个工序的无效劳动和材料消耗，降低生产经营成本，生产出顾客满意的产品，提高企业的经济效益，增强竞争实力，促进企业的发展壮大。

第四章、企业全面质量管理基本定位

企业质量管理经营的载体是产品（或服务）：它是通过 “质量”反映“顾客的满意度”，因此质量经营的生命力也就源于此。既然输出的“质量”如此重要，企业强化企业质量管理体系也就理所当然。有很多企业质量管理体系复制先进企业的原版，但输出的“质量”却大相径庭。全面企业质量管理是三维结构（因素、要素与人的意识）的立体交叉形态。即：企业实物形态（产品或服务）质量、企业体系形态质量、企业文化形态质量。企业实物形态质量直接在顾客那里表现，而企业体系形态质量既对企业实物形态质量起作用，又对企业文 化形态质量起作用。同样，企业文化形态质量既对企业实物形态质量起作用，又对企业体系形态质量起作用。

第五章、现代企业全面质量管理重点

5.1认真髓彻ISO9000系列标准

TQM是一个企业“达到长期成功的管理途径”，但成功地推行TQM必须达到一定的条件。对大多数企业来说，直接引入TQM有一定的难度。ISO9000与TQM的相同点。首先两者的管理理论和统计理论基础一致。两者均认为产品质量形成于产品全过程，都要求质量体系贯穿于质量形成的全过程：在实现方法上，两者都使用了PDCA质量环运行模式。［PDCA管理循环是全面质量管理最基本的工作程序，即计划 执行一检查一处理（plan、do、check、action）。这是美国统计学家戴明（W.E.Deming）发明的，因此也称之为戴明循环。］其次，两者都要求对质量实施系统化的管理，都强调“一把手”对质量的管理。再次，两者的最终目的一致,都是为了提高产品质量，满足顾客的需要，都强调任何一个过程都是可以不断改进，不断完善的。ISO9000系列标准是国际公认的质量管理体系标准,它是供世界各国共同遵守的准则。贯彻该标准强调的是由公正的第三方对质量体系进行认证，并接受认证机构的监督和检查。

5.2顾客满意上升为企业追求的永恒目标

坚持把以顾客为中心、技术创新、持续改进作为我们的质量目标。

如果企业失去了顾客，就无法生存下去，所以企业应把满足顾

客的需求和期望放在第一位。将其转化为企业的质量要求，采取措 施使其实现；同时还应测量顾客的满意程度，处理和加强好与顾客的关系，加强与顾客沟通，通过采取改进措施，以使顾客和其他相

关方满意。由于顾客的要求和期望是不断变化的，也是因人因地而异的，因此需要进行市场调查，分析市场变化，为顾客提供一个系统的、标准化的服务过程。服务系统一方面要有合理的工作流程，另一方面要用现代的技术来保障工作流程的实现。以此来满足顾客当前和未来的需求并争取超越顾客的期望，以创造竞争优势。

一个企业要在市场竞争中取胜，就必须重视技术创新、持续改进工作，通过不断的创新和改进，使企业的管理和技术始终处于领先地位，使产品质量和相关服务能够持续地满足顾客的需要，使企业的管理进入一种良性循环，在市场中永远立于不败之地。

5.3提升人员素质、弘扬企业文化

世界顶尖企业认为，一场深刻的、前所未有的变革和发展正在全球经济相关领域展开。企业质量管理的紧迫任务是大力提高人的素质，全力开发 “智能”资本，从人才与知识培养上获取质量效益。我们的企业面临跨世纪经济竞争与质量挑战，应当看到制约质量提升的首要因素是经营者与劳动者的素质问题，有必要下力气改变现状，赶上知识经济发展的潮流。

一位德国企业家说：“民族文化是产品创新之根，企业文化是质量管理与创新之魂。”当今，企业文化与管理创新已成为一种新的管理思潮，企业文化对企业质量管理的地位愈来愈加重要，已经成为企业管理中不可忽视的要素之一，成为企业培育跨世纪质量的支柱精 神。欧美许多知名企业家一致认为，不断提升现代企业与产品中的文化含量，实行文化与科技的融合，是提升产品质量，立于市场竞争不败之地的有力保证。

国际质量科学院院士刘源张指出：世上最好的东西莫过于质量管理。随着经济的不断发展，市场竞争越来越激烈，要想在如此激烈的竞争中站稳脚步，必须充分挖掘和利用企业的内部资源。质量管理作为企业管理的一个组成部分，它在企业管理中发挥着重大的作用，随着技术革命的兴起，以及由此提出的质量挑战，人们解决质量问题的方法和手段，必将会更加丰富和完善，质量管理也将发展到一个更新的阶段。

第六章、全面质量管理发展的新趋势

全面质量管理是一种管理模式，是手段而不是目的。它的实施应该而且必须追随目的而变。偏重于内向型管理的全面质量管理要转变成适合于外向型经营管理的更系统化的质量经营。一个企业的质量体系应追随它的方针、目标和相应的策略而做调整，这是一种发展趋势。

6.1全面质量管理的应用领域将迅速扩大。

越来越多的人越来越清楚地认识到质量的重要性，以及全面质量管理的普遍通用性和有效性，全面质量管理不仅在第二产业得到公认，而且很快扩展到了第三产业领域和事业领域。甚至在一些政府行政管理中也取得了可喜的成绩。

6.2高层对质量管理越来越重视。

高层领导在全面质量管理中所起的作用和责任空前提高，因此，要实现“以质量为中心”、“以顾客满意为中心”，就必须由领导层亲自挂帅。

6.3重建工程（BPR）。

重建工程的出发点是追求顾客满意，它是顺应当前企业价值观革命的需要而产生的，它在满足顾客需要的基础上更进了一步。BPR是完全的顾客导向、外向型管理，而全面质量管理则是质量导向、内向型管理；BPR除了重视质量外，突出速度的重要性，同时兼顾成本和服务。

6.4战略策划与全面质量管理的结合。

如果说全面质量管理是把事情做正确的话，那么质量战略策划是做正确的事情。前者是方法问题，技术、战术问题，后者是方向问题、战略问题。方向错了，战略不正确，那么方法和技术战术再好，也是徒劳。质量战略以及策划和全面质量管理的结合，可以使整个企业的各个子系统围绕着全面质量管理体系协调一致地展开工作，从而求得全局最优的整体效应。二者是相辅相成，相得益彰的。

第七章、总结

随着经济的不断发展，市场竞争越来越激烈，要想在如此激励的竞争中站稳脚步，必须充分挖掘和利用企业的内部资源。质量管理作为企业管理的一个组成部分，它在企业管理中发挥着重大的作用。随着技术革命的兴起，以及由此提出的质量挑战，人们解决质量问题的方法和手段，必将会更加丰富和完善，质量管理也将发展到一个更新的阶段。