第一章 第一节 21世纪企业面临的环境和挑战

第一篇：第一章 第一节 21世纪企业面临的环境和挑战

第一章

第一节21世纪企业面临的环境和挑战

进入20世纪90年代以来，由于科学技术不断进步和经济的不断发展、全球化信息网络和全球化市场形成及技术变革的加速，围绕新产品的市场竞争也日趋激烈。技术进步和需求多样化使得产品寿命周期不断缩短，企业面临着缩短交货期、提高产品质量、降低成本和改进服务的压力。所有这些都要求企业能对不断变化的市场作出快速反应，源源不断地开发出满足用户需求的、定制的“个性化产品”去占领市场以赢得竞争，市场竞争也主要围绕新产品的竞争而展开。毋庸置疑，这种状况将延续到21世纪，使企业面临的环境更为严峻。

综合而言，企业面临的环境有如下几个方面的特点。

（1）信息爆炸的压力。大量信息的飞速产生和通讯技术的发展迫使企业把工作重心从如何迅速获得信息转到如何准确地过滤和有效利用各种信息。

（2）技术进步越来越快。新技术、新产品的不断涌现一方面使企业受到空前未有的压力，另一方面也使每个企业员工受到巨大的挑战，企业员工必须不断地学习新技术，否则他们将面临由于掌握的技能过时而遭淘汰的压力。

（3）高新技术的使用范围越来越广。全球高速信息网使所有的信息都极易获得。而更敏捷的教育体系将使越来越多的人能在越来越少的时间内掌握最新技术。面对一个机遇可以参与竞争的企业越来越多，从而大大加剧了国际竞争的激烈性。以计算机及其他高技术为基础的新生产技术在企业中的应用是20世纪的主要特色之一。例如，计算机辅助设计、计算机辅助制造、柔性制造供应链管理系统、自动存储和拣出系统、自动条码识别系统等，在世界各

国尤其是工业发达国家的生产和服务中得到广泛应用。虽然高技术应用的初始投资很高，但它会带来许多竞争上的优势。高技术的应用不仅仅在于节省人力，降低劳动成本，更重要的是提高了产品和服务质量，降低了废品和材料损耗，缩短了对用户需求的响应时间。由于可以在很短时间内就把新产品或服务介绍给市场，企业赢得了时间上的优势。这种趋势在21世纪还会进一步加强。

（4）市场和劳务竞争全球化。企业在建立全球化市场的同时也在全球范围内造就了更多的竞争者。尽管发达国家认为发展中国家需要订单和产品，许多发展中国家却坚持他们更需要最新技术，希望也能成为国际市场上的供应商。商品市场国际化的同时也创造了一个国际化的劳动力市场。教育的发展使得原本相对专门的工作技能成为大众化的普通技能，从而使得工人的工资不得不从他们原有的水准上降下来，以维持企业的竞争优势。

（5）产品研制开发的难度越来越大。越来越多的企业认识到新产品开发对企业创造收益的重要性，因此许多企业不惜工本予以投入，但是资金利用率和投入产出比却往往不尽人意。原因之一是，产品研制开发的难度越来越大，特别是那些大型、结构复杂、技术含量高的产品在研制中一般都需要各种先进的设计技术、制造技术、质量保证技术等，不仅涉及的学科多，而且大都是多学科交叉的产物，因此如何能成功地解决产品开发问题是摆在企业面前的头等大事。

（6）可持续发展的要求。人类只有一个地球！维持生态平衡和环境保护的呼声越来越高。臭氧层、热带雨林、全球变暖、酸雨、核废料、能源储备、可耕地减少，一个又一个的环境保护问题摆在人们面前。在全球制造和国际化经营趋势越来越明显的今天，各国政府将环保问题纳入发展战略，相继制定出各种各样的政策法规，以约束本国及外国企业的经营行为。人类在许多资源方面的消耗都在迅速接近地球的极限。随着发展中国家工业化程度的提高，如何在全球范围内减少自然资源的消耗成为全人类能否继续生存和持续发展的大问题。一位销售经理曾说：“过去生产经理常问我该生产什么，现在是我问他能生产什么”。原材料、技术工人、能源、淡水资源、资金及其他资源越来越少，各种资源的短缺对企业的生产形成很大的制约，而且这种影响在将来会越加严重。在市场需求变化莫测，制造资源日益短缺的情况下，企业如何取得长久的经济效益，是企业制定战略时必须考虑的问题。

（7）全球性技术支持和售后服务。赢得用户信赖是企业保持常盛不衰的竞争力的重要因素之一。赢得用户不仅要靠具有吸引力的产品质量，而且还要靠销售后的技术支持和服务。许多世界著名企业在全球拥有健全而有效的服务网就是最好的印证。

（8）用户的要求越来越苛刻。随着时代的发展，大众知识水平的提高和激烈竞争带给市场的产品越来越多、越来越好，用户的要求和期望越来越高，消费者的价值观发生了显著变化，需求结构普遍向高层次发展。一是对产品的品种规格、花色品种、需求数量呈现多样化、个性化要求，而且这种多样化要求具有很高的不确定性;二是对产品的功能、质量和可靠性的要求日益提高，而且这种要求提高的标准又是以不同用户的满意程度为尺度的，产生了判别标准的不确定性;三是要求在满足个性化需求的同时，产品的价格要向大批量生产的那样低廉。制造商将发现，最好的产品不是他们为用户设计的，而是他们和用户一起设计的。全球供应链使得制造商和供货商得以紧密联系在一起来完成一项任务。这一机制也同样可以把用户结合进来，使得生产的产品真

供应链管理正满足用户的需求和期望。

二、21世纪企业面临的挑战

中共中央、国务院于1999年11月15日至17日在北京召开了中央经济工作会议。会议对我国所处的国际环境进行了精辟分析，指出当前世界多极化的趋势在继续发展，国际形势总体上仍然趋向缓和，和平与发展依然是时代的主题。我们完全有可能争取一个良好的国际和平环境和周边环境，继续推进我国的现代化建设。会议还指出，展望世界经济的发展变化，有三个动向值得我们高度重视：一是世界范围内正在进行经济结构调整;二是科技进步突飞猛进；三是跨国公司的影响力日益增大。全面分析国际形势，我们可以得出一个结论：经济全球化趋势已经和正在给各国经济发展带来深刻的影响，我们既面临着新的发展机遇，也面临着严峻的挑战。

几乎就在同一个时间，1999年11月15日下午，中美两国就中国加入世界贸易组织（WTO）达成双边协议，由此，中国向正式加入WTO迈出了关键的一步。加入WTO后，我国的整体关税将从22.1%降至17%。外经贸部副部长龙永图指出，关税对整个民族工业的保护作用和职能不断在削弱，这是经济全球化的大趋势所决定的。过去生产汽车、计算机、飞机基本上是在一个国家（地区），甚至是在一个工厂里面进行的。“一汽”生产的汽车，从第一个零部件到最后一个零部件，再到组装都是在长春生产的。这些年来，经济全球化的趋势、关税的降低以及技术，特别是电信与计算机技术发展，使全球化生产越来越普及，特别是高新技术产业，基本上是全球化生产。目前，我国处在技术水平相对较低的层次上，我们一定要参与世界大跨国公司的全球化生产，成为其中的一个链条、一个生产环节。WTO的加入，对于我国企业实现这种战略发展思想具有特别重要的意义。

世界经济的发展及信息技术的应用，使整个的世界日益成为一个紧密联系的经济体，既所谓的地球村。在这里，一国的经济会受到其他许多国家经济的影响。表1-1列举了采用全球战略的突出企业的例子。从中不难看出，这些世界上大牌公司的销售额主要都来自所在国之外。这种状况说明了全球性活动对企业决策的影响。

香港强森公司的总经理帕特里克·王在决定新的中心选址时曾说，旧的时空局限已不复存在，客户可以在他们觉得最舒服的地方与我们说话，而产品却在最具有竞争力的地方生产。这种观点体现出竞争无国界的基本内涵。

事实上，经济全球化不仅已经很明显，而且进程正在加快。科学技术的进步为经济全球化提供了各种必要的手段和物质保证，而其中信息技术的日新月异更成为推动经济全球化的一大动力。信息技术的发展，打破了时间和空间对经济活动的限制，为国家、企业间的经济关系的发展提供了新的手段和条件。运用网络通讯、数据库、标准化等技术可以很容易地实现信息网络化、全球化，使得各种信息能够很快超越国家和个人的界限，在世界范围内有效地传递和共享，任何一个企业都可以从网上得到自己所需要的各种信息。正是在经济全球化高速发展的基础上，世界上的每个企业都被各种经济纽带更紧密地联系在一起，既互相依存，又互相补充。而同时，每个企业也都有机会占领更大的市场，但也有可能因竞争失利而被市场所淘汰，企业面对的将是日益激烈、甚至是残酷的市场竞争。

全球经济一体化对我国企业来说，既是一种机遇，又是一种挑战。一方面，随着世界统一大市场的形成，世界经济呈现多元化的格局，对于我国企业来说，应该抓住这个有利的发展机会，开展跨国经营活动，把我国企业的产品销售到世界各地的市场，到世界各地去办厂，这样才更有利于促进我国国民经济的发展。另一方面，在世界经济全球化的过程中，国际竞争也更加激烈，而且在全球性竞争中，包括中国在内的发展中国家由于其竞争力较差而在整体上往往处于不利的竞争地位。正如有些企业家说的，现在不是你想不想参加国际竞争的问题，而是别人已逼到家门口了。企业不用走出国门就加入了国际商战的行列，因为国外的商品早已大量涌入国内。随着中国加入WTO的日子日益临近，这压力已越来越明显。因此，面对经济全球化这一机遇和挑战，我国企业必须不断提高自我适应能力，加快改革步伐，彻底改变原有的旧管理模式，尽快与国际上先进的管理方法接轨，使世界经济全球化的进程成为促进我国国民经济发展的推进器。

第二篇：我国企业面临的机遇和挑战

我国企业面临的机遇和挑战

2015.3 今年是我们全面完成“十二五”规划的收官之年，也是全面深化改革的关键之年。新常态下，面对错综复杂的国内外形势，企业既要积极应对经济下行压力带来的各种挑战，也要把握我国全面深化改革和经济转型升级带来的巨大机遇，抓住改革的红利、开放的红利、创新的红利，真正实现大有作为。

一

2014年是我国全面深化改革的元年，也是具有深远历史意义的一年。这一年里，世界政治经济环境复杂多变，国内改革发展任务艰巨，经济下行压力不断加大。在如此复杂的形势下，党中央、国务院坚持底线思维，保持定力，一方面保持宏观政策连续性和稳定性，创新宏观调控思路和方式，有针对性进行预调微调，实现了经济社会持续健康发展；另一方面着力推进各领域的改革，不断释放改革红利，以“简政放权”等举措不断激发市场活力，经济发展质量得以提升。2014年我国GDP总量超过63万亿元，比上年增长7.4%，这个成绩确实来之不易。2014年中国企业表现不俗，中国有100家企业进入了《财富》世界500强，仅次于美国的128家。尽管500强排名主要看销售收入，但总体上也能反映出各国企业群体的地位变化。一些中国企业转型与创新的表现大有“刮目相看”之感，如，中国高铁制造和建设企业后来居上，中国成为世界上高铁发展速度最快、运营里程最长、在建规模最大的国家，高铁开始成为“中国制造”的新形象；阿里巴巴、京东相继上市，在规模上已经是全球领先的电子商务公司，他们的创新不仅引发了商品流通方式的变革，也推动了制造企业生产方式的变革。

2015年我国经济发展的总体环境可以说机遇与挑战并存，但挑战的压力和机遇把握的难度都可能有增无减。

从全球经济形势来看，世界经济复苏仍较缓慢。据我们国务院发展研究中心的研究，2015年世界经济仍处于危机后的大调整阶段，由于内部结构差异明显，世界区域发展更趋分化，但总体有望维持低增长态势。一是美国经济增长有望继续维持稳定。虽然劳动参与率短期不会明显改善，但美国2014年全年非农就业人数平均每月新增24.6万人；受能源成本下降、消费和投资增长企稳、国际资本回流等因素影响，美国经济有望维持稳定增长态势，预计2015年达到3%左右。二是欧盟经济降中趋稳。受高失业、低通胀和结构问题影响，欧盟经济复苏乏力。欧洲版QE的推出和欧元贬值，以及西班牙等南欧经济企稳，从经济界、企业界的反映看，似乎倾向于看好2015年欧盟经济有望止跌回稳。三是日本经济低位增长。消费税率提升引发经济增长大幅波动的效应减弱，预计2015年日本GDP增长1.2%左右，略高于2014年。四是新兴市场国家增长小幅回升但分化加剧。受发达经济体需求带动，新兴市场经济增速将略有回升，但受大宗商品价格下降、资金外流等影响，回升势头依然脆弱。从国内环境来看，经济发展阶段转换的特征将更加明显。2014年底，中央经济工作会议提出，科学认识当前形势，准确研判未来走势，必须历史地、辩证地认识我国经济发展的阶段性特征，准确把握经济发展新常态。中央经济工作会议从9个方面描述了新常态的趋势性变化。经济发展进入新常态，我国总体经济增长速度会放缓，但没有改变我国仍处于重要战略机遇期的判断，改变的是重要战略机遇期的内涵和条件；没有改变我国经济发展总体向好的基本面，改变的是经济发展方式和经济结构。中央提出的新常态概念，是对今后一个时期我国经济发展特征的高度概述。具体到2015年，由于三期叠加的持续影响，我国经济短期内依然面临较大下行压力。从过去一年经济运行的数据看，经济运行仍然呈下行态势。从需求侧看，除了消费基本稳定外，投资、出口增速降幅较大。从今年1月份进出口贸易增长、制造业经理人指数、就业初步情况看，经济形势不容乐观。因此，从短期趋势看，2015年我国经济仍处于探底调整过程中，预计全年增长速度相比2014年略有下降。二

面对2015年更加复杂的国内外经济形势，与去年相比，企业总体上无论是经营状况，还是盈利水平都不会有太大的落差，但部分企业可能要经受更加严峻的考验。一是一些国有企业可能会陷入经营困境。国有企业“重资产、顺周期、难调整”的发展特征，使其在经济调整期仍然存在着陷入新一轮困境的风险。随着经济增速放缓和全球产业变革，国有企业在经济增速转变阶段低效率的问题会再次显现，一些国有企业可能会陷入经营困境。二是一些过去主要依靠规模扩张的民营企业可能会出现更大困难。在传统产业增量空间有限、融资环境趋紧的情况下，一些民营企业很可能会出现业务快速萎缩、资金链条日趋绷紧等问题。有的企业因是当地的支柱企业，一个企业陷入困境，对当地的产业和就业会产生非常大的影响，我们要高度警惕这类事件和由此产生的局部风险。三是一些中小微企业的生存发展可能雪上加霜。一方面，在国际经济复苏缓慢、国内经济下行的状态下，需求持续不振；另一方面，不少成本不断上涨。中小企业中劳动力成本占比较高，我国劳动力成本持续刚性上升。近年来，无论是沿海地区、还是中西部地区，职工工资普遍增长较快，年增长速度超过10%。同时，结构性缺工突出，熟练技工和技术研发人员严重缺乏，人才流失等因素，也在无形中推高了用工成本。再有，中小微企业的融资成本居高不下，融资难、融资贵的问题始终没有得到根本性缓解。

面对错综复杂的国内外形势，广大企业既要积极应对经济下行压力带来的各种挑战，也要把握我国全面深化改革和经济转型升级带来的巨大机遇。具体来讲，就是要把握改革的红利、开放的红利、创新的红利。

第一，要紧紧抓住我国全面深化改革的红利。如果说2014年是全面深化改革的启动之年，那么2015年将是改革重点突破之年，按照中央关于全面深化改革的战略部署，336条改革措施中2015年要完成55项，改革重点将转到市场体系、市场秩序、市场竞争机制的建立和完善上来。以国有企业改革为例，客观上说，2014年国有企业改革整体上进展还较为缓慢，尚处于思想碰撞和顶层设计阶段，但反复的交流、耐心的沟通乃至热烈的争论以及地方国企改革方案的陆续出台，为国有企业改革顶层设计方案的出台奠定了基础。预计2015年国有企业改革将取得实质性推进。国有企业负责人应抓住机遇，勇于改革，激发企业创新发展的活力。对于民营企业而言，市场环境将更加公平，市场准入将越来越开放，如中央和地方都在大力推动基础设施和公共服务领域对民营资本开放，有关部门制定了特许经营的相关规定，这些都为民营企业的发展提供了新的市场机遇。第二，要牢牢把握我国进一步对外开放的红利。一是2015年区域经济一体化和自贸区建设将加速，我国对外开放的力度将会进一步加大，给广大企业带来关税降低、出行便利、市场拓展、旅游业繁荣发展等诸多实质利好。二是伴随着“一带一路”战略的实施，中国企业将在海外基础设施建设及相关领域开发建设中拥有更多机会。三是中国企业乘着政策东风加快“走出去”的同时，也要注意防范风险，特别是要防范发展中国家长期存在的政治风险和社会风险。据商务部最新统计，2014年我国的对外投资规模大约为1400亿美元，我国的实际对外投资已经超过利用外资的规模，中国已经成为资本的净输出国。中国企业在海外不仅要积极努力争取各类项目，更要努力了解、研究投资国的国别政策，包括政治经济状况、社会结构、法律法规以及历史文化等诸多方面，全面分析、评估、防范可能存在的风险，并做好相应预案，尤其是在“走出去”的过程中要严格遵守当地的法律法规和尊重他国的风俗习惯，要本着互利共赢的原则，稳扎稳打，切不可贪一时之利或因一处不慎而毁掉长远发展。第三，要紧紧抓住全球新一轮技术革命带来的红利。2008年国际金融危机之后，世界各国都在寻找迅速走出金融危机阴霾的解决方法和新的经济增长点，新一轮科技革命和产业变革正在孕育兴起，而国家间的角逐日益激烈。美国奥巴马政府提出“再工业化”战略，不是简单的传统工业复苏和回归，而是要以“再工业化”作为抢占世界高端制造业的战略跳板，促进以人工智能、机器人和数字制造技术为主的现代制造业的发展，从而达到巩固并长期维持其世界第一经济超级大国地位的战略目标。欧洲则以德国“工业4.0战略”为代表，旨在通过充分利用信息通讯技术和网络空间虚拟系统与信息物理系统相结合的手段，将制造业向智能化转型。日本虽然近年来经济疲软，但在新能源汽车、节能环保新材料和机器人等方面依然保持了相当的优势，在这几个领域的投资连年持续增长，其中部分领域如油电混合动力技术、燃料电池技术走在全球前列。2015年全球创新的步伐将进一步加快，一些重大技术的商业化进程将缩短，跨界融合、产业颠覆和各国产业优势重塑可能成为常态。新一轮产业革命对我国而言既是挑战，也是机遇。总体而言，中国制造业就总量而言已居世界第一，但大而不强的矛盾依然突出。我国传统制造业比重较大，且多处于工业2.0和工业3.0阶段，亟待转型升级。在许多新的技术领域，如增材制造、机器人、分布式能源、智能电网、物联网、新材料等领域，我国与发达国家大体上站在同一起跑线上，完全有可能获得领先发展的机会。在传统领域，我们要加快追赶发展的步伐，在新技术领域，我们则要创造领先发展的机遇。对于企业家而言，要紧密关注全球新技术的变革趋势，加大研发投入和创新力度，完善内部激励机制，加强商业模式的创新，重视产业合作，争取在新一波技术革命浪潮中实现新的飞越。

（来源：经济日报 作者：作者：国务院发展研究中心主任 李伟）

第三篇：企业人力资源管理所面临的挑战（范文）

企业人力资源管理所面临的挑战

人才市场开放，才华横溢、野心勃勃的管理者将流向报酬丰厚、能够发挥才能的企业。最近，不少国内企业的高层管理人员被美资企业的中国分公司挖走，原因之一是美资企业开出了诱人的薪酬安排。工作中，企业管理层经常要面对稀缺资源的挑战，现在，越来越多的企业领导发现，企业增长最稀缺的资源其实不是财务资源，而是那些有丰富经验的管理者。

尽管人力资本没有在企业资产负债表中明确列示，然而它的确是决定企业成败、推动业绩改善的核心资产之一。为了更好地利用中国不断增长的人力资本，中国企业须尽快在人力资源战略上与国际接轨，才能借助中国庞大的人力资源确立战略优势。

正如财务人员为支持企业增长要进行融资，人力资源部门也应吸引、培养并留住管理人才，来支持企业的战略规划。因此，有效的员工管理和周全的薪酬战略对企业具有关键意义，两者相辅相成，应与企业整体业务和财务目标达成一致，以适应企业不同的管理层次和具体业务需要。在这个过程中，企业人力资源管理所要面对的挑战无处不在。

很多企业的人力资源部门经常会遭遇到运营管理人员的抱怨——不了解业务面临的挑战和机遇，不能提供他们所需的人才，未能以业务为导向。

人力资源管理者首先要改变与业务脱节的状况，深入厂房、销售部门、研发中心，甚至到运营部门轮岗。这种体验不仅能帮助他们了解企业业务，加强运营管理人员对人力部门的信任，还能帮助他们应对一系列的人力资源挑战。

员工管理挑战

人力资源管理部门首要应对的挑战来自于员工管理和发展。对人力资本的培育是企业在资本市场竞争中取胜的前提，企业对员工的投资是其能够实施的最有价值的长期举措之一。

人力资源经理在制定员工管理和发展策略之前，要先了解企业的战略规划和实现战略规划的相关措施，以及企业投资、发展进程和目标等，这些因素确立了企业人力资本管理的需求。

尔后，人力资源管理者应找出企业内部已有人才和战略规划所需人才间的差距。通过组织学习、培训等，缩小员工差距。

工作中，人力经理频繁碰到的难题就是该到何处寻觅人才？其实，内部发展人才和外部招聘结合在一起是发现和培育人才的惟一途径。在这个过程中，如何平衡企业内外部人员间的关系，是个很微妙的挑战：发展和提升内部员工可以巩固企业文化，但它会令企业放缓吸收新管理流程、新技术的速度。在瞬息万变的当今社会，牢固的企业文化很可能会演变为一种劣势。然而，在企业外部招聘过多的员工，由于同事间缺乏共事经验、不了解对方的工作风格，无法建立起顺利决策所需的必要信任，会使企业陷入难以形成一致管理团队的危机。

通用电气（GE）也许是全球培养总经理最好的学校，为此，人们对传奇人物杰克·韦尔奇赞誉有加，他还被 《财富》杂志评为20世纪最杰出的管理者。如今，GE已成为其他企业招聘人才的“黄埔军校”。当杰弗里·伊梅尔特被定为韦尔奇的接班人时，其他大公司马上挖走了其余候选人。

在培育人力资本上，GE的管理者非常主动。每年，GE都会将8.5万名职工和管理者分为5个组，其中，表现最好的10%的员工可以获得可观的股票期权；而表现最差的10%则会被淘汰。有经济学家指出：“杰克·韦尔奇其实是围绕员工开展工作的，他每个月都到克罗顿维尔（Crotonville）给GE员工上课。他还花了不少时间对3000名高级管理人员进行‘C会议’式的评估。”

员工的职业规划和发展还要求人力资源管理者注重营造企业的学习氛围，让管理者在不同岗位间轮换，以获得各种工作经验，并让其中最优秀的人承担一部分总经理的职责。此外，还可以鼓励管理者之间互相学习。在GE，“无边界”行为（即分享最佳经验）是其对3000名高层管理人员进行激励薪酬考评的重要内容，这使得高层管理人员以从其他部门学到知识而感到骄傲。有一次，GE的某业务单位的经理告诉韦尔奇，他的下属在教他使用互联网时，韦尔奇立刻制订了一项计划，要求包括他在内的600名高层管理人员进行一对一的互联网应用学习。

尽管杰克·韦尔奇常感分身乏术，但他始终将培养员工成功作为自己的首要责任之一。韦尔奇在当上GE CEO后，烧的第一把火就是建造一个非办公环境的公司会议中心，总投资达2500万美元。他说：“我想创造一流的、非正式的家庭气氛，学习需要这种环境来实现。”这个会议中心已经成为GE“无边界行为”的理想工具：从各业务部门、各国分支机构赶来的管理者欢聚一堂，进行培训、讨论，分享彼此的看法。当市场繁荣、人才紧缺时，很多企业通常都能认识到培养员工的重要性；然而到了经济不景气的年景，由于员工跳槽机会减少，企业管理者往往会放松对员工的管理。但在GE，无论“年景”好与坏，他们都同样重视这一策略，尽力培养最优秀的员工。

以价值为核心的GE企业文化，再加上杰出的领导，使GE成为人力资源管理的杰出案例。重视员工管理的GE并没有把人力资源管理的重点仅仅放在员工身上，很显然，GE的最终目的是希望通过不断学习，强化、试验和改进企业文化。

薪酬结构挑战

在人力资源管理上，如果没有吸引、培养和留住杰出管理人才的薪酬机制，那么，再好的员工管理政策也会失败。但薪酬机制所起的作用不应仅限于此，它还应具有帮助企业选拔管理层候选人、指导管理层确定战略重点、帮助管理层与分析师和投资者进行沟通等作用。从这个角度而言，薪酬政策已成为企业市场形象的重要组成部分。

很多人以为薪酬制度仅是指管理者能获得多少报酬。这种观点在主流财务报刊上尤为常见。其实，这样的论点非常肤浅。

在薪酬战略里，薪酬构成方式占有很重要的位置。人力管理者一定要平衡好薪酬结构中固定薪酬与可变薪酬的比例。可变薪酬在薪酬中所占比例甚微的薪酬结构，很得厌恶

风险的管理者欢心，但它往往会抑制员工创新的精神，形成不思提高的企业文化。这样的薪酬结构比较适合业绩稳定、有固定现金流，但业绩没有多大改善空间的企业。

尽管，加大可变薪酬的比例会给管理者带来更多风险，但它也向管理层提供了获得更高奖金的机会。此外，它还可以鼓励管理者进行明智的冒险和不断寻求改善。这样，投资者就能从大比例可变薪酬计划中受益。更重要的是，可变薪酬结构能吸引更多的创业者和创新家加盟企业，人才的这种自我选择过程能减少企业人力资源的“交易费用”——节省企业和应聘者双方的时间。尤其，它可以将企业人力资源引入良性循环：企业通过可变薪酬结构赢得学习、创新声誉，吸引来优秀人才；这些优秀人才又能增强企业竞争力，而后吸引来更多人才。

管理者的薪酬结构

有位足球教练在输掉比赛后，记者问他，是否战术安排有问题？他说：“不，战术没错。”然后记者追问：“那么，球员们执行战术的情况呢？”“问得好。”教练回答。的确，不同的实施情况将会产生伟大和平庸两种截然不同的结果。

在薪酬战略实施上，传统方法都不尽如人意。例如，企业人力资源部门通常会采取调查或购买相关人力市场数据，来评估本企业各职位的平均薪酬水平。这些市场数据被人力管理部门作为确定基本薪资和奖金机会的基础，以及用做回答企业管理高层和董事会相关疑问的依据。然而，这种方法无疑忽略了许多重要问题——如何确定要调查的相关人力市场的范围，是地方区域还是全国范围？除了国内企业，是否需要调查跨国企业的当地分支机构？是只调查狭义上的同类厂商，还是应涵盖广义上的品牌企业？此外，调查对象的规模又该是多少？

可见，这种调查方法不够科学。更糟的是，通过控制调查方法，有关人员很容易操纵调查结果。因此，笔者认为，与空泛的市场调查相比，市场基准分析更适于作为企业制订薪酬制度的科学参考点。

正确的薪酬理念要求企业管理层应平衡好以下3个相互冲突的目标：向管理者提供有效激励，以鼓励其实现杰出业绩；在坏年头，减少管理者由于不满薪酬而跳槽的风险；在好年头，控制投资者的薪酬支出。

在3个目标要求下，企业在设计薪酬结构时，首先应为各级别管理者确定合适的风险/收益度。通常，企业最高级别的管理者因为承担的风险最大，所以拥有的收益机会也最大。这种薪酬结构很合理。

企业最高管理者的基本薪资必须具有市场竞争力。这要求基本薪资须与其拥有的其他机会一致。向企业最高管理者提供基准水平的工资通常是正确的策略，但问题并没有这么简单，因为不同管理者具有不同情形：有些管理者所具有的专业技能并不适用于其他企业或行业；有些管理者的工作经验适用性则较强，能胜任各种企业的管理岗位。因此，企业在制定薪酬战略时，必须留出充分的灵活性，以适应不同的具体情况。

有些企业尽管向管理者提供了具有竞争力的基本薪资，可是，当高层管理人员需要承担超常规风险时，企业却没有设立更高的目标奖金水平，同样难以达到有效激励管理者的目的。当外部因素，例如，商品价格或经济周期的波动对企业业绩有重要影响时，设立目标奖金对鼓励管理者创造优异业绩显得尤为必要。

现实中，很多企业都是把实现目标业绩与获得目标奖金相挂钩，但这样的薪酬激励机制存在明显不足：企业高层常常通过预算来体现其期望，他们制定的目标业绩一般实现起来都有难度。但是，一旦管理者经过努力运作，实现了这个难度颇大的杰出业绩时，却只能获得之前依据平均水平确定的目标奖金，显然是不公平的。同时，这种奖金机制使得企业须为“浮动”目标的实现支付过高报酬。

另外，有人指出，浮动目标还容易导致欺骗行为：实现不了目标业绩的管理者可能会提前确认收入，或递延预算内的维修费用。针对这种情况，管理和投资大师沃伦·巴菲特指出：“一旦企业转移期间利润，随后发生的经营失误会使之进一步陷入更为‘勇敢’的会计操纵。这些可以令吹嘘变为诈骗。” 因此，将风险与收益挂钩，往往会阻碍企业员工长期发展目标的实现。

笔者建议，企业的人力资源管理者应设立与目标奖金相一致的合理绩效目标，并就薪酬期望，与管理层进行专门沟通。通过这种方式确定的目标奖金，既能体现管理层的期望值，还可以高于平均水平。

接下来，为了使企业风险和成本得以控制，同时使管理层得到强有力的激励，企业还须对不同经济条件和业绩成果下的未来报酬支出进行详细的模拟计算。计算结果既能反映风险收益情形，消除意外情况，还可以避免调整原计划的尴尬局面。

中国加入WTO后，意味着企业对人才的争夺将更为激烈。才华横溢、野心勃勃的管理者将流向报酬丰厚、能够发挥才能的企业，僵化的企业官僚体制将难以吸引到人才。相反，企业如果创造出流畅、灵活的环境，鼓励员工创新、学习和试验，帮助员工获得多种工作经验，让每个人都感到他们能够有所作为的话，无疑这样的企业将会成为人才成长的沃土，同时，在沃土上成长的人才会为企业发展源源不断地输入动力。

第四篇：现代企业财务管理面临的挑战

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现代企业财务管理面临的挑战

作者：吴书强

来源：《沿海企业与科技》2007年第07期

[摘要]文章针对财务管理环境的变迁，阐述现代企业财务管理在內容、观念等方面的新的变化。

[关键字]财务管理；环境；影响；挑战

[中图分类号]F275 [文献标识码]A [文章编号]1007-7723(2007)07-0156-0002

财务管理是企业经济管理的重要组成部分，随着财务管理环境在金融市场、经济结构等方面发生变化，传统财务管理的一些观念和内容也正面临着新的挑战。传统经济时代到新经济时代这一质的飞跃，也给我们提出了许多新的课题和需要思考研究的新问题。现就财务管理的内容变化，谈一点自己粗浅的认识。

一、环境的变迁对财务管理的影响

任何企业的财务活动和财务管理都是在一定的环境和条件下展开的，现代企业财务管理环境的变迁必定会对企业财务管理产生极大的影响，主要表现在以下几个方面：

(一)金融市场变化的影响

加入WTO之后，我国将逐步放松外资金融机构准入的范围和区域限制。越来越多的外资金融机构进入我国，必将使我国金融市场发生全面而深远的变化，呈现出一些新的特征，从而对企业筹资投资产生极大的影响。

(二)经济结构变化的影响

1，贸易结构的调整。加入WTO后，我国的产品在WTO的100多个成员国(地区)中享受多边的、无条件的、稳定的最惠国待遇，这无疑将使我国企业跨国经营活动更加频繁而复杂，经营管理的全球化将迫使企业包括财务战略在内的所有战略作出重大调整，促使企业必须对财务战略作出新的选择。同时，企业跨国财务活动必定会涉及多种币种，发生大量的外汇结算业务，加之经常性项目和资本性项目的进一步开放，外汇风险将进一步增加，使得企业外汇风险管理地位更显突出。

2，产业结构的调整。按照比较优势理论，人世对我国原有一些受保护的部门和资本及技术密集型部门将产生较大的冲击，而一些具有相对优势的劳动密集型产业以及已形成规模经济且技术成熟的部门则将从中受益。这必定会影响到我国企业资金运动的方向及规模，一些资产素质较差的企业加速倒闭，一些企业为了强化和重塑其竞争优势而进行内部重构，或者采取并

购、重组等方式实施外部扩张。公司内部重构时的资产剥离、公司间并购时的资本运作、企业破产时的重整和清算等等，都将成为企业财务管理的重要课题。

(三)法规、财税环境变化的影响

为了避免商业伙伴间不必要的冲突和摩擦，WTO有一套各成员国必须恪守的，涉及贸易、结算、财务等诸多方面的规则。我国作为WTO的成员国，同样受到规则的约束，我国现行法律法规中那些与WTO规则有抵触的条例将逐步被修改。企业财务管理人员如果不熟悉这种变化后的新的法律法规环境，可能导致财务决策失误，可能招致不必要的处罚或诉讼，甚至可能将自己推入破产或被恶意并购的深渊。

(四)人才环境变化的影响

企业间人力资源的竞争将更加激烈，中国企业过去“物美价廉”的人才优势在人世后新的人才机制中将会迅速消失，外资企业良好的工作环境和丰厚的薪金待遇，对于我国企业中优秀的财务管理人才无疑将是一种巨大的诱惑。如何留住优秀的财务管理人才，甚至吸引国外管理人才流入，从而在这场中外人才争夺战中获胜，将成为我国企业财务管理和人力资源管理的重要课题。此外，WTO推动企业财务国际化进程，对财务管理人员的素质提出了更高要求：除了精通会计、审计、财务管理理论与方法，熟悉企业经营管理的全过程和与企业经营管理有关的法律规范外，还须熟练掌握和运用外语、计算机知识，具有全局观念、组织协调能力、对资本市场的敏锐洞察力，要有开放性思维和创新意识。目前，我国财务管理人员综合素质总体较低，提升财务管理人员整体素质将成为财务管理的一项重要任务。

二、企业财务管理面临的挑战

(一)产权理论及制度制约着财务的资源配置，加剧了股东、经营者和员工之间的利益冲突产权作为一切经济制度的基石，对企业的经济行为起约束作用，财务管理作为企业一项经济管理活动必然受产权制度的制约。知识经济是建立在知识和信息的生产分配和使用之上的经济，它改变了企业配置结构，使传统的以厂房、机器、资本为主要内容的资源配置结构变为以知识为基础的、知识资本为主的资源配置结构。这时，财务起着“仓库”作用，任何“智力资本”最终都要转化为财务。而我们现有的产权理论和制度仍然停留在工业经济时代的“两权论”，即“所有权与经营权的分离”，它仍然维护“财务资本雇佣劳动”的逻辑，维护“业主产权论”，忽视了现代经济中人力资本对公司发展的重大作用，以及经济增长因素和资源贡献格局的重大转变。事实上，在现有的市场经济中，企业的股东拥有对自己财务资本的完全产权和控制权；经理拥有自己知识的完全产权和支配权，他们可以在高级劳务市场上买卖自己的知识和能力；创造、接受、利用、加工信息和知识技术的员工在企业财富的创造中也发挥着越来越重要的作用。因而，在传统工业经济向知识经济过渡时期，现代企业已不再是“所有权与经营权的分离”，而是财务资本与知识资本这两种资本及其所有权之间的“复合契约”，是“利益相关者”产权的合作。因此，传统工业经济时代的产权理论及制度，只注重有形资产和投入资本的配置，忽视知识资本的有效配置，注重出资者享有企业的剩余索取权，排斥智力劳动及其他相关利益者对企业剩余的分配权，加剧了所有者(股东)、经营者和员工等利益相关者之间的利益冲突与矛盾。在这种情况下，财务人员左右为难不知以谁的利益最大化为企业的理财目标。

(二)传统的财务管理观念已阻碍到企业的发展

传统的财务管理观念注重劳动力、资本、原材料和能源等生产要素，把知识、技术当作影响生产的外部因素，但在当前知识经济时代，知识、技术对生产的作用越来越大。知识与其他生产要素的区别在于它可以重复使用，具有报酬递增的特征。在知识经济社会，起主导作用的资本已不再是农业社会的土地和工业社会的金融资本，而是知识资本。当今时代企业的竞争力和发展力，更取决于该企业知识资本的拥有量，知识成为发展经济的首要资本。在传统的财务管理观念中，企业的产出主要取决于资本的投入，出资者享有企业的剩余索取权，排斥劳动者对企业剩余的分配权；在工业经济向知识经济过渡的过程中，信息和知识技术以及接受、利用、加工、创造这些信息和技术的员工在整个财富创造过程中的作用越来越大，从而决定了企业在知识经济时代所有者权益的归属不再仅仅归属于它自己，而是归属于它的“相关利益主体”，如股东、债权人、员工等。传统的财务管理观念大大降低了企业员工的积极性，严重阻碍了企业的发展。

(三)现有的财务管理理论与内容已不适应知识经济时代的投资决策需要

传统工业经济时代经济增长的因素主要依赖厂房、机器、资金等有形资产；而在知识经济时代，企业资产结构中，以知识为基础的专利权、商标权、商誉、计算机软件、人才素质、产品创新等无形资产所占比重将会大大提高。而现今财务管理的理论与内容对有形资产的管理论述较详尽完善，对无形资产涉及较少。在现实财务管理活动中，许多企业往往低估无形资产价值，习惯通过扩大厂房、增加设备等方法进行资产营运，而不善于利用无形资产进行资本运营。因此，传统的工业经济时代的财务管理理论与内容已不适应知识经济时代投资决策的需要。

(四)现有大多数财务机构的设置与财务人员的素质严重妨碍着信息化、知识化理财

第五篇：21世纪管理的挑战

21世纪管理的挑战

没错，这是管理学大师彼得.德鲁克（Peter Ferdinand Drucker）的一本名著。我之所以借用此书名作为我本篇短文的题目，皆因为我所处的杂志社在21世纪的第10年里遭遇了巨大的挑战。而且所遭遇的挑战与彼得.德鲁克在其书中所称的一样——对知识员工管理的挑战。

首先我要表明我不是管理层，也不是该社的知识员工，所以我没有去挑战21世纪的管理。

最近，我所处的杂志社编辑部资历较深（在此工作三年以上）的骨干员工上演的集体大逃离，大家像约好了似的纷纷像社领导提交辞职报告，我前后数了一下，在两个月内有6位骨干向领导表达了辞职意向，其中有三位已有多日未在办公室露面，剩下三位出路已安排好，只是在等时间了。要知道我们这个杂志社编辑部总共也就十五六个人，一下子走了三分之

一、而且是骨干，杂志社之乱象以及领导们的焦头乱额可想而知。

究竟是什么原因导致今日乱象呢？首先让我们看看德鲁克是怎么定义知识员工的：在德鲁克看来，知识员工具有如下特征：

1、知识员工自带生产工具，与组织联系松散；

2、除非把知识应用于工具，否则毫无意义；

3、组织无法有效地监督知识员工；

4、组织无法以薪资赢得员工的忠诚；

5、现代组织不是老板与部属的组织，而是一个团队合作的组织。

编辑部的同仁们很符合上述5条，他们自带生产工具——大脑和双手，在抱怨杂志社的电脑太烂之后，干脆用自己的电脑。如果不是有该死的打卡机存在，他们甚至会一天不见踪影。因为在他们看来好稿和烂稿产生不是取决于在哪写，而是取决于看法、写法和信息收集处理能力。这就如同我很多想法是刷牙刷出来的一样。

他们中大多数有想法，有激情，虽然当今的社会是畸形的，但他们仍希望自己做的事情更符合自己的价值观。他们有时会为了三五斗米折腰，但只要一有机会就会奋不顾身飞奔过去，他们对公平及有效率的工作环境要求，胜过对办公条件的要求。

我跟他们们保持着紧密的沟通，所以他们要走的信息我很早就知道，只是我无法跟任何领导层提及，因为我不能靠出卖别人对我的信任而获取领导的欢心，这是题外话。

其实这些同事要走，首先觉得杂志社管理很不公平，他们觉得我们这个社会已经够不公平的了，来到单位却还要继续忍受不公平，而且这种不公平所有人都有体会，没有获得加薪升职的抱怨加薪升职设计不公平，领导完全凭个人喜好想给谁加薪就加薪，想让人升职就升职，获得加薪的也觉得不公平，觉得自己很多的想法在这根本无法实现，而且领导否定自己的想法时极其武断，获得升职觉得升得莫名其妙，因为自己根本就不想获得这个位置等等。另外还有一个要因是他们在此感觉前途渺茫，他们普遍认为在此不过是混日子交差罢了，还有其他原因我就不一一列举。不过一家公司如果让大多数员工都有上述两条感觉的话，那么这个公司肯定会出问题。

于是我们看到杂志社领导苦口婆心的劝说辞职员工收回辞呈，并发出诚恳的公开信。我也终于体会到“我们视员工为我们的宝贵财富”这句话背后的真实含义。而想必领导一定在为“地球离了谁都能转”的名言而苦恼。

彼得.德鲁克在《21世纪的管理挑战》中写道:“在20世纪，管理所做的最重要也是惟一的贡献，就是把生产过程中体力劳动者的生产率提高了50倍；在21世纪，管理需要做出的最重要的贡献，是使知识员工的生产率得到同样的提高。”

大师德鲁克已经仙去，这个问题没有答案。但是他所提及的问题，正在我们杂志社上演，并严重困扰杂志社发展。

至于眼下杂志社怎么解决问题，那是领导想的问题，我想我该睡觉了。