企业文化的“皮”与“毛”

第一篇：企业文化的“皮”与“毛”

企业文化的“皮”与“毛”

20世纪70年代，企业文化一词伴随西方先进的管理理念闯入中国市场，逐渐被中国企业所接受，并悬在公司高堂成为指导企业内外的管理纲领。大大小小的企业都捧着企业文化，将其当做发展的法宝，可它们真的了解企业文化的精神内涵吗？案例中的卡芾就是典型的“伪企业文化”的代表。

是柄双刃剑

企业文化被当做“宝”的直接原因就是企业发展到一定程度，本身就需要一个精神，这是属于上层建筑的事。好的企业文化的确能为企业带来好的收益，比如方太集团提出“产品、厂品、人品”的文化精髓，贯彻得非常好，在企业内部树立了很好的情感形象。但是，企业文化不是点金石，文化的根本在于效应而不在于框架，拿健力宝的“三位一体（名称、商标、产品）”企业文化理论来说，它曾是20世纪80年代后期中国企业文化建设的典范，但由于过度注重外部框架，忽视了企业内部管理，这种所谓的文化并未给健力宝带来多少实际的好处。与此相同，案例中卡芾“专

一、卓越、合作”的企业文化就感觉没有落到实处，反而成为一件虚伪的文化外衣。

某种意义上，企业文化之于企业，不客气地说就像“吃狗肉”一样，助强不助弱。如果说它能够助推企业飞速的成长，也是指那些适合企业的企业文化，其前提是针对有一定基础的企业而言。而不适合企业的企业文化，只会加速企业的死亡步伐。红桃K的稳步增长和三株的快速死亡，无不是企业文化的积极推动和消极妨碍产生的作用。

企业文化就像是一柄双刃剑，究竟是宝还是利刃，都取决于企业自身。当企业是一种朝向良性的存在时，它就是宝，可以促进企业的发展，反之，就是利刃，会伤及企业自身。比如，小霸王的老板文化就使段永平受不了，后来段离开小霸王自创步步高，使小霸王元气大伤。案例中卡芾的企业文化，只适合于原来体系内的老卡芾人，而对于新进来的外人，明显不适应。这在卡芾的未来发展上是个大问题。皮毛应为一体

真正的企业文化就是在组织里能够以最小的沟通交易成本实现最好的沟通交易效果。为什么闽粤能产生大企业，而江浙就很难产生大企业？一个最根本的原因就是闽粤的企业的内部沟通交易成本远远低于江浙企业的内部沟通交易成本，也就是企业文化的因素。

企业文化是一种存在，它基于企业的宗旨、管理思想、管理制度以及管理者的构成而产生，由企业行为和员工行为所创造，又作为一个熔炉，不断将员工的意识磨炼趋同。只有把这种存在融入领导和员工的思与行、德与品中，它才能真正皮毛一体。

案例中卡芾的企业文化的根本问题，在于皮与毛脱离——毛是很好的毛，但没办法植入这张老皮和这张坏皮中。如卡芾董事长刘林谊所说，企业的核心是企业文化，但卡芾能发展到今天，却未必是企业文化的功劳。从案例的描述来看，卡芾的阶段性成功更多的是品牌文化的成功，是品牌的整体外延投射到消费者层面上形成的品牌拉力，而非企业文化的成功。

升级企业文化

对于卡芾来说，知行合一、皮毛一体的解决关键在于企业文化的升级和聚变。策略建议如下：

（1）成立企业文化变革领导小组，推进卡芾的企业文化升级和聚变；

（2）引进专业机构，对企业文化进行梳理和诊断，找出问题和症结；

（3）批量引进与现有企业文化价值观相符的新人，包括领导层、管理层和执行层，同时，批量淘汰与现有企业文化价值观不相符、说一套做一套的老人；

（4）建立最高层和最基层参与的草根会议制度，不断地发现问题和解决问题；

（5）建立神秘顾客和神秘员工制度，通过独立第三方发现问题和解决问题。

企业文化虽然流溢于一切企业活动之外，却又渗透于企业一切活动之中，员工的一切行为都可以在这里找到标准和方向，因而其最大作用不是拿来炫耀给外人看的，而是拿来自己用的，重点是关注其内容的指导性及其在管理上所起的作用。这也是卡芾在未来企业文化建设上必须直面的根本问题。

[专家评析]

人们常常存在这样一个误解，当常规管理无法奏效时，就想靠文化管理。殊不知，文化管理所具有的是锦上添花的功能，而没有雪中送炭的能力。

第二篇：毛家山煤矿企业文化培训制度

毛家山煤矿企业安全文化培训制度

第一条为促使毛家山煤矿广大员工和管理者系统学习企业安全文化基本知识，高度认同和自觉践行毛家山煤矿文化理念，特制定本制度。

第二条企业安全文化培训是以集中授课方式进行，对全体员工和管理者开展的企业安全文化系统性教育。通过企业安全文化培训，使员工和管理者系统掌握毛家山煤矿文化理念，准确把握企业安全文化要求，全面了解企业安全文化制度，熟习并遵守企业安全文化规范。

第三条毛家山煤矿每进行一次全员性企业安全文化培训。

第四条毛家山煤矿设立的企业安全文化辅导员，承担企业安全文化培训主要授课任务。

毛家山煤矿领导须带头讲授企业安全文化。每企业安全文化培训中，毛家山煤矿至少安排一名领导担任主讲。

第五条毛家山煤矿企业安全文化领导小组承担毛家山煤矿企业安全文化培训管理职能。

主要职责有：

（一）负责制定毛家山煤矿企业安全文化培训计划，确定主要培训内容;

（二）负责毛家山煤矿企业安全文化辅导员培育和管理;

（三）负责毛家山煤矿企业安全文化培训教材的编印和发放;

1（四）负责组织实施毛家山煤矿中、高层管理人员企业安全文化培训;

（五）负责指导和督促各科室、区队、班组组织开展企业安全文化培训;

（六）负责毛家山煤矿企业安全文化培训师资的统一安排调度;

（七）负责对毛家山煤矿文化培训工作进行考核和毛家山煤矿整体企业安全文化培训状况评估、改进。

第六条各科室、区队、班组负责本单位员工的企业安全文化培训工作。

主要职责有：

（一）在毛家山煤矿企业安全文化领导小组统筹协调下，根据毛家山煤矿企业安全文化培训计划，负责制定本单位的培训计划;

（二）负责组织实施员工企业安全文化培训;

（三）建立完善企业安全文化培训考勤、考试及奖惩制度;

（四）负责建立和管理本单位员工企业安全文化培训档案;

（五）负责对本单位企业安全文化培训工作进行考核，落实毛家山煤矿对本单位培训工作的评估改进意见。

第七条毛家山煤矿统一企业安全文化培训内容。各科室、区队、班组在完成毛家山煤矿规定的培训内容基础上，可结合本单位实际增加有关培训内容。

第八条毛家山煤矿统一企业安全文化培训方式。各科室、区队和班组必须以集中轮训方式组织企业安全文化培训，不得将培训职能

改由基层单位承担，不得以自学取代面授。

第九条毛家山煤矿严格实施企业安全文化培训组织管理。

（一）严格执行企业安全文化培训考勤、考试和奖惩制度。

（二）企业安全文化培训率必须达到100%、考试合格率达到100%。

（三）员工和管理者参加培训出勤情况、考试成绩、学习表现、奖惩记录填入《毛家山煤矿企业安全文化培训登记表》。

（四）各科室、区队和班组企业安全文化培训工作纳入毛家山煤矿企业安全文化建设考核。

第十条毛家山煤矿新员工必须接受企业安全文化培训。新员工企业安全文化培训以毛家山煤矿企业安全文化理念和毛家山煤矿发展历史为重点内容，采取集中方式进行。

第十一条毛家山煤矿企业安全文化辅导员管理

（一）辅导员选聘。毛家山煤矿从各科室、区队中筛选一批在管理岗位、具有良好表达能力、能够刻苦钻研并热爱教育工作的人员，组建毛家山煤矿企业安全文化辅导员队伍。辅导员队伍人数根据企业安全文化培训授课量确定。

企业安全文化辅导员队伍实行兼职和聘用制。

（二）辅导员培训。毛家山煤矿企业安全文化领导小组每对企业安全文化辅导员进行一次集中业务培训。辅导员在做好本职工作同时，加强企业安全文化理论知识学习，注重观察和搜集来自实践的企业安全文化案例。

（三）辅导员工作。企业安全文化辅导员实行集中备课、统一教案

和试讲制度。毛家山煤矿企业安全文化领导小组根据各单位培训计划，统一安排和调度辅导员承担授课任务。辅导员及所在单位须顾全大局，服从毛家山煤矿整体安排。

（四）辅导员考核。毛家山煤矿企业安全文化领导小组每对企业安全文化辅导员进行一次业务考核，根据授课态度和质量效果信息反馈，决定是否续聘。对多次不能按统一安排承担授课任务，或是授课效果不好、员工反映较大的辅导员予以解聘。

（五）辅导员报酬。企业安全文化辅导员凡承担授课任务的，依据毛家山煤矿有关规定，按其实际课时由毛家山煤矿企业安全文化领导小组统一支付讲课酬金。

对优秀企业安全文化辅导员，毛家山煤矿将给予奖励。

第十二条本制度由毛家山煤矿企业安全文化领导小组负责解释，自颁布之日起施行。、永寿县平遥毛家山煤矿2012年3月

第三篇：报告皮

××××有限公司

审 计 报 告

豫信则会审字(2014)第×××号

河南信则会计师事务所有限公司

二零一四年×月×日

第四篇：企业文化与精神文明建设

“始终代表先进文化的前进方向”是江泽民同志“三个代表”思想中非常重要而富有新意的内容。先进文化顺应时代潮流,反映时代精神,代表未来方向,是人类文明进步的结晶,是推动社会前进的精神动力。优秀的企业文化是企业精神风貌的充分体现,对企业的持续、稳定、健康发展起着重大的推动作用。文化是文明的灵魂,文明是文化活动的凝结,企业文化与企业精神文明建设的关系如何?本文就这个问题作一浅探。

一、企业文化与企业精神文明建设的共性特征企业文化是企业生产经营实践中形成的一种基本精神和凝聚力,是企业全体职工共同的价值观念和行为准则。

精神文化建设是企业文化建设的灵魂，企业文化建设是精神文化建设的精髓，两者是相依相符的，缺一不可，因为在企业的文化建设当中，我们必须要有精神上的提高与领悟，思想上的战胜和觉悟，这样在企业的文化建设中才可以很好的去组织建设，以及加强整体的队伍的团结与合作

世界正处在大发展大变革大调整时期，文化在综合国力竞争中的地位和作用更加凸显，维护国家进入了全面建设小康社会的关键时期和深化改革开放、加快转变经济发展方式的攻坚时期，文化越来越成为民族凝聚力和创造力的重要源泉、越来越成为综合国力竞争的重要因素、越来越成为经济社会发展的重要支撑，丰富精神文化生活越来越成为我国人民的热切愿望。

大国崛起离不开文化思想的崛起。改革开放以来，中国的经济崛起已经是不争的事实。我们要在经济奇迹、经济崛起的同时，实现文化复兴。因为大国发展，不仅是经济现象，而且是文化现象；不仅是经济增长，而且是文化增长；不仅是经济发展，而且是文化发展；不仅是经济繁荣，而且是文化繁荣；不仅是经济复兴，而且是文化复兴。当今中国不仅应是经济大国，而且更应该应是文化大国。而中国文化强国之路又面临的极大的挑战和机遇！

公司成立初期企业文化宣传标语的征集活动，集团公司开展“凝心聚力保增长，建功立业促发展” 主题知识竞赛活动和“温馨寄语、励志格言和爱心短信”征集活动的通知、创建了职工活动室，极大丰富了员工工作之余的精神生活。还有每周一次的6S工作，极大提高了员工自身道德与素质的修养。

第五篇：领导力与企业文化

领导力与企业文化

企业培训战略是为了企业面临着不断变化的竞争环境，另一方面又总是在很多方面“以不变应万变”，比如：文化。而一成不变的文化环境将极大地限制领导力技能的发挥。

发展领导力已经成为中国企业在管理中遇到的最大挑战之一。领导力培养正在越来越多受到多方的重视。但是我们发现，大多数企业都面临同样一个难题：培训与效果出现差异。这是为什么呢？

在对中国企业进行了大量培训之后，作为对企业领导力和管理行为研究，对中国企业的领导力培养，提出自己的建议与大家讨论。

企业总是面临着不断变化的竞争环境。企业又总是在很多方面“以不变应万变”，如思想、观念、态度，以及文化。而企业固态的文化环境将极大地限制领导力技能的创造性发挥。事实上，这不仅关系到领导力发展的一个方面，对企业来说，管理方面的任何改变和创新，都将只能在一个灵活而开放的文化环境中发生和发展。

领导力读解

面对越来越激烈的国际化竞争，中国企业如何来培养未来的领导力？我目前在国内给一些中国企业培训过程中发现：中外企业界对领导力的定义有一定的差别。中国企业的领导者还是更倾向于命令与控制；形成这种情况有它传统文化因素的影响。

但我们知道这种传统的方式已经跟不上时代，中国企业的领导者应该向更加灵活与开放方向转变。就我的观察，现在中国领导者身上最缺的几项关键技能，第一就是“教练”，或者说是“辅导”。

中国企业的领导者不善于授权，这种不善于授权会影响领导者整个领导能力的发挥。

领导者能否高瞻远瞩看到未来？这也可以说是一种技能。在具备了这种愿景能力之后，紧接着，如何将愿景执行下去？这又涉及到另一种技能，就是影响力。作为一个领导，正向的影响能力不是强迫别人去做，而是让人心悦诚服地接受你对愿景的设想。

领导力催生

面对国际竞争环境，中国企业在培养领导力方面是否犯了一些可怕甚至是致命的错误？中国企业往往只重视培训这个阶段，没有把培训放在系统战略的高度和位置；比如说两周或是一个月的培训结束之后却没有后续监督、检测、评估流程化工作。但是，一个企业要想在真正意义上培养一个领导的话，这几周的培训是起不了作用的，而后续的工作更为重要。比如：定期将他们组织起来做一些回顾，看他们是否在工作中运用了这些理论，领导力是否得到了提升和改善。

培训也需要创造一种创新的企业文化，创造一种学习、实践、变革的环境。管理大师彼得·圣吉说：什么样的组织在当今的世界经济环境中能够成功——学习型组织。为什么呢？因为学习型组织意味着要不断地学习、更新和反思。如果中国企业在培训的设计中有这种连续性的思维方式，就能在领导力培养上有所收获。

再有一点就是，在企业里参加培训的人，往往不是一把手。一把手往往认为你是我派去学习的，你应该为我所用；可受训者常常觉得：培训之后最欠缺的，是一把手对他们的支持。而一把手又不同程度的对受训者加以否认；我们都知道，一把手的态度将直接影响到高级经理人领导力的发展。而这，又涉及到企业文化。

领导人文化

我们常说企业文化是领导人文化，那塑造您所说的这种学习文化，需要领导人具备一种什么样的态度？究竟两者谁是第一推动力？

譬如说开放的态度，对创新接受的态度。这里的创新当然也包括管理的创新。而其实，领导者的态度是受到企业文化的影响。可以说，什么样的文化造就什么样的领导者。在一个开放的企业文化中，组织里的任何人都可以畅所欲言，领导者愿意倾听不同的声音，这些都是正向的态度。相反，局限于眼前而不能接受新鲜的事物，就是非常负面的态度。

另一方面，关心别人，以诚相待，对于领导人都非常重要。当然领导者也要注意到，有些人喜欢被人关心、关注；也有些员工喜欢严肃的领导，喜欢明确的任务。所以一个好的领导者要能鉴别哪些人喜欢被表扬，被关心；而哪些人是喜欢被指导，被纠正。

用什么来鉴定领导力的好和坏？取决于领导人的业绩。业绩包括很多内容，譬如：销售目标、财务方面的利润指标，或者在执行新的组织架构和战略方面的评估，或者团队人员的流动等等。

通过我的调研和观察，我发现中国企业在三个方面有所欠缺。第一个就是企业的品牌建设——如何在全球化的背景下把中国企业的品牌打出去？第二个就是企业的研发能力，第三个就是企业的创新能力。而这三个方面恰恰关系到中国企业领导力的发展。

企业应该如何在这三个方面发展领导力呢？最重要的是需要一个良好且有效的企业文化。在这样的环境之下，这三个方面才能成长起来。

很多企业都意识到培养领导力的重要性，但又普遍受困于后备领导团队的建设。不是每个人都是天生的领导，这意味着团队里的每一个人都需要培训。接受培训非常重要，但是培训以后的工作更是至关重要的。领导人接受培训以后要创造和注入一种新的企业文化血液。在这种企业文化里，他能发挥所学。很多中国企业的高层领导人，在海外经过很多培训，是很好的人才，有很强的技能，但是他们回到企业之后，他们的领导方式、思维方式，又回到了原来的状态。当然这不仅仅是中国企业的问题，在西方企业中一样存在。

有效的领导力之一，就是领导人能改变企业文化。不管领导人的领导力多么强，如果企业文化是陈旧的，领导力也发挥不出来。很多企业管理层在参加培训时，也认为最大的挑战是重塑企业文化。大家都意识到：虽然学习能带来很多启发，但是要将它们实践出来，还需要企业文化的支持。中国国企都面临着如何改变企业文化的挑战，这需要有人站出来，有勇气改变现状。

领导者与管理者的角色

一个优秀领导者能在不同的发展层面不断的创造新企业文化。他们的工作是无形的，看

不见的；而普通领导者的作为是能看到的，是有形的。在创造这种文化之后，优秀领导者的工作就如老子所说：无为而治。

企业管理者的眼光是短期效应，以任务为导向，当然他们也需要具备一些领导技能；而领导者的目光更长远，更有战略性，他们更重视与人打交道建立人际关系。领导者跟管理者在激励能力、说服力和影响力上，各有所不同。