畅谈构建企业文化的几个关键因素

第一篇：畅谈构建企业文化的几个关键因素

当我们倒满一杯啤酒时会发现：上面有许多泡沫，而真正的啤酒却在下面。企业文化这两年没有前几年吆喝得那么火了，光环也似乎越来越不那么耀眼了，但我们发现企业经营者却更加认识到了它的价值：一种优秀的企业文化对于企业经营，是多么的重要。

让我们仔细研究一下那些令人尊敬的企业，联想、TCL、GE、宝洁……，虽然他们处于不同的行业，具有不同的经营特点，企业规模和历史也很不同，但他们的企业文化却有很多相似之处，比如：强调以人为本、沟通与合作、创新、重视顾客需求和努力提高产品与服务质量等等。同时我们也发现，那些失败的企业，根本的问题还是出在他们的企业文化上。首先是在理念上就输给了那些优秀的企业，同时中国企业还缺少能将本企业文化转化为企业管理制度和员工日常工作行为的全力推行者。

诚然，塑造优秀企业文化并不容易，但并非无规律可寻。该到我们认真喝啤酒的时候了。

提炼企业经营理念是根本

1.注重行业特点：企业文化要与行业特性和企业自身的经营特点相一致，道理很简单，别人的企业文化未必适合你的企业。

2.广泛征求意见：企业文化并非只是高层的一己之见，而首先应该是企业大多数员工都认同的文化。为了做到这一点，企业高层管理者应该创造各种机会让全体员工参与进来，共同探讨公司文化。不妨先由高层制造危机感，让大家产生文化变革的需求和动机；然后在各个层面征求意见，取得对原有文化糟粕和优势的认知；最后采取扬弃的办法，保留原有企业文化的精华部分，并广泛宣扬，让全体员工都知道公司的企业文化是怎么产生的。

3.提炼核心理念：其实，当我们走进企业后，可以首先问老总一句话：“您能用一句话或者一个词来概括公司的文化吗？”很多企业老总都要思考半天。他如果不是在第一秒钟就能给出答案，“答案”便已经不重要了，这说明企业的文化并不明晰——连老总都不能马上说出来，更何况员工呢！因此，企业必须首先树立自己的核心价值观念，而且要成为企业员工都认知和认同的理念。在做品牌推广时，要让客户和顾客也认同企业的这种价值观念。比如：海尔的“真诚到永远”已经由最初的产品和品牌的理念上升为一个企业的理念，成为海尔企业文化的核心。

4.扩展理念体系：企业的核心价值理念还必须拓展为企业各个层面的管理思想和方法，才能使企业文化理念体系完整起来。比如：海尔围绕核心理念形成了完整的理念体系：人才理念——赛马不相马；质量理念——有缺陷的产品就是废品；兼并理念——吃休克鱼；研发理念——用户的难题就是我们的难题。在这些理念背后，又有相应的办法和制度作为支撑，使整个理念体系变得生动有效。

5.建设沟通渠道：企业理念要得到员工的认同，必须在企业的各个沟通渠道进行宣传和阐释，企业内刊、板报、宣传栏、各种会议、研讨会、局域网，都应该成为企业文化宣传的工具，要让员工深刻理解公司的文化是什么，怎么做才符合公司的文化。同时，企业高层在接受媒体采访时，应有意识地宣扬企业文化，让顾客和客户认知公司文化，只有他们产生了对企业文化的认同，才能成为公司的忠诚客户。

转化为相应制度极关键

不少企业的文化建设只停留在理念宣传的阶段，不能深入进行塑造，这一方面在于领导者缺乏系统建设企业文化的决心和勇气，另外一方面是对企业文化塑造有误解，认为企业文化是以理念塑造为主，如果把它变成制度，就会削弱企业文化的凝聚作用。

殊不知，优秀的文化恰恰要落到纸面上，让大家有法可依，有章可寻。尤其对于人力资源制度，包括：招聘、培训、考核、薪酬、任免、奖惩等，都应该深刻体现出公司的企业文化。著名的惠普文化就非常强调对人才的培养，有完善的培训制度，员工从入职开始，就一步步地接受各种有针对性的培训。另外，作为制度的一部分，惠普把培训也列入每个经理人的职责，公司90%的培训课程是由经理们上的。在惠普公司的理念中，认为这是投入产出比最高的投资。惠普之所以能成为行业内的楷模，就在于它不仅树立了一种优秀的“以人为本”的文化，更把这种文化生根发芽，从制定科学的制度入手来落实优秀的理念。

让理念故事化和故事理念化

1.理念故事化：优秀的企业文化并不是只让企业的中高层管理者认同，而是要让所有的员工，甚至是临时的员工都认同你，这才叫卓越的企业文化。企业在导入新的企业文化时，首先应该根据自己提炼的理念体系，找出企业内部现在或者过去相应的先进人物、事迹进行宣传和表扬，并从企业文化的角度进行重新阐释。海尔CEO张瑞敏“砸冰箱”的故事世人耳熟能详，是理念故事化的典范。

2.故事理念化：在企业文化的长期建设中，先进人物的评选和宣传要以理念为核心，注重从理念方面对先进的人物和事迹进行提炼，对符合企业文化的人物和事迹进行宣传报道。在一家合资公司的企业文化咨询项目中，我们帮助他们按照企业文化的要求进行先进人物的评选，并在公司内部和相关媒体进行广泛宣传，让全体员工都知道为什么他们是先进？他们做的哪些事是符合公司的企业文化的？这样的榜样为其他员工树立了一面旗帜，同时也使企业文化的推广变得具体而生动。

以身作则让你离员工更近

1.称呼的艺术：企业文化要大处着眼，小处着手。不要以为企业文化有多高深，作为高层管理者，只要你在日常工作中稍加注意，一样能塑造出浓浓的企业文化氛围。在惠普，即使对董事长，都是直呼其名。同样，在联想集团，从总经理到基层员工，大家都提倡直呼其名。通过这样的称呼，拉近员工之间的心理距离，从而提升员工之间的凝聚力。如果你是一位老板，明天见到你的一位下属，试着只叫他的名字，看看效果如何。

2.定期走访：高层管理者是企业文化的“设计师”和“牧师”，既是建设者，也是传播者。不要离你的员工太远，抽出时间到你“大厦”的建筑现场看看那些辛勤工作的“工人”们，慰问一下他们，并适时地传播你的文化，这非常有效。通用电气在自己的价值观里，明确提出“痛恨官僚主义”，提倡管理人员深入基层，进行调查走访。前总裁韦尔奇经常找一些中层和基层主管进行沟通，他的一句名言就是“沟通、沟通、再沟通”。

3.从领导做起：作为企业文化的建筑师，高层管理人员承担着企业文化建设最重要也最直接的工作。有的企业老总问：塑造企业文化什么最关键？答案是：先把你自己塑造成为企业文化的楷模！一些企业高层管理者总感觉企业文化是为了激励和约束员工，其实更应该激励和约束的，恰恰是那些企业文化的塑造者。他们的一言一行都对企业文化的形成和推广起着至关重要的作用。一次，我辅导一家企业做企业文化，他们老总说自己非常重视人才，希望企业理念在这方面有所体现。我们正谈话，恰好被安排面试的一个中层经理到了，当秘书告诉他面试者来了时，他却满不在乎地说：“让他再等半个小时，我有事走不开。”一件小事足以体现他对人才的重视程度了。企业的高层领导往往是各种理念、制度的直接破坏者，他们负面的言行对企业文化的破坏作用更大。

4.从点滴做起：很多企业在进行企业文化塑造时，喜欢大张旗鼓地开展一些活动、培训和研讨，其实企业文化的精髓更集中在企业日常管理的点点滴滴上。作为企业管理者，不管是高层还是中层，都应该从自己的工作出发，首先改变自己的观念和作风，从小事做起，从身边做起。在思科，广泛流传着这样一个故事：一位思科总部的员工看到他们的总裁钱伯斯先生大老远地从街对面小跑着过来。这位员工后来才知道，原来钱伯斯先生看到公司门口的停车位已满，就把车停到街对面，但又有几位重要的客人在等着他，所以他只好几乎是小跑着回公司了。因为在思科，最好的停车位是留给员工的，管理人员哪怕是全球总裁也不享有特权。再比如：GE公司有一个价值观的卡片，要求每个人必须随身携带，就连总裁也随时都能拿出这个卡片，对员工进行宣传，对顾客进行讲解。你有这些世界一流公司总裁的理念和作风吗？

塑造企业文化的办法有很多，但根本的还在于企业管理者尤其是高层管理者，有没有决心和勇气先把自己塑造为企业文化的典范，能不能首先自己先认同并传播公司的文化，这是决定企业文化成败的关键。

第二篇：企业文化构建草案

企业文化塑造纲要

一、企业文化的概念和内涵

二、企业文化的意义和作用

三、企业文化培训实务

（一）企业文化建设目标分解

（二）企业文化建设流程

（三）企业文化培训内容及课程设计

小企业做事、中等企业做人、大型企业做文化，是现阶段企业发展的一个趋势。一个企业由小到大，在管理方面逐渐地也开始“由实及虚”。中国著名经济学家张维迎在“从历史看管理”高端课程开课的新闻发布会上说，中国企业要提高自己的竞争力就需要规范化、制度化，这就需要让企业文化成为核心竞争力。

文化无所不在，你的一切，竞争对手都可能模仿，但他们不能模仿你的企业文化。企业竞争的最高境界就是文化的竞争。

一、企业文化的概念和内涵

企业文化的立体架构：金字塔和同心圆模式

二、企业文化的意义和作用

企业文化的作用：

1.2.3.4.5.三、企业文化培训实务

如何落实企业文化：

一、核心价值观的引导和反复宣讲，二、制度体系的支撑，三、组织结构和考核体系的保障

其一，企业文化建设针对的目标是企业员工的思维方式，行为方式，通过改变思维方式与行为方式，达到其他管理手段所不能达到的效果。而研究思维方式与行为方式，是典型的心理学研究范围，所以，无论是对企业文化进行调查评估，还是设计规划，都要大量地应用心理学的指标与方法。例如各种职工满意度量表，企业知名度与美誉度量表的设计与使用。凝聚力 激励机制 规范机制 宣传辐射力 协调弥补机制

其二，企业文化建设要达到的目的是提高企业员工的工作效率和改善工作时的心理状态。工作效率的指标对不同行业、不同专业来说，其工作内容虽有不同，但都是单位时间或单位成本完成的工作量的统计，既是管理指标，也是物理指标。而对心理状态的描述，如成就感、沟通能力、团队荣誉感、心理接纳程度等，都是心理指标。物理指标、管理指标、心理指标的设计与统计，都是极其严格的操作过程，都要以相应学科的理论作为依据。

其三，企业文化建设的方法主要是学习（培训）、沟通（互动）、设计（创新）、实行（实践）等，也叫导入过程。这个过程，就是一个教育与自我教育的学习过程，其采取的方式与考核的办法，是教育学的原理与手段。不论是企业自己进行这种教育或是请外部专家进行这种教育，都是要遵循教育学的原理与规律

（二）、企业文化建设流程

企业文化塑造五阶段（需要2－3年时间）：

第一阶段企业文化战略定位

即根据企业发展战略制定出符合公司战略的企业文化定位

从企业成长的历史、企业所处的地域文化、企业所处的行业特点、企业家的风格和公司未来的发展战略五个维度分析了客户现有的企业文化内涵，从中找出历史上帮助和促进企业发展的优秀文化要素

第二阶段调研阶段

即对现有企业文化进行全面审视

一是思想准备。通常，企业管理者要首先认真学习和领会企业文化理论的精髓，并据此对本企业的企业文化现状与发展前景产生相对明晰的认识。然后，企业管理者要根据企业人员多少和机构设置的繁简，召开高中级员工直至全体员工的动员大会，并在会上讲述为什么本企业要进行文化建设或变革？什么叫企业文化建设或变革？本企业面临的问题及文化建设或变革的必要性，以及文化建设或变革涉及的主要内容是什么？它要求员工做些什么？它会给员工和企业带来什么益处？它在进行过程中可能会遇到什么阻力，以及企业领导者准备怎样克服这些阻力，等等。同时，也可以从企业高中层管理者开始，直至基层员工，组织企业文化理论的讲座或读书会等，使之对企业文化建设的理论和国内外知名企业的案例有所了解后，再思考本企业的企业文化建设或变革问题。

二是组织准备。对企业文化建设工作的组织准备应包括两个方面：一方面是内部机构设置，如根据企业规模和实力，可以设置企业文化委员会、企业文化部、企业文化办公室、企业文化领导小组等等。这些机构都应是在企业主要领导者直接指挥下，有专门工作人员，有具体工作职责，可以对企业文化建设发挥作用的工作机构。一方面是从社会中介机构聘请的咨询顾问，其职业可以使他在调研中保持公正的客观的态度，即用第三者的眼光进行观察，因此，常常可以在本企业人员习以为常的现象中发现许多潜在问题。另外，咨询顾问具有专业的调研知识、技巧和经验，能够运用规范、科学的调研分析方法。

三是文案准备。调研工作涉及大量的文案工作，在调研工作开始前，这些工作就要准备好。一般而言，文案准备取决于调研工作所准备采取的调研方法和调研工作所涉及的内容。从调研方法看，有文案调查法、观察法、专题研讨法、访谈法、问卷调查法等等。所有这些调查方法的实施，事先都要有详细的计划，诸如调查哪些人？调查什么内容？怎样处理调查

结果等等。

以文案调查为例，事先要求企业准备好企业历史沿革资料、企业当年及上年工作总结报告、企业人力资源及组织架构资料、各种媒体近年对企业的宣传报道、企业日常规章制度、企业高层领导近年的重要讲话和文章、企业现有的经营战略规划或设想等资料。这些资料的调查，是调研工作的基础。例如查阅企业历史沿革，可以了解企业发展历程和企业传统文化；查阅工作总结报告，可以了解企业的基本经营状况和制度安排；查阅领导的重要讲话，可以了解企业家的价值取向；查阅企业的经营规划，可以了解企业的未来愿景及具体目标等。

除了思想准备、组织准备、文案准备这些最重要的准备工作，一些具体的工作环节，也应列入准备工作的计划内，如为调研人员安排好办公地点、办公设施，组织落实各种访谈活动和问卷的工作等。

在对企业愿景、使命、核心价值观、经营理念、经营哲学、企业作风、企业形象、传统习惯、道德伦理、精神风貌、行为规范、规章制度等进行详细调研、挖掘、提炼的基础上，分析现有文化因子中适应未来竞争需要、行业特点、具有企业个性和普遍认同度的核心价值观念, 同时根据未来战略对企业核心竞争能力的要求，进行创新性的企业文化内容体系的设计, 包括企业文化的精神层、制度层和行为层。

第三阶段分析诊断阶段

根据调研报告编写企业文化综合情况报告书

第四阶段规划阶段

运用工具和方法重塑文化

为保证企业文化建设的可操作性，设计了企业文化建设的组织体系、推动方法体系以及评价体系，包括具体的步骤和详细的措施，指导下一步强势文化的培育。

撰写《企业文化建设纲领》、《企业文化推广实施方案》，《员工手册》，以进行宣传教育、灌输提高，使之成为员工潜意识的思想和行为。《企业文化培训系列课程》导入。

第五阶段追踪执行阶段

企业使命是对企业存在意义与目的的高度概括，是指企业开展各项活动的根据，是企业存在目标、价值以及达到目标的手段，它是企业生存的基本点。在动荡的环境中，正确的、积极的企业使命可以指导企业把握好营运的大方针，对于任何一个企业，只有认真地遵守和执行神圣的企业使命，才能永葆青春与活力。

企业精神是企业在激烈的市场竞争中谋生存、求发展的精神支柱和力量源泉，它表明了企业的追求和志向，伟大的精神需要伟大的精神来支持，伟大的精神成就了伟大的事业！企业精神表面上看不见摸不着，但并不虚无缥缈，而似一股绵绵不绝的神奇力量，使之拥有无坚不摧、不屈不挠的强大力量！

价值观：企业发展必须及永恒不变的基本理念

企业宗旨是对企业“存在理由”的宣言，是确定企业经营领域与重点、制定战略目标和分配资源的基础，是企业之魂。

企业价值观就是一个企业在追求经营成功的过程中，对生产经营和目标追求以及自身行为的根本看法和评价，是企业文化的核心，是企业组织的基本思想和信念，具有强烈文化的企业内部都存在着为员工们所认同和拥有的价值观，为企业的生存和发展提供了基本方向与行动指南，是企业成功的信条。

企业作风是企业在各种活动中所表现出来的行为处事的风格。它与企业价值观、企业精神等密切相联，具有一贯性和独特性等特点，对企业的生产经营等各项活动会产生持久的影响。良好的企业作风，将有利于树立优秀的企业形象也有利于企业的持续发展。

企业座右铭是指企业为了激励员工实现企业总体目标所选择的具有识别意义的格言和警句。

企业信念是指企业渴望实现企业目标所付出的积极行动和心理愿望。

第三篇：企业文化及构建

第六讲 企业文化建设及企业形象设计

企业文化

一、企业文化的由来与发展

企业文化（Enterprise Culture）是一种新的企业理念，它孕育于20世纪70年代末，创立于20世纪80年代初，其实践来源于日美之间的经济竞争。

结论：日本之所以能够在竞争中取胜，主要原因不在于技术设备，而在于管理；不在于管理的硬件，而在于管理的软件。这些管理的软件，因为不属于硬性的管理纪律，所以美国学者把它称为“文化因素”，企业文化理论因此得名。这个“文化因素”，主要强调了三个问题，即在企业管理中：要尊重人的地位，重视集体的作用，重视精神因素的作用。这是日、美企业管理的主要区别。

1981—1982年，美国管理学界连续推出四部重要著作：《Z理论——美国企业界怎么样迎接日本的挑战》（1981年4月）、《战略家的头脑——日本企业管理艺术》（1981年）、《企业文化》（1981年7月）、《寻求优势——美国最成功公司的经验》（1982年10月）。这四部著作在当时被称为管理新潮流中的“四重奏”。它以崭新的思路，独到的见解，精辟的论述和丰富的例证，构成了企业文化这一新的理论系统，标志着企业文化理论的诞生。

二、企业文化的含义

企业文化实际上是一个颇有争议的概念，美国的威廉·大内认为：“一个公司的文化是有其传统和风气所构成。此外，文化还包含着一个公司的价值观，如进取、守势、灵活性”。美国的托马斯·彼得斯指出:“所谓公司文化，包含为数不多的几个基本原则，这些原则是算数的，必须严肃对待，他们代表了公司存在的意义。”

分开来看，企业文化这个词是由“企业”和“文化”两个词构成的： 企业：“企业就是‘能把事办成’的机构”。

——哈佛大学 西奥多里维特教授

企业是从事生产、研发、流通或其他服务性经济活动的基本单位‘实实行自主经营、自负盈亏、自我发展自我约束的法人主体。

“观乎人文，以化成天下”

——《周礼》文化：“所谓文化或文明即是指知识、信仰、艺术、道德、法律、习俗以及包括作为社会成员的个人而获得的其他任何能力、习惯在内的一种综合体。”——E·B·泰勒 当这两个词合并到一起形成企业文化时我们也可以从广义和狭义两个方面去理解它：

广义上，它既包括一个企业的物质文化（有形的“显文化”或“硬文化”），也包括一个企业的精神文化（无形的“隐文化”或“软文化”），如生产经营的环境、设备、产品，企业的组织结构和各种制度，企业的经营管理哲学、经营风格，群体内部相互沟通的方式，星湖制约的规范，企业职工的共同价值理念、历史传统、生活习惯、办事准则等等。

从管理学上讲，企业文化是指在一定的社会历史条件下逐步创造和发展起来的，影响企业凝聚力、创造力、适应性和持久力，具有自身特色的企业价值观、经营特色、经营哲学、伦理道德、企业精神、厂风厂貌等各种文化因素的有机复合体。

三、企业文化的结构

1.企业文化的内容

从企业文化的结构来看，企业文化的内容可分为显性和隐性两大类。

从企业文化建设的层次来看，企业文化的内容一般可分为表层文化、中层文化和深层文化。

（1）表层文化，又称为视觉文化（Visual Culture）、标识文化（Marking Culture）这是一种以物质为基本形态的显示在表层的企业文化。它将企业所创造的文化品位、文化理

念，通过企业的物质设施和产品的造型、商标、包装等表达出啦，以其直观形象，而被更多的人所感知。这种视觉文化往往会让人产生“首因效应”，成为社会公众对一个企业作总体评价的起点和首要因素。

这种视觉文化是通过一个完整的有机显示系统来表现的，主要有：

a.企业名称

企业名称是企业间相互区别的特定标志，也是企业的一种无形资产和竞争工具。企业名称涉及法律、风俗习惯、公众心理、美学、语言学等方面的问题，它具有很强的社会性，体现着一种文化道德走向。

b.企业标志

企业标志是企业用以象征自己文化特征的视觉符号，也是拥有者传达、宣传信息和理念的文化载体。它由图形、文字和色彩构成，能综合反映企业的整体特点和体现企业的个性。

c.企业代表色

企业根据经营特色和产品特点，选择一个色调作为其代表色，形成企业的色调风格，在企业的整体形象传播中，发挥其鲜艳的识别效能，使公众产生固定印象，起到视觉聚焦作用。

d.建筑装饰

企业建筑式样和内部环境，既要体现出企业的个性、风格和审美观，又要使其余企业整体形象完美结合，把企业内在精神凝结到企业外显物之中，创造出企业外显事物和内在精神合一的最佳境界，显示出现代企业的风采。

（2）中层文化，又称行为文化制度文化

行为文化所包括的主要内容有：规章制度、企业楷模、礼仪活动等。

（3）深层文化，又称理念文化

这是企业文化内容的最主要层次，它在企业文化内容系统中起着核心作用，是企业文化建设的灵魂，影响和决定企业文化的导向和发展。企业理念是企业的最高意识形态，是企业境界的核心构筑，是指导企业实践的根本思想。

企业理念文化主要包括：企业宗旨、企业价值观、企业精神、企业道德等。

四、企业文化的功能

在企业的生产经营实践中，企业文化具有具有多种功能，主要有以下五种：

（1）导向功能

这是指企业文化能对企业整体和企业每个成员的价值取向及行为取向起导向作用，使之符合企业的目标。企业文化的导向方法强调通过企业文化的塑造来引导企业成员的行为，使人们在一种文化的潜移默化中接受共同的价值观念，自觉地把企业目标与个人目标有机地结合起来。

（2）约束功能

一种优秀的企业文化确立之后，对企业每个成员的思想和行为具有约束和规范作用。企业文化的约束作用与传统管理对员工的约束不同。企业文化建设既要经过长期的培育，形成一些成文的或约定俗成的规章制度、道德规范和人际关系交往准则，并为广大职工所认同为“硬性”约束；又更强调的是不成文的“软约束”，即靠一种传统，一种风气，一种环境来规范员工的行为，通过职工的思想和行为起到来自心理的、自我约束的控制作用。

（3）凝聚功能

企业文化所体现的强烈的集体意识，是增强企业凝聚力的内在动因。企业文化的凝聚功能，还反映在企业文化的排他性上。

（4）激励功能

企业文化通过一种文化效应，通过职工对文化的认同，激励职工进而产生一种甘愿为本企业奉献的精神。

（5）辐射功能

企业文化的辐射作用可以分为两个部分：一是企业形象的辐射作用。二是通过企业人员对外交往所产生的辐射作用。

五、企业文化的构建

（一）企业文化建设原则

1.以人为本

文化应以人为载体，人是文化生成与承载的第一要素。企业文化中的人不仅仅是指企业家、管理者，也体现于企业的全体职工。企业文化建设中要强调关心人、尊重人、理解人和信任人。企业团体意识的形成，首先是企业的全体成员有共同的价值观念，有一致的奋斗目标，才能形成向心力，才能成为一个具有战斗力的整体。

2.表里一致

企业文化属意识形态的范畴，但它又要通过企业或职工的行为和外部形态表现出来，这就容易形成表里不一致的现象。建设企业文化必须首先从职工的思想观念入手，树立正确的价值观念和哲学思想，在此基础上形成企业精神和企业形象，防止搞形式主义，言行不一。形式主义不仅不能建设好企业文化，而且是对企业文化概念的歪曲。

3.注重个性

个性是企业文化的一个重要特征。文化本来就是在本身组织发展的历史过程中形成的。每个企业都有自己的历史传统和经营特点，企业文化建设要充分利用这一点，建设具有自己特色的文化。企业有了自己的特色，而且被顾客所公认，才能在企业之林中独树一帜，才有竞争的优势。

4.重视经济性

企业是一个经济组织，企业文化是一个微观经济组织文化，应具有经济性。所谓经济性，是指企业文化必须为企业的经济活动服务，要有利于提高企业生产力和经济效益，有利于企业的生存和发展。前面讨论的关于企业文化的各项内容中，虽然并不涉及“经济”二字，但建设和实施这些内容，最终目的都不会离开企业经济目标的实现和谋求企业的生存和发展。所以，企业文化建设实际是一个企业战略问题，称文化战略。

5.继承传统

马克思主义认为：“人们自己创造自己的历史，但他们并不是随心所欲地创造，而是在直接碰到的从过去继承下来的条件下创造。”（《马克思恩格斯选集》第1卷，第603页）中国企业文化建设也是这样，它应该是在传统文化的基础上进行增值开发，否则企业文化就会失去存在的基础，也就没有生命力。增值开发就是对传统文化进行借鉴，弃其糟粕，取其精华。我国传统文化中的民本思想、平等思想、务实思想等都是值得增值开发的内容。中国民本思想自古以来就相当强烈，并在一定程度上制约着专制行为。社会主义企业中，劳动者是企业的主人，企业文化建设自然要以民本思想为重要的思想来源，并通过这一思想的开发利用，使职工群众产生强烈的主人翁意识，自觉地参与企业的民主管理。中华民族坚持人的平等性，认为“人皆为尧舜”，这正是过去中国革命的思想基础。这种思想的增值开发并用于现代企业的文化建设，将为企业职工提供平等竞争的机会，有利于倡导按劳分配，同工同酬的运行机制。务实精神要求人们实事求是、谦虚谨慎、戒骄戒躁、刻苦努力、奋发向上。对此如能发扬光大，必将形成艰苦创业、勇于创新的企业精神。大庆“三老四严”的“铁人精神”就是这种民族精神增值开发的结果。

（二）企业文化构建的要素

1、企业环境

企业环境并不是指企业的内部环境，而是指“企业经营所处的极为广阔的社会和业务环境”，包括市场、顾客、政府、技术状况、法律环境与竞争对手等具体内容，是企业存在与发展的最基本的条件。企业环境是形成企业文

化唯一的而且是最大的影响因素。企业一方面生存并适应于这种环境中，使其环境中积极的因素作用于企业，促进企业的发展；另一方面，企业在不断适应环境中发展，同时又改造和创新着环境，促进了外部环境的改善，而企业文化就是在不断适应和改善环境中采取的全部策略的体现。

2、价值观

价值观，这里不是指个别人评价是非曲直的准则，而是指“一个组织的基本观念和信仰”，是企业凝聚人心、支配行为、激励取胜的价值体系与行为准则。价值观具有鲜明的企业个性，能够反映一个企业的基本特征，便于把一个企业对内对外的态度与另一个企业区别开来，使员工产生一种与众不同的自豪感，其主要作用表现在三方面：⑴、能够引导企业发展，提升管理境界；⑵、能够指导企业决策，规范企业行为；⑶、能够鼓舞员工士气，激励员工进步。

3、英雄人物

企业英雄是企业价值观的化身，是企业精神、理念的“人格化”与具体化的典范和员工行为规范的楷模。企业英雄人物身上往往体现着不可动摇的个性与作风，这是企业文化的支柱与希望，他们是企业的中流砥柱和企业“每当遇到困难时人人都想依靠的对象”，他们使员工在个人追求与企业目标之间找到了一种现实的联系，对员工能起到鼓舞和激励的作用。

4、习俗与礼仪

习俗与礼仪是社会文化、地域文化在企业的影响与反映，它们是两个内涵不同的概念。

习俗是企业的风俗习惯。它是企业在日常管理活动中，长期出现且人人知晓而习以为常却没有明文规定的东西，是程式化的并显示内聚力程度的文化要素。其表现形式有游戏（开玩笑、逗趣、即兴表演等）、聚餐、谈话或谈心、小型活动等。它的作用可以缓和人们之间的紧张气氛，可以加强人们彼此之间的了解与联系，以增进友谊，促进团结，创建和谐宽松的人际关系与企业创新环境。

礼仪是企业按照一定的标准和程序在一定的时间内进行的时空有序的活动。主要形式有：⑴问候仪式；⑵颁奖仪式；⑶升职仪式；⑷会议仪式；⑸庆典仪式；⑹工作仪式；⑺交接仪式；⑻升旗仪式；⑼管理仪式；⑽宣誓仪式。习俗和礼仪往往是在随和、自然、轻松、幽默的戏剧化气氛中实现的，它给员工施加影响，使他们在语言文字、公共礼节、行为方式、人际交往等方面程序化、规范化，把企业的价值理念、信仰追求等潜移默化地印入到员工的脑海中，以指导其行为。

5、文化网络

文化网络是指企业内正式与非正式的信息传播渠道。正式的文化网络主要指企业会议、文件、报刊杂志、广播电视、局域网、图书馆、俱乐部、体育文化中心等文化信息载体与文体活动实施。

非正式文化网络是指企业内部以轶事、故事、笑话、流言、猜测等形式来传播的非正式信息渠道，是与组织意愿相距甚远的，而且是消极的、隐蔽的分级联络体系。这种网络传播的内容往往是与组织解释的信息不同，而且是经过艺术加工的，生动形象、富于感染力，传播速度快，影响面广。这种传播过程没有文件，没有录音，不留任何证据，传播者全凭嘴一张，进行有意或无意的加工。这种消极的信息，转移工作中心，离间干群关系，制造人身舆论攻击，涣散组织凝聚力，对企业文化建设多有负面的影响，企业管理人员必须充分认识它的重要性，灵活地把握它，正确地引导它，并加强正面宣传教育，利用企业文化网络，形象地灌输企业的价值观，加强与员工的联系，巩固组织的基本信念，增强企业内聚力。同时，可以扩大企业形象对外宣传，增加的企业知名度与美誉度，有利于塑造良好的企业形象。

六、企业文化的构建步骤

1、回顾历史，总结经验

2、重塑企业文化架构，设计整体方案

3、确定新的价值观念和企业精神

4、全面实施文化建设方案

5、认真分析文化建设中的问题，研究对策

6、总结、评价和巩固文化建设的成果

第四篇：如何构建企业文化

如何构建企业文化

三、企业文化建设中的需要关注的问题

1)基本的道德观念，诚信不可缺，没有基本的诚信，讲再多的文化也没人信。

2)文化的建设是长期的，长期的东西要有制度来保证，制度面前，人人平等，象在日本的某些企业，每周一次的训话，上面部长讲，下面老板也在毕恭毕敬地听，领导人的以身作则，是推动文化建设最有效的方法。

3)文化的传播，离不开沟通与交流，上司与下属，员工与员工之间，保持经常性的沟通，才能了解彼此的想法，尤其是领导人与下属的沟通与交流，从来不嫌多，多多益善。

4)建设开放性的文化，只有开放的环境，才能有助于建设创造性的文化，才能吸引更多人参加，没有大多数人参与的文化建设，最终只能成为老板的个人想法。

企业打好了文化基础，才容易学习吸纳新的东西，我们看到很多企业重视引进一些先进的管理手法，但因为缺乏一定的文化基础，常常使这种努力付诸东流。

企业管理的手法，是在一定企业文化基础上总结出来的，比如象品质管理，没有领导者的高度重视，没有员工的积极参与，没有管理人员敢于面对现况的勇气，就象缺乏品质的土壤，再好的qc手法也生不了根，发不了芽。

四、企业文化建设离不开企业领导者的作用

中国的传统文化就是要有一个头儿，大家跟着头儿干。领袖的魅力来源于其人格的魅力，而不是权力。领袖型人物通常具有足够的识人之智，容人之量，用人之术，同时具有强烈的创新和冒险意识，他们身上具有引领众人实现远景的特殊力量。

企业领导者对构筑企业文化具有不可替代的作用。管理学理论的企业计划、组织、领导、控制中，领导是重要因素。领导者通过其非常敏锐的观察力，观察出

这个组织所有人的心理以及客观的困境，透过口号，透过行为，形成一个共同远景，让大家行为一致，形成一个文化，形成一种力量。这个力量通过长期的经营实践，在员工中形成共同拥有的理想、信念、行为准则，最终可以演化为企业真正的文化。

纵观中外优秀的企业文化，都闪现着创业领袖的个人信念、价值观、人生观和世界观。领头人的风格、精神，以及其经营理念的传播和贯彻，极大地影响着企业各方面行为，对企业长期发展至关重要。美国新港新闻造船和码头公司的创办人杭亭顿曾经在 1866年说过这样一段话：“我们要造好船，如果可能的话，赚点钱。如果必要的话，赔点钱。但永远要造好船。”直到 1987年,他的这段话还被他的公司的副总裁引用并铭刻在公司最显眼的地方，成为公司的文化和信仰。中国现有企业制度和结构，注定了领导者与企业文化的深刻关联。改革开放以来社会经济的高速发展，以及中国的企业股权结构集中，公众化不够的现实，使得中国 90%以上甚至 99%的企业文化深受企业领导者的影响，甚至可以称其为企业家文化。所以，构筑学习型企业文化，企业领导者责任重大，它要求企业领导者将其宏大抱负，统一成为企业全体员工的创新和求变的共同意志，贯穿于企业经营行为，实现于市场终端。

韦尔奇先生是全世界公认的此类企业精英。他在 20世纪 80年代初就提出“追求卓越”的理念，并诠释其为“超越过去我们对品质要求的极限,我们要做得比我们认为最好的还要好的信念”。他认为,“卓越”并非是一种成就，而是一种精神。这种精神会掌握一个人或一个公司的生命与灵魂，它是一个永无休止的学习过程,本身就带有“创造性不满足”。韦尔奇先生运用其超前的意识和精心塑造的以“求新求变”等信念引领的公司文化，最终使得“追求卓越精神”化为现实。

21世纪的社会经济环境对企业领导者自身素质提出了更高要求，如何构筑适合本企业特点、使知识成为创造力和竞争力源泉的企业文化，是对中国企业家的现实考验。企业领导者们能否运用自身能力和知识观念，准确把握社会发展方向，适时构筑学习型企业文化，通过创新、整合企业的发展战略、组织结构、人力资源、企业品牌等等企业经营管理要素，在信息化和全球化市场竞争环境中实现“求新求变”,在很大程度将决定企业的成败，决定中国企业在世界经济贸易环境中的总体地位。

第五篇：企业文化如何构建

企业文化如何从落地到深植？如何建立有效的企业文化？

如果企业文化建设只是停留在对公司的名称、商标、产品、宣传手册、广告、办公环境以及员工服饰等物质层面的堆砌上，那么距离企业文化的核心和本质还很远。

而且它们也是企业文化中最多变、最容易被扭曲的部分。

只有把企业文化落地深植，把企业的核心价值观变成企业员工的行为，变成企业组织的行为，使企业管理从他律走向自律，才更具有挑战性和实际意义。企业文化不仅仅具有对内的导向、凝聚和规范作用，它更重要的作用还在于提高企业的经营业绩，铸造品牌信仰。企业文化的最终目的是使企业永续经营，基业长青。因此，不能用泛文化来看企业文化，企业文化建设必须落到实处。

企业文化如何成为企业的共同行为?

如何改善员工和组织的绩效?

企业文化如何变成赢得客户的利器?

怎样做才能使企业文化成为全员的群体个性?

这些都是企业文化必须回答的问题。

企业文化必须达到干部能讲能带头、员工能动能信仰、客户能懂能参与、社会能传能认同的效果。

要达到这样的效果，就必须运用激励机制。

企业的激励机制最能直接体现企业的价值观。俗话说，种瓜得瓜，种豆得豆。正所谓“你激励什么，将碍到什么”。或者说是“你需要什么，就得激励什么”；不少企业的企业文化建设之所以出现“两张皮”，其中一个重要原因就是企业提倡的价值观和实行的激励机制不一致。企业提出“创新为魂”，但创新如果不仅得不到及时的激励，而且甚至还可能受到排斥和打击，那“创新为魂”在这个企业一定只是句口号。

因此，企业文化落地的过程，需要借助激励机制，不断强化符合公司核心价值观的员工行为和组织行为。激励机制是企业文化建设的重要抓手，也是企业文化建设防止“两张皮”的最有效手段。

激励(Motivation)，就是激发鼓励之意，指激发人的动机，使人有一股内在的动力，朝着所期望的目标前进的心理活动过程。激励就是主体通过运用某些手段或方式让激励客体在心理上处于兴奋和紧张状态，积极行动起来，付出更多的时间和精力，以实现激励主体所期望的目标或表现符合组织要求的行为。

弗洛姆的期望理论认为，激励应该以人们对他们自己完成工作的能力和应得到回报的期望值为基础。为了增加激励的强度，激励主体应该清楚激励客体的需求，以及所能提供的奖励，并保证客体具有相应的能力并得到支持以获得成果。马斯洛的需要层次理论认为人们的需要是多样的并且是以层次的形式存在的，人的需要按照等级层次分为五大类：生理需要、安全需要、友爱与归属需要、尊重需要、自我实现需要。当低层次的需要得到满足后，人们才会期望更高层次的需要。

那么如何运用激励机制建设企业文化。

1、参与激励，促进认同。

在企业文化创建过程中，要充分运用激励手段，调动员工参与的积极性，发动员工广泛参与。企业愿景是反映和体现企业理念的企业发展战略目标，企业价值理念是企业引领员工为实现企业发展战略目标的指导思想和行为准则。在确立企业价值理念和制定企业愿景的过程中，重视员工的作用与否，其结果大不相同。要通过各种方式和手段，让员工积极参与和讨论，使员工认同。

员工参与制定的企业愿景不但容易被员工认可，而且能够确保得到有效的贯彻和执行。发动员工共同参与，不仅对参与的员工起到了很好的激励作用，同时使员工加深了对企业核心价值观的理解，而且更能激发员工对企业核心价值观的认同和宣传。

2、制度激励，文化互动。

我们在公司里提倡一种理念时，就要把这种理念尽量地流程化，让员工按照此理念所要求的程序去工作。例如我们提出质量观，那么我们员工在产品生产时就要严格按照相关国际标准，严格管理，按要求去工作。企业文化理念流程化要通过制度来承载，也就是文化通过制度来体现和实施，实现文化制度化。同时，制度又不是脱离企业文化的死气沉沉的条条框框。也就是说，企业的各项管理制度与企业文化理念应并行不悖，不能文化高唱山歌，制度淌走水路。例如，企业贯彻“精诚服务，顾客至上”的理念，不能仅仅只停留在口头上，还应在执行中表现出来，公司可以通过每个月进行内部和外部顾客满意度调查、打分，同时将结果与各个部门的考核和员工的薪酬相挂钩，这样一以贯之，理念就能变成文化从而促进制度管理与文化管理相互作用，实现抑制与引导结合，他律与自律互动。现在公司正要进行的绩效考核方案和期权股份激励，就是一非常有效的制度激励机制，主要是采取科学与企业实际相结合的手法，运用特定的标准和指标，考评各级管理人员与企业员工的工作实绩，同时让个人利益与企业利益相捆绑，公司管理层或其他激励对象利用杠杆融资购买本公司的股份，成为公司股东，与其他股东风险共担、利益共享，从而改变公司的股权结构、控制权结构和资产结构，实现持股经营。在风险与共，利益同享的时候，激励对象的工作参与度大幅提高，真正实现“企业是我家，发展靠大家”的良性循环局面。从而最大限度调动员工工作积极性与主动性。

3、偶像激励，表率作用。

榜样的力量是无穷的。企业内部实践企业文化的优秀人物最具有号召力，也最直观形象，可以说是文化落地的“生力军”。

企业中实际发生的故事亲切、可感、最具有传播效果。企业在文化建设中要善于树立能代表企业文化的典型人物，发掘能体现企业理念的典型故事，通过榜样的力量激励员工努力实践企业文化。在这方面，领导带头，身体力行，或以言行激励进行也是很重要的。领导本身就是企业文化的代表，所以必须在每项工作

中通过自己的言行向员工宣传企业文化，在工作实践中起到表率作用。

4、精神激励，声誉引导。

在企业内部开展各种优秀评选活动，比如优秀员工、优秀团队、企业文化建设积极分子等，除给予一定的物质奖励外，重点通过板报、企业网站、企业内刊等渠道充分宣传，以鼓励更多的员工实践企业文化。

人的声誉在人的行为决策过程中是一个重要的影响因素，而对于具有开拓创新精神的人来说，声誉对其行为的影响尤为重要，声誉甚至可以替代报酬之类的显性激励因素。对于企业领导者来说，声誉是其长期成功经营企业的结果，是体现其创新能力、经营管理能力、领导能力及努力程度、敬业精神的公共信息。对于企业员工来说，声誉是对其认真有效工作的评价，也是对其在社会效益或经济效益上为企业作出贡献的肯定。当然，要使精神激励在建设企业文化中发挥积极的作用，声誉机制要避免扭曲。至关重要的一点是，相关信息的产生和传输都应该是准确无误的，只有根据准确的声誉信息对企业员工进行奖惩，才能体现精神激励。反之，会起反作用。

5、反向激励，批评后进。建设企业文化，既要对符合企业文化的行为进行鼓励表扬，又要对不符合企业文化的行为也要进行批评惩罚，彰显态度，以弱化不良行为的动机。

6、生涯激励，愿景规划。在企业文化建设中，要把企业的发展战略、管理理念与员工个人职业生涯发展相结合，形成共同愿景，制定切实可行的员工个人发展规划，激励员工在实现企业发展战略目标过程中发挥更大的作用，同时要教育、促进员工认同企业文化。只有能为企业文化作出贡献的员工，才能在企业里获得快速的个人职业生涯发展。

7、兴趣激励，寓教于乐。

通过系列性的、周期性的、专题性的文体活动、文化事件来让文化落地过程有声有色、深入人心。企业的各种团体拓展、集体旅游、知识竞赛、周年庆典、歌舞表演、体育竞赛……都是不错的选择。

问题的关键是对活动的设计要精心，要与企业倡导的文化和理念相一致。这种“一致”的表达方式可以是明白通畅的，也可以是“润物细无声”般的。

8、环境激励，潜移默化。良好的工作环境可以让员工心情舒畅、干劲倍增，进而提高员工对企业的认同。整洁、美观、舒适的工作环境和良性竞争、晋升通畅的环境能够极大地焕发员工更好地为企业服务，创造高效益的热情。这既是企业文化的一个部分，又是建设企业文化的行动表现。