★如何进行企业文化培1

第一篇：如何进行企业文化培1

★如何进行企业文化培训

海尔是让我们很多人羡慕的企业，他的“激活休克鱼”成为哈佛商学院的经典案例。这种观念其实就是企业文化，张瑞敏坚信“观念一变天地宽”，因此，海尔对其他公司的兼并就是将其强有力的文化注入进去，进行彻底的培训和“洗脑”，取得了巨大的成功。企业文化是以价值观塑造为核心，提升企业绩效和管理水平为目的，优秀的企业文化必须包涵两个要素：一是核心理念是否正确、清晰与卓越，二是这种理念是否能够宣传贯彻下去，让每个员工认同并且体现在自己的实际工作中。很多企业其实并不缺乏优秀的文化理念，比如“以人为本、追求卓越、诚信、创新”等，核心理念在不同企业间没有本质差别，只是体现在工作方法与行为上，却有本质的区别，这就需要通过构建完整的培训体系来使全体员工了解企业理念是什么，如何将企业理念与自己的实际工作结合起来。

国内很多企业也越来越重视企业文化培训工作，但往往不得要领，主要表现在：

一、很多企业在进行文化培训时，往往是想起来才做，或者是有了问题才做，也就是“救火式”的培训，没有系统规划；二是没有针对不同层级和职能的人员，“大锅烩”式的企业文化培训；三是培训形式过于单一，没有采取案例学习、研讨、活动都培训方式的综合运用，忽略了企业管理者的学习特性，“学习式”的企业文化培训。

根据笔者对企业进行培训和咨询的经验，建议企业可从内容、形式和组织三个方面入手进行企业文化培训体系的规划。

一、内容要求层次性。

很多企业在进行文化培训时，恨不得所有的人都来听，有时一个教室有一两百人，企业各个层级和部门的人都有，讲师也是“眉毛胡子一把抓”，不分对象，跟谁都是一个内容，这样往往没有好的效果，在企业进行文化建设的初期，需要对企业文化理论有基本了解的时候，可采用这样的培训方法，但如果进行深

入的文化建设，显然这种方法是不够科学的。笔者认为，在进行企业文化培训时，需要针对不同层级和职能的人，设计不同的培训内容和形式。比如著名的HP公司，他们的培训非常的优秀，从员工进行公司开始，就要接受各种不同内容的培训，基本的思路是根据员工的工作内容和成熟度，培训过程是由“硬”到软“的，课程从技术业务知识到沟通技巧再到文化、思维，是一个不断深化的过程。

从企业的层级别来看，高层需要了解企业文化的本质、与传统文化的关系、与战略、核心竞争力的关系、如何实施文化变革等内容；中层的侧重点在于如何在领导下属、实施考核、团队建设中体现企业文化，即企业文化与管理技能的结合，没有优秀的领导技能就无法传扬公司的文化；而基层人员则更需要理解本公司的企业文化理念，以及如何把在工作中体现出企业文化；新进人员需要认识公司的历史和文化、先进人物事迹、行为规范等。由此可见，如果没有针对性，实行“大锅烩”式的企业文化培训，往往没有效果。从企业职能别来看，不同部门对企业文化的需求也不一样，营销部门需要了解企业文化与品牌建设、促销推广、广告公关等内容；人力资源部门需要了解企业文化与招聘、培训、考核、薪酬、激励、奖惩、任免等工作的有机结合；生产部门需要了解企业文化如何体现在工艺设计、质量控制、流程改造、操作规范等环节；财务部门则需要了解企业文化在投融资、预决算管理、成本控制等方面的应用；其他部门的文化培训也应该有不同的侧重点。

总的来说，如果从层级别和职能别两个维度来看企业文化培训的内容，可参考下表：

二、形式要求生动性。

企业里的培训与我们在学校里接受的教育有显著不同，一方面在于作为成年人，对单纯的知识教育兴趣度很低，吸收困难，另一方面在于企业培训讲求投资回报率，即必须能够提升员工的能力和素质，对企

业业绩有贡献。企业文化培训也不例外，传统的讲授式的培训方式效果很不理想，没有针对成年人学习的特点，也没有针对企业的具体管理问题和经营特色，因此，往往让人觉得企业文化培训不能立竿见影。诚然，企业文化作为一种比较新的管理理论和方法，以价值观塑造为核心，以凝聚人心、提升管理水平为目的，他的重要作用是勿庸置疑的，但由于企业文化缺乏统一的操作办法，所以往往让大家觉得很“虚”。实际上，企业文化的好坏并不是学来的，而是“悟”来的，需要高层管理者具备优秀的领导能力和管理水平，以身作则，大力推行；中层管理者能够理解并贯彻实施；基层人员则能够把企业文化的各种理念体现在自己的工作中。由此看来，采取什么样的培训形式也不能一概而论，必须分层级和部门进行，否则就不会有好的效果。

笔者认为，采用各种硬性的规章制度可以让企业管理严谨，但只能达到“不落后”，要成为“卓越”的企业，就必须靠文化来进行管理，要让员工自觉自愿地遵从和维护企业的制度和文化，这就需要员工的感悟。感悟是一种境界，需要综合运用各种培训方法，包括讲授式、案例学习式、研讨会、活动、游戏、拓展训练、团队训练等，每种方式都有自己的优点，要根据培训内容和对象来选择，比如讲授式一般适合针对高层的比较理论的课程，而活动、游戏式的培训方式则适合需要感悟和体验的课程，研讨式更适合需要员工对某一问题进行深入探究，并形成共识的课程。比如笔者有一次为一家公司做企业文化培训，该公司存在严重的部门本位主义，缺乏团队精神，为了让大家体会到团队的力量，我带领全体中高层管理者一起做了一个名为“抬单杠”的游戏，游戏结束后，大家感悟颇深，反响很大。

从层级别和课程内容的角度来看，培训形式可参见下表：

三、组织要求完整性。

企业老总往往比较重视企业文化培训，一般把企业文化的培训工作放到人力资源部或者党委办公室这样的部门，但老总往往对培训的组织工作很不满意，缺席率高，员工兴趣不大，花了钱却看不到效果。

企业文化建设是个系统工程，不但需要企业上下对文化的内涵达成共识，还需要调用一定的人员和资源进行企业文化培训的组织和实施工作。

很多优秀的企业都构建了完整的企业文化培训体系，比如GE公司的前总裁杰克.韦尔奇不但自己定期亲自在GE培训学院对各级员工进行企业文化培训，而且要求中高层管理者都能够结合自己的工作，设计专门的培训课程，其中企业文化是非常重要的部分。摩托罗拉公司的培训体系也很健全，员工从进入公司的一天起，就接受企业文化的熏陶，并且能够自觉自愿的遵从和维护公司的文化。

系统完善的培训组织工作是培训效果的有力保证，一般来说，我们可以用5W2H来规划进行企业文化的培训组织工作，这主要包括：

●What：

?培训的内容：从层级和职能两个角度进行培训规划；

?课程内容的选择：内容是否实用，希望达到什么样的效果；

●Who：

?培训的对象：针对高层、中层、基层、员工、新进人员，组织方式也不一样，比如针对高层的培训，因为高层事务烦杂，所以最好采用相对封闭的培训方式，如封闭的度假区；

?培训的人数：企业文化培训一般需要大家研讨，所以人员不宜过多，20人左右是比较理想的；

?讲师的选择：讲师的选择有2个途径，一个是企业内部的讲师，可以是专业培训师，讲授一些专门的企业文化技能型和操作型的课程，如新进员工培训，也可以是企业中高层管理者根据自己的工作所设计的企业文化培训课程，如质量部经理可以设计一门“质量管理中的企业文化”的培训课程；另外一个途径是根据企业的需要从外部选择专业讲师和顾问，但需要根据企业实际，不一定是名气越大越好，要综合考察讲

师的风格、品德、口碑以及课程内容的实用性，比如针对中层人员的领导风格和管理技能的培训，就要选择具备高超讲课技巧的讲师，不一定要请专家；

●When：

?培训的时间、长短：一般来说，企业文化培训最好分阶段进行、时间跨度大一些，因为这样学院可以有个消化过程，拿到工作中进行应用，下一次可就其中出现的问题跟讲师进行沟通，这样就可以有效化解培训风险；

●Where：

?培训场地的选择：就企业文化培训来说，一般分组讨论效果比较好，所以场地的布置要考虑到这一点，太多人在一起培训，缺乏学员之间、学员与讲师的互动；

●Which：

?针对性：不同层级和不同职能的人员进行企业文化培训时，应采取相应的培训方法和内容，要有针对性；

●How：

?培训的形式与方法：针对不同的人员和内容应采取相应的培训方式，如研讨、活动、游戏、拓展训练、团队训练等；

●How Much：

?培训的预算：一般来说，在年初的企业文化工作规划中，就应该根据企业的总体预算进行。

我们都很羡慕GE、惠普、海尔和联想这样的企业，因为他们的文化已经不再只是美丽的鲜花，而是结出了累累的硕果，成为企业发展的动力源泉。他们的文化之所以优秀，在于他们的企业文化与企业战略、业务流程、领导风格、管理方法、规章制度、行业特点和企业现状有机结合起来，浑然一体，把文化转化为管理，让管理体现出文化。因此，我们在进行企业文化培训时，不能照搬照抄，要结合公司的实际，注重研讨和感悟，否则只能是邯郸学步，不得要领。

中国经理网

文／汪俊波

第二篇：浅谈如何进行企业文化创新

浅谈如何进行企业文化创新

企业文化是在一定的社会历史条件下，企业在物质生产过程当中形成的具有企业特色的文化观念、文化形式和行为模式以及与之相适应的制度和组织机构，体现了企业及其成员的价值准则、经营哲学、行为规范、共同信念及凝聚力等。

企业文化的兴起正是缘于企业管理的发展。企业管理的发展需要发展的企业文化。因此，在企业文化建设中，要注重与时代结合，不断创新。创新是企业文化的精髓。企业文化只有把创新的基因种植到企业文化建设的土壤里，才会成长出让企业长盛不衰的企业文化。

一、要注重在企业固有的企业文化基础上创新

人们思想要随着社会的发展而发展，人就需要不断解放思想，更新观念。那么，企业文化就需要随着企业的发展、社会的变化和员工的思想行为观念的变化去发展和变化。既然要发展和变化，就涉及到两个方面的问题——发展的方向性和措施。

对于企业来讲，特别是老的企业和国有企业，在企业文化建设过程当中，需要在继承的基础上创新，这是由于我国的国情和企业的历史背景所决定的。

改革开放30多年来，企业的改革与实践是在继承的基础上开展的，这就要求企业文化建设也要与之相适应，不能采用不符合国情、企情、员工情的创新。也就是说创新的基础要基于我国的国情和企业的历史背景，要在继承的基础上创新。

二、如何进行企业文化创新

企业文化如何去创新发展，适应一个个变化的、新的历史时期呢？简单讲有下面几点：

1、解放思想，更新观念，认识先行。企业文化的建设要实现创新，首先就是要有新的思想去支撑，要学习科学发展观，用符合科学发展的方式方法去创新企业文化。

2、对固有的企业文化进行评估，在继承其优秀文化基础上创新。在企业文化的创新中一定要注意“不要把洗澡水和孩子一块倒掉”。创新是在一定基础上的发展，因此，应该分别对理念文化、制度文化、行为文化和物质文化进行深入调研，系统分析，客观评估。明确哪些是优秀的文化，符合企业未来发展需要；哪些是过时的文化，对企业未来发展起阻碍作用。

对优秀文化的继承首先要从理念开始，要对优秀的理念进行充分的继承，其次是继承优秀的制度文化，再次是行为文化，最后才是物质文化。

在继承过程当中，必须注重理念文化、制度文化、行为文化和物质文化的匹配和有机结合问题。

3、以科学发展观为指导，进行有效地创新。在企业文化的创新过程中，要着力深刻分析并解决在当今社会发展和中国创建和谐社会的国情下，特别是在经历金融危机导致的经济危机环境下，企业文化发展的不适应问题。

一要科学地确定企业文化的内容。一是根据社会发展的趋势和文化的渐进性，结合国家、企业的未来目标和任务考虑文化模式。二是根据企业的外部客观环境和内部现实条件，形成企业的共性文化和个性文化。三是重视个性发展。要认清自己的特点，发挥本企业及其文化素质的某种优势，在自己经验基础上发展本企业的文化个性。四是着眼企业发展战略，注重培育企业精神。企业文化要配合企业发展战略的需要，为促进企业发展服务。

二要创新发展理念文化、制度文化、行为文化和物质文化。在创新企业文化过程中，必须以创新理念文化为核心，以创新后的理念文化为指导，对制度文化、行为文化和物质文化分别进行创新。一是创新理念文化。二是创新制度文化。三是创新行为文化。

在实际操作过程中，对于文化的创新更多的是对制度文化、行为文化和物质文化的创新，而对理念文化的创新会相对比较少。理念文化是文化的本质和核心，制度文化、行为文化和物质文化是文化的表现形式和表象。随着环境的发展和变化，制度文化、行为文化和物质文化将与时俱进，而理念文化则比较不容易过时。创新制度文化、行为文化和物质文化更多的是创新了理念文化的表现形式，从而使企业文化更加符合科学发展观的要求，在不断完善中为企业的发展提供强大的精神力量源泉。

（作者单位：同煤集团矿山铁路分公司电务段）

第三篇：如何进行企业文化培训

如何进行企业文化培训

海尔是让我们很多人羡慕的企业，他的“激活休克鱼”成为哈佛商学院的经典案例。这种观 念其实就是企业文化，张瑞敏坚信“观念一变天地宽”，因此，海尔对其他公司的兼并就是 将其强有力的文化注入进去，进行彻底的培训和“洗脑”，取得了巨大的成功。企业文化是 以价值观塑造为核心，提升企业绩效和管理水平为目的，优秀的企业文化必须包涵两个要素： 一是核心理念是否正确、清晰与卓越，二是这种理念是否能够宣传贯彻下去，让每个员工认 同并且体现在自己的实际工作中。很多企业其实并不缺乏优秀的文化理念，“以人为本、比如 追求卓越、诚信、创新”等，核心理念在不同企业间没有本质差别，只是体现在工作方法与 行为上，却有本质的区别，这就需要通过构建完整的培训体系来使全体员工了解企业理念是 什么，如何将企业理念与自己的实际工作结合起来。国内很多企业也越来越重视企业文化培训工作，但往往不得要领，主要表现在：

一、很 多企业在进行文化培训时，往往是想起来才做，或者是有了问题才做，也就是“救火式”的 培训，没有系统规划；二是没有针对不同层级和职能的人员，“大锅烩”式的企业文化培训； 三是培训形式过于单一，没有采取案例学习、研讨、活动都培训方式的综合运用，忽略了企 业管理者的学习特性，“学习式”的企业文化培训。形式和组织三个方面入手进行 根据笔者对企业进行培训和咨询的经验，建议企业可从内容、企业文化培训体系的规划。

一、内容要求层次性。很多企业在进行文化培训时，恨不得所有的人都来听，有时一个教室有一两百人，企业各个 层级和部门的人都有，讲师也是“眉毛胡子一把抓”，不分对象，跟谁都是一个内容，这样 往往没有好的效果，在企业进行文化建设的初期，需要对企业文化理论有基本了解的时候，可采用这样的培训方法，但如果进行深入的文化建设，显然这种方法是不够科学的。笔者认 为，在进行企业文化培训时，需要针对不同层级和职能的人，设计不同的培训内容和形式。比如著名的 HP 公司，他们的培训非常的优秀，从员工进行公司开始，就要接受各种不同内 容的培训，基本的思路是根据员工的工作内容和成熟度，培训过程是由“硬”到软“的，课 程从技术业务知识到沟通技巧再到文化、思维，是一个不断深化的过程。从企业的层级别来看，高层需要了解企业文化的本质、与传统文化的关系、与战略、核心竞争力的关系、如何实施 文化变革等内容； 中层的侧重点在于如何在领导下属、

实施考核、团队建设中体现企业文化，即企业文化与管 理技能的结合，没有优秀的领导技能就无法传扬公司的文化； 而基层人员则更需要理解本公司的企业文化理念，以及如何把在工作中体现出企业文化； 新 进人员需要认识公司的历史和文化、先进人物事迹、行为规范等。由此可见，如果没有针对 性，实行“大锅烩”式的企业文化培训，往往没有效果。从企业职能别来看，不同部门对企业文化的需求也不一样，营销部门需要了解企业文化与品 牌建设、促销推广、广告公关等内容； 人力资源部门需要了解企业文化与招聘、培训、考核、薪酬、激励、奖惩、任免等工作的有机结合；生产部门需要了解企业文化如何体现在工艺设 计、质量控制、流程改造、操作规范等环节；财务部门则需要了解企业文化在投融资、预决

算管理、成本控制等方面的应用；其他部门的文化培训也应该有不同的侧重点。总的来说，如果从层级别和职能别两个维度来看企业文化培训的内容，可参考下表：

HR 营 销 研 发 生 产 财 务 高层 ¨ 企业文化理论与文化管理思想¨ 企业文化建设方法与技巧¨ 组织变革与文化建 设¨ 中国传统文化与企业文化的结合 中层 ¨ 企业文化建设理论与方法¨ 领导艺术与管理技能（如何通过有效的领导和管理来 贯彻企业文化）¨ 企业文化与团队建设¨ 企业文化与绩效考核 § 企业文化与招聘、培训、薪酬、考核、人员任免、激励、奖惩有机结合 § 企业文化与 品牌策划、市场调研、促销推广、广告公关的有机结合 § 企业文化与创新§ 企业文化与 产品设计、功能定位 § 企业文化与工艺设计、流程改进、操作规范、质量管理 § 企业文 化与财务管理中的结合 基层员工 ¨ 本企业的文化内容与内涵¨ 行为规范与规章制度¨ 企业文化与生涯规划¨ 先进人物、事迹学习与研讨 § 企业文化与招聘、培训、薪酬、考核、人员任免、激励、奖惩有效结合§ 企业文化与个 人工作的结合 § 企业文化与品牌策划、市场调研、促销推广、广告公关的有机结合§ 企 业文化与个人工作的结合 § 企业文化与创新§ 企业文化与产品设计、功能定位 § 企业 文化与工艺设计、流程改进、操作规范、质量管理§ 企业文化与个人工作的结合 § 企业 文化与个人工作的结合 新进员工 ¨ 公司历史与企业文化¨ 行为规范与规章制度¨ 先进人物事迹学习¨ 案例学习与研讨

二、形式要求生动性。企业里的培训与我们在学校里接受的教育有显著不同，一方面在于作为成年人，对单纯的知 识教育兴趣度很低，吸收困难，另一方面在于企业培训讲求投资回报率，即必须能够提

提升员 工的能力和素质，对企业业绩有贡献。企业文化培训也不例外，传统的讲授式的培训方式效 果很不理想，没有针对成年人学习的特点，也没有针对企业的具体管理问题和经营特色，因 此，往往让人觉得企业文化培训不能立竿见影。诚然，企业文化作为一种比较新的管理理论和方法，以价值观塑造为核心，以凝聚人心、提 升管理水平为目的，他的重要作用是勿庸置疑的，但由于企业文化缺乏统一的操作办法，所 以往往让大家觉得很“虚”。实际上，企业文化的好坏并不是学来的，而是“悟”来的，需 要高层管理者具备优秀的领导能力和管理水平，以身作则，大力推行；中层管理者能够理解 并贯彻实施；基层人员则能够把企业文化的各种理念体现在自己的工作中。由此看来，采取 什么样的培训形式也不能一概而论，必须分层级和部门进行，否则就不会有好的效果。笔者认为，采用各种硬性的规章制度可以让企业管理严谨，但只能达到“不落后”，要成为 “卓越”的企业，就必须靠文化来进行管理，要让员工自觉自愿地遵从和维护企业的制度和 文化，这就需要员工的感悟。感悟是一种境界，需要综合运用各种培训方法，包括讲授式、案例学习式、研讨会、活动、游戏、拓展训练、团队训练等，每种方式都有自己的优点，要 根据培训内容和对象来选择，比如讲授式一般适合针对高层的比较理论的课程，而活动、游 戏式的培训方式则适合需要感悟和体验的课程，研讨式更适合需要员工对某一问题进行深入

探究，并形成共识的课程。比如笔者有一次为一家公司做企业文化培训，该公司存在严重的 部门本位主义，缺乏团队精神，为了让大家体会到团队的力量，我带领全体中高层管理者一 起做了一个名为“抬单杠”的游戏，游戏结束后，大家感悟颇深，反响很大。从层级别和课程内容的角度来看，培训形式可参见下表： 层级别 类别 讲授 案例 研讨 活动 游戏 拓展 备 注 高层 知识类 ü ü ¨ 企业文化理论与文化管理思想¨ 企业文化建设方法与技巧¨ 组织变 革与文化建设¨ 中国传统文化与企业文化的结合¨ 企业文化与核心竞争力构建 技能类 ü ü ü ü ü ¨ 企业文化与战略管理¨ 企业文化与团队建设¨ 企业文化与领导艺 术 中层 知识类 ü ü ¨ 企业文化建设理论与方法 技能类 ü ü ü ü ü ¨ 领导艺术与管理技能¨ 企业文化与团队建设¨ 企业文化与绩效考 核¨ 企业文化与本部门工作的有机结合 基层员工 知识类 ü ü ü ¨ 本企业的文化内容与内涵¨ 行为规范与规章制度¨ 企业文化 与生涯规划 技能类 ü ü ü ü ü ¨ 先进人物、事迹学习与

研讨¨ 企业文化与本职工作的有机结合 新进人员 知识类 ü ü ü ¨ 公司历史与企业文化¨ 行为规范与规章制度¨ 案例学习与研 讨 技能类 ü ü ü ü ¨ 先进人物事迹学习¨ 企业文化与本职工作的有机结合

三、组织要求完整性。企业老总往往比较重视企业文化培训，一般把企业文化的培训工作放到人力资源部或者党委 办公室这样的部门，但老总往往对培训的组织工作很不满意，缺席率高，员工兴趣不大，花 了钱却看不到效果。企业文化建设是个系统工程，不但需要企业上下对文化的内涵达成共识，还需要调用一定的 人员和资源进行企业文化培训的组织和实施工作。很多优秀的企业都构建了完整的企业文化培训体系，比如 GE 公司的前总裁杰克.韦尔奇不 但自己定期亲自在 GE 培训学院对各级员工进行企业文化培训，而且要求中高层管理者都能 够结合自己的工作，设计专门的培训课程，其中企业文化是非常重要的部分。摩托罗拉公司 的培训体系也很健全，员工从进入公司的一天起，就接受企业文化的熏陶，并且能够自觉自 愿的遵从和维护公司的文化。系统完善的培训组织工作是培训效果的有力保证，一般来说，我们可以用 5W2H 来规划进 行企业文化的培训组织工作，这主要包括： n What： § 培训的内容：从层级和职能两个角度进行培训规划； § 课程内容的选择：内容是否实用，希望达到什么样的效果； n Who： § 培训的对象：针对高层、中层、基层、员工、新进人员，组织方式也不一样，比如针对 高层的培训，因为高层事务烦杂，所以最好采用相对封闭的培训方式，如封闭的度假区； § 培训的人数：企业文化培训一般需要大家研讨，所以人员不宜过多，20 人左右是比较理 想的； § 讲师的选择：讲师的选择有 2 个途径，一个是企业内部的讲师，可以是专业培训师，讲 授一些专门的企业文化技能型和操作型的课程，如新进员工培训，也可以是企业中高层管理 者根据自己的工作所设计的企业文化培训课程，如质量部经理可以设计一门 “质量管理中的

企业文化”的培训课程；另外一个途径是根据企业的需要从外部选择专业讲师和顾问，但需 要根据企业实际，不一定是名气越大越好，要综合考察讲师的风格、品德、口碑以及课程内 容的实用性，比如针对中层人员的领导风格和管理技能的培训，就要选择具备高超讲课技巧 的讲师，不一定要请专家； n When： § 培训的时间、长短：一般来说，企业文化培训最好分阶段进行、时间跨度大一些，因为 这样学院可以有个消化过程，拿到工作中进行应用，下一次可就其中出现的问题跟讲师

第四篇：怎样进行企业文化创新

怎样进行企业文化创新？

企业文化如何去创新地发展，适应一个个变化的、新的历史时期呢?在这里简单简单分享一下企业文化创新的几个步骤。

步骤/方法：

一、要解放思想，更新观念，认识先行

企业文化的建设要实现创新，首先就是要有新的思想去支撑，要学习科学发展观，用符合科学发展的方式方法去创新企业文化。就是说对于企业来讲，要创新发展企业文化，首先要认识到位，然后才能措施到位。

二、要对固有的企业文化进行评估，在继承其优秀文化基础上创新

在企业文化的创新中一定要注意“不要把洗澡水和孩子一块倒掉”。创新是在一定基础上的发展，因此，应该分别对理念文化、制度文化、行为文化和物质文化进行深入调研，系统分析，客观评估。明确哪些是优秀的文化，符合企业未来发展需要;哪些是过时的文化，对企业未来发展起阻碍作用。

对优秀文化的继承首先要从理念开始，要对优秀的理念进行充分的继承，其次是继承优秀的制度文化，再次是行为文化，最后才是物质文化。

在继承过程中，必须注重理念文化、制度文化、行为文化和物质文化的匹配和有机结合问题。在很多情况，四者之间是相互矛盾，而不是有机结合的。这种情况下，必须对四部分单独继承，而不是组合继承，把有矛盾冲突的都丢掉。比如，公司倡导的理念与所制订的制度之间不相吻合，存在明显冲突，在继承的时候不能简单把这样的理念和制度同时丢掉，而是应该对两者分别进行分析，分别看是否对企业未来的发展有促进作用，只要有促进作用，就应该保留下来，没有促进作用的就丢掉。因此，最后的继承结果有四种情况：

1、保留理念，废除制度；

2、放弃理念，保留制度；

3、修正理念，调整制度；

4、放弃理念，也废除制度。

三、以科学发展观为指导，进行有效地创新

在企业文化的创新过程中，要着力深刻分析并解决在当今社会发展和中国创建和谐社会的国情下，特别是在经历金融危机导致的经济危机环境下，企业文化发展的不适应问题。

（一）科学地确定企业文化的内容。

1、根据社会发展的趋势和文化的渐进性，结合国家、企业的未来目标和任务考虑文化模式。生产方式、生活方式的变化和进步，必然导致人们心理及行为模式的发展和变异。文化的渐进是一条客观规律，也是实现民族的、企业的新目标、新任务的必然要求。

2、根据企业的外部客观环境和内部现实条件，形成企业的共性文化和个性文化。企业在自然资源、经济基础、人员构成等方面存在差异，客观上会产生和要求不同的文化特点。

3、重视个性发展。一个企业的文化个性，是这个企业在文化上与其他企业不同的特性。它只为这个企业所有，只适用这个企业，是这个企业生存、发展条件及其历史延续的反映。国内外的优秀企业，都是具有鲜明的文化个性的企业。我国企业自觉的文化建设刚刚开始，一般企业还不具备自己独特的文化风格，更需要重视企业文化个性的发展。首先要认清自己的特点，发挥本企业及其文化素质的某种优势，在自己经验基础上发展本企业的文化个性。

4、着眼企业发展战略，注重培育企业精神。企业文化要配合企业发展战略的需要，为促进企业发展服务。企业精神是企业文化的核心，是企业的精神支柱。企业精神的内容要与企业发展战略相适应。例如，四十多年来，吉林化纤公司员工发扬务实、严谨、协作、高效的企业作风，铸就了“学习创新、追求卓越”的企业精神，正是有了这种精神，吉林化纤公司事业的发展才有了不竭的精神支柱和力量源泉。

（二）创新的发展，理念文化、制度文化、行为文化和物质文化。在创新企业文化过程中，必须以创新理念文化为核心，以创新后的理念文化为指导，对制度文化、行为文化和物质文化分别进行创新。

1、创新理念文化。理念文化的创新是最艰难的，也是企业文化创新的核心和重点。对企业理念的创新，首先必须对竞争企业进行研究和分析，充分了解竞争企业的经营思想和经营理念;其次必须对分析研究国内外各种先进的经营理念和思想，对其进行充分借鉴;最后必须充分分析企业自身的实际情况，在此基础上，对企业的经营理念、价值理念进行创新，提出更具有竞争力的理念文化体系。

2、创新制度文化。

对制度文化的创新必须以理念文化为基础，对不符合企业理念的制度进行修正和完善，实现制度与理念充分匹配，理念指导制度，制度体现理念。三是创新行为文化。对行为文化的创新必须以理念和制度为指导，以理念为最高要求，以制度为最低要求，进行系统梳理，逐项调整，最终实现行为文化与理念文化相吻合。理念指导行为，制度规范行为，行为实践理念，行为以制度为准绳。四是创新物质文化。对物质文化的创新也必须以理念文化为指导，对各种物质文化进行系统梳理和排查，彻底消除、调整和改进，最终实现物质文化与理念文化相吻合。

在实际操作过程中，对于文化的创新更多的是对制度文化、行为文化和物质文化的创新，而对理念文化的创新会相对比较少。理念文化是文化的本质和核心，制度文化、行为文化和物质文化是文化的表现形式和表象。随着环境的发展和变化，制度文化、行为文化和物质文化将与时俱进，而理念文化则比较不容易过时。

注意事项

创新制度文化、行为文化和物质文化更多的是创新了理念文化的表现形式，从而使企业文化更加符合科学发展观的要求，在不断完善中为企业的发展提供强大的精神力量源泉。所以企业管理专家贾长松老师建议企业一定要保持创新精神，只有这样才能保证企业发展的可持续性。

第五篇：如何进行企业文化的培训

企业员工如何进行企业文化的培训？

员工已入职，就必须进行企业文化的植入、宣导，这是非常重要的。特别是新员工来到公司后，首先对公司文化有一个理性的认识，再在今后的工作中做感性的融入。这样做当然有助于公司文化的建设，对员工的文化培训就显得非常重要。

那具体如何做呢？一般我们可以从以下几个方面的内容来组织相关的培训：

一、公司的历史

（一）公司发展的历史，就是公司一路走过来的经历与历史。

（二）公司历史就是让员工知道公司是怎么来的，了解公司背景，尤其是这里面有一些值得称赞的事、精神和人，更可以单独拿出来跟大家讲一讲。

因为从创业到现在一路走来，大家做的事，就是我们的思维逻辑的体现。

二、战略规划与远景

（一）跟大家讲清楚，让全体员工知道：我们未来的远景是什么？公司的未来会成为一个什么样的公司，什么样的规模，什么样的行业地位，有多么受人尊重等。要在新员工心中形成一个美好的愿景，让其听完就心动，就兴奋，就庆幸，有憧憬就说明讲到位了。

（二）要让员工更进一步相信：近期公司是如何规划的，地域上我们有什么发展上的思考，机构设置上我们会有什么样的裂变增长，产品、产量等；我们在三五年都会有什么样的突破等，（三）让员工一听，非常想参与到所有内容的实践中来，愿意成为其中的一分子。同时也想在整个公司成长中去收获自己的成长，体现自己的价值，因为他通过这个文化内容看到了公司的希望。

三、公司使命

（一）这个内容的培训目的是给员工赋予使命。员工来打工和肩负着使命来工作，他的工作状态是完全不一样的。

（二）使命是我们要去赋予员工的，但是往往我们却没有意识去做这个动作，而留下了空白。

比如锡恩公司的使命是：“致力于中国成长型企业的正规化、国际化、持续化，共建伟大公司。”那也就是说，每一位顾问、每一名讲师，做的每一次咨询，上的每一节课，既不是为了顾问费，也不是为了讲课费，而最终极的意义在于帮助中国成长型的企业去做到正规化、国际化、持续化，一起把伟大公司建起来。这可是件了不起的事业，而不是上个班、讲个课那么随便了。

其实要不要顾问费？要的，但是同时还有一份责任感在身上，有一种使命感在身上，再加上每一次通过顾问们自己的努力，客户真的发生了较大的变化，甚至把很多感恩的讯信传递回来的时候，顾问、讲师、销售、包括行政后勤人员，都是有一丝丝的成就感在里面的。这就是使命存在的价值，这也算是使命落地的表现。

四、核心价值观

（一）这是非常核心的一项培训内容，形式大多是一些词条，但是这些词条背后却满载着这家公司的行为逻辑、处理哲学、思维方式在里面。因为核心价值观是一家公司最根本的思想大法，所以这部分内容是培训的重要内容。

（二）一方面要对相关的价值观做必要的解释说明；一方面还可以举一些生动的案例与故事，给新员工做很好的诠释，有必要时甚至可以让大家一起分享碰撞自己的观点都可以总之这部分内容学习越充分越好。

五、企业理念

（一）公司的其他理念都可以按价值观的陈述方式把观点传输给大家。所以文化是要宣讲的，是要贯彻的。

（二）但却不能只是去传输这些内容，还要去做，用事件去彰显，用案例去证明，用故事去践行，用方法去塑造，这些内容才会更好的落地。

六、社会责任与企业荣誉

（一）企业的这些内容会让员工体会到公司的文化不是说出来的，而是做出来的，而且正在践行中，让其有荣誉感、归属感、使命感。

（二）事例：如：公司承担过什么样的社会责任，做过什么公益事业，为哪里捐了多少钱等等。

七、企业规章制度培训

企业全部的规章制度，是这家公司文化的一种具体体现。你有什么样的文化，就会出什么样的制度。