标杆：成功企业的价值观[五篇材料]

第一篇：标杆：成功企业的价值观

标杆：成功企业的价值观

每个组织都有一套价值观和原则。它们决定什么行为可以接受，什么行为不可以接受。企业文化规范和行为习惯反映了企业的价值观和原则。

不同的价值观能对组织产生不同的影响。高绩效的公司在与价值观有关的各个方面，远远领先于低效率的公司。在运用价值体系进行运作并真正关注所有关键人员的高绩效组织中，没有哪一部分的人被忽视，一视同仁是最普遍的特征。这一承诺通常被描述为“正直的品质”和“做该做的事”。

在公司财务方面，那些把财务目标定得非常明确的公司，通常不如那些把财务目标定得不够明确，但注重共同信念和崇高目标的公司。这项调查说明，随着时代的发展，出色企业的经营已从单纯的逐利行为发展到价值追求行为，这里所谓的价值已经超出了物质利益的狭小范围，扩展到社会价值、精神价值的广义范畴。

成功企业价值观的实例对正在致力于成功的所有公司都具有十分重要的借鉴意义。一套处于中心地位的激励性价值观使企业更加有效率。由统一的价值观规范起来的标准化、正常化的组织优于非正式化的组织。如上所述，以人为中心的管理思想，关心人、爱护人、培养人、激励人的理念和方法

顾客至上的经营理念

追求卓越的价值观

诚实守信的商业道德

开拓创新的不懈追求

主动合作的团队精神

追求效率和效益的竞争意识

它们是我们值得向成功企业价值观学习的方面。

这样的价值观，很多企业在自己的企业文化手册里以及公司墙壁上、网站上的标语里都曾有所涵盖。但是，为什么大多数企业没有像宝洁、通用电气那样成功呢？他们缺少行动。真正成功的企业的价值观都是理念与行动的统一，都寻求真、善、美的完美结合。

第一，树立以人为本的管理思想就要建立有效的吸引、保留和激励人才的制度，就要在行动上体现出来。人是企业最大的资源和财富。尊重和关心每一位员工，并强化其自信和出人头地的心理是提高生产效率的关键因素之一。尽管几乎所有公司的高层管理人员都声称自己的公司很关心员工，但只有那些优秀公司在这些方面的重视程度才真正做到了既深远又广泛，从而有别于其他公司。像韦尔奇那样，走出自己的办公室，离开老板椅，走进员工，而不是空喊口号。

在我国，“以人为本”的管理观念是在改革开放中提出，随着改革开放的深入而发展，并逐渐受到越来越多的企业所重视。现在，“靠人创业，靠人兴业”的观念已被越来越多企业家所接受，并在实践中促进了企业的健康发展，赢得了良好的经济效益。

第二，建立顾客至上的经营理念，就要倾听消费者的心声。像彭博资讯董事长彼得·格劳尔先生在《如何在全球化时代中竞争》的演讲中谈到的那样，“我们的宗旨非常清楚，那就是我们永远把客户服务放在第一位。我们公司的所有员工，包括我自己，工作目的都只有一个，那就是为客户提供最好的服务。”

真正的顾客至上型公司在以下几方面做得非常出色：(1)顾客服务体验。著名的消费者型公司在关注产品和服务的同时，还会注意与顾客进行全方位的沟通。(2)开发拳头产品。企业要不断成功地推出消费者喜爱的新产品，但也许消费者根本就没有意识到他们需要这种产品。因此，关键就是要把握消费者的生活方式和对未来需求的预期。(3)客户忠诚度。即与客户建立密切持久的关系。通常情况下，企业是由于给予了客户一定的回报才建立起客户

对企业的忠诚度的，并且企业总是让顾客自由的选择回报的种类。(4)零售与分配。零售商与客户的通力合作可以使双方共同受益。(5)品牌的培育。可口可乐在培育成熟品牌并进一步使之发展方面颇有办法。公司通过品牌名称、广告、包装甚至通过饮料瓶商促销，实现了品牌的一致性。(6)后勤保障。即保证采购与分配的高效率，以最大程度的降低顾客的总成本。(7)按市场需求发展。(8)消费者信息系统。企业要征求客户意见，采纳客户建议，了解客户需求。(9)电子商务。即直接在网上相互合作、分配资源和销售商品。(10)成长性与创新精神。3M公司报告说，其30%的销售额来自过去4年内开发的产品，其中有2/3的产品属于新的类别。3M公司倡导创新文化。在这种氛围中每个3M雇员15%的时间用于创意。第三，追求卓越的价值观，追求开拓创新，就要为员工营造创新的工作环境和工作氛围，容忍失败，鼓励创新。创新是企业永恒的话题，创新包含着两方面的时间概念：一是速度性；二是持续性。围绕着这两方面，创新激励贯穿于创新的全过程。鼓励公司员工开动脑筋、挖掘创造力，是许多成功企业的普遍采用的激励管理方式，并形成了企业的创新文化。

美国的3M公司，不仅鼓励工程师也鼓励每个人成为“产品冠军”。公司鼓励每个人关心市场需求动态，成为关心新产品构思的人，让他们做一些家庭作业，以发现开发新产品的信息与知识、公司开发的新产品销售市场及可能的销售与利益状况等。如果新产品构思得到公司的支持，就将相应地建立一个新产品开发试验组，该组由研发部门、生产部门、营销部门和法律部门等的代表组成。每组由“执行冠军”领导，他负责训练试验组，并且保护试验组免受官僚主义的干涉。如果一旦研制出“式样健全的产品”，试验组就一直工作下去，直到将产品成功地推向市场。有些开发组经过3～4次的努力，才使一个新产品构思最终获得成功；而在有些情况下，却十分顺利。3M公司知道千万个新产品构思可能只能成功一二个。一个有价值的口号是“为了发现王子，你必须与无数个青蛙接吻”。“与青蛙接吻”经常意味着失败，但3M公司把失败和走进死胡同作为创新工作的一部分。其哲学是“如果你不想犯错误，那么什么也别干”。

第四，保持诚实守信的商业道德。其实，公司经常会陷入道德规范的陷阱，因为它们失去了对“存在”的意义的认识。这似乎过于深奥，但实际上却非常简单。一个公司是做什么的？它为什么而存在？它服务的目的是什么？对于任何一个行为符合道德规范的公司来说，它的管理者必须能够回答这些问题。

在伊斯兰人的经济思想里，按照现代人的理论分类，应当是以保护私有财产为基础的市场经济。先知穆罕默德说：“让人们自由买卖吧！真主将使人们彼此获得生活给养。”伊斯兰的经济思想与人们通常认为的“经济效益”不同，追求利润不是唯一的目的，而是重视商业道德，与精神文明紧密结合。穆罕默德圣人教诲人们，穆斯林的商业活动应同时有三个目的：寻求个人的利益，供养家庭生活的需要；促进社会的繁荣，交流物质，加强各地人民的互相了解和团结；尤为重要的是，穆斯林的商贾以自己的品格把伊斯兰的美德传向社会大众。

美国人做了很多相关的理论研究，方法是比较有和没有商业道德政策(比如道德条例)的公司长期增加的企业价值。结果显示，在企业声誉和长期股东价值增长方面有着某种关联性。

第五，成功的企业非常注重主动合作的团队精神。那么成功的企业是如何培养自己员工的团队精神的呢？

首先是支持性的环境。当管理层营造了一种支持性的环境时，团队合作就很有可能产生。营造这样一种环境包括倡导成员作为集体考虑问题，留下足够多的时间供大家会谈，以及对成员取得成绩的能力表示信心。这些支持性的做法帮助组织向团队合作迈出了必要的一步。因为这些步骤促进了更深一步的协调、信任和相容，管理者需要发展一种有利于创造这些条件的组织文化。

其次是才能与角色要分明。团队成员必须适当地胜任工作并且有合作的意向，除了这些

要求以外，只有在所有成员都清楚他们要与之打交道的所有其他人的角色时，成员才能作为一个团队工作。做到了这一点时，成员们才能根据条件的需要，迅速行动起来，而不需要有人下命令，换言之，团队成员能根据工作的需要自发地做出反应，采取适当的行动来完成团队的目标。

此外，企业还需要具备超凡的目标和团队报酬。经理人员的一个主要职责是保持团队成员向总体目标努力，不幸的是，有时，一个组织的政策、保持记录的需要和奖励体制会瓦解个人的努力成果，打击团队合作。团队报酬是触发团队合作的又一因素。这种报酬或者是物质上的，或者会采取认可的形式。如果成员们对报酬评价较高，目标对员工来说并非高不可攀，而且这些报酬是根据小组表现来评定时，这时报酬的效果最显著。组织也需要在鼓励和表彰个人创新和发展及鼓励他们为团队成功竭尽全力方面保持微妙的平衡。创新性(非物质的)奖励包括授权挑选新成员加盟组织，就新任管理者给予评价，或为组织成员制订纪律等。第六，成功的企业都具有追求效率和效益的竞争意识。为了提高企业的效益和效率，提高企业的综合竞争实力，成功的企业往往具有很强的竞争意识。

成功的企业为了取得与外部竞争者的竞争优势，可以首先采取内部竞争。创内部竞争环境以激发组织的创造性思维，形成与外部竞争市场类似的内部竞争市场。宝洁公司在20世纪30年代创立了品牌管理结构，允许宝洁公司的品牌与公司的其他品牌竞争，就像不同公司的产品竞争一样。品牌管理互相竞争的制度在30年代初期实施，成为宝洁公司从内部刺激变革和改进的强力机制。

宝洁公司的内部品牌竞争只是激发组织活力的一种机制，但不是唯一的一种。成功的企业善与利用各种激励机制，来鼓励内部竞争。如物质激励，包括工资、奖金、福利以及员工持股计划等；精神激励，对员工给予肯定、表扬和赞赏以及关爱等；工作激励，培养自己的部属，大胆授权，给员工更多的机会，让他们有一种工作的成就感和满足感。

强生信条

成功企业价值观的最好实例之一是1943年由强生公司首先提出的公司信条。强生公司信条表述如下：

我们深信我们首先必须对医生、护士和病人负责，对母亲、父亲和我们产品及服务的所有消费者负责。

为满足他们的需求，我们所做的一切必属一流。

我们必须不断努力降低成本，以维持合理的价格。

顾客的要求必须迅速、准确地满足。

我们的供应商和批发商须有机会获得合理利润。

我们对员工负责，对在世界各地与我们共事的人负责。

我们必须将每个人视为个体，尊重他的尊严，认可他的优点。

他们在工作中必须享有安全感，享有公平、合理的报酬和整洁、安全的环境。我们必须着意帮助他们履行各自的家庭义务。

员工们必须享有提建议和意见的自由。

我们应向能者敞开一切受聘、发展和升迁的公正的大门。

我们必须拥有胜任的管理人员，他们办事公正、严守职业道德。

我们对生活和工作的社会负责，也对整个国际社会负责。

作好公民。支持有益的行为和慈善事业，缴纳应付的税款是我们的义务。我们必须促进文明进步，改善卫生和教育。

我们必须保护环境和自然资源，使我们有幸享用的资产保持良好的状况。我们最终必须对我们的股东负责，我们的业务应该产生丰厚的利润。

我们必须尝试新思想，继续从事研究、开发新项目，并弥补过错。我们必须购买新设备，提供新设施，开发新产品。

为防不测，我们必须建立储备。

如果我们根据这些原则运作，我们的股东将得到合理回报。

在强生公司的网站上，这个信条被译为36种语言，包括摩洛哥、以色列、马来西亚、保加利亚以及中国的语言。

罗伯特伍德·约翰逊将军将强生公司从家庭式经营发展成为一个跨国公司。他敏锐地认识到一个公司的职责不应只限于产品制造和销售……他主张公司采纳这个信条，并要求管理部门将它作为日常经营理念的一部分加以运用。

多年来公司在很大程度上一直用这个信条指导工作。例如，在1982年至1986年期间，公司产品中被混入氰化物，被用做杀人武器。这一事件导致了泰诺危机的爆发。当时，这个信条发挥了明显的指导作用。在公司的声誉和名声受到威胁时，公司管理人员和员工在信条所体现的理念的启示下，做出了许许多多的决定，维护了公司的信誉，恢复了公司经营泰诺醋氨酚的业务。

如今这个信条在强生公司比以往任何时候都深入人心。公司员工定期参与检查和评估公司对信条所规定职责的履行情况。这些考核结果再被反馈给管理部门。如有不足之处，他们立即采取措施，予以改正。

在过去的数年里，虽然公司信条的一些字句曾被改动，并加入了一些重视环境和妥善处理工作和家庭之间关系的新内容，但它的基本精神从未改变。它所倡导的基本原则已经成为强生公司所有成员一贯追求的目标和力量源泉。在被公司采纳了50年后，这个信条还将继续指引着世界上规模最大、经营品种最多的健康护理公司今后发展的方向。

第二篇：标杆企业的核心价值观(电气行业)

ABB核心价值观

经营理念：ABB作为一个电力和自动化技术的领导者，积极地为其所在国及所在社区的经济发展、环境保护和可持续的社会发展做贡献。

传统优势：

1.技术领先，即我们创新的传统

2.开拓精神，即满足客户需要时的态度

3.本地化能力，即多元文化，可持续发展的途径

经营原则：责任感、尊重、决心。

领导素质：胜任力、进取心、诚信

施耐德电气核心价值（POSE）

Passionate 热情：

Passion for customers 对客户充满热情

Passion for people 对员工充满热情

Positive 乐观积极

Open 开放：

Curious 求知探索

Collaborative 团队合作

Cultivates diversity 接受多元化

Straight-Forward 直接：

Walk the talk 经常沟通

Integrity 正直

Talk straight 直接交流

Effective 高效：

High Performer 高效运营

Pragmatic 结果导向

Fast 速度

通用电气的核心价值观：

坚持诚信（Unyielding Integrity）

注重业绩（Commitment to Performance）

渴望变革（Thirst for Change）

西门子的核心价值观

 勇担责任

致力于符合道德规范的、负责任的行为

西门子努力满足一切法律和道德要求，并且，只要可能，我们还努力超越这些要求。我们的责任是按照最高的职业和道德标准和惯例来开展业务：公司绝不容忍任何不合规的行为。我们在“勇担责任”方面的原则堪称我们制定业务决策的指南针。我们还必须鼓励我们的商业伙伴、供应商和其他利益相关者遵循同样高的道德标准。

追求卓越

取得卓越的业绩和运营成果

追求卓越，是我们在每个领域都将尽力实现的目标。我们根据公司愿景制定这一远大目标，并在其指引下提供优异的质量及超越客户需求的解决方案。一直如此。

追求卓越还意味着吸引市场上最优秀的人才。我们将帮助这些人才掌握获得成功所需的各种技能，给他们提供发挥潜力的绝佳机会。我们致力于营造一种高绩效企业文化。

追求卓越不仅仅关系到我们今天所做的一切，它还要求我们找到一条持续改善的道路。这需要我们灵活、积极地迎接变革，从而确保我们能够牢牢把握新的机遇。

 矢志创新

敢于创新，创造可持续的价值

创新就已成为西门子业务成功的基石。研发是西门子发展战略的基本动力。作为关键专利的持有者，无论是已经成熟的工艺，还是正在发展的技术，我们都是客户强有力的合作伙伴。我们的目标是，在所涉足的众多业务领域，都占据技术领袖地位。

我们是创新惠及全球的企业公民。我们用客户是否成功来衡量我们的创新是否成功。我们不断调整业务组合，以便为全人类共同面临的最严峻的挑战提供解决方案，从而使我们得以创造可持续的价值。

通过引领潮流，我们可以完全释放员工的能量和创造力。我们富于独创，也欣赏这种素质的所有含义：独创性、创造力、奇思妙想，等等。

艾默生电气 Emerson 员工具备前瞻性思维，能通过整合最好的技术和创造综合性解决方案满足客户的需求，对此我们深感自豪。我们卓越的管理及计划程序帮助我们预测全球趋势，并取得业务成功。

Emerson 努力创造能够激励员工追求卓越的工作环境。我们拥有以客户为中心、以结果为导向的文化，员工的才华和付出都能得到认可和回报。我们向员工提供多种的职业生涯发展路径，使员工能够快速适应角色，从而助力公司实现目标。我们还向新员工提供向业界最佳经理和工程师学习的机会。

我们也非常重视商业道德。从高层管理人士到作业工人，在与客户、供应商、政府、公众及

公司内部的互动中，我们都在寻求坚守我们的道德标准的方式。

在 Emerson，我们履行企业公民责任的途径包括参与企业慈善项目、员工志愿者项目及推进环保活动。

Emerson 提供平等的就业机会，不会因种族、肤色、宗教、性别、性取向、年龄、残疾、民族血统、兵役状况或任何其它适用法律、法规认定为非法的因素歧视任何求职者或员工。Emerson 致力于提供没有歧视和骚扰的工作环境。

阿尔斯通 信任

拥有两大业务领域、三大业务部门、多种管理结构、分部和生产基地的阿尔斯通，毫无疑问是个复杂的公司。员工和管理层之间的相互信任对业务开展和项目管理非常重要。

这种信任是建立在决策者承担的责任、授予的权力、员工对其在集团发展中所发挥作用的信念的基础之上。它还建立在员工对其所处的职业环境的开放性基础之上——这可确保对风险管理至关重要的透明性。

团队

阿尔斯通的业务以交付项目为基础，这需要我们集体的纪律和共同的努力来成功执行这些项目，协作网络可确保我们充分利用现有资源。这种由员工培养需求所支持的团队精神延伸到了与合作伙伴和客户的合作中。

行动

阿尔斯通致力于为客户交付满足他们对价格、质量和交货日期要求的产品和服务。为了履行我们对客户的承诺，行动对于我们所有人来说都是重中之重。

行动是以集团和业务的战略性考虑为基础，展现了我们面向客户的使命感，并融入我们的日常工作和各个项目中。行动能力包括我们要在各个业务领域中保持紧迫感，快速执行项目，以使我们从竞争中脱颖而出，以及确保实现业务目标的报告能力。领导能力是推动行动的必要条件。

中兴通讯

互相尊重，忠于中兴事业

精诚服务，凝聚顾客身上

拼搏创新，集成中兴名牌

科学管理，提高企业效益

华为

成就客户

为客户服务是华为存在的唯一理由，客户需求是华为发展的原动力。我们坚持以客户为中心，快速响应客户需求，持续为客户创造长期价值进而成就客户。为客户提供有效服务，是我们工作的方向和价值评价的标尺，成就客户就是成就我们自己。

艰苦奋斗

我们没有任何稀缺的资源可以依赖，唯有艰苦奋斗才能赢得客户的尊重与信赖。奋斗体现在为客户创造价值的任何微小活动中，以及在劳动的准备过程中为充实提高自己而做的努力。我们坚持以奋斗者为本，使奋斗者得到合理的回报。

自我批判

自我批判的目的是不断进步，不断改进，而不是自我否定。只有坚持自我批判，才能倾听、扬弃和持续超越，才能更容易尊重他人和与他人合作，实现客户、公司、团队和个人的共同发展。

开放进取

为了更好地满足客户需求，我们积极进取、勇于开拓，坚持开放与创新。任何先进的技术、产品、解决方案和业务管理，只有转化为商业成功才能产生价值。我们坚持客户需求导向，并围绕客户需求持续创新。

至诚守信

我们只有内心坦荡诚恳，才能言出必行，信守承诺。诚信是我们最重要的无形资产，华为坚持以诚信赢得客户。

团队合作

胜则举杯相庆，败则拼死相救。团队合作不仅是跨文化的群体协作精神，也是打破部门墙、提升流程效率的有力保障。

库柏电气COOPER

Integrity 正直诚信，言行一致

People and Leadership 人才为本，卓越领导

Accountability 勇挑重担，知难而上

Speed and Adaptability 兵贵神速，因势利导

Execution 说到做到，坚决执行

霍尼韦尔的十二项行为举止【非核心价值观】

霍尼韦尔在我们的员工中鼓励采取具体的行为举止，以确保我们能够兑现在解决世界上很多最为复杂的问题方面的短期和长期承诺。您在我们这里的业绩将根据以下“十二项行为举止”加以衡量，当您自身和在别人中间体现并发展这些行为举止时，您将会驱动个人和企业取得成功。

发展和客户至上体认，我们需要以不同的方式进行思考才能发展。客户是我们成功的基石。高效员工每天都在质量、交付、价值和技术方面为客户做完美的工作。他们以进取精神，通过卓越的销售和营销工作、全球化和“六西格玛设计”（Design for Six Sigma）支持的技术路线图，追求各种新机会。

领导影响意味着，无论您的岗位怎样，都要像领导人一样思考问题，兑现承诺，并且成为别人的榜样。所有的领导人都要展示对自己工作的激情，并关心公司人员。每位员工都必须能够：1）构思问题；2）拟定行动计划解决该问题；并且 3）执行该计划。

获得结果要求始终一致地兑现对企业和别人的承诺。通过定义“谁在何时完成什么工作”，来迅速将业务承诺转变为行动，以确保计划得以执行。

使人员更上一层楼鼓励同事、下属和（或）经理追求卓越。在别人的发展中发挥积极影响。冠军促变推动持续改善，并培育一种六西格玛（Six Sigma）心态，用以做出符合客户、股东和公司最佳利益的决策。它反映出始终承诺把事情做得更好。“冠军促变”确保公司的长期实力，而无需顾及个人影响。

培育团队协作和多元化定义整个团队的成功。员工们必须了解并利用这样一个事实，即霍尼韦尔的员工队伍由代表着非常多元化的价值观、意见、背景、文化和目标的个人组成。高效团队领导人不仅要满足对其担任领导人角色的期待，而且要设定和满足对于团队成员的期待。全局心态指从所有相关角度审视业务，并依据整合价值链来观察世界。

用智慧承担风险体认，创造更大回报必须承担更大风险。一个用智慧承担风险的人运用理智的业务判断，并且在结果不确定但潜在回报巨大时有勇气采取行动。经营决策通常需要依据不完全的信息做出。

有自知之明 / 善于学习的个人知道自己的行为及其对周围人的影响。员工必须准确评估自己的优势和缺点，并采取行动加以改善。

善于高效沟通意味着向别人提供及时和简练的信息，并且运用明确和深思熟虑的口头和笔头沟通方式有效地施加影响、进行协商和与人协作。领导人和员工需要知道，高效沟通在于听取别人的意见和让别人听取自己的意见，但并非总是点头同意。

全面思考问题者根据已知资料，运用直觉、经验和判断来做出决定并采取行动。他们有能力吸收各种各样彼此矛盾的信息或意见，据之做出考虑周全的决定。他们了解根据其它系统、市场、程序和功能而采取的个人行动或提出的建议的含义。

技术或职能优异意味着能够胜任并且高效完成某一特定专长领域的工作。员工必须始终了解自己领域中的进展和当前思想，并寻找方法将最新技术应用到自己的工作中。

第三篇：标杆企业交流体会

他山之石可以攻玉

----由标杆企业学习交流想到

2013年 3月29日，我有幸参观了我国著名的两大企业——山东重汽集团和桑乐太阳能集团，并聆听了集团领导的介绍，对他们的管理理念及方式有了深入的了解，以下几方面是值得我们学习借鉴的。

一、企业要有梦想

如同每个人要有理想一样，一个企业要有自己的梦想。梦想就是目标，有梦想就有动力。重汽的梦想是每天有700辆车进厂，桑乐集团的梦想是成为全世界制造商、研发中心。而我们史丹利的梦想就是让全世界农民都用史丹利肥！为了这个梦想而不懈努力，终有一天，梦想会变为现实。

二、加大服务、宣传力度

原来有一句话叫“酒香不怕巷子深”，而现在被说成“酒香也怕巷子深”，从而说明宣传的重要性。重汽和桑乐集团都特别重视广告宣传工作，比如桑乐集团为了做好售后服务，设置热线、专职话务员40多名，有700多个销售人员，经销商遍布全国各地，客户销售量达标后，缴部分押金，公司给配宣传车，目前配给客户的宣传车就有2万多辆，销售人员的销售区域是固定不变的，区域稳定，宣传力度大，网络广，销售量也随之大增。这些对于我们集团也是有借鉴意义的。

三、注意节约

两集团都特别注意节约，反对浪费，对于流通中的各环节，容易产生浪费的地方，有针对性地采取有效措施，严格审查每一笔费用，减少不必要的开支，比如桑乐集团内包括高层人员出差也不允许派车，均乘坐公共汽车等，销售部门也不配备宣传车，配给客户宣传车所发生的费用均由客户承担等。

四、注重人才的培养

作为一个优秀的企业，必须注重人才的培养。重汽集团把员工晋升分为职务晋升和非职务晋升，非职务晋升最高级别相当于经理。这样让员工有目标，能调动积极性。他们对员工实行货币化培训，培训的经费占到工资总额的2.5%，企业还设立专家人才库，新员工由专家库人员进行培训。所谓人才，并不是高学历的就是人才，土专家（经验丰富者）也是人才，优秀的企业要重用人才，要招得进来，留得住，而不能只做人才的锻炼场。桑乐售团采用新老人员相结合，每年也招聘部分优秀大学生，薪金待遇优厚，合同规定员工服务时间最低在12-15年之内，公司为了注意感情投资，设置自动售货机，咖啡厅，员工凭良心自动投币购物，公司不讲求利润，年终核算达到盈亏平衡就行，这样不但减少人员的流失，还提高了员工的忠诚度，让员工感到幸福、并有归属感。

以上是参观两大集团的感悟，学以致用是学习的最高原则，我们理应把学习所得应用到实际工作中，取长补短，为史丹利公司的发展尽职尽责。

第四篇：标杆企业总结思路[范文]

1.2.3.4.5.整体租赁行业的现状把握 浙租经营状况分析 行业细分 标杆企业 结论、浙租定位

标杆企业整体思路: 20 X 41、标杆企业与行业部分衔接问题11、标杆企业大致罗列，四圈饼图12、各自标杆企业介绍（金字塔图形）、利润结构、业务结构、资源结构、能力结构1

X43、利润结构使用瀑布图 1 X 44、业务结构秉承利润结构，图形暂定 1X 45、能力结构采用业务-能力矩阵，基本上是行业分析组的矩阵 1-2X46、变化中的标杆企业金字塔，标杆企业的未来发展重点，估计利润变化、业务变迁、具备或需要培养的能力 1-2 X 47、对浙租的启示： 标杆企业现在是怎么做的？1

标杆企业将来准备如何做？1

浙租需要培养什么样的能力和素质？

1浙租的分析要按照利润、业务、能力、资源集中结构进行分析。

第五篇：“标杆”企业表现突出

“标杆”企业表现突出

观察2007 年整个中国直销行业在文化建设方面的表现，我们会发现其中所谓的“重头戏”仍然是由那些在业界资历丰富、成绩优异、口碑良好的“标杆”企业所“领衔主演”的。无论是安利的“特奥会赞助”还是完美的“母亲水窖”，这些企业主持发起的各项活动所产生的影响力甚至已经超越直销行业，延伸到了整个社会范围之内。当然，相应地，在直销行业的形象逐渐被公众所认知和接受的过程中，它们的突出表现同样功不可没。

这一类“标杆”企业在进行文化宣传、开展品牌活动的过程中，均表现出一系列共同的特点：第一，它们本身大多拥有很深厚的文化积淀，文化理念系统完整、品牌形象鲜明突出，在进行文化宣传时也比较注重所选择的项目和举措与企业自身已经形成的文化特点保持一致，从而对品牌推广能够起到正向的推动作用；第二，这类企业由于经过丰富的经营经验和本土化运作经验，其品牌活动一般都具备比较系统而完整的独立策划，在保证成功完成的同时也进行了恰到好处的包装和宣传，使得企业通过活动能够收到良好的品牌形象建立和宣传的效果；第三，这类企业大多比较注重品牌推广上的创新，善于跳脱行业内千篇一律的企业文化建设模式的“红海”，以独特、新颖的创意和手段赢得品牌文化上的竞争力；第四，这类企业在举办文化、品牌活动的过程中通常比较注重社会效应的达成，往往应用政府高端与平民大众相结合的策略，营造良好的品牌氛围。

必须承认，“标杆”企业在文化建设上领先行业的现象，带给中国直销的并不是“一枝独秀”的尴尬，相反，它们的表现反而对行业发挥着积极的推动作用。首先，其对自身品牌所实施的强势锻造，有助于使直销行业内真正出现经济领域内的“主流品牌”，进而实现行业实力与形象的进一步提升；其次，由于它们本身在行业中已经形成了“标杆效应”，因而其他企业也会在文化建设方面学习和借鉴它们的思路和做法，从而形成行业文化建设整体水平不断上升的局面；最后，从整个社会范围内来看，这类企业的社会影响力实际也在一定程度上代表着直销行业的社会影响力，只要加以适当的结合和引导，它们完全可以以其品牌文化在社会上的深度渗透和亲和力，扮演“为行业代言”的角色。

企业案例

安利：以“特奥”为中心的2007

在直销业界，作为“风向标”的“老大哥”安利一直堪称是品牌打造上的一面“旗帜”，其品牌文化在中国本土的渗透一直随着各种各样的公益事业而层层推进、深得人心。“公益”几乎成为安利打造其品牌的一把“杀手锏”，而安利的公益事业也一直以符合其身份和形象的大手笔、高起点、广参与为特色。2007 年的特奥会，在使中国上海成为全世界目光中心的同时，也使安利再次成为业界瞩目的焦点。

两年“特奥”之路

2005 年9 月，安利（中国）正式结缘特奥，向上海“2007年世界特殊奥林匹克运动会”捐款600 万元人民币，并将公司组织开展的著名全民健身项目“安利纽崔莱健康跑”重新定名为“安利纽崔莱健康跑――为2007 年世界特殊奥林匹克运动会加油”。在接下来的两年时间里，安利（中国）对特奥运动提供了全方位的支持，一言以概之，就是“出钱、出力、出人”。

出钱，就是为特奥会提供力所能及的财力支持。两年来，安利（中国）向特奥的捐款累计超过725 万元人民币。出力，就是积极搭建传播特奥理念的宣传平台。两年中，近100 万人参加了“安利纽崔莱健康跑――为2007 年世界特殊奥林匹克运动会加油”活动，活动的配套广告受众约为2 亿，活动举办城市的特奥认知度达到40%。此外，安利（中国）还透过公司网站、内部刊物和宣传片等多种渠道宣传和普及特奥知识，有上千万人次由此接触特奥。出人，是安利（中国）支持特奥的最大特色。依托遍及全国的141 支安利志愿者服务队，安利（中国）积极鼓励和引导安利志愿者们走进智障人群，广泛开展与特奥群体的融合活动，帮助他们接触社会、融入社群。截至特奥会开幕，安利（中国）已在全国各地开展特奥融合活动80 余场，有近5000名安利志愿者参加，累计志愿服务时间约1.9 万小时。

进入2007 年，随着特奥会的日益临近，安利（中国）也加快了支持特奥的步伐。6 月至9 月，安利（中国）与上海市残联等单位联合推出了“特奥圆梦行动”，帮助100 名特奥运动员完成100 个心愿。9 月27 日至10 月1 日，安利（中国）在北京、广州、上海、杭州等11 个城市开展“特奥社区接待计划”，各地的安利志愿者为来自美国、新加坡、马来西亚、加拿大等11 个国家的特奥代表团成员提供了引导接待、参观游览、融入社区等多种志愿服务。同时，安利（中国）为20 名安利特奥志愿者提供了专业培训，让其于特奥会期间在上海特奥会的“娱乐中心”工作，为来自世界各地的运动员们提供周到、贴心的志愿服务，向他们传递中国的热情和温暖。

2007 年10 月1 日，安利（中国）总裁黄德荫带领100 余名安利志愿者，出现在“2007 年上海世界夏季特殊奥林匹克运动会执法人员火炬跑”的方阵之中。2007 年10 月2 日至11 日，随着上海特奥会的举行，作为赞助企业之一，安利（中国）不仅再一次引起了社会的广泛关注，同时，安利的品牌高度再次得到提升，其品牌理念也随着“特奥精神”的传播而得到深化和升华。两年来兢兢业业的努力，终于使安利得到了预想中的收获，也得到了向全世界表达自身文化的一次绝佳机会。正如黄德荫在“火炬跑”起跑仪式上的发言中所说：“在这里，我们更想表达的是一个感悟，那就是特奥会不仅仅是一个运动会，而是一项让社会和大众走进特奥、以平等的心态接受和包容智障人士的一项伟大的活动。我们希望在未来的日子里，将对智障人士的关心化作一种行动，提供更多的机会，让全社会关注特奥事业的爱心像执法人员手举的火炬一样熊熊燃烧、代代相传。”

体育精神与企业精神

“赞助特奥会”成为安利2007 年品牌打造中的一个亮点，而实际上，安利品牌与体育赛事、项目之间的联系却几乎已经成为一个传统以及专属于安利的特征。今年，除了特奥会之外，从年初签约“栏王”刘翔代言纽崔莱品牌到年末组织“安利纽崔莱2007 第十三届攀登中央电视塔大赛”，安利继续保持着自己对于体育的“独有钟情”。而在中国，近段时间来最受关注的体育赛事莫过于2008 年的北京奥运会，于是，安利就将奥运营销作为其纽崔莱品牌的推广策略，一切推广方式都紧紧围绕奥运平台而展开。

诚然，安利将其品牌推广锁定于体育领域的理由，与纽崔莱70 年来倡导的品牌理念――均衡的营养、合理的运动、充足的休息、乐观的心态――是密不可分的，体育营销恰恰是最合理而直接的契合其品牌理念的一种方式。然而，在这一举措的背后，仍然还隐含着一层更为深刻的文化内涵。

2007 年10 月，安利的“大老板”德? 狄维士出现在安利（中国）河北分公司，在接受记者采访，谈到自己作为NBA 老牌劲旅魔术队的老板、同时经营球队和企业的话题时，他阐述道：“体育精神与企业精神有着相同之处，它们都是一个竞争的事业。对于企业，这种竞争是无形的，并非在赛场上，而是在市场上面临挑战。我们之所以要寻找一个篮球队，因为篮球队可以给人们设立一个典范，给人们极大的鼓舞。我们希望当人们看到魔术队比赛时，能够看到运动员奋力拼搏的一面，能够看到所有队员是如何精诚协作、发挥潜力并达到超出预想的目标，能够看到运动员如何通过努力拥有高超的运动技巧，并且重要的是，他们遵守赛场规则。企业及其员工也是一样，只要你愿意努力付出，愿意努力工作，你将拥有美好的明天，而前提是要遵守市场的规则和公司的守则。”

这一席话，或许恰恰道出了安利在其“体育营销”背后的文化驱动，而“规则先行”的真理，对于今天中国直销市场上的企业员工和销售群体来说，不能不被看作是一句“金石良言”。

挖掘公益文化的潜力

作为乐善好施的企业家，德? 狄维士更倾向于把公益当作一种文化：“从公司最初创办，我们的家族和企业都有一个重要理念：同别人分享成功。所以即使以前我们的业务没有做到这么大、没有进入这么多市场时，我们也是积极投身于公益事业。原因很简单，我们认为这是正确的，应该这么做。任何一家企业存在的目的都是为了创造价值、创造财富，与此同时，它们提供就业机会、满足消费者需求。因此，一家企业只有经营上获得成功，才有能力进一步加大投资，扩展就业机会，纳更多的税，对经济起到积极的推动作用。而当一个企业成功之后，一定要对社会回馈，进行公益赞助，所有这些加起来就会推动社会的发展，所以我们认为我们企业的成功只是社会成功的一部分。从这个意义来说，做公益并不应该是企业的战略，而应该是企业的理念。几十年来，这一点认识已经融入我们企业的各个方面。”

由于篇幅所限，我们甚至无法一一列举安利在2007年所开展的全部公益项目和活动，但可以肯定的是，在目前的中国直销行业内，鲜有企业能够如同安利一般，将公益文化锻造得如此炉火纯青、运用得如此纯熟自如。首先，安利在公益事业上涉及的领域之广，是很少有企业能够比拟的，在这一年中，从“全民健身”到“十七大宣传”，从“资助特困”到“阳光育苗”，安利在公益策划上的敏感度使得其几乎每一个动作都能在社会上引起相当的反响；其次，安利的公益事业具有非常明显的主题性和科学化运作的特征，早在2004 年，安利就确立了“儿童、环保、健康”三大公益主题，并以此为核心，将其视为三大品牌项目进行管理；最后，安利在公益事业的开展中非常注重对于自身人力优势的应用，充分调动整个市场的参与意识，这实际上也在无形中达到了向市场灌输企业文化的目的。

尽管安利一再表明自己并无从公益中得到回报的想法和要求，然而事实上，公益文化确实为其带来了现实的收获。这种收获主要表现在4 个方面：第一，间接推动销售，刺激业务拓展；第二，提升企业的品牌形象；第三，企业在公益活动中增强了针对员工的凝聚力和向心力；第四，企业在政府关系和媒体关系中更容易得到认可。而除了上述这4 个方面以外，公益文化对于直销企业而言，是否还有更深的潜力可挖呢？或许整个行业都在等待安利以实践来给出答案。