企业文化建设之我见

第一篇：企业文化建设之我见

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企业文化建设之我见

作者：缪少仲 翟花云

来源：《科技创新导报》2011年第12期

摘 要:本文阐述了企业文化建设含义和作用，提出了加强企业文化建设措施和方法。关键词:企业 企业文化 文化建设

中图分类号:F270 文献标识码:A 文章编号:1674-098X(2011)04(c)-0196-0引言

随着知识经济和经济全球化的发展，企业之间的竞争越来越表现为文化之间的竞争。企业文化是现代企业发展的灵魂，是一种无形的资产。因此，从某种意义上讲企业文化决定了企业的生存和发展，是企业竞争的基石。企业文化建设的含义和内容

企业文化起源于日本，形成于美国，发展在世界。关于企业文化的涵义众说不一，流派纷呈，至今没有统一、确定的说法。目前具有代表性和广为流传的有:广义狭义说、总和说、同心园说、力量说、精神财富说、精神现象说、群体意识说、成果说等。在我国，一般采用精神财富说，表述为:企业职工根据本企业的客观条件，在从事生产经营活动中所创造的精神财富以及承载这些精神财富的组织活动形式和物质形态。简言之，企业文化是指在一定的社会经济条件下通过社会实践所形成的全体员工遵循的共同意识、价值观念、职业道德行为规范和准则的总和，是一个企业或组织在自身发展过程中形成的以价值为核心的独特文化管理模式，是一种凝聚人心以实现自我价值，提升企业竞争力的无形力量资本。企业文化对企业发展的作用

3.1 企业文化是企业凝聚力形成的源泉

所谓“人心齐，泰山移”，企业的成功与否是离不开人这个主体的。人不仅有物质方面的利益追求，也有社交、自尊、自我实现方面的精神需求，如何将员工个人的需求同企业的目标融为一体，使员工为企业和个人共同的目标竭尽全力呢？企业文化作为一种特殊的精神“粘合剂”，能使员工产生使命感、自豪感和归属感，在企业内部形成和谐的人际关系，以求得相互信赖、协助和团结，从而增强企业的凝聚力。

3.2 企业文化有利于增强企业的竞争力

企业有没有竞争力，自然需要诸多的因素，但是现代企业的竞争已不是简单地依靠这些单个的“硬件”了，它还需要价值观念、企业精神、企业形象等“软件”因素，因而企业文化日益成为企业竞争制胜的关键因素。它犹如一只看不见的手，贯穿于企业战略、组织结构、人力资源等经营管理理念及活动之中，把人、财、物这些松散的要素紧密地联系在一起，塑造出高效、一流的企业形象。企业文化所要求的价值观念、经营理念、道德规范、品牌意识以及由它们形成的系统的文化战略，是企业增强竞争力的强势力量。

3.3 企业文化是推动企业不断发展的内在动力

企业文化对经济的启动，是通过人去发挥作用的。现代科技和市场经济的发展表明，企业仅靠传统的资源优势未必就能致胜，只有那些掌握现代科学技术的人，才具有真正的优势。企业文化从关心人、尊重人、信任人、培育人出发，给人才以温情的关怀，向他们提供施展才能的空间。只有这样的企业，才能在人才竞争的经济潮流中立于不败之地。实践已经证明企业文化无疑是经济长足发展的不竭动力。怎样加强企业文化建设

4.1 树立以人为本的管理思想

1)正确对待人，树立平等观念,树立工作上有分工，职务上有高低，人格上要平等的观念。要求管理者尊重职工的人格和权利，理解每个职工的具体处境和个性，承认职工的不同性格、兴趣和爱好，诚恳对待每一位员工，从而调动职工参与企业工作的积极性。

2)强化民主管理，确保职工主人翁地位,要公开参与渠道，通过建立健全职代会制度、管理委员会制度，积极开展经常性的合理化建议活动，调动广大职工参政的积极性，把他们的智慧渗透到管理过程的各个环节。

3)更新人才观念，健全岗位成才制度,企业竞争，说到底就是人才的竞争。为此，企业要建立培养人才的机制，实行平等竞争，让优秀人才脱颖而出，大造舆论，树先进，学先进;营造良好的成就事业的环境，搞好软硬件环境建设。

4.2 建立良好的企业信誉

市场经济说到底就是信用经济，良好的信用已经成为企业适应市场、参与竞争的客观要求，作为一个企业经营者，不仅要经营产品、经营资本，还要经营信誉。只有这样，企业才能在日益激烈的竞争环境中，有更持久的合作伙伴，才能更好地发展。

4.3 进行价值整合，树立新时期的价值观念

企业文化的核心价值就在于体现了一个企业共同的价值观，是汇聚所有个人愿望的共同理想。在我国加入WTO后，不仅要考虑我国的传统，还要与西方的价值观念相融合，进而彼此受益。

1)了解东西方文化的差异，进行协调，形成一种新的观念。一方面，加入WTO为我国经济发展提供了良好的环境;另一方面还要看到我国企业存在的问题。东西方之间的差异集中表现在管理思想和经营理念上，其根源是东西方文化间的差异所产生的分歧，所以必须比较东西方文化，找出两者产生冲突的原因，找到整合的方法。

2)东西方价值取向的差异。西方的价值观念表现在个人的价值和尊严应当受尊重，每一个人都有权利选择自己的路，不干涉别人的事;而东方文化则更认为个人利益应服从集体利益。

3)东西方文化的融合，现代社会中企业文化遵循价值的原则着眼于整个企业运作的大局，注重文化优势的发挥，它是一种灵魂的慰籍，在现代社会你选择了一家企业也就选择了一种生活方式，根据东西方文化融合与管理双重效益的统一。

4.4 建立学习型组织

知识经济条件下，最成功的企业将是学习型组织，只有不断学习，才能寻求和转换知识，领悟和调整行为，比你的竞争对手学得更新更多的能力，也许就是企业核心的竞争力。环境的适应依赖学习，应变能力来自学习，创新的起点在于学习。衡量一个企业文化建设搞得好坏的一个重要标志就是看这个企业最终能否成为一个学习型组织。把企业变成学习型组织，已成为许多企业的自觉行动，成为企业文化建设的重要内容。

4.5 创建具有自己特色的企业文化

企业文化的模式是与企业的生存和发展环境密不可分的，是与国家的政治、经济、文化的发展密切相联系的。对公众产生一定的影响，使该企业得到社会的认可和接受，从而达到亲和力的效果，这就是企业文化的成功之处。结语

伴随着经济全球化的到来，中国企业面对着新的机遇和挑战，必须立足于自身实际，吸收优秀文化中的有利因素，不断创新，构筑独特的具有持久生命力的企业文化，才能永葆企业的繁荣和昌盛。

参考文献

[1] 祖群英.中国企业文化建设探讨[J].引进与咨询,2003(1).[2] 畅建明.浅谈新时期企业文化建设[J].经济师,2003(4).[3] 宋立新.浅谈企业文化建设的途径与方法[N].石油化工管理干部学院学报,2003(1).[4] 闫守华.刘静.对当前企业文化建设的思考[J].冶金经济与管理,2006(2).[5] 敖诗文.新形式下如何加强企业文化建设[J].工会理论与实践,2003(2).[6] 刘进.加强思想政治工作促进企业文化建设[J].科技创新导报,2008,12:162.

第二篇：企业文化建设之我见

企业文化建设之我见

———承钢钒制品厂 刘居鹏

企业文化是以企业管理哲学和企业精神为核心，以凝聚企业员工归属感、积极性和创造性的人本管理理论，是一种微观管理文化。在长期的工作实践中，我对企业文化建设有了几点初步的认识：

１、作为一种管理方式的企业文化并非万能的

企业文化本身只是一种管理方式，并非万能钥匙，不能指望企业在改革发展过程中遇到的所有热点、难点问题，都通过企业文化建设来解决，事实上，企业文化在经营管理中的作用主要表现在：导向作用、凝聚作用、激励作用和融合作用，仍然限于精神领域内，涉及到职工短期内切身利益的问题，企业文化也难以解决或者说效果不明显。

2、企业文化靠长期培育不能一蹴而就

文化是长期积淀的结果，优秀的企业文化不是自发产生的，而是通过有意识的培育、建设和塑造而成的。和谐的、流畅的、浑然一体的企业文化是企业整体价值观的体现，看不出任何人工雕琢的痕迹。对于企业文化，孕育和培植是关键，而且，企业文化的孕育和培植要与企业长期战略相容，不可能一蹴而就，需要经过改良与再培育，每一次改良均是对其整体性与一致性的修复，只有在培植出的企业文化达到内部和外部的和谐一致时，企业文化之树才能开花结果。

企业文化建设还需要经过一个总结提炼的过程，不是一朝一夕就能形成并呈现出巨大成效的，那种认为企业文化短时间内形不成现实的生产力，而忽视对企业文化的建设，或是相信几个人在短时间内就能拿出来的所谓企业文化是急功近利的，是片面的和肤浅的，是无法对企业的发展战略产生积极影响的。

3、企业文化强调全员认识和重视人的感受

企业文化是激活人力资本即人的主观能动性的强大动力。一个企业关键需要内聚力，企业文化有一种极强的凝聚力量，是一种人际关系的黏合剂。通过企业文化的魅力把所有员工团结在企业目标的旗帜下，使个人的思想和命运与企业的命运紧紧相连。达到这个目标要求，就必须重视人的感受，关心人的成长。一个人或几个人关起门来，杜撰出来的所谓企业文化理念，关心的是少数人的感受，不能得到全员的认可，更不能使员工个人的目标和企业目标相统一。因此，在企业文化建设过程中，要充分发动员工的广泛参与，再通过广泛的宣传倡导，在职工间形成共识，才能真正把员工的认同感培育出来。

4、企业文化建设是系统工程不是一个部门的工作 有人把企业文化看作纯精神领域内的工作，因此，把它作为政工某一个部门的工作。这是不正确的，事实上，企业文化建设是一个系统工程，要和企业的发展战略和各项管理工作相融合。一是要把企业文化和企业管理制度相融合，管理制度是企业文化外在表现形式之一，如果在制定管理制度时忽略了正在培育的企业文化，造成企业文化与管理制度脱节，企业文化便无法推行。如：在开展学习型企业创建时，强调的是能力比资历重要，学习力比文凭重要。而我们在制定“人才”办法时，如果硬要人为的要求文凭和资历，就会打击员工的学习力，学习型企业的创建活动便无法深入下去，企业文化建设也就流于形式。二是要把企业文化战略的实施和企业日常管理工作结合起来，从管理工作中的一点一滴做起，从管理工作的每件事做起，通过具体的管理工作，传播和强化企业价值观念导向，团结和振奋职工队伍的精神，促进企业健康氛围的形成。

5、企业文化又叫“企业家文化”，建设的关键在领导

翟若愚总经理在大唐文化高层研讨会上指出：各级领导要成为企业文化的倡导者、推动者、实践者，要有崇高的文化追求，用自己高品位的文化意识和良好的人格魅力去影响员工，用高超的文化功力去指导企业文化建设，自觉用文化创新推动管理创新，用文化引领企业发展事实上，企业文化是企业从诞生的那一天开始，企业的领导人带领企业员工在长期的社会经济活动中所建立、形成的独特的行为方式、独特的工作习惯以及蕴藏其中的独特的价值理念，构成了企业的传统，并为多数员工所共同遵循的基本理念、价值标准和行为规范，因此，衡量一个企业家的标志，一定程度上在于他是否在领导的企业内建立起保证企业长盛不衰的机制，即企业文化。

创新企业文化，领导同样是关键。领导的追求、理念和价值标准将巨大的影响着企业的文化取向。企业主导价值观，是企业领导个人价值观的群体化，是企业文化的核心。因此，只有他们才有可能成为企业文化的创新者和推动者。

要带动和促进企业文化战略的全面实施，还需要领导干部身体力行。企业文化在一定意义上来说就是企业家文化。企业家对企业文化认识的高低，态度的冷热，兴趣的大小，投入的多少，措施的优劣，将决定企业文化建设的程度。

6、企业文化服务于企业发展还需要与时俱进

每一个企业，都直接、间接地会有自身的企业文化，但关键是这种企业文化是否能适应企业发展的需求，是否能为企业发展带来动力，是否能使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。因此，从某种程度上讲，企业文化围绕企业的发展有一个再造的过程。随着企业改革的深入，形势的变化，发展战略的调整等，原有的企业文化存在和延续的基础不复存在时，为了适应变化的要求，企业就要对原有的企业文化进行修改，取其精华，弃之糟粕，建立起一个能适应新环境的新型的企业文化。因此，企业文化建设应是螺旋式上升，随着企业的发展而不断的调整，与时俱进。

第三篇：企业文化建设之我见1

企业文化建设之我见

有感于应聘时***经理给我电话面试问我“你对企业文化建设有什么看法”，而在加入本公司的前两天，没准备好办公设备情况下，借此机会写下自己对企业文化建设的一二看法，不足之处，请同仁、领导给予批评和指正。

什么是企业文化？怎样建设？如果拿这个话题去百度或谷歌一搜，肯定是长篇累牍，我在这里不再引用或赘述，仅仅谈自己的看法，但是用一句两句也说不清，因此这里我只说一个事实、一个比喻、一点想法，另外推荐一本书。

一个事实。

我来公司之前在**软件**分公司工作，这个公司不足四十人，一半的人在甲方公司做项目实施，剩下的一半中的大半是销售人员，在外面拜访客户，留在公司办公的也不过十个人左右。每天准时上下班或提前走，每周双休，工资是我加入公司时的谈判工资，企业性质是外资，确实比较舒服的。但是，我为什么离开***软件加入我们公司呢？我说的一个事实就是因为公司企业文化的吸引，说来大家也可能不信！在*经理电话面试及极力邀请下，我本来抱着试试看的态度来公司看一下，算是给自己个机会，来到公司后，首先是*总和蔼可亲的态度和朴素而踏实的谈话，让我感觉到公司是做实事的公司；再了解到“养老亲情卡”，“百德孝为先”，让我从内心深处有点感动！这就是我一直想找到的公司！没有富丽堂皇的外表，只有实实在在的事情！朴素、踏实而真实！什么是企业文化？企业文化就是一面旗帜！我看到了“**”这面旗帜，就想到了“百德孝为先”，感受到“养老亲情卡”我就加入到咱公司了！企业文化是什么？似乎看不见摸不着，但无时无刻不在影响着公司的航向和命运。

一个比喻。

企业文化怎么建设？又是一个很难用一句两句话说得清的事情。我用一个比喻来阐述企业文化的两面性和建设。什么是“两面性”？就是企业文化展现给顾客的一面和展现给员工的另一面！这两面，阐述的角度不一样，但是，其实质却是一个东西。

比如，我家是种大白菜的，但是如何让顾客愿意来买我家的白菜，而不愿买别家的白菜呢？我会告诉大家：

我家的白菜长的又肥又大！

我家的白菜完全无公害！

我家的白菜便宜！„„

这样的白菜你买不买？不买？为什么？你会说这是说大话宣传，对不对？但是我会继续宣传：

这样的白菜你要不要？这是不是企业文化？严格来说这不是，这仅仅是宣传和营销策划！

为了种白菜不亏本，要保持效益，那只能在日常管理上下功夫：

正如上述，为了让我家的白菜长的又肥又大，为了鼓励家里所有的成员能勤奋捉虫、准点浇水、不断尝试引进新品种，因此为了不败家，特制订家风如下：

※ 准确：一次把事情做对，绝不提前或拖后做事！一次能做好的绝不做第二次！

※ 勤奋：勤奋做事，养成习惯，不达目的不罢休！

※ 创新与卓越

：天下唯一不变的就是“变”，为适应市场需求，就要不断创

新和超越，争取更上一层楼！

因此，综上，如果我家想在种白菜方面能占领市场，能赚钱不败家，就形成了“准确、勤奋、创新和卓越”的家风！这就是对内的企业文化，对外的营销表现形式就是“便宜、无公害、又肥又大”！当然此作风仅仅是企业文化的一部分，可作为行为准则，但还不是核心文化。

一点想法。

公司核心企业价值观是“品质、感恩、共赢、学习”，那么，是不是这四个观念都深入到每个员工的身心？除了核心价值观外，企业的“使命、愿景”是什么？企业从哪里来？要到哪里去？初创公司时的想法是什么？我们公司走到了哪一步了？如果能提炼到一句话或一个概念，让所有的员工从一句话中能感受到公司的期望和要求，那么企业文化就真的深入人心了。当然如果用一句话能概括的话，其表现形式必然是一个体系，有多套文化内涵支撑。比如，使命、行为准则等。

最后，推荐一本书。

个人推荐一本书，非常值得一看，豆豆的《遥远的救世主》。在原来公司，我推荐给办公室所有的人看，看后有的人说这本书是写商战的，有的说是写爱情的，但是不管他们的结论是什么，共同的结论是非常好看，有故事情节，有耐人寻味再三的哲理话语。我后来向****总裁推荐，推荐理由是说这本书是写文化属性的，写文化属性冲突的！表现在每个人的思维方式的不同、做出的决策不同、结局也截然不同！非常值得一看！

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第四篇：中国电信企业文化建设之我见

中国电信企业文化建设之我见

现我公司组织“牢记企业使命，践行服务理念，实现企业价值与客户价值共同成长”大讨论活动，本人才疏学浅，观点有限，但身为公司员工，对本公司的文化略有一些感触。

一、“企业文化”之理解

何为“企业文化”，我们理解为用以规范企业人多数情况下行为的一个强有力的规则体系。说起企业文化，就要从企业文化系统的主要组成说起，即理念识别系统(MIS)、行为识别系统(BIS)、视觉识别系统(VIS)三个部份。l、理念识别系统(MIS)。这一系统，是企业经营管理的指导思想，是企业文化的灵魂，强调的是“共享的价值观”(Sharedvalue)，这也就是企业文化的核心，尤其是指企业精神；

2、行为识别系统(BIS)。包括:组织结构、企业规章制度、作业流程、公关策略、员工培训、团队修炼等等，是一套完整的企业行为识别和活动规范系统；

3、视觉识别系统(VIS)，视觉识别系统是指只要是看得见的带有企业标志和文字的，都整齐统一，决不走样，并制订了一套严格的视觉形象规范制度。将企业的经营理念、文化精神(MI)透过企业对内、对外的行为话动(BI)以及系统化的视觉识别设计(VI)传达给社会大众，具有塑造、完善和提升企业形象，强化市场竞争能力的功能，是现代企业经营发展必备的利器。现代企业文化建设是一项大的系统工程，准确的说，它是中国电信企业观念更新、体制变革、战略整合等最重要的支持。

二、中国电信建设企业文化需要解决的问题

中国电信推行企业文化建设首先要解决的问题是：为什么要建设企业文化。需要肯定的是建设企业文化并不是思想政治工作，而是带有明确的功利目的性。作为一个企业，必须最大减少其内部的管理成本，而且这也决定着企业的竞争优势。企业文化作为一种资源，通过塑造具有共同理想信念、明确的价值指向、高尚道德境界的企业工作群体，可以换得管理成本的降低。简单地说，就是某个企业或集团的全体员工在共同的价值观的指导下，遵守共同的行为规则，按照各自的职责开展工作，为了实现一个共同的目标。很多企业的成功，都可充分说明这一点。比如，日本企业“内协外争、亲和一致”的“家”意识和氛围，即是生动的体现。可以试想，在一个人心涣散、任人唯亲、“窝里斗”的环境中，必然导致企业最终的崩溃。不管是资本主义还是社会主义，所有的企业文化的最终目的就是通过塑造某种文化，使自己能够获取更高的市场价值。比如在许多国际先进企业文化中表面是一种文化的渗透，一种文明的传播，实际它所流露的魅力就是让你无法拒绝为它的产品或服务付出高额的费用，这就是为什么明明是国内企业加工的产品，标上国际著名商标后，就身价百倍的原因。这就是企业文化。也就是企业文化最终的功利性。

其次是中国电信要建设什么样的企业文化？是保守传统的，还是创新进取的；是面向国内的，还是放眼全球的；是追求利益的最大化，还是创造优质服务、追求利益的合理化；是自由式的，还是科学、规范的等等。不解决这些认识上的问题，中国电信是很难以建设登大雅之堂的具有国际水准的企业文化的。

再次要解决中国电信企业文化应由谁为主导去进行建设的问题。对于企业文化，我一直认为，这个问题不是某个地市级的电信企业就能从根本上解决的；我坚持认为，中国电信要大规模搞企业文化建设，就必须是从上而下的，而非自下而上的。因为地市级、甚至于省级电信企业都没有如此经济实力、魄力，更没有长远的全球政治、经济战略，所以不可能筹划真正达到国际水准的企业文化建设，就算搞好了只是某个地市或省市电信企业的特色文化，而绝非规范化、系统的中国电信企业文化，反而给中国电信的整体文化建设带来不必要的影响和内耗。比如以前“北京电信”的企业视觉识别形象，虽然有特色，但很让人不理解，我一度以为这是一家区别于各省市区中国电信集团下属企业的独立的一家电信公司。当然，企业文化建设绝不是一个下面各级电信企业被动接受的过程，而是上级与下级双方互动的一种进行状态。

起码解决了以上三个问题，中国电信企业文化才可以进入实质性操作阶段。如何建设中国电信企业文化

中国电信企业文化应该由中国电信集团公司(下面简称“总司”)统一筹划部署，下发具有全面指导性的企业文化建设方案，这个方案自然也包括了三个主要方面，即理念识别系统、行为识别系统和视觉识别系统。首先从理念系统说起。这是建立中国电信企业文化的重中之重，这个系统的建立直接决定了中国电信企业文化成功与否。这是统筹全国电信员工的核心价值的体现，是深入铭刻在每一个电信员工思想的信念，是中国电信的企业之魂。对于这个问题，本人自觉才疏学浅，不敢在此妄言。但这个系统起码要经得起历史的考验和时代的变迁。其次是行为识别系统。这才是大量的、具体的，甚至是极其繁琐的工作，但也是支撑中国电信企业文化大厦的基础，是实实在在的东西。本人认为，由于中国电信是自上而下实行垂直管理，省一级电信公司基本是延袭“总司”的机构及其职能，对本省区内电信企业进行相类似的垂直管理，而地市分公司在机构及职能上很大程度也是类似延袭，所以从机构和职能来看，这是自上而下的一条线，这在很大程度上给中国电信规范各种职能和行为提供了直接的方便。所以建立统一科学的行为规范系统是必要的，如《中国电信集团机构职能规范手册》、《岗位职能规范》、《中国电信企业员工行为规范手册》以及外勤、对外服务、员工培训等等规范文本。这些“手册”从总经理职能，到普通员工的每天上班举手抬足，都有十分明确的界定。有了这些规范，才能保证全国、全球的中国电信员工都是统一的、科学的行为。如果“总司”能解决这些规范问题，对于整体提高中国电信集团的“行为素质”将起到决定性的作用。第三就是视觉识别系统。这一系统已经具有一定基础，但仍欠完善和规范，还需要在广度和深度上拓展，现在中国电信的很多新业务都缺乏统一科学的形象识别体系，比如ISDN业务、800业务等，不仅各地宣传召径不统一，而且缺乏通俗易懂的品牌策划。所以要制订包括《中国电信企业形象识别系统手册》、《中国电信集团下属企业形象识别手册》、《中国电信集团产品品牌识别系统手册》等等规范文本都需要不厌其繁地落实.到此，中国电信集团企业文化建设才初具雏形。在此指导基础上，各省区市结合本地域文化、民族风俗等具体情况，进行进一步细化和实际操作。到了地市一级也必须

有常规性的企业文化建设中心，有员工日常培训基地，有电信发展历程展厅等等，逐渐才能形威，既鲜明生动又统一和谐的中国电信企业文化氛围。

在企业文化建设中不能不提到一项重要的基础工作一一员工培训。国际型的大企业绝不会让员工培训放任自流。如果中国电信集团要把中国电信建设成为在全球具备竞争实力的信息产业“巨鳄”，那就必须对员工培训进行科学、系统地统一管理。培训必须要解决基地问题。从中、高级管理人员来说，北邮固然是很理想的基地，但恐非已用，其它通信公司一样会作为员工培训与科研开发的“桥头堡”；况且北邮在人文方面深度和厚度上有所欠缺，这对于培养具有全球性决策人才的高素质要求来说是不够的。其实选择清华大学经济管理学院也很适合；还有就是与国外著名学院联合，系统深入地培养具有国际化色彩的高级管理层也是可行的。而更多的精力还是花费在建设本公司内部的员工培训基地上。在员工培训方面一定要舍得投入。没有高素质的员工，绝对不会有高品质的企业。我可以毫不夸张地说：基层员工培训质量的高低，决定了中国电信企业综合竟争力的高低。中国电信发展到了现在这个阶段，上面的有关改善服务的政策每年都一再强调，但到了基层效果并不理想，其中一个主要原因就是因为员工素质跟不上中国电信发展的需要。员工素质已经成为中国电信发展取得更大突破的“瓶颈”!解决在岗员工培训问题成为当务之急。应该以省市为基本单位建立现代化的员工培训基地，因为各省市都可利用原有的设施(如邮电学校、培训中心等)加以完善即可。全国统一使用教材，可参照国外先进通信企业的员工培训教材等(这需要人民邮电出版社多引进)以及电信院校教材。在这里，各地市县的员工都可以接受到正规的、系统的有关改善和提高综合素质的培训。各地市还可以充分利用远程教学等办法进行辅导教育。解决了基层培训问题，中国电信才有可能不断提高企业整体竞争能力，才有可能实现中国电信提出在3-5年内建成一流的、具有国际竟争实力的公司的目标。

企业文化建设决不是一蹴可就之事，而是一个复杂的科学的系统工程，既是历史上的电信文化的积累和继承，又要有所创新，走出自己的特色。就算从现在算起，距离中国电信与国际电信巨头的直接对话时间表只有三、五年，届时，经济全球化的压力肯定要比现在大十倍都不止。是选择强大自我兼并别人，抑或是我为鱼肉任人宰割，中国电信只有这两条路可走。在这几年时间内，中国电信一方面要踏踏实实解决以前用户和社会造成的误解，重新树立社会公众和国家对中国电信的信心和支持；另一方面要尽快形成全新的具有中国特色的中国电信企业文化，以期在市场竞争中争取实现市场份额的最大化和合理化。

第五篇：中国电信企业文化建设之我见

中国电信企业文化建设之我见

广西区电信公司玉林分公司 胡学阳

企业文化是一个方兴未艾的课题，对于即将加入WTO的中国以及中国电信集团犹是如。

-、“企业文化”之理解

何为“企业文化”，我们理解为用以规范企业人多数情况下行为的一个强有力的规则体系。说起企业文化，就要从企业文化系统的主要组成说起，即理念识别系统(MIS)、行为识别系统(BIS)、视觉识别系统(VIS)三个部份。l、理念识别系统(MIS)。这一系统，是企业经营管理的指导思想，是企业文化的灵魂，强调的是“共享的价值观”(Sharedvalue)，这也就是企业文化的核心，尤其是指企业精神；

2、行为识别系统(BIS)。包括:组织结构、企业规章制度、作业流程、公关策略、员工培训、团队修炼等等，是一套完整的企业行为识别和活动规范系统；

3、视觉识别系统(VIS)，视觉识别系统是指只要是看得见的带有企业标志和文字的，都整齐统一，决不走样，并制订了一套严格的视觉形象规范制度。将企业的经营理念、文化精神(MI)透过企业对内、对外的行为话动(BI)以及系统化的视觉识别设计(VI)传达给社会大众，具有塑造、完善和提升企业形象，强化市场竞争能力的功能，是现代企业经营发展必备的利器。现代企业文化建设是一项大的系统工程，准确的说，它是中国电信企业观念更新、体制变革、战略整合等最重要的支持。

二、中国电信建设企业文化需要解决的问题

中国电信推行企业文化建设首先要解决的问题是：为什么要建设企业文化。需要肯定的是建设企业文化并不是思想政治工作，而是带有明确的功利目的性。作为一个企业，必须最大减少其内部的管理成本，而且这也决定着企业的竞争优势。企业文化作为一种资源，通过塑造具有共同理想信念、明确的价值指向、高尚道德境界的企业工作群体，可以换得管理成本的降低。简单地说，就是某个企业或集团的全体员工在共同的价值观的指导下，遵守共同的行为规则，按照各自的职责开展工作，为了实现一个共同的目标。很多企业的成功，都可充分说明这一点。比如，日本企业“内协外争、亲和一致”的“家”意识和氛围，即是生动的体现。可以试想，在一个人心涣散、任人唯亲、“窝里斗”的环境中，必然导致企业最终的崩溃。不管是资本主义还是社会主义，所有的企业文化的最终目的就是通过塑造某种文化，使自己能够获取更高的市场价值。比如在许多国际先进企业文化中表面是一种文化的渗透，一种文明的传播，实际它所流露的魅力就是让你无法拒绝为它的产品或服务付出高额的费用，这就是为什么明明是国内企业加工的产品，标上国际著名商标后，就身价百倍的原因。这就是企业文化。也就是企业文化最终的功利性。

其次是中国电信要建设什么样的企业文化？是保守传统的，还是创新进取的；是面向国内的，还是放眼全球的；是追求利益的最大化，还是创造优质服务、追求利益的合理化；是自由式的，还是科学、规范的等等。不解决这些认识上的问题，中国电信是很难以建设登大雅之堂的具有国际水准的企业文化的。

再次要解决中国电信企业文化应由谁为主导去进行建设的问题。对于企业文化，我一直认为，这个问题不是某个地市级的电信企业就能从根本上解决的；我坚持认为，中国电信要大规模搞企业文化建设，就必须是从上而下的，而非自下而上的。因为地市级、甚至于省级电信企业都没有如此经济实力、魄力，更没有长远的全球政治、经济战略，所以不可能筹划真正达到国际水准的企业文化建设，就算搞好了只是某个地市或省市电信企业的特色文化，而绝非规范化、系统的中国电信企业文化，反而给中国电信的整体文化建设带来不必要的影响和内耗。比如以前“北京电信”的企业视觉识别形象，虽然有特色，但很让人不理解，我一度以为这是一家区别于各省市区中国电信集团下属企业的独立的一家电信公司。当然，企业文化建设绝不是一个下面各级电信企业被动接受的过程，而是上级与下级双方互动的一种进行状态。

起码解决了以上三个问题，中国电信企业文化才可以进入实质性操作阶段。如何建设中国电信企业文化

中国电信企业文化应该由中国电信集团公司(下面简称“总司”)统一筹划部署，下发具有全面指导性的企业文化建设方案，这个方案自然也包括了三个主要方面，即理念识别系统、行为识别系统和视觉识别系统。首先从理念系统说起。这是建立中国电信企业文化的重中之重，这个系统的建立直接决定了中国电信企业文化成功与否。这是统筹全国电信员工的核心价值的体现，是深入铭刻在每一个电信员工思想的信念，是中国电信的企业之魂。对于这个问题，本人自觉才疏学浅，不敢在此妄言。但这个系统起码要经得起历史的考验和时代的变迁。其次是行为识别系统。这才是大量的、具体的，甚至是极其繁琐的工作，但也是支撑中国电信企业文化大厦的基础，是实实在在的东西。本人认为，由于中国电信是自上而下实行垂直管理，省一级电信公司基本是延袭“总司”的机构及其职能，对本省区内电信企业进行相类似的垂直管理，而地市分公司在机构及职能上很大程度也是类似延袭，所以从机构和职能来看，这是自上而下的一条线，这在很大程度上给中国电信规范各种职能和行为提供了直接的方便。所以建立统一科学的行为规范系统是必要的，如《中国电信集团机构职能规范手册》、《岗位职能规范》、《中国电信企业员工行为规范手册》以及外勤、对外服务、员工培训等等规范文本。这些“手册”从总经理职能，到普通员工的每天上班举手抬足，都有十分明确的界定。有了这些规范，才能保证全国、全球的中国电信员工都是统一的、科学的行为。如果“总司”能解决这些规范问题，对于整体提高中国电信集团的“行为素质”将起到决定性的作用。第三就是视觉识别系统。这一系统已经具有一定基础，但仍欠完善和规范，还需要在广度和深度上拓展，现在中国电信的很多新业务都缺乏统一科学的形象识别体系，比如ISDN业务、800业务等，不仅各地宣传召径不统一，而且缺乏通俗易懂的品牌策划。所以要制订包括《中国电信企业形象识别系统手册》、《中国电信集团下属企业形象识别手册》、《中国电信集团产品品牌识别系统手册》等等规范文本都需要不厌其繁地落实.到此，中国电信集团企业文化建设才初具雏形。在此指导基础上，各省区市结合本地域文化、民族风俗等具体情况，进行进一步细化和实际操作。到了地市一级也必须有常规性的企业文化建设中心，有员工日常培训基地，有电信发展历程展厅等等，逐渐才能形威，既鲜明生动又统一和谐的中国电信企业文化氛围。

在企业文化建设中不能不提到一项重要的基础工作一一员工培训。国际型的大企业绝不会让员工培训放任自流。如果中国电信集团要把中国电信建设成为在全球具备竞争实力的信息产业“巨鳄”，那就必须对员工培训进行科学、系统地统一管理。培训必须要解决基地问题。从中、高级管理人员来说，北邮固然是很理想的基地，但恐非已用，其它通信公司一样会作为员工培训与科研开发的“桥头堡”；况且北邮在人文方面深度和厚度上有所欠缺，这对于培养具有全球性决策人才的高素质要求来说是不够的。其实选择清华大学经济管理学院也很适合；还有就是与国外著名学院联合，系统深入地培养具有国际化色彩的高级管理层也是可行的。而更多的精力还是花费在建设本公司内部的员工培训基地上。在员工培训方面一定要舍得投入。没有高素质的员工，绝对不会有高品质的企业。我可以毫不夸张地说：基层员工培训质量的高低，决定了中国电信企业综合竟争力的高低。中国电信发展到了现在这个阶段，上面的有关改善服务的政策每年都一再强调，但到了基层效果并不理想，其中一个主要原因就是因为员工素质跟不上中国电信发展的需要。员工素质已经成为中国电信发展取得更大突破的“瓶颈”!解决在岗员工培训问题成为当务之急。应该以省市为基本单位建立现代化的员工培训基地，因为各省市都可利用原有的设施(如邮电学校、培训中心等)加以完善即可。全国统一使用教材，可参照国外先进通信企业的员工培训教材等(这需要人民邮电出版社多引进)以及电信院校教材。在这里，各地市县的员工都可以接受到正规的、系统的有关改善和提高综合素质的培训。各地市还可以充分利用远程教学等办法进行辅导教育。解决了基层培训问题，中国电信才有可能不断提高企业整体竞争能力，才有可能实现中国电信提出在3-5年内建成一流的、具有国际竟争实力的公司的目标。

企业文化建设决不是一蹴可就之事，而是一个复杂的科学的系统工程，既是历史上的电信文化的积累和继承，又要有所创新，走出自己的特色。就算从现在算起，距离中国电信与国际电信巨头的直接对话时间表只有三、五年，届时，经济全球化的压力肯定要比现在大十倍都不止。是选择强大自我兼并别人，抑或是我为鱼肉任人宰割，中国电信只有这两条路可走。在这几年时间内，中国电信一方面要踏踏实实解决以前用户和社会造成的误解，重新树立社会公众和国家对中国电信的信心和支持；另一方面要尽快形成全新的具有中国特色的中国电信企业文化，以期在市场竞争中争取实现市场份额的最大化和合理化。