名人访谈：详谈企业管理体系的建设文化底蕴

第一篇：名人访谈：详谈企业管理体系的建设文化底蕴

对话许——详谈企业管理体系的建设

2009-02-19 对话许——漫谈企业管理体系的建设

时间：2009-02-19

主持：云菲菲，老愚

嘉宾：许

整理：云菲菲，许

嘉宾简介： 许女士，法律专业，拥有十年丰富多彩的工作经历，历任财务负责人、法务人员、总经理助理、管理部经理，在法律、财务、行政、人力资源及生产管理方面均有较为丰富的实践经验。尤其擅长企业管理体系的建设。

1、云菲菲：在您的简历中，我们看到您在短短数月的时间内实现了公司管理从几乎空白到现在规范的过程，完成了具有实际操作价值的IS9000质量体系（二十万字左右），完成了包括HR六大版块的管理体系（五万字左右），并成功导入运用，规范了现场管理，并取得非常好的管理效果。可否请您谈谈公司当时的状况，您是如何进行企业管理诊断并成功导入各种管理体系的呢？OVER

许： 好的，首先，我谈一下我们公司当时的状况：我是07年9月28日来面试的，10月15日入职此公司，入职时，我们老总和我讲一句话：公司我实在没有信心管理了，我快要疯掉了，你就死马当活马医吧。其实，也是因为这句话，让我很好奇，想试试管理一下。

入职公司时，我也只是出于要保护自已的目的，所以，只要了一个人力行政经理的职务，入职后一两个月，进行了详细的沟通与座谈，并厘清了我们企业的问题

1）人的特点：老板想改，但心有余而力不足，员工想改变互相推诿的状态，大家心里也不舒服，但是也害怕新的事物

2）企业文化特点：安于现状，但又抱怨，人情牵扯较强，关系复杂，人员只进不出，无优胜劣汰意识。

3）市场前景与盈利能力：企业有前景，还能发展。

4）管理主要的问题是：

1组织机构不明晰，当时我们运行了八年的公司，居然无明确的组织机构。老总说，我也说不清楚，晕岗位不清，无明确的岗位权责。开生产例会时，我们的生产课长和我说了一句话“狗咬狗，咬完就算，问题依旧存在”

3无适岗的管理人员。管理人员基本是处于一种执行状态，老总叫做什么就做什么，无主观能动性。更不会有管理意识。

4企业氛围是排外，而且不上进。糊日子。我的位置前后来了数人，有两个是MBA，但都走人了。

以上，大概是我们的当时的管理现状。说一下背景，我们的老总，是从基层做起的，公司的产品也以技术为优势，所以，在初始阶段，是没有问题，但是，真到一定规模，确实，管理起来很痛苦。入职第三天吧，因为我无制造业的从业经历，为帮助自已搞清楚制造业的真实面目，我画了一个流程图，A3版两页，画给老总，让他确认。他说没有问题，我们就是这么干的，在我大概对整体的运作流程有个大概后，便开始着手组织机构的建设。

我无人资管理的背景，所以，当理了一两天后，发现我走入了一个误区：组织机构不能凭空而建，尤其是不了解公司的情况下，所以，尽信书不如无书，所有的书中，都说，要进行公司管理体系地构架，必先理组织机构，其实不对，那样的话，无法适合企业，所以，我就中止此项事情。

我换了一种思路去理这个企业：体系，从体系的角度去架构这个企业的管理框架。是，头疼医头，脚疼医脚，是行不通的，要全面调整，必须整体规划，而且，动态中寻找平衡，而组织机构，也只需要理到一个大概的框架即可，一开始不能过于细化，否则，就会不断的调整，进而影响他人的心态，没有人喜欢成天动荡不安的。

决定做全面的管理体系后，我并未告诉任何人我的想法，因为谁都害怕改变，相信一点，改革最好是，润物细无声，那样，对于这个很排外的公司来讲，我的压力会最小，但是，不告诉任何人，并不代表我自已心里没有数，自已的自已的计划与安排。

为了保证我的目标得到实现，第一步，我得取得我老板的支持，我与他，就是面试时才认识的，如果要老板支持，那么，我们考量一下老板为什么会反对？可能担心改革会破坏现有的平衡，担心企业会乱但任何一个老板，都希望企业在平衡中发展，稳定中改进，为此，我与他有很长时间的交流与沟通，慢慢的改变他的思想，让他成为我最有力的支持者，方法是：

1、与他讨论任何问题，都是站在公司的角度去评价，如果这么做，公司会如何，反之，会如何，2，我也是边学边卖，把这些年我的财务，行政，以及法律经验揉合后，再学到HR知识，给他作培训。去年六七月份，我给他单独培训了一周，每个晚上，六点到九点，就在公司，3，同时，我一开始不是很强势，和任何人都不强势（我连我职务都只要一个经理，就为了不让人家防我），所以，我们公司没有人说我不好的，想一下，如果空降兵一开始就很强势，会让人不舒服，周围的人都在说你不好，老板会信任你才怪。那样很动摇老板对你的信心，经过一段时间，我们老板这一块的障碍几乎不存在，当我要开始推进体系改革时，老板成了我最坚定支持者。事实上，现在他成了我最好的哥们，呵呵，同时，体系建设不是老板一个人支持就成了，还有周围的同事而且，我更关注这些同事们的支持，我是这么与他们接触的，1）座谈，沟通。----------我几乎每天都在认真听他们的意见，通过种种渠道，甚至要求他们周度给我写小结，我每一个回，很累，但非常有效，2）找时机树立权威，---------入职后两个月，三星来稽核，好查质量体系，我们公司原来有，但是是形式上的，想做一个真实可行有效的，没有人能做，我也不会，但我接手了，许多朋友说，我找死，但事实上，我成功了，也是这件难度不小的事，树立的我在我们公司的权威。

3）适当改变时，注意沟通，------每改动一个人的权益，地位，职责等等，我都认真的与他们 谈，了解他们的想法，把我真实的本意告诉他们。

4）多给别人参与的机会，尊重，让别人觉得你在乎他们。

同事要支持你，前提有两：

1、人品与性格，2，你的技能与管理水平。

嗯，总结一下，1、明确的诊断，2，确定的目标，3，寻求支持，这是管理体系构建的前提，OVER2、老愚许女士，请问您是几几年过司法考试的？许03年

3、老愚许女士，您把理论与实践相互结合，为企业创造了良好的运行管理开端，这是值得很多同行借鉴的。下面，我想请问，您认为一个法务工作者，从事人力资源工作的优势在哪？您认为一位优秀的人力资源经理应该具备哪些条件？企业法务工作，注要的是防范合同风险，提出风险警示，您的企业出现过合同风险危机吗，您是怎么处理的？经常能看到企业规章这么规定，“本企业制度的最终解释权，归本企业所有，其他人不得随意解释”，或者“违反办公卫生制度，处罚50元”，您认为这些条例是正确的吗？OVER

许：非常不错的问题，谢谢愚：）

1、您认为一个法务工作者，从事人力资源工作的优势在哪？

我觉得真的管理到一个高度，法律与管理必须融合，而且可以互相借用，我觉得在我对HR一无所知的情况下，能迅速进入状态，并理解运用，得益于我的法律与财务基础。其实，懂法律，在HR管理过程中，事半功倍，比如，关于奖惩，比如关于员工关系，莫与与法律密切相关，HR的规范管理，也需拟定大量的制度，而法律人一般语言表达能力，逻辑性，关联性，以及因果，尺度把握，权责分配上，都很清晰，当我在写制度时，很轻松，而且，在与大家讨论时，我能明确说出，法律如何规定，这里有权责应当如何分配，为什么如此处理等等，很能服众。所以，我在拟定制度，制度的推行上，几乎没有太大的反抗，呵呵，几乎都说服他们了。继续第一个问题，HR的重要工作，是员工关系处理，在与员工博弈的过程中，如果法律基本功好，也是非常有优势的，比如出个工伤，比如要解除劳动合同，比如奖惩，等等.。现在大家都很懂法的，如果你不能比他们 更清楚，更有底，否则，谈不上处理的圆满，服对方，并服众。而且在仲裁等等处理上，懂法律也非常占优势，我们的仲裁员就特听我话，呵，我们企业发生什么问题，他会与我讨论，这样，对我们的人资工作的压力会减轻很多很多，所以，懂法律，对我们HR工作，很重要。第一个问题，回答完毕。

继续第二个问题

您认为一位优秀的人力资源经理应该具备哪些条件？

我不算优秀的人资经理，但我知道我如果想优秀的话，我应当再学习哪些

1、法律知识，重要性，上面已回答了，2，财务知识，当我在拟定薪酬时，没有人太多的反对，我都帮他们运用我的财务分析给分析过了，调整的比率，人工成本影响度等等，很清晰。不用我多说，领导与同事都能接受。

3，综合管理能力，不能仅人资而人资，要专业，要符合企业发展，就得跳出人资的框架，在企业整体管理的角度与视野去考虑问题，4，沟通协调能力，人资管理，不是技术管理，他调整的对像是人，而且，很多是微妙的人心，所以，沟通协调能力要很强，5，其他的，如综合分析能力，组织计划能力，都需要

第三个问题：企业法务工作，注要的是防范合同风险，提出风险警示，您的企业出现过合同风险危机吗，您是怎么处理的？

是的，风险防范，嗯，有过，如果讲合同风险，大家都是HR，我就讲劳动合同吧。其实，对，风险防范很重要，我在劳动合同中，作了大量铺垫，作了非常多的调整，但一般员工看不出来，呵呵，所以最近在调整人员时，我们很少法律风险，这一点很重要，即使发生纠纷，也能保护双方的利益。

第三个问题回答完毕。

比如，劳动法中规定不能调岗，否则要与员工商量，我们要裁员，手段之一是给他们调岗。但他们也很懂劳动法，不同意，但他们看到我的合同就没有话讲了，因为我一开始就只设定企业有两个岗位：操作岗，与职能岗，并且，都在制度中作了详细的规定，他们从这个工序调到那个工序，未调岗，：）都是操作岗。呵呵，法律可未规定，不能调工序。

企业规章这么规定，“本企业制度的最终解释权，归本企业所有，其他人不得随意解释”，或者“违反办公卫生制度，处罚50元”，您认为这些条例是正确的吗？

有效，但是前提你的解释是合乎法律规定。OVER4、云菲菲许女士，您作为资深的民营企业高层管理者，亲自组织设计过人力的六大模块，这在很多同行中是很少的。请问，您在设计人力六大模块时，首先考虑的是什么？在这六大模块中，那个模块是支撑点？这个模块对其余5个模块起到了哪些衔接作用？该模块的设计流程大概是什么样子？OVER

许：六大模块,首要考虑点:ISO体系构建原则是:充分,适宜,有效,其实,在六大模块也适用,首先要基于企业战略,与企业发展方向一致.我认为这是最重要的.比如我们企业,我就没有绩效管理,原因很简单,时机不成熟,而且,企业暂时还不需要,我们用人治的管理方式,在此阶段成本最低,效果最好,不需要机械执先完善.在这六大模块中，那个模块是支撑点？

我讲过一个体系的原则，其实，HR体系是一个整体的东西，互为支持，互相依存，而且，各有特性，我还真不觉得哪个是支撑点.这个模块对其余5个模块起到了哪些衔接作用？

其实，互为依存，随手举个例子，员工关系中关系终止，与奖惩相依存，调岗与培训要依存，培训又与入职，与解除相依存，培训与工时管理相依存，考核与薪酬相依存，都一样的，互相依存的地方很多。Over5、云菲菲问一个穿插的问题，比如，您进行了企业管理现状的分析以后，您觉得哪个模块是最迫在眉睫需要建立或加强的？Over

许: 该模块的设计流程大概是什么样子？

我是基于整体，统一设计框架，逐个细化，框架是我自已构建，但留足空间，与大家共同讨论确定细节。

不同的版块有不同的适宜的构建期

前期，我理了大概的组织管理

后来，岗位分析，然后业务流程，中间辅以培训，然后再是制度大概的框架，培训宣导，然后，薪酬，工时，最后是奖惩，行为规范等等，其实我很菜，我有想要做的主要的版块，但是，事实上，我是通盘考虑的，而且，几乎同时在实施，在实施过程中完善

无明确的分版块构建时间，而且，坦率的说，我觉得我这种比较有效，当我08年9月份，制度出来初搞时，大家都基本上也这么做了，事实上已开始试运行，是慢慢的引导他们一点点从细节上做，而真正的薪酬等，是从今年一月份开始实施，但没有障碍，因为很简单，深入人心了，大家都早就知道，早就接受了，所以，我是那种鬼子悄悄的进村式的。OVER。

老愚: 许，其实你给大家上了一课，这一课，很多人一辈子都搞不明白，在职业发展的道路上，人力资源体系化思维的重要性，是区分普通人事与职业人力的分水岭

6、老愚：您刚才谈到了9000质标体系建设，我想请问您，质标体系对于人力资源有什么地方可以借鉴的？质标体系在国内企业，是否值得推广？质标体系的缺点在哪？您可以简略回答。OVER许：好的，说一下质量体系与人资体系的关系，随手总结一下，前提和基础一致：

（1）前提：都是基于企业战略，目标一致

（2）基础一致，都需要完善的组织机构，岗位清晰，并且执行力强/。

（3）质量体系的八项原则其实也是所有管理的原则，（4）流程的要求，都要求理清流程。

（5）都要求体系完善并执行否则都难以达到效果

方法一致

（1）过程方法

（2）系统

（3）基于事实的决策方法

（4）持续改进等等

部分兼容：

（1）如文件管理体系，（2）员工教育训练，任职资格等等

各有侧重点

（1）质量体系，侧重于质量为轴心，而人资管理以人力资源的六大模块为核心。

（2）质量体系不涉及到具体的利益划分，但人资涉及。如岗位，薪酬，考核等等。

（3）质量体系，有文件，强制执行，而人资在执行过程中，更侧重于沟通，协调，对利益，对人心的微妙调整，绝对不能照本宣科。OVER7、老愚：您赞同9000体系就是纸面化标准吗，这在有些地方很常见。OVER 许：非常反对，我们企业03年就有证书了，但一直是形而上的东东，去年01月-03月，我做的，就是基于企业现状，真正的考虑充分性，适宜性，有效性进行的重理，推倒重来效果非常不错，并进行了持续改进，08年12月份，我主导进行了文件整理，效果不错，其实，质量体系，如果深度理解体会，非常不错的管理思路：）管理工具OVER8、老愚：最后感谢您的精彩回答，这些作为经验，会保留给很多人力资源同行。我们还想再问一个问题，您这么多年的管理生涯中，最值得骄傲的是什么？管理活动中，失败过吗？您对这失败有什么想法或经验要告诫同行们？OVER

许:最值得骄傲的是什么？

现在的团队，和谐，而且，对我的支持度非常高，无论从上级还是下级，当我有威胁时，全公司都支持我，让我很感动。而且，现在他们什么都会和我说，很感谢.管理活动中，失败过吗？您对这失败有什么想法或经验要告诫同行们？有，前面的企业，我做财务主管时，不喜欢的行业，不要去做，不管回报再怎么丰厚，这是要和同行们说的话。还有，如果做HR，不要想是玩人，真的爱每一个人。就像，爱自已的兄弟姐妹们一样，他们 一定会支持你，OVER

老愚 谢谢，非常感谢，今天的访谈就到此.谢谢许的分享。

第二篇：名人访谈（范文）

关于开展温州医学院第二届职业生涯人物访谈大赛的通知

[编辑：admin来源：温州医学院阅读：[359]

各学院：

为更好地配合《大学生职业发展与就业指导》课堂教学，完善和丰富第二课堂活动内容和方式，让学生更准确地了解和定位自己的职业发展方向，现将开展温州医学院第二届职业生涯人物访谈大赛活动。具体有关事项通知如下：

一、参加对象：各学院在校生，已经修完职业生涯规划课程；

二、大赛要求：

1、每个专业至少有5份报告上交，数量不设上限；

2、访谈对象要求：每个访谈者根据职场目标确定访谈对象1—2名，可以包括同一领域毕业三年以内的职场新手、企业（医院）人事部门工作人员、历经坎坷成功的职场人士或其他有典型代表意义的人物。访谈对象优先选择我校校友或者是跟我校专业相关的职场人士。

三、访谈要求（包括访谈记录和访谈报告）

1.访谈记录。要真实、全面记录访谈中的对话内容，并注明所访谈人物的职业信息，每份访谈记录所包含的问题不少于10个，字数在2000字以内，但不少于800字。

2.访谈报告。要结合自我体验和访谈收获，写出目标职业生涯人物访谈报告，报告要突出选手访谈心得及自身对职业认知方面的思考，题目自拟。内容包括：目标职业生涯人物的选取、目标职业生涯人物简介、访谈过程简介、访谈问题总结、对目标职业的分析、自身认识的变化、对自己就业和将来职业发展的帮助等。字数在2500字左右。

四、大赛流程：

1、6—7月，由学院充分动员，广泛宣传，学院指导学生采访跟专业有关的、职业性质不同的、对在校生专业发展有一定指导意义的职业人士，学生拟定访谈提纲，设计访谈表格，确定访谈人物；

2、7-8月暑假期间，进行人物访谈，形成并完善访谈报告；

3、9月上旬学院评选优秀报告，推荐出不少于5份报告/专业；

4、9月底，学院汇总优秀访谈以电子稿形式，学生作品电子稿要以“**学院-姓名-学号”为命名，通过奥兰网上报材料。

四、活动奖项设置：

本次活动将设置一等奖5名，二等奖10名，三等奖20名，优秀奖若干名，颁发荣誉证书及物质奖励。同时我们将选择部分优秀报告予以汇编成册。

职业生涯人物访谈既是《大学生职业发展和就业指导》课程的延伸，又是同学们了解职场、参与社会实践的重要形式，各学院认真组织、广泛动员，做好大赛的组织和指导工作，及时上交访谈报告，学校将择期举行生涯人物访谈优秀作品报告经验分享会。生涯人物访谈要求参考《生涯人物访谈指导手册》（点击可下载）。

第三篇：徐峰企业文化底蕴

树立“全心全意为农民服务”的理念

构筑企业文化灵魂的底蕴

企业文化是企业历史积淀下来的精神财富，包括企业精神、企业价值观念、企业行为准则、企业目标等。

企业文化是企业经营管理是深厚的底蕴，它通过蕴藏于企业活动背后的心理、伦理、传统、价值观念、思维方式等影响着企业行为。良好的企业文化可以成就一个企业，不好的企业文化也可以毁掉一个企业，企业文化绝不是装点门面的摆设，它是企业竞争发展的利器，是企业的核心竞争力。企业应注重吸收古今中外优秀的文化成果，结合本企业的实际，创造性地建设先进的企业文化，激发员工的智慧、活力、创造力，使企业不断实现更高的目标。内蒙古大民种业公司是一家集科研、生产、销售、服务于一体的民营科技企业。几年来，公司始终秉承全心全意为人民服务的经营理念，结合本单位的实际情况，创造了自己独特、先进的企业文化，从而提升了企业的核心竞争力。

一、坚持以人为本，构建企业文化

大民种业集团董事长王大民是从田园里走出来的一名民营企业家，他了解农民的疾苦，深知农民稼穑之艰难，他常常告诫员工：农 1

民就是我们的衣食父母，我们应该想农民之所想，急农民之所急，对待农民就要像对待我们的父母一样，没有农民朋友的支持与厚爱，就不会有大民种业发展、壮大，只有全身心地为农民朋友提供优质服务，我们企业才能有长足的发展，否则企业将失去生存的土壤。员工们也都深深地意识到了这一点，牢固树立了全心全意为农民服务的经营理念，用这一经营理念规范自己的行为，形成了一种向优质服务要效益的良好氛围。

大民种业作为一家民营科技企业，要想进一步发展，必须有一支高素质的科研队伍，为此，我们把全国著名甜瓜育种专家车恩柱请来，成立甜瓜课题组。截止2001年，车恩柱专家在7月间，育成了红城五号、红城七号、红城十号、红城十一号等8个甜瓜高科技成果，填补了内蒙古薄皮甜瓜历史空白。我们又与黑龙江省著名育种专家李德泽、中国农科院郑州果树所西瓜育种专家、西北农林科技大学西瓜育种专家，全国三位最有科研实力的西瓜育种专家进行合作，五年间已育成适合东北、华北、西北、华南等地栽培的西瓜品种20多个，有优质早熟西瓜品种、少籽高糖西瓜品种、抗重迎茬西瓜品种、黑皮优质西瓜品种、无籽高糖西瓜品种等。

在产品的推广和销售方面，我们实行网络化经营，向营销要效益。我们品牌营销和服务营销方向发展，实施以市场为导向，以客户为中心的市场营销战略，通过对员工进行培训、交流国内外成功营销经验

等形式，真正给员工补充新知识、新观念、新成果、新技术。员工对所销售的品种特征特性了如指掌，在售前、售中、售后的整个服务过程都能让客户满意。大民种业公司分别建立了东北营销战区、西北营销战区、华北营销战区，各营销战区分别在所辖片区各县市建立直销网络，力争不留空白点，实现了大民种业——营销公司——直销网点三位一体的营销服务体系，全国已建成大民种业营销服务网络500多家，减少了市场环节，使“大民”牌产品迅速占领市场，给广大经营者及农民朋友带来了可观的经济效益。

大民种业提出“向服务要效益”的口号，也叫“科技营销”，2000年，我们探索了一条新的农业推广模式，已取得理想效果。我们在全国聘请了30多位农业专家，经过对专家和营销人员系统培训，在全国500多个销售网点开展业务送科技下乡活动和售前、售中、售后服务，这一举措深受商家和广大农民朋友的欢迎，为农民义务送技术服务活动，引起当地政府的高度重视，所到之处当地新闻单位都进行报道，迅速提高了大民种业和当地商家的知名度和信誉度，起到了社会效益和经济效益双丰收的效果。

二、坚持以德治企，加强企业文化建设

在思想道德和员工文化素质方面，我们深知信誉、信用，市场经济是信用经济。市以诚为本，诚以信为基，信以德为源。大民种业公司坚持以德治企，突出抓好企业竞争中的道德建设，以道德的力量规

范员工的行为。近几年，公司紧紧围绕思想道德教育这条主线，开展了一系列活动。一是在全公司员工中开展了以邓小平理论、党的基本路线和方针为核心内容的社会主义教育；二是以“爱国、爱企业、爱岗”为中心内容的爱国主义教育；三是以“团结拼搏、振兴大民”为主要内容的集体主义教育。大民种业公司从加强员工学习教育入手，帮助员工树立正确的人生观、价值观。在员工中开展爱岗敬业、遵纪守法、科技兴企等方面教育，增强了员工事业心，树立主人翁意识，形成了“企兴我荣，企衰我耻”的思想意识，员工之间相互凝聚形成一种合力，为公司发展建言献策，有力地促进了企业的发展。同时公司还十分注重员工文化生活，每年都组织员工开展一两次旅游活动，适时组织开展棋类、球类比赛。每年九月份组织全体员工参与“我与大民种业”、“自我剖析和提合理化建议活动”，通过活动的开展，既增加了员工对企业的感情，同时也找到了自身的不足。每逢重大节日和重大活动，公司还举办联谊会及文艺表演活动。通过寓教于乐系列活动的开展，培养了密切配合，团结协作的团队精神，增强了整体的凝聚力，有了这种团队精神，公司在发展过程中即使遇到困难，大家也都能齐心协力，共同战胜它，公司的销售业绩逐年攀升，有力地推动了公司的整体销售。

在提高员工文化业务素质方面，公司购置了大量的图书、报刊、排球、兵乓球等体育设施，极大地活跃了职工的业余文化生活。大民

种业公司在发展过程中意识到企业要发展，关键在人，要培养人才、储备人才，为此，我们建立了职工培训学校。利用请进来、走出去的办法，我们先后邀请北京清华大学周士渊教授讲“人生的财富”、河北省科学院生化专家袁宝生教授讲授生物钾肥方面的专业知识，另外，涉及科研、人生、法律、摄影等11位国内知名专家到公司授课，同时，分层次地派出学习，如高中层领导参加“北京大学金牌营销人员研修班”学习，环节干部参加台湾著名企业管理专业林正大教授的管理课程，对提高员工综合素质起到了积极的作用。大民种业公司现有员工120人，其中中级以上技术人员54人，解决了民营企业职工技术职称评定进级等涉及职工切身利益的问题。随着企业的发展壮大，家在外地的员工逐渐增多，公司又出资50万元，购置了两套单身公寓，建职工浴池。在日常生活中，哪位职工有困难，公司都能积极帮助解决。李淑芬同志患心脏病，公司多次在资金上给予帮助，她离开公司后，公司每年都派人探望。每年春节公司都拿出几万元为职工搞福利。

三、坚持党的领导，发挥群团组织的作用

在思想政治工作方面，大民种业充分利用党组织和工会组织加强员工的思想道德建设，紧紧依靠党员同志做好职工思想政治工作，强化其在现代化企业管理中的重要作用。公司针对职工思想中存在的疑点、难点问题，采取必要措施予以解决。

大民种业公司近年来通过不断深抓企业文化建设形成了独具特色的企业文化模式，企业文化是企业宝贵的精神财富，它把文化融入管理之中，二者有机地结合在一起，不断激发员工的想象力和创造力，实现人企合一，企业与员工共同发展，同生共长。通过着力加强企业文化建设，企业内部焕发出勃勃生机，在短短几年间，发生了质的飞跃。在全国30个省、市、自治区推广新品种，面积达6.5亿亩，受益农民几亿人次，脱贫致富农户上百万人，纯增经济效益80多亿元，年产值突破5000万元。

据有关知名经济学家分析，世界500强胜出其他公司的根本原因，就在于这些公司善于给他们的企业文化注入活力。他们最注重四点：一是团队协作精神；二是以客户为中心；三是平等对待员工；四是激励与他新。凭借这四大支柱所形成的企业文化，这些一流公司保持百年不衰。实践证明，企业短期的繁荣可以通过许多方式获得，但是企业持续增长的力量却只能从人类几年来来形成的价值公理中获得。大民种业将一如既往的恪守全心全意为人民服务的经营理念，树立“团结拼搏、开拓进取、坚持不懈、直到成功”的企业精神，逐步缔造和完善自己先进的企业文化，从而提高企业的核心竞争力，推动企业进一步向前发展。

第四篇：浅析企业全面预算管理体系建设

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浅析企业全面预算管理体系建设

浅析企业全面预算管理体系建设

摘要：基于系统论的角度而言，全面预算管理体系是一个由部门结构及预算管理制度构成的有机整体，其体现出一定的复杂性。科学的全面预算管理可以实现对企业各项开支与项目的全过程控制，对降低企业成本、提高企业综合竞争力有着重要的现实意义。本文就结合笔者在企业的工作实践，谈谈企业全面预算管理体系的建设。

关键词：企业；全面预算管理；体系建设

中图分类号：C29文献标识码： A 文章编号：

一、全面预算管理的主要内容

可以说全面预算管理是一个有机的、系统的综合体系，其包括一系列的预算，其主要内容包括以下几个方面：首先进行业务预算，业务预算的主要作用是对企业在特定时期内可能形成现金收付的营业活动做出预算，其主要内容又包括营业预算、生产预算、产品成本与制造成本预算、采购预算以及间接费用预算等多个方面；其次进行资本预算，严格说来它也属于业务预算的范畴，但是由于其体现出非常态的、一次性的、长期性的特征，因此将其与常态的业务预算划分开来，需要进行资本预算的项目包括固定资产投资、权益性资本投资、债券投资以及研发费用等；再次进行筹资预算，其主要作用是对企业在特定预算期内需要新借入的长短期借款、需发行的债券、原用借款及债券还本付息等内容进行预算，具体内容包括相关的资金需求决策、债券发行审批资料、期初借款余额以及利率等；最后一项需要进行财务预算，其主要作用是对企业在预算期内现金收支、经营成果以及其它涉及到财务管理等方面的活动进行预算，具体有现金预算、预计资产负债表以及预计损益表等。

二、建设企业全面预算管理体系

（一）建立完善的全面预算管理组织体系

要保证全面预算管理体系的执行效果，就必须建立一个科学的、权责分明的组织，通常该组织成员包括企业的董事长、总经理、总会

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计师等担任要职的高层主管及企业各部门主要负责人，组织的主要职责包括审核预算管理的相关政策与文件，对利润目标的合理性与科学性进行审定，制定预算编制的主要程序与基本原则，审查各预算部门的预算草案等。公司要具备完善的预算控制组织体系，要将公司所有部门纳入全面预算执行体系中，所有部门负责人均为进行全面预算体系编制的关键成员，其不仅要全面了解公司大的经营目标，还要对公司的实现现状进行全面分析。在该执行体系中的各个机构、部门要加强交流，对上述预算委员会所制定的全面预算方案做系统性了解，预算方案不仅要包含公司的战略目标，还要融入企业的经营理念，将全面预算的标准、具体环节均予以明确，深入了解部门对预算体系所产生的重要影响。所有预算部门在进行预算草案的编订时，要基于公司预算的整体战略方针、短期经营目标并结合部门自身的具体现状来进行，且预算草案要经过预算管理办公室进行审核。具体而言，该组织机构包括以下部门：全面预算管理委员会、管理工作小组、管理办公室、考评办公室以及各个预算责任部门等。以某公司为例，其预算管理组织部门架构如下图1所示：

图1：某公司全面预算管理组织架构图

（二）构建财务预算指标体系

具体而言，财务预算管理指标体系包括三大模块，即基本指标、补助指标以及修正指标，其中基本指标包括营业利润、营业利润净现金率、营业收入等；补助指标主要包括不良资产处理率、成本费用收益率以及资产周转率等；修正指标主要包括市场占有率以及预算准确率等。除财务指标外，还要将非财务指标纳入其中，包括员工总量指标、质量环保类指标、人力资源稳定性指标等等。在确定财务预算指标体系过程中，可以采用杠杆法、因素分析法或者平衡计分卡法等科学方法，不断扩大预算指标的影响力。下面以销售指标与融资指标为例进行分析：首先规划销售量，该指标是参照集团下发指标来确定的，比如集团下发2012年需完成的销售任务为S1，而市场目标对2012年的销售要求设为S2，则2012年的销售任务、利润目标规划值表达

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如下式：

S2012≥S1且S2012≥S2

再比如进行最大融资量与公司资本结构的设计，首先假设公司可以从外部获取最大融资量，公司上市前仅采用负债性筹资的方法进行外部筹资，由于上市公司资产负债率要控制在70%以内，因此可得以下关系：

公司外部借款数∝公司的资产负债率；公司的资产负债率≤70%

2012年公司可从外部获得的最大资金量=2012年末总资产

（A2012）×70%-2011年末总负债（D2011）=A2012×70%-D2011

（三）加强重点环节的预算控制

具体而言，需要进行重点控制的预算环节包括以下几个方面：

首先对业务流进行全面监控。从某种程度而言，组织的有效性是决定企业预算控制效果好坏的主要因素，因此可以通过组织控制的方法来实现业务流的监控，即进行组织机构、组织分工以及责任制度方面的预算控制。企业在不同的发展阶段要采取不同的预算控制方法，以保证预算控制效果。预算初期的控制要点为授权控制，即业务处理过程中要求预算执行人员要获取相应的授权，批准后才能进行；预算执行中期则要做好预算审核控制，可以查询会计核算信息系统，分析相关业务费用报销凭证与资金拨付等情况，做好事中控制。

其次做好资金流的监控。可以说资金流是公司业务发展的具体反应，因此要加强对资金流的预算监控，将资金结算中心的集权作用充分发挥出来，实时监控集团资金的使用情况与划转情况。当然，对每个责任部门而言，可能在执行预算过程中，均会提出“自身执行业务具有一定的特殊性，而预算管理刚性过强无法做到彻底执行”的问题，因此这也成为不坚持预算目标的借口，相应的经营业务、财务收支管理也体现出一定的随意性。所以要严格按照既定程序进行预算调整，以保证预算目标的权威性与预算效果。

（四）制定科学的预算管理考核制度

很多企业由于决策者对全面预算管理的重视程度不高，所以对预算体系执行情况的监督与考核也不够规范、不够严格，无法做到对预算管理的动态监控，没有将预算执行效果与员工利益、绩效考核结合最新【精品】范文 参考文献

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起来的意识，因此很多时候虽然企业在宣传全面预算管理时耗费了大量的人力物量，但是却收效甚微，预算执行无法与事后分析、绩效考核等监督管理机制有机的结合起来，相应的预算管理过程中所产生的数据也未能及时提供给决策者。因此，要建设一个科学、合理、适用、可操作性强的绩效考评与监督管理机制，企业要与自身实际情况相结合，采用定性与定量相结合的方法，把预算体系执行情况纳入到企业全体人员的考核管理体系中来，将其与企业员工的薪资福利挂钩，引起各级员工对全面预算管理体系的重视，有助于企业全面预算管理工作的顺利开展，促进企业的健康和谐发展。

三、结语

总之，对企业而言，全面预算管理有着重要的现实意义，上文笔者结合自身在企业的工作实践，参考前人的研究成果，提出建设企业全面预算管理体系的建议，从建立组织体系、建立财务预算指标体系、加强重点环节的预算控制以及制定科学的预算管理考核制度等几个方面进行讨论，希望可以为今后企业构建全面预算管理体系提供可以参考的理论依据。

参考文献

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第五篇：企业访谈提纲(参考)

企业访谈提纲(参考）

一、企业基本情况

1、企业的性质、规模、经营范围是什么？

2、企业的特色、竞争和发展前景？

二、企业目前招聘情况

1、企业目前的岗位需求和看重的人才特质是什么？

2、企业的薪酬待遇如何？

3、企业内的职业发展空间和员工培训怎样？

三、企业文化

1、企业文化是什么，如何体现在企业运营中？

2、员工对这样的企业文化认同度如何？

3、当员工的个性与企业文化产生不适应的时候，如何协调这种不适应？

四、企业产品技术

1、在产品/技术这一块有没有设立什么标准？是公司标准还是行业标准？是否上升到国家标准？

2、目前企业的产品/技术优势在哪里？

3、行业的产品/技术难关以及企业的产品/技术难关分别在哪里？

五、企业管理模式

1、介绍一下企业的管理模式以及员工对这种管理模式的反应如何？

2、企业的人才流动情况和分析？

3、新员工是否能够参与到企业管理中，参与途经？