构建企业文化的四个关键

第一篇：构建企业文化的四个关键

构建企业文化的四个关键

企业既要面临同行业企业之间的激烈竞争，又要面临全球化经济和网络时代所带来的挑战，在这样的形势下，构建有企业个性与特色和有利于推动企业经营发展的企业文化，是每一位企业经营者的当务之急。那么构建成功企业文化的关键因素究竟有哪些呢?第一、要准确把握企业文化的实质和内涵

从西方企业文化的发展道路来看，他们走的是一条先研究后构建，边构建边研究的道路。企业文化一词最早是美国学者提出来的。上世纪八十年代初期，美国学者关注到了日本企业的异常崛起。他们在研究日本企业管理模式时发现，日本企业将日本民族的那种“团队精神”和讲究和谐人际关系的民族文化充分融进了企业的管理之中，从而发现了企业文化这一文化管理模式。在这之后，西方学者对企业文化进行了大量的研究和探讨。西方对于企业文化的研究，不仅注重企业文化的理论研究，比如企业文化的内涵，企业文化产生作用的机制，企业文化与企业领导、企业环境的关系等等，而且非常注重企业文化的应用研究，也就是对企业文化在实践中如何运作，如何推动企业发展，如何为企业创造利润等进行追踪研究。企业文化理论传入我国后，一些企业对它的认识和理解是浮浅的，缺乏认真细致的研究，实践中不可避免地出现了舍本逐末的现象。因此，要想构建先进的企业文化，必须不断加强对企业文化的研究，以准确把握企业文化的内涵实质和发展规律，并及时对实践中出现的偏差作出调整和纠正。

第二、要处理好企业文化与社会文化的关系

企业文化与社会文化之间是互相影响的关系。先进的企业文化会以产品和服务为载体，引导和改变社会的消费时尚和消费观念，为社会文化的发展注入新的活力，丰富社会文化的内涵。先进的社会文化，也会大大促进企业文化的成长与发展。相反，劣质的企业文化、劣质的社会文化，也一定会给对方造成负面的影响。比如，我国的传统文化非常强调和谐，那么我们在企业文化建设中倡导和谐理念，就有个比较适宜的土壤；而“知足长乐”、“枪打出头鸟”等落后的传统观念，就为我们建设创新型企业文化增加了很大的难度。如果我们在实践中能够较好地把握这二者之间的关系，自觉地把企业文化建设放在社会文化建设的大背景下去考虑，去安排，那么思路就会更开阔，方法就会更实际，效果也就会更好。

第三、要坚决贯彻以人为本的理念

市场经济是资源配置经济，企业的利润来源于各种市场资源的合理配置和最佳效能。我们都知道，人力资源是最具活力的资源。企业文化是市场经济条件下的一种企业管理模式，而实施企业文化建设的主体和客体都是企业员工，其目的就是发掘企业员工的最大潜能。因此，企业文化建设作为一项复杂的系统工程，只有紧紧依靠企业党政工团各部门各层次人员的协作和配合，坚定地贯彻以人为本这个原则，充分调动企业全体员工的积极性，才能构建起先进的企业文化。第四、要强调企业文化的创新和个性化

企业文化是特定文化背景下企业独具特色的管理模式，是企业个性化的表现，并没有统一的标准模式。当前，我们许多企业的企业文化样式大体相似，缺乏鲜明的个性特点和独特的风格。其实，企业的发展历程不同，构成的成分不同，面对的竞争压力也不同，所以企业文化理应具有自己的特色，不可能相互雷同。同样是日本企业文化，索尼公司强调开拓创新，尼桑公司强调顾客至上；同样是美国企业文化，惠普公司强调对市场和环境的适应性，IBM公司强调尊重人、信任入，善于运用激励手段。这说明，企业文化是在某一文化背景下，将企业自身发展阶段、发展

目标、经营策略、企业内外环境等多种因素综合考虑而确定的独特文化管理模式。因此，成功的先进企业文化必须要强调创新和个性化，要有自己的特色。■

原载《中外企业文化》 2008年第11期

第二篇：营建良性企业文化的四个关键

思索咨询：打造优秀企业文化的四个关键

广义上说，文化是人类社会历史实践过程中所创造的物质财富与精神财富的总和；狭义上说，文化是社会的意识形态以及与之相适应的组织机构与制度。而企业文化是企业内全体成员的意志、特性、习惯和科学文化水平等因素相互作用的结果。它与文教、科研、军事等组织的文化性质是不同的。

企业文化建设的内容主要分为精神层、物质层、制度层和行为层等四个层次。学习型组织的塑造是企业文化建设的宗旨和追求的目标，从而构成企业文化建设的重要内容。思索咨询资深专家从多年的实践经验中总结出打造优秀企业文化的要处理好的四个关键问题，以下分别进行阐述。

一、以人为本，培养人激励人，充分挖掘潜能，是企业文化建设中精神层的要求。

企业文化是一种以人为本的文化，着力于以文化因素去挖掘企业的潜力。无数客观事实证明，单纯对人的行为的管理和控制并不能换来高效率和创造性。人是有思想、有感情的，人们的工作兴趣、工作热情、敬业等思想感情方面的因素对工作的效果起着十分重要的作用。尤其在知识经济的时代，新知识、新技术要靠人类的脑力劳动来制造，而脑力劳动看不见，摸不着。科学管理依赖的对人的行为的严格控制，但无法适用于脑力劳动为主的企业，因此，管理重点由行为层转到观念层是企业进入文化管理阶段的显著标志之一。管理重点的转移，要求企业管理人员要注重满足员工自尊和自我实现需要，鼓励员工的敬业精神和创新精神，注重培养共同的价值观。

思索咨询专家认为，企业文化建设必须坚持以人为本的科学发展观，立足于企业所处的社会文化环境，尊重和重视人的因素在企业发展中的作用。做好建立学习型组织，抓好科技知识和专业技能培训，培育卓越的经营管理者，以带动企业文化建设。在管理中要尊重人、理解人、关心人、依靠人、发展人和服务人，通过对人的有效激励来充分发挥其主动性、积极性和创造性，最大限度挖掘其潜能，使企业的成长与发展需求与个人的成长与发展需求在企业文化这个层面达到了完美的契合。

二、内外并举，塑造良好的企业形象和产品品牌，是企业文化建设中物质层的要求。

企业形象是企业通过外部特征和经营实力表现出来的，被消费者和公众所认同的。由外部特征表现出来的企业的形象称表层形象，如招牌、门面、徽标、商标等，这些都给人以直观的感觉；通过经营实力表现出来的形象称深层形象，它是企业内部要素的集中体现，如人员素质、生产经营能力、产品质量等。表层形象以深层形象为基础，没有深层形象这个基础，表层形象就是虚假的，也不能长久地保持。

思索咨询专家建议，企业文化建设应与塑造企业形象、打造产品品牌相统一。在生产和经营中要注重技术创新，使产品或服务具备独特的技术特色和特征，使企业的产品品质得到消费者的认可和赞誉。创品牌，教育员工要像爱护自己的眼睛一样爱护企业的品牌声誉。要做到在经营过程中的经营战略和经营理念的统一，做到在实际经营过程中员工行为和企业活动的规范化、协调化，做到视觉信息传递的各种形式相统一，为促进企业可持续发展奠定坚实基础。

三、目标激励，发挥制度文化服务行为文化的功能，是企业文化建设中制度层的要求。

企业制度是在生产经营实践活动中所形成的，对人的行为带有强制性，并能保障一定权利的各种规定。从企业文化的层次结构看，企业制度属中间层次，它是精神文化的表现形式，是物质文化实现的保证。企业制度作为职工行为规范的模式，使个人的活动得以合理进行，内外人际关系得以协调，员工的共同利益受到保护，从而使企业有序地组织起来为实现企业目标而努力。企业工艺操作流程、厂纪厂规、经济责任制、考核奖惩等都是企业制度文化的内容。企业的制度文化是行为文化得以贯彻的保证。企业的规范、制度是硬性管理指标，而生产计划、产品标准、规章制度、管理规范这些方面都有具体的指标和行为要求，能不能完成和做到都有衡量的标准。而企业文化所反映的基本经营理念和管理哲学往往是概念性的，优秀的企业文化往往引导大家追求卓越，追求成效，追求创新，内涵清晰而目标“模糊”。它不像制度那样明确具体，它只给人们提供一种指导思想，一种价值判断，一种行为规则。它不会告诉大家每个问题用什么具体方式和具体方法去处理，它只会告诉人们应该根据什么样的思想和标准去处理每个具体的问题，因此，它是一种抽象性的概念。

企业管理和文化建设之间的联系是企业发展的生命线，制度管理是企业发展的方向，文化管理是企业管理的最高境界，思索咨询认为在管理中应该尊重人、理解人、关心人、爱护人，确立员工的主人翁地位，使之积极参与企业管理，尽其责任和义务。而在实际工作中，把个人利益与企业整体利益融为一体，把理念变成员工个人的自觉行动，做到“上下一条心，拧成一股绳”，充分调动员工的积极性与创造性，增强团队合力与竞争力。同时，文化管理最终也要表现在制度上，搞好现代企业制度、管理创新、市场开拓、实现优质服务创新，修订完善职业道德准则，强化纪律约束机制，才能使企业各项规章制度成为员工的自觉行为。提倡团队精神，当价值理念、愿望在员工心目中不断强化，形成该群体的一致行为后，团队的生产力才能发挥出来。

四、寓教于文，加强思想政治工作对员工素质的提升，是企业文化建设中行为层的要求。

行为层文化是指员工在生产经营及学习娱乐活动中产生的活动文化。指企业经营、教育宣传、人际关系活动、文娱体育活动中产生的文化现象。人改造环境，环境影响人，因此，要认真分析企业文化发育的环境因素，使有形和无形的各种有利因素成为企业文化建设的动力源泉。企业能量的聚合，取决于职工的政治素质，职工的政治素质，又取决于企业的思想政治工作。这是思想政治工作与经济工作的统一性表现，是思想政治工作的出发点、落脚点和价值所在。企业的生产经营管理是一切工作的中心，思索咨询的经验是，从思想政治工作入手，运用现代企业的管理方法，充分调动职工的积极性、创造性。要紧扣经营任务和革新举措的出台，搞好思想发动，引导职工与企业同命运共发展。尤其是在变革的时期，要找准驱动点，用活动吸引，竞赛激励，典型引路，启发职工爱岗敬业、爱厂如家，形成人人既是生产劳动者又是思想政治工作者的局面。要把思想政治工作的优良传统融于企业文化建设之中，发挥党支部的战斗堡垒作用和党员的先锋模范作用，组织广大职工共同建设企业文化培育企业精神。

综上所述，企业文化是一个整体有机系统，企业文化的各个构成要素以一定的结构形式排列，各个要素相对独立，各司其职。同时，企业文化又是一个系统工程，是一个严密有序的有机结合体，由企业内互相联相联系、互相依赖、互相作用的不同层次、不同部分结合而成。企业文化既然以企业价值实现为最终目标，那么就不可能不涉及到企业的战略规划；既然以人为本，那么就不可能不涉及到人力资源开发；既然是一种管理方法，那么就不可能不涉及到企业的管理制度„„。总之，企业文化建设是一项艰巨、复杂的系统工程，只有整个企业上上下下、方方面面共同努力，才能建立优秀的企业文化并持久地发挥作用。

第三篇：企业文化的关键

企业文化的关键：领导力

[凤凰财经]

作为企业的领导者，他们创造了现有企业文化，他们也必须创造新的企业文化。一个企业的首席执行官或者领导者必须愿意并承担自身转变，从而实现企业文化的转换。企业领导者必须践行他们期待看到的企业文化的转换。对于每一个领导层成员而言，使自己与企业的价值理念保持一致，与整体的愿景、使命、价值理念及行为保持一致，必须成为个人成长的一部分。因此，开展企业文化转换目的挑战也是改变企业领导组织以及高层管理者行为。

不是每一个领导层成员都理解这种个人成长的重要性，也不是每个成员都愿意参与其中。企业在不同的发展阶段，需要不同的文化，所以在企业发展壮大过程中，企业文化也应该不断的深入变化。在这个过程中作为企业的领导者，对这种文化的认识和转变，负有重大的责任，如何正确根据自己企业的发展阶段来制定合理的领导意识，让个人的成长和企业文化的成长相互辉映，对于那些仅仅从自身利益出发、以成就为动力(较低的意识层次)的人而言，是难以想象的。他们执迷于当前的行为方式。他们拒绝任何需要转变行为方式的变化，局限于以个人利益为主导的较低的意识层次。在他们面前只有两种选择。要么做出努力，要么被企业离弃。为此，我们把领导意识分为七个层次，让企业的管理者(CEO)在企业的不同发展阶段，清晰的认识到自己的使命，以提高自己的领导力，促进企业的转型发展。

领导意识的七个层次

企业意识层次与七个人类需求层次相对应，领导意识也被明确划分为七个层次，每个领导力层次都与企业相应意识层次的需求的满足相对应。领导者要实现企业每个意识层次的需求，就必须做出全方位意识行为。通过研究发现，可以做出全方位意识行为的领导者是最富柔性、最为成功的，因为他们可以对各种内部挑战和外部压力做出恰当的反应，并可以充分抓住机会促进企业的成长和发展。

层次一：危机主管/会计

处于领导意识第一层次的领导者懂得利润和股东收益的重要性。他们一丝不苟地管理预算，关注员工的健康和安全，在复杂情况下表现出适当谨慎，并且能够有效处理短期问题和目标。这一层次的领导者最为突出的优点在于他们应对危机的能力。当企业的生存面临威胁时，他们懂得如何控制局面，在混乱局面中能够保持冷静，而在危急关头他们相当决断。应对困难、紧急的局面通常会使领导者做出独裁性行动，但是，如果领导者在处理常规事务时也像独裁者那样，那么他们将很快失去他人信任和支持。通常情况下，领导者之所以通过独裁的方式去获取他们想要的东西，是因为他们发现自己很难与他们坦诚而有效相处。独裁者不习惯请求，他们更习惯于命令。他们害怕将权力下放给员工，因为他们很难相信别人。

层次二：人际关系管理者/沟通者

人际关系管理者善于解决冲突，把大量时间用于建立工作中和谐的人际关系，而且他们不会逃避或隐藏自己的感情。他们用自己的人际关系技巧来解决复杂的人际问题，用他们的沟通技巧来构建与员工之间的信任。他们对于宣布坏消息同宣布好消息一样擅长。他们推崇开放式的沟通。对于员工的优秀工作，他们会表示认同并提出表扬。对员工来说，他们是亲切的，没有距离的，而且从不吝啬自

己的时间。他们积极地面对客户，将客户满意放在至高无上的位置。然而，当这些领导者因希望被他人赏识而感到恐惧，或害怕处理自己或他人的感情时，他们会避开冲突，在人际沟通中变得不再诚实，并会进行操控来得到他们想要的东西。当问题出现时，他们会责备他人而保护自己。人际关系管理者保护他们的员工，但同时也会要求回报，比如忠诚、纪律和顺从。他们积极地接受传统，在通常情况下表现家长作风。家长作风者很难相信“家庭”成员，他们深藏不露，推行“黑手党”政治。家长作风对外界的不信任使企业吸引人才的潜力受到极大的限制，家长作风对顺从的要求势必会摧毁员工的企业家精神。家长作风在家族企业中非常常见。

层次三：管理者/组织者

管理者在工作中更加科学，也更具逻辑性。他们对绩效进行精确度量，建立相关系统和程序以保证秩序、效率并提高生产力。在制定决策的过程中他们表现得非常具有逻辑性，而且相当理性，另外，他们还具有很强的分析能力。管理者高瞻远瞩，能迅速将机会转化为资本。内向型管理者擅长组织信息和监控结果；而外向型管理者则能自如地处理工作流程方面的问题。他们做好工作计划，将工作分好先后次序，使工作稳定而流畅地进行；他们将工作计划安排得妥妥帖帖，很享受操控这一切的感受；他们专注于自己的事业，并积极学习新的技能来提高他们的业务层次。他们乐于学习最新的管理技术来提高自己的素质，使自己变得更加优秀。他们想要成功，想要做到最好。当管理者的自我尊严的需求被下意识的恐惧所驱使的时候，他们就会对权力、权威和他人的认可变得非常渴望。他们通过构建自己的帝国来展示自己的权力；他们通过建立官僚机构和等级制度来彰显自己的权威；他们与同事竞争以获得他人的认可。他们对自我尊严的需求促使他们忘我工作、忽视家庭。面子对于他们来说非常重要，他们会运用“办公室政治”手腕来得到他们想要的东西。

层次四：推动者/影响者

推动者会寻求他人的意见，与他人达成一致，并将权力下放到员工。他们意识到，没有必要对所有的事情亲自过问，所以他们会给员工一定的空间，让他们对相应结果负责。他们不断研究和开发新的创意。在进行新的投资之前，他们总是反复对风险进行评估。他们不会为了个人利益进行微观管理工作，而是推崇合作、平等和多样性。他们不看重或取消等级制度，具有很强的适应性和灵活性。他们坚持不断地学习，积极地推进个人的发展，同时鼓励员工积极参与有助于提升个人素质的项目。他们在追求个人言行一致的过程中实现生命的平衡，这种平衡使他们独立，使他们更加客观地认识自己的优点和不足。他们学习如何释放自己的恐惧，开始从外界主导到自我主导的转变，实现自己的价值理念。一旦放开了获得外界认可的需求，他们就开始认识到本我，成为别人的推动者，鼓励他们勇于表达自我，分享他们的想法。他们鼓励创新，注重建立团队精神，积极面对挑战，对待生命的态度变得勇敢而无畏。推动者处于从管理者到领导者的转变过程。

层次五：整合者/激励者

整合者/激励者建立的是既可激励员工又可激励客户的企业愿景和使命。在整个企业中，他们推动共同价值观，做出一致的行为举止，以引导决策。他们是基于价值理念的领导力的典范。他们通过在整个企业中实现价值理念统一和使命统一，建立凝聚力和关注点，从而加强了企业组织执行的能力。通过创造开放、公正、透明的企业环境，他们赢得了员工的信任和支持。

这种企业文化的建立激发了企业各个层次的热情、激情和创造力。他们考虑的是如何为每个人创造福利，而不是只关注个人利益，所以说他们的关注点是公共利益。他们言出必行，能够创造性地解决问题。他们以全局的眼光看待问题，而不仅仅局限于简单狭隘的因果关系。他们诚实、守信，做任何事情都以正直为原则，应对任何局面都信心十足。这种自信和坦诚赋予了他们将困难转化为机遇的能力。他们以企业的愿景和使命为依据来确定事务的轻重缓急，表现出极高的情商和智商。整合者/激励者善于发挥员工最大的潜力。

层次六：指导者/伙伴

指导者/伙伴以为社会作贡献的需求为动力，他们真正服从领导。他们与具有共同目标的个人或团体创建互惠的合作关系和战略同盟，与客户和供应商共同营造双赢局面。他们在所处的群体中表现活跃，积极建立合作关系，打造良好的信誉。他们充分认识到维护环境的重要性，不仅遵守法律，还将企业的运营置于保护环境的前提之下。他们与员工心灵相通，关心员工，想尽办法帮助员工在工作中实现他们的成就感，为员工尽情发挥自身特长提供了一个广阔的空间和平台。通过对下属进行指导和教练式培训，他们为企业储备了丰富的人力资源。他们是基于直觉的决策制定者，他们兼容并包，高高地处于整个管理决策机制的顶端。

层次七：智者/高瞻远瞩

智者和高瞻远瞩的领导者是以服务世界的需求为动力的，他们具有全球视野。他们关注的问题是：“我怎样帮助别人？”“我能为别人做些什么？”他们关心整个世界的状况，也关心他们能为后人留下什么。他们不会以长期的效益为代价换取眼前的利益，而是用自身的影响力来建设一个更加美好的世界。他们以更宽广的社会视野来看待自己的使命以及整个企业的使命，具有强烈的社会责任感。在他们看来，整个世界就是一个相互关联的复杂网络，他们知道，也充分了解自己的角色。他们心怀道义、富有同情心，慷慨、宽容、有耐心。他们能从容面对不确定性，能容忍不明确性。他们享受孤单，可以独处和自省，也能反省自我。处于第七层次的领导者具有令人羡慕的智慧和眼界。

管理者和领导者的价值理念通常分布在三到四个相邻的意识层次上。管理者的价值理念集中在较低的意识层次上，而领导者的价值理念则集中在较高的意识层次上。领导者要实现企业每个意识层次的需求，就必须做出全方位意识行为。这样的领导者最富有柔性、最为成功，因为他们可以对各种内部挑战和外部压力做出恰当的反应。那么如何使领导者具有全方位意识呢？

具有全方位意识

对待这个问题，最简单的回答就是通过教育、实践和教练式培训。但是，仅通过这三种方式学习是不够的。要想成长为具有全方位意识的领导者，管理者和领导者必须及时地从同事那里取得反馈信息，这些反馈信息必须是发生在指导或教练式培训的情况下的，能够提供个人真知灼见的信息。最重要的一点是，在反馈信息中，领导者的自我评估与同事对他们的评估是并存的，这无疑是取得进步最好的方法。我们通常不知道别人眼中的自己，有些时候我们自己认为的优点，也许在别人看来就成了缺点。

一、指导

一个全系统文化转换项目，对首席执行官(CEO)的指导至关重要。隐藏在这种指导背后的理念是，领导者需要有人和他不断讨论，帮助他使企业不断发展壮大。对于一个首席执行官而言，“这个人”通常是专业指导师——一个企业外部的经验丰富、并为他所提供的服务收取报酬的人，这个人曾经担任首席执行官多

年，并可以为首席执行官事业的发展提供帮助。这项投资的回报是不可估量的。首席执行官在进入一家新的公司或初次担任这个职务之前通常会接受6至12个月的专业指导。对其他资深人士来说，这个指导者可以是本企业或姊妹企业内部同级或更高级别的某个人。首席执行官获得指导的另外一个途径就是参加首席执行官俱乐部或相关组织，他们会定期小聚，讨论有共同兴趣的话题。

二、基于价值理念的“教练式培训”

教练式培训与指导不同，教练式培训主要是帮助个体求得自身进步与发展，而指导则是帮助个体实现企业的发展壮大。教练式培训使领导者和资深执行官以企业的价值理念为宗旨，在企业文化转换项目中起着重要作用。如果领导者不能以身作则、树立榜样，企业文化转换就不可能实现。如上文所述，企业的转换始于领导者个人的转换，而要实现领导者个人转换的最好方法，或者说唯一确定的方法，就是对执行官队伍中的个人进行教练式培训。即使是持有“人是无法改变的”否定论者也会对这个过程及结果留下深刻印象。人是可以改变的观点，也确实是会改变，当他们在一个有助于他们发展的环境中，从他们尊敬和信任的人那里得到反馈信息时尤其如此。

第四篇：企业文化构建草案

企业文化塑造纲要

一、企业文化的概念和内涵

二、企业文化的意义和作用

三、企业文化培训实务

（一）企业文化建设目标分解

（二）企业文化建设流程

（三）企业文化培训内容及课程设计

小企业做事、中等企业做人、大型企业做文化，是现阶段企业发展的一个趋势。一个企业由小到大，在管理方面逐渐地也开始“由实及虚”。中国著名经济学家张维迎在“从历史看管理”高端课程开课的新闻发布会上说，中国企业要提高自己的竞争力就需要规范化、制度化，这就需要让企业文化成为核心竞争力。

文化无所不在，你的一切，竞争对手都可能模仿，但他们不能模仿你的企业文化。企业竞争的最高境界就是文化的竞争。

一、企业文化的概念和内涵

企业文化的立体架构：金字塔和同心圆模式

二、企业文化的意义和作用

企业文化的作用：

1.2.3.4.5.三、企业文化培训实务

如何落实企业文化：

一、核心价值观的引导和反复宣讲，二、制度体系的支撑，三、组织结构和考核体系的保障

其一，企业文化建设针对的目标是企业员工的思维方式，行为方式，通过改变思维方式与行为方式，达到其他管理手段所不能达到的效果。而研究思维方式与行为方式，是典型的心理学研究范围，所以，无论是对企业文化进行调查评估，还是设计规划，都要大量地应用心理学的指标与方法。例如各种职工满意度量表，企业知名度与美誉度量表的设计与使用。凝聚力 激励机制 规范机制 宣传辐射力 协调弥补机制

其二，企业文化建设要达到的目的是提高企业员工的工作效率和改善工作时的心理状态。工作效率的指标对不同行业、不同专业来说，其工作内容虽有不同，但都是单位时间或单位成本完成的工作量的统计，既是管理指标，也是物理指标。而对心理状态的描述，如成就感、沟通能力、团队荣誉感、心理接纳程度等，都是心理指标。物理指标、管理指标、心理指标的设计与统计，都是极其严格的操作过程，都要以相应学科的理论作为依据。

其三，企业文化建设的方法主要是学习（培训）、沟通（互动）、设计（创新）、实行（实践）等，也叫导入过程。这个过程，就是一个教育与自我教育的学习过程，其采取的方式与考核的办法，是教育学的原理与手段。不论是企业自己进行这种教育或是请外部专家进行这种教育，都是要遵循教育学的原理与规律

（二）、企业文化建设流程

企业文化塑造五阶段（需要2－3年时间）：

第一阶段企业文化战略定位

即根据企业发展战略制定出符合公司战略的企业文化定位

从企业成长的历史、企业所处的地域文化、企业所处的行业特点、企业家的风格和公司未来的发展战略五个维度分析了客户现有的企业文化内涵，从中找出历史上帮助和促进企业发展的优秀文化要素

第二阶段调研阶段

即对现有企业文化进行全面审视

一是思想准备。通常，企业管理者要首先认真学习和领会企业文化理论的精髓，并据此对本企业的企业文化现状与发展前景产生相对明晰的认识。然后，企业管理者要根据企业人员多少和机构设置的繁简，召开高中级员工直至全体员工的动员大会，并在会上讲述为什么本企业要进行文化建设或变革？什么叫企业文化建设或变革？本企业面临的问题及文化建设或变革的必要性，以及文化建设或变革涉及的主要内容是什么？它要求员工做些什么？它会给员工和企业带来什么益处？它在进行过程中可能会遇到什么阻力，以及企业领导者准备怎样克服这些阻力，等等。同时，也可以从企业高中层管理者开始，直至基层员工，组织企业文化理论的讲座或读书会等，使之对企业文化建设的理论和国内外知名企业的案例有所了解后，再思考本企业的企业文化建设或变革问题。

二是组织准备。对企业文化建设工作的组织准备应包括两个方面：一方面是内部机构设置，如根据企业规模和实力，可以设置企业文化委员会、企业文化部、企业文化办公室、企业文化领导小组等等。这些机构都应是在企业主要领导者直接指挥下，有专门工作人员，有具体工作职责，可以对企业文化建设发挥作用的工作机构。一方面是从社会中介机构聘请的咨询顾问，其职业可以使他在调研中保持公正的客观的态度，即用第三者的眼光进行观察，因此，常常可以在本企业人员习以为常的现象中发现许多潜在问题。另外，咨询顾问具有专业的调研知识、技巧和经验，能够运用规范、科学的调研分析方法。

三是文案准备。调研工作涉及大量的文案工作，在调研工作开始前，这些工作就要准备好。一般而言，文案准备取决于调研工作所准备采取的调研方法和调研工作所涉及的内容。从调研方法看，有文案调查法、观察法、专题研讨法、访谈法、问卷调查法等等。所有这些调查方法的实施，事先都要有详细的计划，诸如调查哪些人？调查什么内容？怎样处理调查

结果等等。

以文案调查为例，事先要求企业准备好企业历史沿革资料、企业当年及上年工作总结报告、企业人力资源及组织架构资料、各种媒体近年对企业的宣传报道、企业日常规章制度、企业高层领导近年的重要讲话和文章、企业现有的经营战略规划或设想等资料。这些资料的调查，是调研工作的基础。例如查阅企业历史沿革，可以了解企业发展历程和企业传统文化；查阅工作总结报告，可以了解企业的基本经营状况和制度安排；查阅领导的重要讲话，可以了解企业家的价值取向；查阅企业的经营规划，可以了解企业的未来愿景及具体目标等。

除了思想准备、组织准备、文案准备这些最重要的准备工作，一些具体的工作环节，也应列入准备工作的计划内，如为调研人员安排好办公地点、办公设施，组织落实各种访谈活动和问卷的工作等。

在对企业愿景、使命、核心价值观、经营理念、经营哲学、企业作风、企业形象、传统习惯、道德伦理、精神风貌、行为规范、规章制度等进行详细调研、挖掘、提炼的基础上，分析现有文化因子中适应未来竞争需要、行业特点、具有企业个性和普遍认同度的核心价值观念, 同时根据未来战略对企业核心竞争能力的要求，进行创新性的企业文化内容体系的设计, 包括企业文化的精神层、制度层和行为层。

第三阶段分析诊断阶段

根据调研报告编写企业文化综合情况报告书

第四阶段规划阶段

运用工具和方法重塑文化

为保证企业文化建设的可操作性，设计了企业文化建设的组织体系、推动方法体系以及评价体系，包括具体的步骤和详细的措施，指导下一步强势文化的培育。

撰写《企业文化建设纲领》、《企业文化推广实施方案》，《员工手册》，以进行宣传教育、灌输提高，使之成为员工潜意识的思想和行为。《企业文化培训系列课程》导入。

第五阶段追踪执行阶段

企业使命是对企业存在意义与目的的高度概括，是指企业开展各项活动的根据，是企业存在目标、价值以及达到目标的手段，它是企业生存的基本点。在动荡的环境中，正确的、积极的企业使命可以指导企业把握好营运的大方针，对于任何一个企业，只有认真地遵守和执行神圣的企业使命，才能永葆青春与活力。

企业精神是企业在激烈的市场竞争中谋生存、求发展的精神支柱和力量源泉，它表明了企业的追求和志向，伟大的精神需要伟大的精神来支持，伟大的精神成就了伟大的事业！企业精神表面上看不见摸不着，但并不虚无缥缈，而似一股绵绵不绝的神奇力量，使之拥有无坚不摧、不屈不挠的强大力量！

价值观：企业发展必须及永恒不变的基本理念

企业宗旨是对企业“存在理由”的宣言，是确定企业经营领域与重点、制定战略目标和分配资源的基础，是企业之魂。

企业价值观就是一个企业在追求经营成功的过程中，对生产经营和目标追求以及自身行为的根本看法和评价，是企业文化的核心，是企业组织的基本思想和信念，具有强烈文化的企业内部都存在着为员工们所认同和拥有的价值观，为企业的生存和发展提供了基本方向与行动指南，是企业成功的信条。

企业作风是企业在各种活动中所表现出来的行为处事的风格。它与企业价值观、企业精神等密切相联，具有一贯性和独特性等特点，对企业的生产经营等各项活动会产生持久的影响。良好的企业作风，将有利于树立优秀的企业形象也有利于企业的持续发展。

企业座右铭是指企业为了激励员工实现企业总体目标所选择的具有识别意义的格言和警句。

企业信念是指企业渴望实现企业目标所付出的积极行动和心理愿望。

第五篇：企业文化及构建

第六讲 企业文化建设及企业形象设计

企业文化

一、企业文化的由来与发展

企业文化（Enterprise Culture）是一种新的企业理念，它孕育于20世纪70年代末，创立于20世纪80年代初，其实践来源于日美之间的经济竞争。

结论：日本之所以能够在竞争中取胜，主要原因不在于技术设备，而在于管理；不在于管理的硬件，而在于管理的软件。这些管理的软件，因为不属于硬性的管理纪律，所以美国学者把它称为“文化因素”，企业文化理论因此得名。这个“文化因素”，主要强调了三个问题，即在企业管理中：要尊重人的地位，重视集体的作用，重视精神因素的作用。这是日、美企业管理的主要区别。

1981—1982年，美国管理学界连续推出四部重要著作：《Z理论——美国企业界怎么样迎接日本的挑战》（1981年4月）、《战略家的头脑——日本企业管理艺术》（1981年）、《企业文化》（1981年7月）、《寻求优势——美国最成功公司的经验》（1982年10月）。这四部著作在当时被称为管理新潮流中的“四重奏”。它以崭新的思路，独到的见解，精辟的论述和丰富的例证，构成了企业文化这一新的理论系统，标志着企业文化理论的诞生。

二、企业文化的含义

企业文化实际上是一个颇有争议的概念，美国的威廉·大内认为：“一个公司的文化是有其传统和风气所构成。此外，文化还包含着一个公司的价值观，如进取、守势、灵活性”。美国的托马斯·彼得斯指出:“所谓公司文化，包含为数不多的几个基本原则，这些原则是算数的，必须严肃对待，他们代表了公司存在的意义。”

分开来看，企业文化这个词是由“企业”和“文化”两个词构成的： 企业：“企业就是‘能把事办成’的机构”。

——哈佛大学 西奥多里维特教授

企业是从事生产、研发、流通或其他服务性经济活动的基本单位‘实实行自主经营、自负盈亏、自我发展自我约束的法人主体。

“观乎人文，以化成天下”

——《周礼》文化：“所谓文化或文明即是指知识、信仰、艺术、道德、法律、习俗以及包括作为社会成员的个人而获得的其他任何能力、习惯在内的一种综合体。”——E·B·泰勒 当这两个词合并到一起形成企业文化时我们也可以从广义和狭义两个方面去理解它：

广义上，它既包括一个企业的物质文化（有形的“显文化”或“硬文化”），也包括一个企业的精神文化（无形的“隐文化”或“软文化”），如生产经营的环境、设备、产品，企业的组织结构和各种制度，企业的经营管理哲学、经营风格，群体内部相互沟通的方式，星湖制约的规范，企业职工的共同价值理念、历史传统、生活习惯、办事准则等等。

从管理学上讲，企业文化是指在一定的社会历史条件下逐步创造和发展起来的，影响企业凝聚力、创造力、适应性和持久力，具有自身特色的企业价值观、经营特色、经营哲学、伦理道德、企业精神、厂风厂貌等各种文化因素的有机复合体。

三、企业文化的结构

1.企业文化的内容

从企业文化的结构来看，企业文化的内容可分为显性和隐性两大类。

从企业文化建设的层次来看，企业文化的内容一般可分为表层文化、中层文化和深层文化。

（1）表层文化，又称为视觉文化（Visual Culture）、标识文化（Marking Culture）这是一种以物质为基本形态的显示在表层的企业文化。它将企业所创造的文化品位、文化理

念，通过企业的物质设施和产品的造型、商标、包装等表达出啦，以其直观形象，而被更多的人所感知。这种视觉文化往往会让人产生“首因效应”，成为社会公众对一个企业作总体评价的起点和首要因素。

这种视觉文化是通过一个完整的有机显示系统来表现的，主要有：

a.企业名称

企业名称是企业间相互区别的特定标志，也是企业的一种无形资产和竞争工具。企业名称涉及法律、风俗习惯、公众心理、美学、语言学等方面的问题，它具有很强的社会性，体现着一种文化道德走向。

b.企业标志

企业标志是企业用以象征自己文化特征的视觉符号，也是拥有者传达、宣传信息和理念的文化载体。它由图形、文字和色彩构成，能综合反映企业的整体特点和体现企业的个性。

c.企业代表色

企业根据经营特色和产品特点，选择一个色调作为其代表色，形成企业的色调风格，在企业的整体形象传播中，发挥其鲜艳的识别效能，使公众产生固定印象，起到视觉聚焦作用。

d.建筑装饰

企业建筑式样和内部环境，既要体现出企业的个性、风格和审美观，又要使其余企业整体形象完美结合，把企业内在精神凝结到企业外显物之中，创造出企业外显事物和内在精神合一的最佳境界，显示出现代企业的风采。

（2）中层文化，又称行为文化制度文化

行为文化所包括的主要内容有：规章制度、企业楷模、礼仪活动等。

（3）深层文化，又称理念文化

这是企业文化内容的最主要层次，它在企业文化内容系统中起着核心作用，是企业文化建设的灵魂，影响和决定企业文化的导向和发展。企业理念是企业的最高意识形态，是企业境界的核心构筑，是指导企业实践的根本思想。

企业理念文化主要包括：企业宗旨、企业价值观、企业精神、企业道德等。

四、企业文化的功能

在企业的生产经营实践中，企业文化具有具有多种功能，主要有以下五种：

（1）导向功能

这是指企业文化能对企业整体和企业每个成员的价值取向及行为取向起导向作用，使之符合企业的目标。企业文化的导向方法强调通过企业文化的塑造来引导企业成员的行为，使人们在一种文化的潜移默化中接受共同的价值观念，自觉地把企业目标与个人目标有机地结合起来。

（2）约束功能

一种优秀的企业文化确立之后，对企业每个成员的思想和行为具有约束和规范作用。企业文化的约束作用与传统管理对员工的约束不同。企业文化建设既要经过长期的培育，形成一些成文的或约定俗成的规章制度、道德规范和人际关系交往准则，并为广大职工所认同为“硬性”约束；又更强调的是不成文的“软约束”，即靠一种传统，一种风气，一种环境来规范员工的行为，通过职工的思想和行为起到来自心理的、自我约束的控制作用。

（3）凝聚功能

企业文化所体现的强烈的集体意识，是增强企业凝聚力的内在动因。企业文化的凝聚功能，还反映在企业文化的排他性上。

（4）激励功能

企业文化通过一种文化效应，通过职工对文化的认同，激励职工进而产生一种甘愿为本企业奉献的精神。

（5）辐射功能

企业文化的辐射作用可以分为两个部分：一是企业形象的辐射作用。二是通过企业人员对外交往所产生的辐射作用。

五、企业文化的构建

（一）企业文化建设原则

1.以人为本

文化应以人为载体，人是文化生成与承载的第一要素。企业文化中的人不仅仅是指企业家、管理者，也体现于企业的全体职工。企业文化建设中要强调关心人、尊重人、理解人和信任人。企业团体意识的形成，首先是企业的全体成员有共同的价值观念，有一致的奋斗目标，才能形成向心力，才能成为一个具有战斗力的整体。

2.表里一致

企业文化属意识形态的范畴，但它又要通过企业或职工的行为和外部形态表现出来，这就容易形成表里不一致的现象。建设企业文化必须首先从职工的思想观念入手，树立正确的价值观念和哲学思想，在此基础上形成企业精神和企业形象，防止搞形式主义，言行不一。形式主义不仅不能建设好企业文化，而且是对企业文化概念的歪曲。

3.注重个性

个性是企业文化的一个重要特征。文化本来就是在本身组织发展的历史过程中形成的。每个企业都有自己的历史传统和经营特点，企业文化建设要充分利用这一点，建设具有自己特色的文化。企业有了自己的特色，而且被顾客所公认，才能在企业之林中独树一帜，才有竞争的优势。

4.重视经济性

企业是一个经济组织，企业文化是一个微观经济组织文化，应具有经济性。所谓经济性，是指企业文化必须为企业的经济活动服务，要有利于提高企业生产力和经济效益，有利于企业的生存和发展。前面讨论的关于企业文化的各项内容中，虽然并不涉及“经济”二字，但建设和实施这些内容，最终目的都不会离开企业经济目标的实现和谋求企业的生存和发展。所以，企业文化建设实际是一个企业战略问题，称文化战略。

5.继承传统

马克思主义认为：“人们自己创造自己的历史，但他们并不是随心所欲地创造，而是在直接碰到的从过去继承下来的条件下创造。”（《马克思恩格斯选集》第1卷，第603页）中国企业文化建设也是这样，它应该是在传统文化的基础上进行增值开发，否则企业文化就会失去存在的基础，也就没有生命力。增值开发就是对传统文化进行借鉴，弃其糟粕，取其精华。我国传统文化中的民本思想、平等思想、务实思想等都是值得增值开发的内容。中国民本思想自古以来就相当强烈，并在一定程度上制约着专制行为。社会主义企业中，劳动者是企业的主人，企业文化建设自然要以民本思想为重要的思想来源，并通过这一思想的开发利用，使职工群众产生强烈的主人翁意识，自觉地参与企业的民主管理。中华民族坚持人的平等性，认为“人皆为尧舜”，这正是过去中国革命的思想基础。这种思想的增值开发并用于现代企业的文化建设，将为企业职工提供平等竞争的机会，有利于倡导按劳分配，同工同酬的运行机制。务实精神要求人们实事求是、谦虚谨慎、戒骄戒躁、刻苦努力、奋发向上。对此如能发扬光大，必将形成艰苦创业、勇于创新的企业精神。大庆“三老四严”的“铁人精神”就是这种民族精神增值开发的结果。

（二）企业文化构建的要素

1、企业环境

企业环境并不是指企业的内部环境，而是指“企业经营所处的极为广阔的社会和业务环境”，包括市场、顾客、政府、技术状况、法律环境与竞争对手等具体内容，是企业存在与发展的最基本的条件。企业环境是形成企业文

化唯一的而且是最大的影响因素。企业一方面生存并适应于这种环境中，使其环境中积极的因素作用于企业，促进企业的发展；另一方面，企业在不断适应环境中发展，同时又改造和创新着环境，促进了外部环境的改善，而企业文化就是在不断适应和改善环境中采取的全部策略的体现。

2、价值观

价值观，这里不是指个别人评价是非曲直的准则，而是指“一个组织的基本观念和信仰”，是企业凝聚人心、支配行为、激励取胜的价值体系与行为准则。价值观具有鲜明的企业个性，能够反映一个企业的基本特征，便于把一个企业对内对外的态度与另一个企业区别开来，使员工产生一种与众不同的自豪感，其主要作用表现在三方面：⑴、能够引导企业发展，提升管理境界；⑵、能够指导企业决策，规范企业行为；⑶、能够鼓舞员工士气，激励员工进步。

3、英雄人物

企业英雄是企业价值观的化身，是企业精神、理念的“人格化”与具体化的典范和员工行为规范的楷模。企业英雄人物身上往往体现着不可动摇的个性与作风，这是企业文化的支柱与希望，他们是企业的中流砥柱和企业“每当遇到困难时人人都想依靠的对象”，他们使员工在个人追求与企业目标之间找到了一种现实的联系，对员工能起到鼓舞和激励的作用。

4、习俗与礼仪

习俗与礼仪是社会文化、地域文化在企业的影响与反映，它们是两个内涵不同的概念。

习俗是企业的风俗习惯。它是企业在日常管理活动中，长期出现且人人知晓而习以为常却没有明文规定的东西，是程式化的并显示内聚力程度的文化要素。其表现形式有游戏（开玩笑、逗趣、即兴表演等）、聚餐、谈话或谈心、小型活动等。它的作用可以缓和人们之间的紧张气氛，可以加强人们彼此之间的了解与联系，以增进友谊，促进团结，创建和谐宽松的人际关系与企业创新环境。

礼仪是企业按照一定的标准和程序在一定的时间内进行的时空有序的活动。主要形式有：⑴问候仪式；⑵颁奖仪式；⑶升职仪式；⑷会议仪式；⑸庆典仪式；⑹工作仪式；⑺交接仪式；⑻升旗仪式；⑼管理仪式；⑽宣誓仪式。习俗和礼仪往往是在随和、自然、轻松、幽默的戏剧化气氛中实现的，它给员工施加影响，使他们在语言文字、公共礼节、行为方式、人际交往等方面程序化、规范化，把企业的价值理念、信仰追求等潜移默化地印入到员工的脑海中，以指导其行为。

5、文化网络

文化网络是指企业内正式与非正式的信息传播渠道。正式的文化网络主要指企业会议、文件、报刊杂志、广播电视、局域网、图书馆、俱乐部、体育文化中心等文化信息载体与文体活动实施。

非正式文化网络是指企业内部以轶事、故事、笑话、流言、猜测等形式来传播的非正式信息渠道，是与组织意愿相距甚远的，而且是消极的、隐蔽的分级联络体系。这种网络传播的内容往往是与组织解释的信息不同，而且是经过艺术加工的，生动形象、富于感染力，传播速度快，影响面广。这种传播过程没有文件，没有录音，不留任何证据，传播者全凭嘴一张，进行有意或无意的加工。这种消极的信息，转移工作中心，离间干群关系，制造人身舆论攻击，涣散组织凝聚力，对企业文化建设多有负面的影响，企业管理人员必须充分认识它的重要性，灵活地把握它，正确地引导它，并加强正面宣传教育，利用企业文化网络，形象地灌输企业的价值观，加强与员工的联系，巩固组织的基本信念，增强企业内聚力。同时，可以扩大企业形象对外宣传，增加的企业知名度与美誉度，有利于塑造良好的企业形象。

六、企业文化的构建步骤

1、回顾历史，总结经验

2、重塑企业文化架构，设计整体方案

3、确定新的价值观念和企业精神

4、全面实施文化建设方案

5、认真分析文化建设中的问题，研究对策

6、总结、评价和巩固文化建设的成果