高绩效企业文化的特征及其构建大全

第一篇：高绩效企业文化的特征及其构建大全

高绩效企业文化的特征及其构建

企业文化决定企业经营业绩，要使经营业绩能够持续稳定的增长，建立优秀的企业文化是必由之路。企业文化与企业的绩效息息相关，是提高企业绩效的核心支柱和有效途径。企业文化是指企业在长期生产经营活动中所形成的共同的价值观念、行为准则、道德规范以及体现这些企业精神的人际关系、规章制度、厂房、产品和服务等制度和物质因素的集合。企业文化是社会文化与企业长期形成的传统文化观念的产物，包括价值观、最高目标、行为准则、管理制度、道德风尚等内容。它以全体员工为工作对象，通过宣传、教育、培训等方式，以最大限度地统一员工意志，规范员工行为，凝聚员工力量，为企业总目标服务。高绩效企业文化应具有的特征

公平、公正。奖惩分明，创造一种公平考核的环境，制造一种主动沟通的氛围。对员工的考核必须做到公平、公正，这样既能创造一种和谐融洽的工作氛围，又能促进上下级的双向交流，有助于提高员工绩效。

鼓励学习。鼓励员工积极学习的文化，能为员工提供必要的学习、培训机会，使员工不断提高素质。通过营造学习型企业的工作氛围和企业文化，引导员工不断学习，不断进步，以满足员工成长和发展的需要，从而使企业持续长久发展。

适当竞争。创造一种和睦竞争的工作氛围，如考核中适当采用相对考核方式，把属于同一工作水平的员工放在一起评比，因为比较的立基点一致，所以能较科学判断每个人在该工作领域的表现。

使工作丰富化。这里的工作丰富化是指纵向上工作的深化，是工作内容和责任层次上的改变，通过让员工更加有责任心地开展工作，使其得到工作本身的激励和成就感。鼓励承担责任。不仅要增加员工生产的责任，还要增加其控制产品质量，保持生产的计划性、连续性及节奏性的责任，使员工感到自己有责任完成完整工作流程的一个组成部分。同时，增加员工责任意味着降低管理控制成本。

良好的工作环境。高素质人才是企业发展的重要力量，在满足他们自身发展需要的基础上，应创造一种良好的工作环境，特别是精神层面的工作环境，以此来增强企业对高素质人才的吸引力，留住核心员工。

保障股东利益。通过满足客户的需求与期望，增强企业在客户中的信任度和美誉度，以此获得客户的回报，为企业创造更多的价值，确保合理的商业利润以保证股东的利益。企业文化影响企业绩效的作用机制

企业文化的运行及其作用发挥具有自身的独特方式与规律性，企业文化解决企业内、外部问题，实现企业高绩效、持续发展的作用方式与规律构成了企业文化作用机制的内容。本文把企业管理的诸多因素作为一个有机的系统来研究，以期能够较为准确地解释企业文化是如何通过影响人力资源的管理实践、企业气氛，进而影响员工的工作态度、工作行为，最终影响企业的经济效益。企业文化受到以下两类因素的限制：

一类是环境因素，它们是企业文化物化条件的外在制约因素。企业文化形成的根源和目的就是适应环境，并为环境所认同，以发挥企业内部共同认可并身体力行的价值观念和行为准则，来提高企业效率，使企业各种资源能够达到最佳配置，从而提高企业绩效。企业文化必须要适应企业环境，不适应企业环境的企业文化或者会降低价值创造，或者会阻碍价值实现。这里的企业环境主要包括企业外部环境（具体包括政治、经济、技术和文化等宏观环境和竞争者、供应商、顾客、潜在进入者、互补品供应者和替代品供应者等产业环境）和企业

内部环境（股东、员工、领导者、企业的资源和能力状况）。

另一类是高层管理人员和企业经营理念、目标因素。这种人为因素，特别是企业决策者和管理者的人为作用规定了企业文化的具体形式，同时也决定了企业的领导方式和决策模式。随着“以人为本”观念的推广，人们认识到不论是脑力劳动者还是体力劳动者都渴望得到企业和社会的尊重、自我价值的实现。因此，宽松而严谨的管理风格成为一种必然的趋势，这其中有效的沟通和交流是企业所必须具备的。

这两类限制因素从物化条件和人为因素两方面对企业文化的形成产生直接或间接的作用，他们共同作用于企业文化的结果形成了企业的市场战略。企业据此制定相应的组织和人事制度，在组织和人事制度的约束下，企业员工形成符合企业文化要求的一般行动模式，并以此来驾驭企业的经营活动，最终取得经营成果，而所有员工个人绩效的总和就构成了企业的绩效

高绩效企业文化构建的原则

目标原则。即要明确企业文化建设的目标和方向。有了明确的目标和方向，就可依此确立相应的价值标准、企业哲学、企业精神、道德规范和行为方式等，并借此组织、动员员工为实现目标而努力工作。

价值原则。企业的价值观既是企业文化的核心，在企业内发挥着激励全体员工热情和形成凝聚力的关联功能，又是深入员工心灵的共同信仰，是企业和员工生存与发展的最基本的原动力。

最高领导层认知原则。企业文化在某种意义上讲就是企业家文化，企业管理和文化的状态大体上是企业家文化和风格的体现。

全员参与原则。主要是指要尊重企业全体员工在企业文化建设中的主体地位、个人价值观和心理要求，从而使全体员工能积极自觉地参与企业文化各个方面的建设过程。

竞争原则。即在进行企业文化的总体构思时，要从战略的高度，通过对企业的产品质量、成本、效益、营销、服务等各个方面的分析，立足在竞争中取胜的原则，做出通盘的计划和部署，务求在市场中不断提高企业核心竞争力。

个性原则。定位企业文化应该坚持本企业的行业特征，抓住本企业的个性特点，从实际出发，建设反映本企业特色的企业文化。鉴于企业价值观的核心地位，定位企业文化的主要任务就是要提炼本企业的价值观。

高绩效企业文化构建时应注意的问题

（一）企业文化要适应本企业的环境

企业必须是环境整体的一个合理组成部分，或者说只有作为环境合理组成部分的企业才能生存和发展，不管从企业的性质还是从企业所从事的行业来讲，均如此。而企业文化存在的首要目的与任务就是解决企业与环境的适应问题。企业文化建设是为了给企业提供实现其目标的土壤。企业文化建设必须结合企业自身发展的各种情况，包括行业情况、市场情况、产品情况、人文情况。

（二）企业文化构建不能忽视社会价值的实现

企业是社会组织的一部分，企业家肩负着企业和社会的双重责任。企业在企业家的领导下，通过营造组织自身的优良文化推动和影响社会文化的改良和提升，反过来通过这些以非功利为目的的文化塑造行为，为企业赢得更多和更持久的利益。企业在追求经济利益的同时，更应该兼顾社会利益、环境利益和人的价值的统一。若在生产经营活动中片面追求经济利益，忽视了社会效益，势必会影响企业的社会公众形象，从而影响企业的长远发展。

（三）企业文化构建需要规范的管理制度体系支持

管理制度是管理思想得以实现的一种手段，企业的核心价值观是依托在各种管理思想之上、渗透于具体管理制度之中的。要把倡导的思想、新文化渗透到管理过程中，变成人们的自觉行为，实现管理与文化的互动，制度是最好的载体之一；把文化“装进”制度，能加速文化的认同过程，当企业中的先进文化超越了制度的水准时，这种文化会催生新的制度。文化的优劣或主流文化的认同度决定着管理的成本。当企业倡导的文化优秀且主流文化的认同度高时，企业的管理成本就低；反之，企业的管理成本就高。

（四）企业文化要与人力资源制度有机结合人力资源管理制度是企业文化的体现和企业文化功能实现的主要措施与保障手段，企业文化作为企业经营理念的平台，决定着人力资源管理的管理思想、方式和手段。两者的结合不仅是企业文化建设有效性的关键，也是人力资源管理能否发挥提高企业绩效作用的关键。企业文化应该贯穿于人力资源管理的全过程，企业人才的招聘、培养、选拔、考核、激励都应该以企业文化为导向，不但要考核人员的专业技术知识，还要考核人员的道德修养，尤其是要选拔认同本企业价值观的人才

第二篇：构建高绩效企业文化

构建高绩效企业文化

企业文化的本质是什么？在企业文化背后存在什么样的基本假设？企业应如何把握与定位企业文化？既是一个实践问题，也是一个理论问题。本文试求从实践层面和理论层面，对这些问题做出分析。

一．蓝色巨人的企业文化转轨

IBM在企业变革过程中的文化转轨，为我们反思企业文化的本质提供了一个很好借鉴。

IBM的文化是其创始人老沃森提出的，以新教伦理为基本假设，其核心价值观是三个基本信仰：即精益求精、高品质的客户服务和尊重个人。以三个基本信仰为基础，在沃森时代，员工从仪表装束，到言谈举止，都凸现出IBM的“大家庭文化”的特征。

但由于这是一种在一个没有激烈竞争压力和威胁的环境下形成的公司文化，企业文化的理念与现实的差距越来越大，IBM的企业文化已发生了质的蜕变，现实中的企业文化是被异化的文化。

“精益求精”由“过去对于卓越的追求，现在变成了对于完美的固执地迷恋。它导致了一种僵化的企业文化的诞生，并且是检查、批准以及生效等这一系列缓慢的决策过程以及最终导致决策流产的始作俑者。”

“尊重个人”已背离了其原有的含义，变味为“首先培育了一种理所应得的津贴式文化氛围，在这种文化氛围中，‘个人’不需要做任何事就可以获得尊重——它仅仅因为受聘为公司工作，所以就可以想当然地获得丰厚的福利和终生的工作职位。”

“高品质的客户服务”则变成了一个假想：“仿佛客户所需要的东西很久以前就已经安排好了，我们现在的工作就是继续向前把客户带到我们的下一个系统那里，而无论该系统什么时候才能研制出来。”

客观地讲，IBM的以三个基本信仰为代表的企业文化没有什么不妥之处，但是现实与理念反差为什么如此之大，以致九十年代初期，IBM“一只脚已经踏进了坟墓”，成为奄奄一息的大象？

问题的根本是出在没有统合这些基本价值观的核心价值主张，既缺乏内在和核心的企业文化的基本灵魂。所以，就单个层面而言，其每一项价值观无疑是正确的，但其实质的问题是它没有回答，各个价值主张的共同聚焦点是什么？没有回答当各价值主张相矛盾或发生冲突时，在现实中核心的唯一的价值主张是什么？如当“尊重个人”与“高品质的客户服务”发生矛盾时，以什么为依据判别其优先次序？也就是说，老沃森提出的基本信仰背后缺乏一个唯一的核心价值观，他建立了IBM的价值观系列，因此，“IBM各个层级的官僚主义工作作风盛行，数万人都在试图保护自己的特权、资源以及各自单位的利益；还有数千人则在更加努力地在人群中发布命令与标准”。

郭士纳作为一个外行之所以敢承担起拯救蓝色巨人重任，他深知高科技公司出现的问题不是技术问题，而是战略问题和文化问题。改造IBM的传统文化，重塑公司的核心价值观，成为郭士纳挽救蓝色巨人的重点。

郭士纳明确地改变了IBM企业文化的基本价值观，创立了IBM新的企业文化，这就是“力争取胜（Win）”、“快速执行（Execute）”和“团队精神(Team)”。与老沃森的基本价值观相比，郭士纳的基本价值观没有什么特别之处，但这些基本价值观正是IBM所失落的。

更为重要的事，郭士纳不仅提出了IBM新的基本价值体系，而且他还提出了IBM企业文化核心，进而通过建立IBM独特的PBC（绩效承诺），通过价值评价结果与价值分配的联动，以并以此为媒介，迅速和有效地把IBM的核心价值观，转变为被大多数员工所接受的企业文化，并从根本上改变IBM员工的行为方式和行为结果。

在新的企业文化的强力牵引和整合下，通过艰难的业务流程变革，蓝色巨人重新走向和舞台，郭士纳解决了大象跳舞的问题。大象本来是能跳舞的，因为

它有会跳舞的基因，问题是它必须寻找舞台，必须有激情，必须有内在的激活流程，必须有正确的牵引，必须有核心的价值体系。

二．企业文化的殊途同归

纵观那些世界级的企业，我们会发现其核心价值理念、企业文化及基本价值观各不相同，但他们都实现了从优秀到卓越的跨越。问题是不同的企业文化为什么会支撑相同的企业成功?

通过研究对比不难发现，世界上并不存在相同的企业文化，差异性是企业文化的特征。

同时我们也可以发现，那些世界级领先企业的企业文化尽管在表述上各不相同，但其内核却存在着共性。

这些共性构成了世界领先企业文化的共同特征，它表现为：

第一，企业文化必须是对企业成功的经营管理实践的提炼与总结，而不是外在的借鉴与引进，对于一个企业来讲，其企业文化一定要具有原创性。

第二，各个企业的企业文化表现为基本的价值判断，隐含在基本价值判断背后的是企业文化的核心价值主张。

第三，企业文化必须体现在企业的机制、组织、流程和制度之中，并能够得到后者的强力支撑，否则企业文化会永远停留在假设层面。其中关键的一点，企业文化在外部必须与可互相连接，内部必须与企业的价值评价体系与价值分配体系形成有机的联系，公司价值评价体系的关注点和薪酬体系的激励点，必须转移到高绩效结果以及关键的高绩效行为上。如，IBM的高绩效文化体现其个人承诺考核（PBC）上，而后者又将高绩效文化付诸实践。

第四，企业文化最终必须体现在企业的组织运作、业务运作模式和员工的行为和行为结果上，也就是讲，企业是否有优秀的文化，必须由企业的产品、服务和员工的行为来验证，现实的经营管理成果是检验企业文化的唯一标准。

第五，一个企业文化的优劣，必须由企业可持续的长期经营实践来判断，尤其是当企业面临困境时，才是企业文化的有效检验期，百年老店和长寿公司是优秀企业文化的标志。

接下来的问题是，构成这些共同特征背后的核心基因是什么，换言之，是什么使这些企业的文化表现如此相同的共同性？

企业文化表现为一系列的基本价值判断或价值主张，一方面，在不同的企业因企业的特性决定了有不同的价值主张，这就是文化差异性的原因；另一方面，这些价值判断是由内在逻辑的，具有共同的灵魂，它是支撑基本价值判断的核心价值主张，它是世界领先企业文化的本质的和共同的特征。

其核心落脚于高绩效文化。

企业文化的核心定位于绩效文化，从企业的最基本命题来思考，也会得出相同的答案。

因为企业区别于其他组织的本质特征是功利性，企业的功利性首先在于能够为他人带来什么，即其基础是企业的价值创造能力；

因为企业的生存于市场经济体系中，市场经济的基本规则是投入决定回报，企业要取得自己的生存价值和生存空间只能通过竞争来取得，企业之间的生存竞争本质上是效率的竞争，而效率的客观表现是绩效。

因为企业是通过经营行为满足客户的需要，来实现自己的功利目标的，并通过管理来提升效率实现盈利目标的最大化。企业的盈利目标能否实现，企业能否持续地生存和发展，在于组织内部成员的价值创造能力，即员工的持续的高绩效行为。

企业的宏观商业模型，是高效且持续地为客户提供产品和服务，由此决定了企业内部的运作模式必须是流程型高效运作，由此也决定了企业文化必须聚焦于高绩效和高效率。

企业内部管理所生成的效率成为关键的要素，因为唯有高效率，才能降低单位产品的成本，产品才具有价格上的相对优势，企业才会有足够的利润空间；唯有高效率，才能先于竞争对手发现并满足客户的需求。唯有高效率，企业才能为客户提供全方位的服务。效率的竞争永远是市场竞争的主旋律。

如何产生高效率？高效率来自于组织的简约，流程的畅通，工艺的改进，工作的熟练，员工的职业化，而这些都归结为企业的内部管理。一个低效率的企业无法在市场上长期立足，除非它是垄断企业；没有高效和有效的管理就不可能高效率。

企业有前途、工作有效率和个人有成就，是企业的三个最初始的命题，效率（或称绩效）永远是问题的关键和核心。工作的高效支撑了公司的前途，公司的前途保障了员工的成就，其实问题就这么简单。

这一切都落脚于绩效---公司的绩效、组织的绩效和员工的绩效。企业文化的核心自然也无法脱离这一主题，由此我们得出的结论是：尽管在理念层面企业文化的表述各异，但不能否认一个基本的现实，企业文化的核心是绩效文化。

这里所讲的绩效，包括点绩效、线绩效和面绩效三个层次。

员工绩效：指的是个人绩效，员工的责任、权利与义务就在于通过自我激励与开发，提升绩效能力，持续地取得高绩效，并据此取得合理的回报。员工的行为、技能与态度固然重要，但永远是手段，是过程。绩效才是真正的目的。

在IBM ,与此相联系的基本价值观是：“力争取胜”，也就是我们熟知的“一次作对”。郭士纳认为“所有IBM的员工都有必要认识到，做生意是一个具有竞争性的活动，要么成功，要么失败，没有其他的选择。在新IBM中，那些缺乏竞争热情的人将找不到他们的适合位置。”

组织效率：指的是流程的效率及流程中团队或部门的效率。首先企业的商业模型由产品或技术导向，转向客户导向，能够为客户提供端到端的快速服务；在企业内部，表现为以团队的形式运作，使得团队绩效和部门绩效最大化。

在IBM，与此相联系的是“快速行动”和“团队精神”两项基本价值观。“这是一个有关速度和磨练的事业。我们不能在执迷不悟做一个完美主义者了，因为完美主义会使我们错失市场良机，在新IBM,成功的人士都是动手做事的人—而且是快速而有效的做事的人。”

公司绩效：指的是企业的整体绩效，但其衡量指标不是盈利水平或销售额，而是以绩效为基础的企业生存能力，是持续的为客户所认可的绩效创造能力，是企业是否优秀和卓越。

大象本来是能跳舞的，因为它有会跳舞的基因，问题是它必须寻找舞台，必须有激情，必须有内在的激活流程，必须有正确的牵引，必须有核心的价值体系。

三．企业文化的核心是高绩效文化

郭士纳改变了IBM的基本价值观，更重要的是他找到了IBM的企业文化的魂。也就是说，他在理智地分析IBM内外部环境的基础上，提出了自己的基本假设，并以此提出了公司新的基本假设。或者说他将IBM的企业文化作了正确的回归，回归到企业文化的本质，并以此整合公司的价值主张、流程变革、商业模式和内部管理。

新IBM文化的内核，就是“高绩效文化”。所以，郭士纳认为：

“最优秀的公司领导人会给自己的公司带来高绩效的公司文化”。“作为IBM的领导人，你当然需要领导的规划和具体的项目。但是你的职责还包括带领员工、建立工作团队、并创立高绩效的企业文化”。

“拥有高绩效文化的公司，就一定是商业领域的赢家，而且该公司的员工对公司的忠诚程度也很高，除了自己的公司不愿到其他任何公司”。

GE前CEO韦尔奇也认为：“我们的活力曲线之所以能有效发挥作用，是因为我们花了十年的时间在我们企业里建立起一种绩效文化。”

华为公司任正非总裁在2004年干部大会上讲话的题目是：“持续提高人均效益 建设高绩效企业文化”。

真理都是相同的。GE的企业文化与IBM的企业文化在文字表述毫无共同之处，但两位CEO的话揭示了表面上不同的共同点，这就是企业文化背后的共性：绩效。这就是成功企业文化背后相同的价值主张，或言之共同的企业文化假设。

在许多企业的企业文化理念中，以人为本是一个出现频率极高的词，也是一个被很多的人误读的词，以人为本几乎成为企业文化的代名词，但这仅限于中国企业。问题是什么叫以人为本？其内涵是什么?其目的何在？如何以人为本？没有界定，每个人都有不同的理解，各取所需，不仅不能统一思想，相反却造成理念的混乱。从现代人力资源管理的角度看，以人为本是一个永远都不会错的真理，但也是一个很难付诸于实践的真理。许多企业正是在高扬以人为本的理念，使本来是“本”的员工成为沦落街头的失业者。

为什么国外企业没有把以人为本作为核心的价值理念？追根溯源，以人为本来自于诺基亚的广告词：科技以人为本。而其中的人指的并不是公司内部的员工，而是企业的客户。诺基亚的企业文化理念是：

顾客满意----敏捷的反应速度；尊重人----尊重员工的责任感；成就感----尊重

员工的成就感；不断学习----自我激励的用人管理。以价值观为基础的领导，以事实为基础的管理。

显而易见，诺基亚的企业文化同样也是绩效文化，以人为本仅仅是其广告诉求。以人为本是对那些富有责任感的创造高绩效的人的重视，以人为本是结果，而不是前提。在诺基亚的基本理念中，唯一有点与以人为本相联系的，只有一条：尊重人，但尊重人与以人为本不能划等号，诺基亚的回答是：尊重员工的责任感。微软CEO鲍尔默所固守的基本原则有四个：“销售、服务、可靠、安全”，唯独没有人，更没有所谓的以人为本，但谁又能否定微软在企业文化上的成功？在每个企业的文化的表述都是分层面的，在不同层面上的基本价值主张，形成了各个企业文化的差异性；而隐含于基本价值主张背后并起整合作用的核心价值观，构成了个企业文化共性。这就是高绩效的企业文化。

这个共性应该通行于一切企业。当然不包括那些走向失败或已经失败的企业。成功的企业和失败的企业的实践共同验证一个假设：企业文化应该以高绩效文化为核心

第三篇：日本企业文化特征

日本企业文化特征

从根本上来说，日本的企业文化源于日本的传统文化。由于日本的传统文化又与欧美各国的传统文化有很大差别，其特点是：农耕社会；儒教文化；集团主义；单一民族；注重人际关系及情义；敬人及爱人的友善心理，等等。以此为基础而产生的日本的企业文化，也具有与欧美企业文化不同的一些鲜明特征。例如，在以儒教文化为价值观之本的日本企业文化中，就十分崇尚“精神”，因此，在日本企业的公司歌曲或者由企业创始人制订的企业哲学中，是根本不提“利润”二字的。对于每一个企业来说，企业文化的课题是要把企业成员的变化、消费者的要求、内外环境的挑战同企业的目标具体协调起来，以增强自身在国内外的竞争力。因此，每一个日本企业都具有自己独特的、与众不同的企业文化，都具有各具特色的企业目标、价值观体系、行为准则、经营管理原则，等等。

就赫赫有名的索尼公司而言，在阐述其信念的公司纲领《索尼之魂》中，第一句话便是“索尼是开拓者”，表示出绝不步别人后尘的意志。紧接着又写道：“永远向着那未知的世界探索”，申明其远大目标。在这一远大目标之下，“开拓者索尼把最大限度地发掘人才、信任人才、鼓励人才不断前进视为自己的唯一生命”，以人为中心开展一切工作。在日本，像这样利用独特的企业文化，通过坚持长期不懈的努力，不断提高和巩固企业形象，以鲜明的“个性化”企业形象而立足于社会的成功例子是不胜枚举的。

还有松下电器产业公司，其企业文化的内涵十分丰富，但其中最具特色、给人留下最深刻印象的，莫过于“自来水哲学”。早在松下电器产业公司初建之初，其创始人松下幸之助就以自来水的供给为例子，生动地阐述了他的创办企业宗旨及经营信念。他认为，松下公司所生产的产品，首先要价格便宜，广大消费者能买得起，其次要货源充足，保证市场的大量需求，就好比日常生活中不可缺少的自来水一样，既价格便宜又源源不断。按照松下的企业哲学，那就是社会培育了企业，企业应该满足社会的需要，而与此同时，企业也将得到社会的酬劳。

从战后至今，一批批优秀的企业，以其巨大的规模、雄厚的实力及出色的经营，推动了日本经济的发展，造就了日本经济的繁荣，呈现出日本企业文化的特征。

第四篇：民营企业文化特征探讨

民营企业文化特征探讨

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民营企业文化特征探讨

作者：未知发布时间：2007-3-1

民营企业文化特征探讨

内容摘要:,济发展中的地位也变得越来越重要。力的关键组成部分,烈的情况下，探讨民营企业的企业文化的特征,入的探讨。

企业文化特征

我国改革开发的近30年里,民营经济取得了长足发展,真正担当起了“国民经济重要组成部分”的重任。2005年内资民营经济在GDP中的比重约为49.7%,民营工业在我国工业中的比重达到60%左右,比2000年提高了约14个百分点。从国家统计局公布的数据来看,民营企业已经成为了经济增长新的推动力、吸纳社会就业的主要渠道、国家税收的重要途径、对外贸易的生力军。随着自身的发展,民营企业越

来越意识到企业文化在企业成长、生存中的重要性。但大多数的企业对企业文化的了解还处于初级阶段,许多企业只是单纯模仿国外知名公司的企业文化,这种做法的必然结果就是企业内部并没有产生一种有利于企业发展的正面文化,反而变成了阻碍企业运营的负面文化。这种情况充分说明了仅仅了解企业文化的重要性是远远不够的,还需要深入地探讨什么是适应市场竞争的民营企业的企业文化的特征,解决单纯模仿、生搬硬套的问题。的,以下笔者将通过对企业文化特征的探讨,所应具备的特征。

企业文化及其特征,组织物价值观念、文化行为模式，其特征主要包括无形性与有形性、稳

(一)企业文化是一种信念、道德和心理的力量。它包含的价值观念、行为准则、经营哲学等都是无形的。企业文化由不同层次的文化组成的系统,有表层文化、中间层文化、深层文化,三个层次的文化相互联系,构成企业文化的有机整体。企业文化对员工的规范和约束是一种“软约束”。注重无形性的同时,不可忽视企业中有形的因素。企业文化这种无形的力量的发挥必须通过企业中有形的载体,没有这些有形

载体,那么企业文化是无法存在的。

(二)稳定性与前瞻性

企业文化随着企业的诞生而产生,它一经形成就很难改变,具有强大的相对稳定性。不会因日常经营环境的变化、制造技术的改变、某些员工的流动而激烈动荡。企业文化对企业员工的行为具有指导性,一种文化会潜移默化地影响人们的行为,远比规章制度及其他公司章程对员工更具影响力。业文化好比清新的空气，透了企业成员的思想, 和习惯。

(三)系统性与多样性,不是空洞的抽象。这些要素由于企业所处的环境不同、民素质不同，是企业走向成熟的重要标志。

本文关键词： 民营 企业文化 特征

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本篇论文关键词

民营 企业文化 特征

第五篇：创业型企业的企业文化特征及其构建 2

创业型企业的企业文化特征及其构建

2012-11-0

1摘 要：在知识经济爆炸、行业竞争激烈的大背景下，创业型企业不断增多，逐渐成为经济发展的生力军。基于此，在分析创业型企业的特点和短板的基础上，着重探讨创业型企业更需要企业文化和需要什么样的企业文化，以及创业型企业的文化建设之道，以期推动创业型企业的可持续发展。

关键词：创新型企业，文化特征，建设之道

创业型企业主要有两类：一类是抓住市场机会进入某领域的新建企业，获得立足之地；一类是内部资源整合重构的“老企业创新业”，获得更大的竞争优势。当前时期，在知识经济爆炸、行业竞争激烈、社会就业不容乐观的大背景下，主动或被动的创业型企业数量不断增多，已经逐渐成为经济发展的生力军。但是，创业型企业的发展和延续却是十分棘手和极为敏感的问题，相当一部分创业型企业在短暂的发展后就风光不再，更多的企业则面临着后劲不足的风险。反观那些成长迅速、发展稳固的创业型企业，则一直洋溢着“在创业、再创业”的文化氛围。

一、创业型企业的特点和短板

创业型企业拥有巨大的创新性、市场性、动态性及其适应性。所谓创新性是不断地突破原有的技术或者产品格局，用创造性的新产品、新方案来满足消费者的新需求；所谓市场性是指始终以市场为导向，根据市场的动态需求变化状态来调整企业的业务及其发展方向；所谓动态性既包括内部的组织结构、管理模式又包括外部的运营策略、竞争方式都是因时制宜、不停变化，没有既定的格局和模式；所谓适应性就是创业型企业更加灵活地配置资源、更加主动地迎接变化、更加积极地应对风险，适应不断变化的内、外部环境，确保生存。

创业型企业虽然抓得住机会，但是缺乏品牌影响力、缺乏足够的资金投入、缺乏稳固的经营团队、缺乏必要的机制保障。那么，一个创业型的企业依赖什么才能实现可持续发展呢？是文化，是精神，是价值观。

大家都熟知马云所带领的阿里巴巴，其之所以创业成功，发展势头强劲，最核心的资源其实是它的企业文化。在阿里巴巴，马云和他的团队在最艰难的时候依赖的就是价值观、使命感，不仅仅是树立了价值观，更重要的是用阿里巴巴、马云自己特殊的语言、特殊的动作和特殊的程序不停地宣扬。宣扬“独孤九剑”、“六脉神剑”、“四项基本原则”和“三个代表”，这样被不停宣扬的特殊的话语所表达的就是阿里巴巴的企业文化。

二、创业型企业更需要企业文化

很多人说，创业期一切都未定型，何谈企业文化？此阶段讨论和建设企业文化，更是空中楼阁、水月镜花。这样的说法不算错，但是时过境迁、不合时宜。今天的创业型企业面临的更加激烈的竞争和更加复杂的环境，虽然缺乏的资源很多，但是创业的理想、信念和决心却前所未有，而将上述因素熔炼在一起的“企业文化”才是今天那些缺乏资金、缺乏人脉的创业型企业的灵魂和支柱。

对于创业型企业来说，企业文化是战略。权且不谈战略和企业文化之间究竟有何关系，但是创业型企业的企业文化本身就是战略，就是一个创业团队所共有的价值观和共同的理想，就是企业未来的发展方向。即便是不够准确的语言表达，但却是创业型企业所有员工对于企业的创立初衷、业务范围、资源运作和远景蓝图的共同认识。

对于创业型企业来说，企业文化是组织凝聚力。创业企业的组织结构不会最优、创业阶段的业务困难难以想象，在不断地迎接市场冲击和竞争挤压的情况下，创业企业的组织何以不散？那是因为有一种独有的企业文化在支撑、感召和吸引。很多创业型企业正是由于企业文化内涵中最光辉的一点，在最困难的时候吸引了人才、稳固了团队。

对于创业型企业来说，企业文化是市场需求。可以说，任何一家从小而大的创业型企业都会经历市场从不理解、嫌弃到逐渐认可、欣然接受的过程。在“我时代”特征愈加清晰的今天，在产品同质更加明显的今天，消费者选择主权倾向于认知一致、行为一致的创业型企业就无可厚非了。

三、创业型企业需要什么样的企业文化

“创业艰难百战多”，创业型企业在相当长的时间中所面临的都是苛刻的经营环境，这样的企业需要什么样的企业文化？不同的企业已经给出了答案，但是其共性的企业文化特征依然十分明显。可以说，创业型企业的企业文化是再普通不过却最了不得的二十个字：激情、学习、互敬、冒险、直觉、少说多做、亲如一家、向上。

1.激情。不再墨守成规，愿意另辟蹊径开创一份新的事业，首要的是激情。据说，微软的企业文化中就渗透着一种激情，每一个员工都认为自己做的事业是世界上最伟大的事业，甚至连看门的人也会觉得能给微软看门是一件异常荣耀的事，正是这种引以为傲的工作激情像心理基石一样支撑着微软王国多年来在IT界傲视群雄。

2.学习。毛主席曾经说过，“在战争中学习战争。”套用在今天的企业创业上来讲就是：在创业中学习创业。创业型企业不像守业型企业那样一切有模式、有制度、有经验，都需要大家不断地通过各种途径学习。学习是创造力和竞争力的源泉，“学习型组织”所倡导的各阶层所有成员全心投入，并持续不断学习的理念是任何企业的创业之本。

3.互敬。斯坦福大学著名管理学家吉姆·科林斯在《从优秀到卓越》一书中总结道：“在我们采访的那些从优秀到卓越的公司中，员工对工作的热爱，很大程度上是源于对与之共事的伙伴的热爱。”可以说，互敬是投入工作的前提，投入工作是创业成功的保证。

4.冒险。冒险是创业型企业的禀赋，冒险的另一个侧面就是创新，创业型企业“敢为天下先”的文化品质必不可少。大家可以想象一下，苹果不冒险、乔布斯不敢为天下先，哪里还有今天炙手可热的苹果系列产品？

5.直觉。其实笔者一直犹豫，是用“直觉”还是用“个性”来表达创业型企业文化的第五个特征，最终觉得“直觉”更加准确。创业型企业必须尊重商业上的直觉，其实就是尊重员工发展的个性，把更多“直觉”的东西接受并渗透到创业企业的经营管理中是能使本企业与众不同的法宝之一。

6.少说多做。少说多做就是务实精神，就是把激情和直觉真正变成产品和方案的风格。在创业型企业中，少说多做甚至是不说只做应该是一种良好的习惯。创业之初的宏愿要想能变为实现，必须要有少说多做的务实精神。

7.亲如一家。许多大公司、老公司最羡慕创业型企业的就是亲如一家的氛围，相互之间没有阶层分割、没有人心隔膜，是大家自由、任性、放纵和关心的家庭氛围。这一点，是创业型企业同创业、共患难所形成的最真实的文化内涵。

8.向上。向上的企业文化就是勤奋、就是积极、就是主动，它是企业凝聚人心并调动和发挥员工积极性、主动性和创造性的精神动力，也是企业在当前激烈的市场竞争中寻求改革发展

和摆脱困境的精神支柱。

四、创业型企业的企业文化建设之道

企业文化不是杜撰出来的，也不是突兀产生的，不是个人的喜好，是全体员工思想观念的提升概括，是由点到面的普及推广。创业型的企业也不例外，打造合适的、有效的、持久的企业文化，凭借的是企业自身，依赖的是全体成员。可以说，创业型企业要高度重视企业文化建设，全过程重视整合，据形势不断充实，逐渐形成独有的、生产力强、号召力强的企业文化。

1.开展“整心运动”，形成“核心价值观”。历来统一思想都有整风运动，塑造和树立企业文化却更需要“整心运动”。何谓“整心运动”？就是创业领导人通过沟通掌握了创业团体的共同意识决心，归纳整理成为企业的“核心价值观”，采用立体化手段反复宣扬和传播，让创业团体虚心接受、真心付出、用心工作的过程。“整心运动”的发起人、执行者应当是创业的灵魂人物，他需要意志坚定，具有较强的语言和行动魅力，能够归纳、理解并传播“核心价值观”。企业的核心价值观决定了企业的经营理念与风格，左右着企业的发展方向，通过酝酿形成的核心必须至少关注到两个问题。一是要符合外部环境。企业在确立自己的核心价值观之前，应该考虑到自己的价值观能否满足顾客、员工及社会的需要，与社会价值观、道德观念、政治观念能否协调，与行业环境、区域环境及人文环境能否共生。二是一定要有自己的特色理念和特色表述。任何企业的核心价值观与核心竞争力一样，都是“学不到、超不过、偷不走、分不开、离不得”，价值观是普世的使命感、责任感，核心价值观是独特的理想、信念，是志在必得的他人所无法完成的宏愿，是立足于本企业，既充分考虑到制约的环境因素，又突破常人的主观想象。

2.企业领导身体力行，带头实施执行文化。管理学家希克曼说过，在一个企业家构思企业的那一刻起，这家企业便有了自己的文化，这种企业文化最大的特征，是与创办者自身思想具有很大的协同性。也就是说，企业文化一定脱离不了创业时企业核心人物的思想和个性，难以排除很多人所认为的“企业文化本身就是老板文化，或者是老板文化的一个衍生品”。事实上，能够产生作用的企业文化恰恰需要的就是企业领导身体力行，带头实施执行。作为企业文化的创立者、推动者和践行者三位一体的代言人，企业创业领导在确定了价值观体系之后，必须通过象征性行为、语言、故事等各种方式表达自己对价值观的关注，从而促使全体创业者共同来关注价值观的实现。让人接受不是难事，让人执行才是难事，在这种情况下，单靠“整心运动”就难以奏效，必须是行胜于言。

3.确保企业文化只能被吸收，不能被稀释。创业型企业势必面临规模的扩大和人员的变动，伴随着这一过程，正在或者已经形成的企业文化是否能继续被认可和发扬就面临巨大的考验，甚至是创业团队中领袖或者某个人的变动会冲击企业文化，好比乔布斯的离去让苹果公司的文化和走向被人们怀疑一样，原始的企业文化就可能会被稀释。

也有人说，弱小的企业文化存在被稀释的风险，强大的企业文化可以兼容各种外来文化，并不断吸收其精华，最终让其完美地切合到自身文化体系中来。即便如此，对于创业企业来讲，保存企业文化的精髓仍然是重中之重。这能依靠什么呢？一是仪式化的宣导，二是不间断的培训，三是老员工的垂范，四是选择新人的原则和标准。

4.让企业文化被外部关注，使监督产生效力。企业文化建设是企业内部的事情，但是如果被外部所关注，所产生的由外而内的反作用力则不可小觑。创业企业可以通过参与社会活动、发放调查问卷、开展买卖互动等方式吸收外部力量参与到企业的文化建设中来，借助于外部的社会公众、政府机构、竞争对手和消费者的力量来反省企业文化建设和执行的效果。一些企业的领导人经常发表公开演讲，宣扬企业文化，其实在验证文化的认可度和操作性。很多企业的内部刊物内容充实、传播范围极其广泛，所表达的企业文化的内涵、形式和效力已被传阅者所关注，对企业文化建设形成了一股无形的监督和约束力量。

参考文献：

[1] 李晶，陈忠卫。内部型创业文化：内部创业与企业文化的耦合[J].科研管理，2008（3）。

[2] 杨文凯。中小企业的企业文化竞争力塑造[J].管理观察，2008年第10期下旬刊。

[3] 朱甫。马云谈管理[M].深圳：海天出版社，2008.