管理的10大真相_第8章 企业文化

第一篇：管理的10大真相_第8章 企业文化

假相：企业文化的核心是外在的表现形式。

真相：企业文化的核心是内在的价值观。

企业文化的本与末企业文化是什么？

你不需要知道得太复杂，如果看不懂管理大师沙因的定义也没关系。

这位企业文化理论的开山鼻祖这么说：企业文化是组织在解决外在适应与内部整合的问题时，而发明、发现、发展出来的一组基本假定，这些假定可以分为人与自然的关系、现实与真相的本质、人性的本质、人类活动的本质和人际关系的本质共五个方面。

但你至少要知道：企业文化包括两个部分，内在的部分是价值观，外在的部分是价值观的表现形式，包括行为规范以及仪式、视觉符号等等。价值观是核心，表现形式是外壳。价值观可以经久不变，表现形式则要与时俱进。

价值观是本，表现形式是末。

企业在文化上最常犯的错误，就是本末倒置。比如，成功建立过企业文化的公司容易渐渐忘“本”，而把“末”

当作了企业文化的核心来坚守。蓝色巨人IBM就犯过这个错误。

IBM创始人老沃森要求员工穿正装一深色西装、白衬衣、素色领带，表示对客户的尊重。久而久之，员工把着装正式、规范当作了企业文化，却忘记了穿正装代表的价值观一尊重客户。

被请来拯救IBM的郭士纳发现：一方面，其实客户自己已经很少穿西装和白衬衣了。另一方面，IBM曾经高品质的客户服务只是在装样子。郭士纳冒天下之大不韪，废除了已经成为IBM图腾的着装规范。在当时引起了轩然大波的郭士纳看来，他只是回到了沃森的本意：尊重你的客户，选择合适着装。

又比如，一些企业在向成功企业学习文化时，先不学“本”，而是学“末”。因韦尔奇提倡而出名的强制排名，中国也有许多企业在学。其实，采取什么方式考核不是最重要的。如果以前的方式不起作用，很可能有方式之外更深层次的原因；这些问题不解决，换什么方式也没用。

韦尔奇自己说得很清楚，强制排名(他称之为活力曲线)之所以能在通用电气有效发挥作用，“是因为我们花了10年的时间在我们的企业里建立起一种绩效文化。在这种绩效文化里，人们可以在任何层次上进行坦率的沟通和回馈。坦率和公开是这种文化的基石。”韦尔奇斩钉截铁地说：“我不会在一个并不具备这种文化基础的企业组织里强行使用这种活力曲线。”

有了强制排名，不一定就有了绩效文化。就好像大家都穿西装的IBM，并不一定有尊重客户的文化。一句话：

不要把“末”当作“本”。

只有执行还不行

博西迪跟人合著的《执行》一书推动了“执行文化”的流行。建立执行文化是对的，但是执行文化只解决浅层次和短期的问题，没有企业文化还不行。

为什么执行文化不是企业文化？

简单地说，不同的企业需要不同的企业文化，不同的企业围绕自己不同的成功模式，也会建立不同的企业文化。而执行文化是每个企业都需要的，同大于异。

说得再复杂一点，如果我们把一个组织由浅入深划分为资源、流程和价值观三个层次的话，执行解决的只是流程层次的问题，企业文化解决的是更深层次的价值观问题。

为什么执行文化不能够替代企业文化？因为围绕作为组织之心的价值观建立起来的企业文化才是一家企业长期成功的根基。

2002年11月，郭士纳在哈佛商学院作了题为“转变IBM”的演讲，最后他这样总结：“我在IBM学到的东西是：文化就是一切。”在自传《谁说大象不能跳舞》中，郭士纳也这样说：“公司文化并不仅仅是游戏的一个方面——它就是游戏本身!”

为什么相比郭士纳的“文化”，博西迪的“执行”在中国更受追捧？原因很简单。中国企业家刚刚走过重视“资源”的阶段，现在开始重视起组织的第二层——“流程”。这当然是进步，但我还是想提个醒：如果拿攀登珠穆朗玛峰来打比方，你只是在向6666米进军。

建立在流程层面的执行文化来得更快，但是去得也快。博西迪并不讳言这一点，还举了自己的例子：在他从霍尼韦尔退休之后，执行文化就荡然无存，董事会不得不要求他再度出山。

流程比价值观更容易改，因此执行文化长于创造短期成果，但是不能保证长期成功。《执行》把EDS在新任CEO布朗的带领下再创辉煌作为执行文化的成功案例。的确，布朗在1999年1月空降到EDS后，在头三年取得了很大成绩，以至“在2001年12月的公司董事会上，所有的董事都向布朗表示了祝贺”。但是，《执行》没有来得及写的是：EDS很快又不行了，董事会在2003年把布朗赶下了台。

企业文化在组织的最深层，不像资源、流程变起来那么容易，但是变之后可以影响长久。郭士纳就深有体会，他认为自己在IBM的全部变革都是建立在文化变革之上，而IBM的文化变革在他退休之后仍在进行一郭士纳很谦虚，仍然不认为自己已经到达了8848米。

与世界同步的危险

我们好像正在经历一场旨在与世界同步的“管理大跃进”。

做出这样的判断，理由之一是，国内出版界争先恐后地翻译出版国外最新的商业管理著作。有些书几乎做到了同步出版，比如著名的韦尔奇的自传，以及不那么著名的博西迪借以步入“管理名人堂”的《执行》。

理由之二是，国外顶尖的管理大师们，如科特勒、圣吉、波特、韦尔奇等，也都不远万里来到中国面授机宜。

更重要的理由，就是无数的企业，正在实施，或者宣称自己正在实施诸如六西格玛、学习型组织、ERP等热门的管理项目。在西方也风行不久的知识管理，同样被中国企业迅速地拿来。

作为后发者的中国企业，不学习肯定不行，但是学习得这样热闹却令人担心。为什么？我也学一学流行的做法，讲一个管理寓言。

故事发生在太平洋一个小岛上。第二次世界大战期间，美国军队使用这个小岛作为补给站。土著居民看到了跑道、设备以及从天而降的飞机运来的食品和衣物。二战结束了，军队消失了。过了一段时间，土著居民决定自己引来食品和衣物。

他们清理出一段长长的跑道，根据自己的回忆标上当初的记号，还让一个人站在那里，带上假发和耳套，就像是他们见过的引导飞机降落的地勤人员的样子。然后，他们开始等待。

我从新加坡一个知识管理专家那里听来这个故事，他的寓意是：简单地买一套知识管理软件，以及把知识管理的要素拼凑在一起，并不能保证知识或者信息真正流动起来。我的寓意更广泛：不管是知识管理还是其他，只学到表面是没有用的。

也许你会反驳：我们请的都是真正的专家，如某大咨询公司、某大软件公司，难道他们是管理界的土著吗？

我只好再讲一个故事，说明学到了地地道道的东西也不一定行。

冯国经在哈佛商学院读书，然后在哈佛商学院教书，应该不是土著假装的引航员。1976年他回香港经营家族企业利丰公司，后来回忆说：“在管理我们公司的前20年里，我不得不把在西方学到的管理知识扔在一边。事实上，我已经忘记了。那些知识都不适用。”

时过境迁，不是说我们非要等上20年不可，但是同步肯定行不通。中国惠普和三九医药的知识管理，最值得称赞的就是自觉地不与世界同步。应用世界先进经验，要有空间和时间的距离感。

第二篇：肯德基连锁餐饮企业文化真相调研报告

肯德基企业文化真相调研报告

企业文化对一个企业来说，就犹如一个人行为的“基因”，它通过特别的方式告诉员工企业的核心价值观，提倡做什么和不提倡做什么，如一个无形的双手在背后推着员工朝企业奋斗的方向一起努力，共同达到企业目标。可以说在现代企业，企业文化已升华为企业的灵魂，就如肯德基这样一个国际特许连锁机构，在与麦当劳的竞争，就是凭借着高标准的服务质量，贯穿与企业的生命线，提高它的竞争资本。那么，肯德基的企业文化是什么，它又是怎样依靠这种企业文化获得成功的呢？

简介

肯德基源于美国，创建于1952年，是世界著名的炸鸡快餐连锁企业，在全球80多个国家拥有14000多家餐厅。截止到2011年03月底，肯德基在全球100多个国家和地区拥有超过3.3万家连锁店和84万名员工。肯德基近年来以每天至少一家的开店速度快速发展，成为中国餐饮业规模大、发展快、效益好的连锁品牌。肯德基（KFC）和著名的休闲餐饮品牌必胜客（PIZZA HUT）、墨西哥风味餐厅塔可钟TACO BELL以及A& W、Long John Silver’s（LJS）同属于全球最大的餐饮连锁企业之一—百胜餐饮集团。

肯德基崇尚团队精神及每一位员工的热忱参与，并致力于为员工提供完善的培训、福利保障和发展计划，使每位员工的潜力得到最充分的发挥，正是由于这个原因，越来越多优秀的年轻伙伴慕名来到肯德基。

作为世界上最大和最成功的连锁快餐企业之一，肯德基成功的秘诀之一是：永远向充满朝气、勇于挑战自己的年轻人敞开大门，并注重对员工的培训，鼓励员工和肯德基共同成长。

一、理念

（一）、市场定位

肯德基以家庭成员为主要目标消费者，推广的重点是容易接受外来文化和新鲜事物的青少年，一切食品、服务和环境都是有针对性设计的。因为年轻人比较喜欢西式快餐轻快的就餐气氛，并希望一次吸引其他年龄层次家庭成员的光临。另外肯德基也在儿童庆祝生日的区域，布置了迎合儿童喜好的多彩装饰，一方面 希望培养小孩子从小吃快餐的习惯，另一方面也希望通过小孩子的带动，吸引整个家庭成员到店中。肯德基想要营造一种全集一起用餐的快乐气氛，强调这种附加价值。

（二）消费群体的划分

肯德基以回头率划分消费者，可以分重度、中度、轻度三种类型。重度消费者是指一个星期来一次的，中度消费者是指大约一个月来一次的，半年来一次的算轻度消费者。经过调查，肯德基的重度消费者几乎占30%－40%，对于他们来说，肯德基已经和生活环境、生活习惯产生联系了，逐渐成了他们生活的一部分。对重度消费者，肯德基的营销策略是保持他们的忠诚度，不让他们失望。

（三）肯德基口号

我们做的炸鸡是最优秀的。（We Do Chicken Right）有了肯德基，生活好滋味。

（四）促销方式

现代企业的促销一定是连绵不断的，肯德基会不断推出一个比较优惠的产品搞促销，其目的是提升营业额，提升交易次数，重点拓展某方面市场等。促销活动是一项周密细致的工作，由地区总部统一安排，连海报都统一印好，到时候给每个分店发一个企划手册，企划手册规定非常详细，例如哪张海报应贴在门前的灯箱上，哪张海报应该吊顶等，肯德基各分店照着做就可以了。电视广告也统一安排好，在相应时间播出。其主要方式有三种：建议大份的产品；建议新产品(kfc基本每个月都会推出新产品）；建议漏点的产品，比如甜点或配餐。

（五）组织名称：肯德基（KFC）商标 肯德基标识自从1952年正式面世以来，历经五代，收到全球消费者的欢迎。2006年11月15日推出的肯德基新标识保留了山德士上校招牌式的蝶形领结，但首次将他经典的白色双排扣西装换成了红色围裙。这红色围裙代表着肯德基品牌家乡风味的烹调传统。它告诉顾客，今天的肯德基依然像山德士上校50年前一样，在厨房里辛勤为顾客手工烹制新鲜、美味、高质量的食物。

（六）装修统一并各具特色

肯德基的装修都是由总部统一制定，但是各分店可以有自己的特色。用的都是萨米特的工装材料，装修风格古色古香，木制的桌椅，微微的光线，很是优雅。

（七）从员工服装看出职位

穿蓝色条纹衬衫(衣领是纯白色)的除了是经理或者副理助理之外，还有组长。接待员的是内穿粉红色衬衫，外面是暗红色马甲，穿黑色裙子。服务员和训练员的服装是一样的，现在暂时是粉红色的，按左右切割，大约有1/4的地方是白色的。

二、行为特征

（一）特许经营—有效地扩张手段

1、特许人应具备的条件

2、加盟模式

肯德基以“特许经营”作为一种有效地方式在全世界拓展业务，1993年开始尝试在中国开展特许经营，经过一段时间沉默之后，自2000年起，肯德基在中国特许经营只采取“不从零开始”一种形式，“特许经营”是肯德基第一品牌策略成功的代表性策略，具有中国特色。

而所谓特许经营就是加盟商接手一家已在英语的肯德基餐厅，而不是开设新餐厅，加盟商不须从零开始筹备建店，避免了自行选址、开店、招募及训练新员工的大量繁复的工作，从而降低加盟商风险，提供成功机会。也就是说这是加盟商通过“转让”的形式获得一家现有的肯德基餐厅。

3、申请流程

4、培训

培训是加入肯德基时必备的内容，成功的候选人在经营餐厅前将被要求参加一个内容广泛的为期12周德培训项目，12周的餐厅培训使加盟者有效掌握经营一家成功餐厅需要了解的值班管理，领导餐厅等课程，还包括如汉堡工作站、薯条工作站等各个工作站的学习。加盟商接手餐厅后，还要安排为期5--6个月的餐厅管理实习。在培训过程中，未来的特许经营商将承担自己的费用（交通费用、生活费用）。

（二）员工培训

肯德基在中国特别建有适用于当地餐厅管理的专业训练系统及教育基地—教育发展中心。这个基地成立于1996年，专为餐厅管理人员设立，每年为来自 全国各地的2000多名肯德基的餐厅管理人员提供上千次的培训课程。中心大约每两年会对旧有教材进行重新审定和编写。培训课程包括品质管理、产品品质评估、服务沟通、有效管理时间、领导风格、人力成本管理和团队精神等。

在内部培训上，肯德基将培训体系分为职能部门专业培训、餐厅员工岗位基础培训以及餐厅管理技能培训。以餐厅员工培训为例，在他们进店的第一天开始，每个人就都要严格学习工作站基本的操作技能。从不会到能够胜任每一项操作，新进员工会接受公司安排的平均近200个工作小时的培训。通过考试取得结业证书。从见习助理、二级助理、餐厅经理到区经理，随后每一阶段的晋升，都要进入这里修习5天的课程。根据粗略估计，光是训练一名经理，肯德基就要花上好几万元。并且在肯德基里面，见习服务员、服务员、训练员以及餐厅管理组人员，全是根据员工个人对工作站操作要求的熟练程度，实现职位的提升、工资水平的上的。在这样的管理体制下，年龄、性别、教育背景等都不会对你未来在公司的发展产生任何的直接影响。

（三）服务标准化

微笑服务

肯德基全球推广的“CHAMPS”（即“冠军计划”）是肯德基取得成功业绩的精髓之一。其内容为：C（Cleanliness）——保持美观整洁的餐厅；H（Hospitality）——提供真诚友善的接待；A（Accuracy）——确保准确无误的供应；M（Maintenance）——维持优良的设备；P（Product Quality）——坚持高质量的产品；S（Speed）——快速迅捷的服务。

（四）选址策略

1、划分商圈 肯德基计划进入某城市，就先通过有关部门或专业调查公司手机这个地区的资料。有些资料是免费的，有些资料需要花钱去买。把资料买齐了。就开始规划商圈。

2、选择商圈

即确定目前重点在哪个商圈开店，主要目标是哪些。在商圈选择的标注上，一方面要考虑餐馆本身的市场定位，另一方面要考虑商圈的稳定度和成熟度。餐馆的市场定位不同，吸引的顾客群不一样，商圈的选择也就不同。

3、聚客点的测算与选择

要确定这个商圈内，最主要的聚客点在哪，选址时考虑人流的主要动线会不会被竞争对手截住。

（五）公益方面

在公益事业方面，肯德基把主要精力放在了教育领域。除在餐厅定期举办的各种寓教于乐的“健康流动课堂”、“小鬼当家——奇奇课堂”等活动外，还设立了“中国肯德基曙光基金”及各种其他专项奖学金。比如，浙江省内有肯德基餐厅的城市均设立了“肯德基小学生奖学金”，从1997年到2006年，每年的奖励金额达70万元。青岛的好学生俱乐部在肯德基帮助下创立，至今已发展到270余家学校。苏州肯德基出资赞助中央电视台书画院，小书画家，夏令营的书画展览。

肯德基还结合各个城市当地的实际情况举办各种公益文体活动。在无锡展开 “温馨母亲节”活动，让每一位前来餐厅就餐的儿童送一支康乃馨给自己的妈妈；与北京市消防局共同制作防火宣传海报5万张；在重庆万州地区种植1000亩肯德基希望工程林；邀请天津市全市2000名残疾儿童，残疾学生及工作在扶残、助残的老师们到肯德基餐厅就餐；无锡市社会福利院儿童及老师100多人到餐厅用餐等等。

据统计，十多年来肯德基直接和间接用在青少年教育方面及社会公益方面的款项已达6000多万元人民币，这些款项均用于帮助聋哑弱智儿童，贫困地区的失学儿童以及需要帮助的大学生和教育工作者。这些公益事业极好地塑造了肯德基的品牌形象。

曙光基金

员工在元宵节到福州儿童福利院慰问孤儿

三、肯德基的价值观

核心价值观：以人为本，顾客满意，沟通合作，奖惩分明，提供机会

（一）设置“全球冠军俱乐部奖”

2005年3月，无锡、南京两名普通的肯德基餐厅经理潘海霞、许斌及他们的家人，被肯德基公司总部邀请前往美国接受一年一度的“全球冠军俱乐部奖”大奖。令潘海霞、许斌没有想到的是，到达美国后，公司总部的接待是“元首级”的最高礼遇：铺设红地毯、高级林肯超长轿车专程接送、公司全球总裁亲临祝贺。设立这种奖项无疑是一种最好的激励方式，激励着员工不断地奋斗，为了更高目标而奋斗。

（二）餐厅经理第一

在这句话当中，它包含着两层含义，一层含义是：餐厅经理对企业的贡献、作用第一，对餐厅的管理所肩负的责任第一。换言之，在肯德基身为一个餐厅经 理，其价值是最被企业所认同的，这也意味着餐厅经理将获得较高的薪资待遇及企业奖励。所以从这一层涵义得出的结论是：肯德基公司在抓住管理要点的同时，在企业内部也构建了一套价值观，并始终对它保持强化。“餐厅经理第一”的另一层含义是：餐厅经理要做到第一、保持第一，并且告诉普通员工：只要成为第一，就能做餐厅经理！这样，在肯德基公司内部便形成了一种良性的、强势的竞争机制与氛围；这对于公司可起到积极地、提高生产率的作用；而对于员工个人，则将促使员工去改变自我、重塑自我，并通过不断提升、完善自我而最终使自己达到在一个行业卓越的地步。

四、对肯德基企业文化中不足的反思

任何事物都有两面性的，企业文化同时也表现为积极与消极两个对立面。对于肯德基企业文化中的不足，表现在如下几个方面：

（一）肯德基在企业文化中，对企业形象物的把握力度不够。

对肯德基的广告大多只强调食物的美味，极少出现肯德基的标志形象，就奇奇的卡通设计。不像麦当劳那样，一个麦当劳叔叔就让全世界的人们起哄。

（二）肯德基企业文化中内部的公关活动应提高一个层次。

就几年前，肯德基发生的苏丹红事件，因为公关处理方面的错误，严重损害了肯德基的企业文化，肯德基的公关方面应吸取教训，学会及时处理突发事件，维护良好的企业形象。

（三）肯德基应该把握重点顾客，培养潜在顾客。

有一个20/80原则，说80%的企业利润是来自20%的顾客手上的，肯德基应加强力度，巩固重点顾客的信心，并利用格外的时间争取边缘顾客，这个就要突破企业的宣传力度，并虏获小朋友的心，就如麦当劳是通过每期不一样的玩具赢得小朋友的欢心，而肯德基极大的忽略了小朋友才是父母的心头肉，而父母是真正的经济支付者 附录一

各具特色的门面

统一的装修

儿童游乐区

宅急送

伸援手

开心吃

促销 附录二

中国肯德基曙光基金 受助学生管理流程

http://sg.cydf.org.cn/liucheng.htm 曙光基金网站

规模确定

中国肯德基曙光基金理事会依据捐赠额度和捐赠者所在市场地域，确定当年新增资助的学校、名额、额度以及确认连续资助的学校、名额、额度等；并且以理事会决议的形式，作为捐赠方捐赠的依据及资助工作的依据。下达

中国肯德基曙光基金办公室根据基金理事会确定的学校名单和受助生名额向各省（市）青基会及受助学校下发《中国肯德基曙光基金关于开展****———****学资助工作的通知》，具体下达学校、名额、额度及相关指标，布置资助的相关工作。

各省（市）青及会及各受助学校接到《通知》后，严格按照《中国肯德基曙光基金章程》的相关规定，层层落实本地区各学校的资助工作，准确传递曙光基金资助的信息。申请

凡承认《中国肯德基曙光基金章程》符合条件，愿意履行两个承诺，家庭贫困、品学兼优的学生，根据基金《章程》规定的申请条件，通过其所在班、系提出资助申请，接受班、系的初步评估和审核，并填写《中国肯德基曙光基金资助申请表》。连续申请基金资助的学生，还需附上一学参加勤工助学、社会实践活动的评定材料。评估

申请基金资助的学生《包括初次申请者和连续申请者，下同》所在班级及系在深入调查的基础上，对提出申请的学生进行初步的评审，确定符合标准后，加盖院（系）公章，签署经手人意见，报校团委（学生工作部）复审。公示

校团委（学生工作部）初审后，应通过一定方式进行公示。如无异议，确定具体受助生；加盖公章并签署经手人意见。校团委（学生工作部）为中国肯德基曙光基金受助学生真实性的责任方。复审

校团委（学生工作部）初审后，所有材料报送所在省级青基会进行复审，加盖公章，负责人签署意见后鲍中国青基会中国肯地基曙光基金办公室。省级青基会对本省（区）布点学校整体资助工作负全面责任。

附录三

肯德基相关事件

苏丹红事件

2005年2月18日，英国在食品中发现苏丹红，下架食品达500多种。

2005年2月23日，中国国家质检总局发出紧急通知，重点检控进口产品中的苏丹红一号，以防进入国内流通渠道。肯德基所属百胜餐饮集团立即要求供应商对相关调料进行检测，并提供书面确认。

2005年2月25日，百胜供应商广东中山基快富食品公司发来书面回复确认其供应的产品不含苏丹红。

2005年3月4日，北京市有关部门从亨氏辣椒酱中检出“苏丹红一号”，并确认苏丹红来自广州田洋。百胜再次要求所有供应商继续排查“苏丹红一号”，并把重点转向国内原料。

2005年3月15日，在肯德基新奥尔良烤翅和新奥尔良烤鸡腿堡调料中发现了微量苏丹红（一号）成份。

2005年3月16日，百胜要求全国所有肯德基餐厅停止售卖新奥尔良烤翅和新奥尔良鸡腿堡两种产品。同时启动内部流程妥善处理并销毁所有剩余调料，防止问题调料回流到消费渠道。通过媒体和餐厅发布中国肯德基“有关苏丹红（一号）问题的声明”，向公众致歉。

2005年3月17日，百胜品控人员在基快富工厂进一步追查苏丹红时，在生产记录中发现宏芳香料（昆山）有限公司提供的含苏丹红的辣粉也曾经在2005年1月12日以前用在部分肯德基香辣鸡翅、香辣鸡腿汉堡和劲爆鸡、米花的调料中。肯德基立即通知所有餐厅停用少量剩余基快富调料，由味好美的同样调料替代。

2005年3月17日，在百胜集团对上述3项产品调料掉换处理前，北京市进出口检验检疫局在本公司的万惠餐厅抽样了该批有问题的调料。

2005年3月18日，北京检验报告证实该基快富调料含有苏丹红。虽然我公司已通过专业测试保证来自味好美的新调料不含苏丹红，但北京市食品安全协调办公室为了确保市民安全，要求我公司将新调料送交该局再次 检测，并且在该局证明不含苏丹红之前，必须立即停止销售3项产品。为了配合北京市食品安全协调办公室的指示，北京肯德基不得已暂停3种产品销售。

2005年3月22日，新调料经过北京市食品安全办公室确认不含苏丹红，随即北京恢复了香辣鸡翅、香辣鸡腿汉堡、劲爆鸡米花三种产品的销售。

2005年3月23日，通过国家认证检验机构测试不含苏丹红的新奥尔良调料准备就绪，该产品三天内在全国陆续恢复销售。

2005年3月28日，肯德基在全国16各城市，同时召开新闻发布会，宣布经专业机构对肯德基几百种相关品项检测，证实所有产品不含苏丹红。公司查明所有问题均来自中山基快富公司的供应商宏芳香料（昆山）有限 公司。宏芳曾向基快富提供两批含苏丹红的辣椒粉。这两批辣椒粉中的一部分用在了肯德基的新奥尔良和香辣产品中。会上，肯德基宣布了三项食品安全措施，全力防范今后类似事件的发生。煎炸油事件

2011年8月9日，上海食品药品监管人员对部分肯德基餐厅炸薯条、炸鸡块的食用油脂进行了现场检查，其过氧化值、酸价等主要指标均符合国家相关标准；门店记录显示，餐厅煎炸用油的更换时间为4至5天；而对于此前媒体报道的在“老油”中添加部分“新油”的做法，餐厅工作人员并未否认。

上海市食品药品监督所副所长邱从乾表示，截至目前，上海餐饮环节食用油抽检尚未发现问题；但监管部门不提倡通过在“老油”中添加“新油”的方法，延长食用油脂的食用期限。豆浆事件

2011年7月28日，广东一家肯德基门店外堆放着几箱豆浆粉原料的图片，在微博引起热议。众网友不满肯德基用豆浆粉冲调豆浆，“街边的豆浆还是煮的呢，那么贵的豆浆竟然是豆粉！”肯德基承认其豆浆系浓缩液或豆浆粉调配而成，且其豆浆广告从未宣传“现磨现做”。

2011年7月28日，一条内容为“肯德基豆浆并非原磨”的微博被转发近3万次。该帖图片显示，5个标有“豆浆粉”字样的纸箱与其他原料堆放在广东一家肯德基门店外。网友纷纷留言称被肯德基欺骗，“连早点摊的豆浆都是煮出来的，肯德基那么贵的豆浆竟然是冲出来的？” 老油事件

炸薯条的油4天才换

肯德基内部员工介绍，用于炸薯条的油4天才彻底更换一次，期间每晚把油渣滤掉后第二天继续用。另外，鸡在水里简单过一遍，还滴着血水就直接裹面了，用于洗鸡的水都浑浊了也无人更换。在营业高峰期，按照规定应该炸7分钟的鸡翅，不到4分钟就被捞出来。

此外，后厨地面比较脏，洗肉类流下的水都会在地上残留。炸出来的产品经常会不小心掉在地上，多数情况下，员工都是捡起来抖抖上面粘上 的污垢后，继续售卖。在蛋挞烤制上，经常会有烤箱上积累的污垢掉进去，而工作人员直接用牙签把蛋挞中的脏东西取出来后，继续卖给顾客。

秒杀门

这个“秒杀”总共分三轮，第一轮是上午10点整，登陆他们的网站注册有效信息，前100名成功注册者，邮箱里能收到一份优惠券，收到后网友可以转发，可以复印，转发、复印的优惠券都是有效的。这个优惠是原价11元的鸡块优惠到5.5元；第二轮是下午2点搞一次香辣鸡腿堡的优惠秒杀；第三轮是下午4点整搞一次全家桶的秒杀，原价64元起的全家桶，持券可以减掉32元，规则和第一轮相同。

“结果，下午2点钟还没到，市面上已经乱了套，好多人都„秒杀‟到了香辣鸡腿堡和全家桶的优惠券，都拿到餐厅使用了，餐厅有没有出货，还不确定，反正是接到中国总部通知，这个优惠秒杀活动停止了，优惠券也不能收。”

天水巷附近一家肯德基店的工作人员说，原先预计下午搞的优惠，也是64元减32元的，以为早一点晚一点没关系，确实卖出去一些，后来总部来了通知，赶紧张贴“声明”，第二轮鸡腿堡、第三轮的全家桶“秒杀”优惠券暂停。

肯德基公共事务部相关人士说，此事还在内部调查阶段，优惠活动是否继续下去，将在调查清楚后给消费者一个说法。

肯德基“超值星期二秒杀”活动此次是在全国推出，上海、南京、成都等地也发生类似事件，被网友称为肯德基“秒杀门”。

第三篇：企业文化管理初探

企业文化管理初探

黎永泰

企业文化管理,作为一种新的管理思想、管理制度和管理方法,已为广大企业接受,但它的内容有待进一步说明。本文仅就企业文化管理的思想、制度和方法的特殊内容作一探讨。

一、企业文化管理的思想

企业文化管理的思想,产生于以人为中心的新经济时代。在这之前,现代管理的思想,体现了以机器为中心的工业经济的要求。

管理思想转变的基础是经济形态的变化。泰勒以来的现代管理,体现了工业经济的根本要求。工业经济是建立在机器和分工基础上的。机器和分工与资源和能源相结合,创造了巨大的生产力和财富,使生计经济转变为财富经济。机器和分工成为决定一切的东西。一切都受它们支配,社会生活无不打上机器和分工的烙印。工业时代的企业管理,也是以机器和分工为参照的,体现了机器和分工的根本要求。

首先,企业管理适应机器和分工的要求,实现层级制和职能制的管理。层级制适应机器生产造成企业规模庞大,必须实行分层管理的需要;职能制适应生产经营高度分工,必须实行专业分工管理的需要。机器和分工创造了企业组织和管理制度。企业组织结构是分层分工的,企业管理制度也是分层和分工的。上下对应是分层,左右对应是分工。这就是机器的逻辑。其次,机器和分工,要求企业管理实行标准化、通用化管理。机器和分工造成了大规模生产的可能性,标准化、通用化造成了大规模生产的现实性。标准化和通用化是机器生产不可违背的“圣经”。企业管理为了保证标准化、通用化生产的实现,也必须使用标准化、通用化的制度管理。企业管理制度成为标准化、通用化“圣经”的布道书。在这部布道书上赫然写着:“一切按标准办事!”“只有一般,没有个别!”“只有共性,没有差别!”管理制度对任何人要求整齐划一,在制度面前人人平等。整齐划一的管理,造成了一支“工业军队”,保证了整齐划一的生产和经营。

再次,适应机器和分工的要求,在管理中人受机器和分工的支配。机器生产以要求管理达到人服从机器的目标;分工要求管理达到人专业化、专门化的目标。这两个目标都要求人人接受机器和分工所规定的“文化宽度”,自觉地把自己变成一个被动人、狭隘人、片面人、机械人。机器生产构筑了一个丰富的物质世界,却导致了精神世界的分裂和贫乏,人正在零件化、无机化。由机器和分工所造成的威胁人的“异化”寒流,将人性逐步“冰冻” 起来。最后,机器和分工的根本要求,导致企业管理流于事务主义、形式主义。管理遵循交易成本最低的原则。分工所以能创造巨大生产力,就是遵循了这个原则。但是不断分化的分工,造成管理单位膨胀,每个管理单位天生便有局部利益最大化趋向,都自发地以我为中心,要求实现利益倾斜、“营养集中”。这就导致管理部门之间争权夺利、扯皮推诿、事权冲突、官僚主义、信息不畅,管理成本增高,管理效率下降。同时,各部门从局部利益出发,建构自己的价值观,造成“多灵魂管理”,这就驱使管理走向分裂、走向形式主义和事务主义。机器意志和分工操作,把工业时代理性管理的逻辑思维和精确思维推向极端,把管理引进迷雾之中。新经济时代改变了生产的形态。它不是以机器和分工为基础,而是以人的智慧和能力为基础;不是以占有自然资源(物质资源和能源)为基础,而是以占有人力资源(知识、智慧、能力)为基础。人支配机器和分工的时代已经到来。在新经济中,从属于人的知识资源、智慧资源、能力资源,成为创造财富最关键的资源。知识是智慧的基础,智慧是能力的基础。能力是由人在活动中发挥出来的潜力。它包括:知识、敏锐的理解力、思维的灵活性、想象力、技巧、1

态度、信心、成功精神、与对象的结合力等要素。根据一定目标,具备一定能力,就能大大地产生新创意、新构想、新设计、新发明,从而不断创造新产品、新产业、新的游戏规则,开辟新的市场,使企业赢得新的竞争优势。机器和分工也受到了人的智慧与能力的指挥和支配,大规模、标准化、通用化的生产转变为小批量、个性化、非标准化的生产。机器如何运作,分工如何进行,必须受控于人的目标和追求。这样,新经济导致企业文化管理思想的形成,当代企业管理思想发生了根本转变。

一是以机器为中心的管理思想,正在向以人为中心的企业文化管理思想转变。以人为中心的管理思想体现为:第一,管理要体现人在生产经营中的主体地位。管理导致人成为机器和分工的异化物的现象必须消除。员工在生产经营中的主体地位、主导地位、主动地位、主创地位必须确立。企业文化管理必须以消险管理中人的异化为目标,人必须能自主支配和掌握自己的命运。第二,管理必须体现人的全面发展的要求。要实现科学主义与人本主义的结合,既有助于人的理性发展,又有助于人性的实现。企业文化管理,必须以消除人的片面发展为目标。第三,管理必须致力于提高员工的知识、智慧、能力,致力于开发和充分应用人的潜力,创造启发人的潜能的文化氛围。以人力资源为核心,高水平地组织生产各个要素,使之创造更大的财富。第四,管理必须有助于企业成为员工生命和生活的载体,成为员工人生自我实现的舞台,实现员工自我的终极关怀。人不是为生活而工作,工作是生活的一部份。总之,以人为中心的管理,坚持推崇人、尊重人、关怀人、发展人、实现人,克服以机器为中心的管理隐含的贬低人、轻视人、排斥人的价值取向。

二是以事务为中心的企业文化管理思想,向以经营灵魂为中心的管理思想转变。经营灵魂是企业统一的经营理念,是企业对经营的终极社会责任和经营规律的根本认识,是企业在长期经营、个性经营中总结出的成功法则。以经营灵魂为中心的企业文化管理,要求做到:第一,企业在经营中必须致力于形成统一的经营理念,统一经营理念的形成是企业成熟的标志。企业不可避免地会有许多事务性、形式性的管理,但陷入事务性和形式性的管理而不能自拔,则是企业不能达于自由、自觉经营境界的根本原因。企业要在集中集体智慧的基础上,致力于研究企业与社会、与环境、与市场的关系,摸索和提炼出适合自己经营成功的根本法则,把经营不断提高到自由、自觉的高度使整个企业有“灵气”、有“精神”、有自己的“打法”、“做法”,形成企业的“圣经”,使企业活化,有机化。第二,致力于把企业统一的经营理念,推广到公司的一切部门、一切机构,用统一的经营理念形成统一的经营意志。企业各个部门、各个机构自发形成的以维护局部利益最大化为目标的部门价值观,是干扰企业统一目标实现的内耗因素,是企业内部合力形成的障碍,是低水平转化资源的根源。局部是整体的局部、局部功能是整体功能在局部的表现。用统一的经营理念即企业最高价值观,取代部门价值观,使一切部门以落实统一经营理念为要务,才能实现企业组织的统一性,有机性,使企业内部结合力不断提高,从而转化资源能力提高。第三,用统一的经营理念统一企业的全部事务管理、形式管理,使企业管理变成有机管理。以经营理念为企业的根本目标和阶段目标的指南,把一切事务管理和分门别类的形式管理,统一到目标实现的根本方向上,接受经营理念的统一指挥,按统一的指令行事,克服管理的盲目性,自发性、紊乱性和矛盾性;以经营理念决定事务管理和形式管理的必要性和简化性,不断再造流程,降低管理成本,取得目标效率。第四,用统一的经营理念统一全体员工的集体价值取向。企业在公共领域中活动,每个员工必须使用适合公共领域的集体价值观,而不在公共领域中使用私人价值观。经营的主体是员工,员工有自己不同的价值取向,它决定了员工有不同目标追求,由此决定企业内在地存在“分力”倾向,这是不利于企业统一经营的最大因素。员工的“分力”必须转变为“合力”,这就要求员工在工作范围内按集体价值观行事。为此必须把作为集体价值观体系的经营理念贯彻到每一个员工的灵魂中,统一员工的认识和行动,获得内部“结合力”,从而放大外部“扩张力”。总之,灵魂管理的形成,企业便成为一个高度协调的有机体,企业的个性经营、自觉经营、有机经营,会使企业对环

境保持高度应变能力,长盛而不衰。

三是以硬规范、硬约束为中心的管理思想,正在向以塑造为中心的企业文化管理思想转变。无规矩不成方圆,员工需要接受规范和约束,否则不能形成统一的意志和行动,甚至发生危害企业的行为。但是仅靠以强制为后盾的制度硬约束管理是不够的。企业文化管理强调向以软约束为根本手段,以塑造为中心的管理转变。表现为:第一,以经营理念塑造企业集体性格。企业就是个人,是个人的集合,是大个人。个人有自己的个性,企业也应有自己的个性,企业个性就是集体性格。一个企业没有统一的个性,企业对市场和环境便无适应性,企业就不能生存发展。适应性、个性是企业生命力、活力的集中表现。只有企业经营理念才能塑企业个性。企业个性是经营理念的外在表现,经营理念是企业个性的内在灵魂,二者是表里关系。经营理念对企业员工的群体意识长期作用,便造成统一的集体性格。第二,以经营理念塑造员工的集体行为。企业要获得的是统一的集体行为。统一的集体行为是实现企业目标的基石,只有统一的集体行为才能抵制干扰企业目标实现的个人行为,才能实现低成本有效运作。衡量一个企业内力大小,以集体行为的统一程度,运作强度、持续韧度为标准。拥有强大集体行为的企业,开拓力度大、抵抗竞争者的力度大、顽强实现目标的力度大。只有“人心齐”,才能拥有“泰山力”。这就需要用统一的经营理念规范员工个人行为,使工作中的个人行为体现企业统一要求,转变为集体行为的一部分。员工一旦牢不可破地接受了企业经营理念,就会自觉选择自己的行为,“制度规范”转变为“理念规范”,外约束转变为内约束。企业达到不管而管的境界,集体的创造力可以发挥到极至。第三,以统一的经营理念塑造企业的集体意志。意志是事业的支撑,是事业的坚持力、战斗力、推进力、自制力。企业必须获得集体意志,必须成为强者,统一的集体意志是企业坚强的表现,是企业生成、生长、未来的担保。只有集体意志能决定企业的生存,能使企业扬溢生命感和奋进感,能超越悲观、恐惧和沮丧情绪的支配,以无畏的行动排除万难去争取胜利。唯有统一的经营理念能统一企业的集体意志,理念以精神的指引和力量,增强人的信心,坚定人的行动,以此互相鼓舞,互相支持,理念把员工的个人力量粘合为集体力量,表现为集体力量的洪流。企业获得集体意志,企业生存发展便有了保证。第四,以经营理念塑造企业的集体形象。企业必须获得完整统一的集体形象,才能有力作用于公众,获得公众的认知和美誉,为公众所认同。公众购买的是商品,选择的是形象。形象是商品的证明书和通行证,没有良好的、突出的、拥有个性形象的企业,很难为公众选择和接受。企业核心形象是理念形象,即由企业理念所造成的对公众的精神震撼。理念形象又是感知形象的根据,感知形象是理念形象的传达。所以,只有具备企业统一的、适应性的经营理念,企业才能塑造优良形象,赢得市场。总之,企业文化管理把对企业塑造管理,放到了管理的突出位置上。

四是以短期目标和行为为中心的管理思想,正在向以长期目标和行为为中心的企业文化管理思想转变。第一,以一贯经营理念为企业确立长期的经营目标。虽然今天企业所处的环境具有不确定性、随机性、偶发性等特点,而且变化速度越来越快,使企业不得不随时改变自己的决策和计划、企业不得不采用越来越灵活的策略,但并不意味着企业只有短期目标,相反更需要企业以一贯理念为指导,确立长期经营目标,以便企业以长期的、坚定不移的、锲而不舍的硬功夫,培育自己的核心竞争能力。使自已在一个一寸宽的领域中,以不断创新的精神,造成几公里的深度,形成其他企业不可追赶的核心竞争能力。第二,以一贯的经营理念统率企业经营的短期目标。企业的经营是不断而持续地变化的,经营的具体业务总是短时间的。企业要生存下去,就必须适应变化,目标便成为下一次变化的火车头。对公司经营直接发生作用的总是短期目标,因而经营者和员工的行为很可能短期化,无数相互矛盾的短期化目标会弄得企业无所适从,混乱经营。因此,即使是短期目标,也必须统率于企业的长期目标。无论企业哪个部门、那项经营和工作,无论何时何地,都必须向着公司的长远目标进行革新、改善、发展,所作的努力才能有系统效率。只有统一的经营理念,才能使短期目标和长期目标一致起来,使短期目标成为长期目标的基石,通过实现无数短期目标,不断逼近和实现长期目标。第三,以一

贯的经营理念培育员工的目标意识。在今天,目标对于企业员工已变得如此重要,一个有明确长远目标的企业,在组织使命和价值观的支持之下,能使全体员工知道企业的未来之路,知道自己该向何处去;能使员工感到骄傲、自豪,拥有长远的眼光,满怀期待,心中充满机会,能为自己制定雄心勃勃的工作计划。长远的目标不仅使企业和员工得到了一个愿景、一项组织使命宣言、一个哲学观和意志力支撑,而且清楚地表述了组织所渴望的将来,它调动员工的情感、智慧、行动和判断,使企业获得来自内部的合力推动。因此,以一贯经营理念培育员工的长远目标意识,成为企业管理的一项根本任务。第四,以一贯的经营理念统率员工的目标行为。目标是企业奋斗的方向、是动力、是准绳、是标准,集中所有员工的努力于企业的目标之上,并应用最适宜的方法,最短的时间,最少的费用,取得实现目标的最佳结果,这是企业经营的要求。但是企业内存在着两个方面干扰员工目标行为的力量:一是来自员工个人的目标行为对集体目标的干扰,二是来自组织不当的行为对集体目标的干扰。为了排斥来自个人和组织对集体目标的干扰,有必要随时以统一的经营理念为指导,高举企业目标的旗帜,让员工始终看清企业目标。并用统一的经营理念规范员工目标行为,使每个人都一致地奋力攀登企业目标,不是每日重复昨日的工作,而是每天致力于革新、改善、提高。有集体目标行为的保证,企业必然处在不断进步之中。

企业文化管理思想的产生,使企业管理获得一种新的哲学观点,一种新的思维方法,一种新的方法论视野,使工业时代的企业管理思维方式得到根本突破。

二、企业文化的管理制度

为了实现企业文化管理的思想,企业文化管理应建构一套与其他管理不同的管理制度。这一套管理制度包括四个方面。一是文化意义符号管理制度。企业文化管理是以文化为根本手段所进行的管理。文化是一种意义符号,只有分享这一文化的人才能识别。一种意义符号作用于同一文化群体,会使群体成员产生共同理解和阐释,获得共同指令和认同,产生与这一文化意义符号相一致的行为。因此,形成企业全员认同的文化意义符号系统,并对这文化意义符号系统进行有效管理,是健全企业文化管理制度的首要要求。

企业的文化意义符号系统包括:(1)文化精神意义符号系统。主要是指企业经营理念系统,包括企业口号、使命、宗旨、目标、成功思维、成功法则、成功精神等等。它是企业精神文化的正规系统层次,是一套不可争辩的原则。(2)文化物质意义符号系统。包括企业的标志、名称、旗帜、环境、设施、各种体现企业文化个性特征的物质设计等等。(3)文化行为意义符号系统。包括企业与社会、政府、市场、顾客;与供应商、经销商、竞争者;与内部不同层级、不同部门、不同角色人员发生行为互动时,其意义所传达的文化指令;以及由典型人物的行为传达的文化指令等等。企业文化管理,首先就是文化意义符号系统管理。从不同层次,不同类型的文化意义符号中,员工准确地得到意义指令,采取符合文化意义符号系统要求的行为,达到管理的目的。

文化意义符号系统管理制度要求做到:第一,首先应形成企业的精神文化意义符号系统,即企业的经营理念系统。通过自觉地、长期地、系统地总结、提炼、提升和完善企业的核心经营理念,逐渐形成核心经营理念系统的正式文本,以此作为整合全部文化意义符号系统的核心和基础构架。第二,以企业精神文化意义符号系统为根本规范,系统整理、提炼、设计企业的物质文化意义符号系统和行为文化意义的符号系统,并把它们整合成一个体现企业集体个性性格的完整的文化意义符号系统,做到协调、完整、统一、有机,使之对内实现全方位规范作用,对外实现全方位传达作用和控制作用。第三,制定对企业文化意义符号系统进行管理的制度。包括阐释、传达、宣传、学习、培训、实践、维持、传递、变更、重构等方面的规定。使企业文化意义符号系统长期地、隐形地、巩固地对企业经营管理发生指令作用。

二是企业文化沟通管理制度。文化要起到根本的管理作用,形成完备的文化意义符号系统是必不可少的前提。但这只意味着文化管理才开始,有效的文化管理还有赖于文化沟通。沟通是对一组文化意义符号的共享,以及根据对一组文化意义符号共享,而对个人和组织的思想和行为的改变(或者继续,或者停止,或者改变)。只有沟通才能使文化发生根本管理作用。

因此,企业文化管理要求建立健全的沟通管理制度。包括:第一,沟通态度管理。企业内部从上到下,从内到外,一切员工都应对文化沟通、文化传递、文化理解、文化执行持积极的、主动的、快速反应的态度。从文化沟通中习得和内化本企业的文化。一个企业缺乏积构沟通的态度,企业文化要内化到员工一切集体行为中,要发生文化管理的强大作用不可想象。第二,沟通类型管理。流畅的文化指令传递,依赖于企业内形成立体网络式的沟通渠道。上下沟通、左右沟通、内外沟通、专家沟通、正式沟通、非正式沟通、语言沟通、非语言沟通等。只有拥有健全的、发达的沟通类型,使各种类型的沟通形式各自发挥沟通的作用,互相配合,相得益彰,企业文化指令得以通过多种形式而传递,员工及时共享文化,才能有效执行文化指令。第三,沟通渠道管理,渠道是文化指令通过的通道。渠道的功能、容量、速度、长度质量等,直接

影响文化指令能否顺畅、及时、有效地传递,对企业文化能否发生管理作用影响极大。渠道管理要求注意沟通渠道建设、质量保证、障碍克服,使渠道处在高效运作之中。第四,沟通媒体管理。借助于不同形式的媒体,或大众传播媒体或人际传播媒体,使文化指令以各种媒体为载体,通过多种渠道,顺畅传递。企业使用媒体不是任意的,必须根据经营理念进行选择,使之具有个性,体现企业理念要求。在媒体上的编码所形成的意义符号,也要与经营理念一致,以保证正确传达企业一贯的文化指令。总之,完善的文化沟通管理制度,将有助于企业文化管理高效发挥作用。

三是文化氛围管理制度。达到塑造企业集体性格的目的,就要把企业的客体文化转化为员工主体文化。实现这个转化的中介就是企业的文化氛围。企业文化意义符号系统以职场氛围的形式存在。所谓职场氛围是指由企业特定文化形成的、无时不对企业员工产生影响、指令、薰陶、感染、调适、规范、塑造作用的、笼罩或充斥于企业内部环境中的气氛或情调。它是企业恒定的文化力场,它包围着员工,员工在职场氛围下被文化力作用,被文化指令暗示,产生模仿、顺从、认同、内化,最终把客体文化转移到员工主体身上,实现文化对主体的塑造作用。具有优良文化的企业,总是具有优良的企业文化氛围。企业文化总是通过与之一致的文化氛围而发生管理作用。

因此,企业文化管理包括了企业文化氛围管理。主要内容有:第一,企业文化氛围的统合管理。职场文化氛围是一个有机体,它由物质层面、精神层面和行为层面为结构,以精神层面为核心统合而成。这三个层面相互配合。有力地传达企业的经营理念,使员工无所在地被文化包围,使经营理念达到全方位作用于员工的目的。文化氛围三个层面的支离破碎,必然抵销企业文化的管理作用,使企业文化管理流于形式。因此,企业必须对职场文化氛围进行有机统合,凡是不能传达经营理念的物质层面和行为层面的东西应统统消除;凡是与经营理念不一致的物质和行为层面的东西,应予以矫正和调整。文化氛围的有机统合应给予精心管理。第二,企业文化氛围的强度管理。企业文化要强有力地发生管理作用,必须强化文化场的力度,形成强力文化氛围。只有浓烈的、鲜明的、不可抗拒的强文化氛围的存在,具有与之不相一致的文化价值观和行为的员工,在这种强文化场中,才会被改造、被塑造,才会一致地形成集体性格。企业文化氛围不仅应当被统合,而且应当被强化。企业管理者应当自觉地意认到这一点。第三,企业文化氛围的维持管理。文化氛围的统合形成需要一定的时间,而文化氛围的维持需要更长的时间。没有文化氛围的长期维持,企业文化要发生软管理作用、塑造作用,则完全不可能。而长期维持,并在维持中强化和革新则是最难的事情。它是企业的一种经营价值理念,能否内化为企业集体信仰的试金石;是企业领导者能否发自内心要维护一种集体价值观的坚定立场的检验;是企业文化管理超越形式主义、文牍主义转而落实为实践主义的必要措施。日

本职场管理专家今井正明认为,职场氛围管理的“氛围维持、消除缺陷、标准化”三要素中,氛围维持是首要的、根本的要素。他说:“环境维持,是良好管理不可缺少的成分。借由环境维持,员工学习和实践到自律。”

第四篇：企业文化管理

《企业文化管理》

建设新型企业伦理道德

学号：6008203066

系别：计算机科学与工程系 专业：软件工程一班 姓名：郭新仪

摘要：

随着经济的飞速发展，中国的经济市场出现了许多不和谐的声音。经济发展的同时，道德的缺失，企业文化的沦丧，这样的事情已不再是一个企业的问题，更是一个社会的问题。没有良好的企业文化，企业怎能创收，没有企业道德的职工，怎能具有国际竞争力。鉴于此，建设新型企业伦理道德迫在眉睫。

关键词：

企业伦理道德经营管理

参考文献：

《企业文化管理》课件

《企业伦理道德反思》

《浅谈企业伦理道德》

中国自2001年加入世界贸易组织以来，经济得到迅猛发展。西方的大型企业将他们的眼光投到了中国这片，他们还没有开垦过的处女地上。西方资本市场进入加速了我国经济市场的发展。西方的资本企业给我们带来的不只有先进的科学技术，同时也给我们带来了先进的管理模式。

正是这种先进的管理模式，也可以说是先进的企业文化让中国许多本土企业认识到了自身的不足，提高自己以适应国际经济贸易，这也就是我们常常听到的“与世界接轨”。

中国在与世界接轨的这几年里，企业之间进行了优胜劣汰，经济进行整合。但是近几年，我们的经济市场却出现了一些不和谐的声音。“毒奶粉”事件、“楼脆脆”现象、“3Q”事件等，这些伴随着经济的发展，企业的道德缺失的现象引起了我们关注。企业如何从自身角度关注伦理道德建设，已经不是一个口号问题，更是一个企业的战略问题，不仅是企业内部的问题，更是一个社会问题。

伦理道德是指人类社会依据对自然、社会和个人的认识，以是非、善恶为标准，调整人们社会关系的行为规范和准则。俗话说的好“没有规矩不成方圆”，人们为了规范人与人之间的关系，于是产生了道德。对于一个企业来说，道德更为重要。因为一个企业是一个社会的缩影。企业的伦理道德的建立不仅与企业的经济效益有关系，还与这个企业在社会起到的作用有关。企业伦理道德是指调整股东、管理者、普通员工相互之间，企业与社会公众之间的关系的行为规范的总和。具有独特性、独立性和稳定性特征。

企业伦理道德是企业来意生存和发展的基础。加强企业伦理道德建设既有利于提高员工素质，调动员工工作的积极性、主动性和创造性，也有利于企业积极承担社会责任，塑造良好的企业形象，实现企业的可持续发展。

伦理道德以其特有的社会功能对企业发展施以影响。在企业内部，伦理道德规范作为一种校正人们行为及人际关系的软约束，它能使企业人员明确善良与邪恶，正义与非正义等一系列相互对立的道德范畴和道德界限，从而具有明确的是非观、善恶观，提高工作效率道德水准。伦理道德以其规范力量，有助于企业确立整体价值观和发扬企业精神，有助于群体行为合理化，提高群体绩效。没有伦理道德素质的普遍加强，最终将防碍企业发展的力度和速度，甚至将企业的发展引上歧路。

在企业经营管理中，伦理道德方根发挥着以下作用：1.崇高的企业目标为企业发展指明了正确的方向。以发展生产力，提高经济效益，企业的发展与国家、民族乃至人类社会的发展相联系的崇高的目标作为企业追求的目标，赋予了企业一种庄严的使命感，为企业发展指明了方向。2.提高员工的道德素质有利于企业人力资源和物质资源的配置。3.管理者运用伦理手段可以调动员工的积极性和创造性，有利于企业在竞争激烈的市场中立于不败之地。4.管理者的人格魅力可以增加企业的内聚力。管理者的人格魅力主要由管理者的道德素质决定，它能产生威信，使管理者赢得员工的信任，有助于二者之间的沟通，它能产生感染力和号召力，使员工产生一种归属感、安全感、责任感，并进一步转化为对企业的忠诚，产生强大的内聚力。5.产品伦理道德内涵是企业立足社会的保证。产品质量、企业信益和服务是一个企业立足社会的三大要素，产品伦理道德内涵意味着企业在生产经营过程中坚持一流的产品意识，坚持信益高于一切和坚持一流的服务意识和行动。6.注重社会效益是企业长期发展的动力。企业在追求经济效益的同时，注重社会效益，企业不仅为社会提供优质产品和服务，而且积极参与社会的公益活动履行社会的义务和完成社会的使命，树立良好的企业形象。7.高尚的道德觉悟是企业间竞争与合作的基础。

对于企业的行为，法律与道德都起着制约作用。法律起着最基本的强制作用，但一些法律要求不如道德要求更符合人类的生存与发展。另外，用法律约束也有百密一疏时，加强伦理道德约束对法律约束有补充作用。

利润最大化是企业的最终目标，而为达此目的，有的企业无视人类道德存在，而做出了一些

有悖于人类道德的事情也是屡见不鲜的。然而，随着公众意识的提高，人们对企业那种违背道德却不违背法律的行为不会再坐视不理。目前针对“企业利润最大化”目标，西方理论界提出了一种全新的观点，即：企业社会责任论“不仅要求企业追求利润，更要担负起社会责任，其行为不公要合法，更要合理，合乎道德。即使一个企业在短期内获得了高额利润，但其行为如果缺乏道德性而不被公众认可，最后损失的还是自己。只求利润不讲责任，遵守法律但违背道德的作法，已不能适应社会的发展了。作为管理者应高瞻远瞩，为了企业的长期利益和发展，即使牺牲一些眼前利益也值得。只要能得到公众的信任和支持，企业的业务必定会蒸蒸日上，利润不会成问题。

在企业法的经营管理中存在各种各样的伦理道德问题，这些问题的解决，需要通过加强企业的伦理道德建设来完成，而伦理道德建设要从企业的内部与外部同时入手考验做到更全面，更彻底。企业内部，企业管理者在思想上要澄清一些模糊和错误的认识，充分认识到企业伦理道德建房与盈利的辩证关系，认真处理好关系到企业生存和发展的利益与道德的关系，同时企业加强对员工的道德教育，提高员工的道德境界。

1加强社会监督，约束企业的行为。

企业作为社会的成员，其行为也处于社会的监督之下。对企业的监督应是一个全方位的监督，可以从法律监督、环境监督和自我监督三个方面来考虑。

法律手段作为国家的一种强制性手段，具有到高无尚的权威。以法律监督为手段促进道德建设，首先可以提高道德的权威性。道德只是对人们行为（包括企业行为）的一种软约束，而将一些道德观念上升为法律，依靠国家强制力来执行，可以使其获得社会的普遍认同，提高权威性，成为全体社会成员公认不违的原则。其次可以增强道德的规范性。道德具有明显的社会效力，不能只是抽象的原则，必须使其变为具体明确的行为准则，而法律条文的制定，将一些道德要求条文化，制度化，做到有章可循。通过法律形式对企业行为加以具体的限制，也可使其行为规范化。第三，可以强化道德的监督性。道德固然以扬善为基本特征，但惩恶也是不可缺少的一个方面。法律监督以强制为特征，是更严厉的治恶性手段，以此来监督企业的行为，对各种非道德行为必定会起到震慑作用。法律监督手段可以强制性地为企业行为确定价值取向，有助于迅速扭转企业行为失范的状态。

环境监督是检验企业是否履行道德义务必一种不可少的手段。如果道德环境过于宽松，没有约束力，会有损道德行为的施行，严格的环境监督则能够防患于未然，时时监督企业弃恶性从善，加速道德风气的改善。

道德行业最终要靠具体的行为个体来完成，如果个体的道德行为是在监督和强迫之下完成的，就算不上真正的道德行为。“道德的基础是人类精神的自律”。企业只有在自我不断的对照、反省、提示、监督下道德境界才可能不断提高，成为一个有高度道德觉悟的个体。

2企业管理者提高认识，处理好各种关系

比如：处理好“利”与“义”的关系，处理好国家利益与企业自身利益、长远利益与当前利益的关系，处理好竞争与合作的关系等。

3加强企业道德教育，提高员工道德境界

企业道德教育是企业道德得以转化为员工的内在品质，对企业管理实践发生作用的必备环节。在日本企业界，员工的道德教育始终是和企业命运紧密结合在一起的。许多企业悬挂着“伦理进入企业，心灵进入工作场所”，“在企业中要有伦理，职业上要有心”的口号，他们以“明朗、爱和、喜劳”为中心内容普遍开展伦理道德教育，启迪和培养员工的心灵。可以说，企业的发展取决于员工的业务素质，更取决于其道德潜力。

相信，加强企业的自身的伦理建设，提高企业领导以及员工的自身素质，一定能够净化我们的经济市场，还我们一个稳定、和谐的经济环境。

第五篇：企业文化管理

企业文化管理期末考试重点

企业文化管理

1.什么是企业文化，企业文化的理论核心是什么？

答：企业文化是指在一定的社会大环境影响下，经过企业领导和全体员工的认可，实践与创造所形成的整体评价、信仰追求、道德规范、行为准则、经营特色、管理风格以及传统和习惯的总和。（P23）

企业文化的理论核心是：以人为本、以文化人、以文兴企、和创造和谐（P42）

2.企业文化体系的构成要素包括哪些？

答：企业文化体系的构成要素主要有四个部分：企业价值观、企业精神、企业伦理道德和企业的形象。企业形象属于表层文化，企业的伦理道德属于中层文化，而企业价值观和企业精神属于深层文化（P23）

3.企业文化理论开创者的基本学说有哪些？

答：Z理论，威廉·大内《Z理论-美国企业界怎样迎接日本的挑战》;7S模式，理查德·帕斯卡尔和安东尼·阿索斯《日本企业管理艺术》；五要素说，特雷斯·迪尔和阿伦·肯尼迪《企业文化——现代企业的精神支柱》；八大原则，托马斯·彼得斯和小罗伯特·沃特曼《成功之路——美国最佳管理企业的经验》；其他（P43）

4.“圣吉模型”的主要内容是什么？

答:（1）自我超越，核心是实现心灵深处的渴望。（2）改善心智模式，核心是用新眼睛看世界。（3）建立共同愿景，核心是打造生命共同体。（4）团体学习，核心是激发群体智慧。（5）系统思考，核心是既见树木又见森林。（P55）

第三章：企业文化的基本体系

1.解释企业价值观？

答：就是指导企业有意识，有目的地选择某种行为去实现物质产品和精神产品的满足，去判定某种行为的好坏，对错以及是否具有价值或价值大小的总的看法和根本观点。（P62）

2.简述树立正确的企业价值观应当遵循的排序原则？

答：（1）人的价值高于物的价值（2）共同价值高于个人价值（3）社会价值高于利润价值，用户价值高于生产价值（P69）

3.先进企业的共同精神追求是什么？

答：参与精神（强调参与，是企业兼顾满足员工各种需求和企业效率，效率要求的基本文化追求）；协作精神（协作是大生产的基本要求，也是企业谋求创造整体效应的要求）；奉献精神（奉献精神是与企业的社会社会责任相联系）(P77)

第四章：企业文化的演变规律

1.企业文化传播的规律有哪些？

答：同构易播规律（同构易播规律是指相同或相近企业结构的企业文化共同体，企业文化在其间的传播速度快，影响大，易于奏效）；异体或异构抗播规律（异体或异构抗播规律是指相易或者全然不同的文化体，企业文化在其间的传播速度慢，影响小，不易奏效）；优胜劣汰规律（企业文化的传播过程，也是企业文化的交流，互动和竞争过程）；整合增值规律（企业文化传播过程中不仅有同质文化的传播，也存在着异质文化的传播）（P105）

2.简述企业文化选择的客观标准？

答：企业文化 选择的客观标准就是企业的基本价值观。企业基本价值观是企业的灵魂的宗旨，是企业文化的深层特质。这种特质不易改变，因此符合企业价值观要求的文化特质就会很容易的被接受，积累和传播，而与企业基本价值观相悖的文化特质就会遭到抵制，拒绝，因而被淘汰，被舍弃。企业文化选择的总体趋势是择善，择优。当企业的基本价值观已严重阻碍企业顺利发展时，企业文化的选择标准就随之发生变化，逐渐把代表企业文化发展方向的企业价值观作为新的选择标准。（P109）

3.企业文化演变的过程？

答：（1）企业创始人和继承者起着关键的作用（2）创新和变革是关键性的环节

(3)在自觉推动企业文化发展中，除非原有主流文化严重阻碍生产力的发展，一般不宜全盘否定，应保持企业文化的传承性。(P116)

4.简述企业文化整合的规律？

答：（1）企业文化整合既有具体的，个别的体现在企业各个层次上的文化整合，也有抽象的，一般的伴随着社会进步而发生的社会文化整体整合（2）企业文化整合过程具有择优趋善规律，绝不意味着任何时期，任何层次，任何一次企业文化整合都具有进步意义（3）企业文化管理不只是表现在企业文化特质的创造上，更为重要的是通过有效途径，对各种异质的，不同形态的企业文化进行整合，达到合意的，理想的文化状态（4）企业文化整合的结果就是形成各个层次，各种类型的企业文化体系。

第五章：企业文化管理的主体

1.什么是企业楷模，以及在文化建设中的作用？

答：又称企业英雄，是指在企业生产经营活动中涌现出来的一批具有较高思想水平，业务技术能力和优秀业绩的劳动模范，先进骨干分子和英雄人物。

作用：榜样作用；聚合作用；舆论导向作用；调和作用；创新作用(P124—125)

2.如何建立一支高素质的企业家队伍？

答：（1）企业家的基本职业素质和能力:职业追求，职业修养，职业意识，职业能力，职业精神状态（2）培养企业家的有效机制：制度创新与产权变革，形成与评价机制的变革，激励与约束机制的建立，社会文化氛围的营造，培训的强化，企业家精神的发扬(P134——139)

第六章：企业文化管理的核心工程

1.简述企业文化管理应遵循的原则？

答：目标原则（有目标才有自觉，目标原则的实践）；共识原则（创造共识是企业文化管理的本质，共识原则的时间实践）；一体化原则（精神一体化原则是企业文化追求的至高境界，一体化原则的实践）；卓越原则（卓越是优秀文化的一种状态，卓越原则的实践）；绩效原则（企业文化管理重过程更重结果，绩效原则的实践）；亲密原则（亲密性带来和谐与效率，亲密性原则的实践）(P142—147)

第七章：企业文化管理的延伸工程

1.CI:是一种经营战略，指利用CI手段，把企业及产品形象中的个性，特点有效的传达给消费者，使其对产品企业及产品产生统一的认同感和价值偏好，从而达到促进销售，提升企业品牌价值目的的一种营销战略。(P178)

2.MI:包含企业使命，企业哲学，企业价值观和企业目标等。经过高度提炼和个性化概括的MI，既是企业有效的分配经营资源和经营能量的方针，也是员工从事经营服务的活动的思想指南。(P181)

3.BI:是以MI 为核心，表现为企业的各种活动识别，建立BI，就是统合行为，展现理念，根据不同时期的不同要求，设计合适的员工行为模式和企业经营模式。(P182)

4.VI:是CI的静态识别符号，是具体化，视觉化的传达形式。即借助视觉传播媒介，将企业理念，规范等抽象语意，转换为社会公众可以识别和记忆的具体符号，进而强化其对企业理念，规范的认识与理解。(P184)

5.试分析CS与CI的联系与区别？

答：从手段上看：CI强调以MI为核心，通过BI，VI展示传播企业特有的形象与风格，最终使顾客一来企业；CS也强调通过建立理念，行为，视听，产品，服务等满意系统，达到顾客对企业的认可与忠诚。CI与CS的本质差别主要表现在出发点和战略重点上。CI是以“企业中心论”为出发点和战略重点的，他通过规划，设计与有效的CI表达，推销产品与服务，创造企业营销的差别，推展个性形象，千方百计让顾客识别企业，喜欢企业，追求的结果是企业市场占有率和利润最大化，反映的是企业价值。CS是以“顾客中心论”为出发点和战略重点的，他把顾客满意不满意作为衡量各项经营管理活动的标准，准求的结果是贡献，通过为顾客创造价值而实现企业价值。在企业文化管理实践中CS不能替代CI，二者具有不同的作用。因此，本书主张把CS与CI结合起来，实现优势互补，共同成为企业文化管理的重要内容和战略方法。

第八章：企业文化的比较与借鉴

1.简述东方企业文化的特点？

答：集权式管理；强烈的社会责任感；社会精神力量；家庭氛围；整体控制；含糊与微妙的沟通(P243)

2简述西方企业文化的特点？

答：明显的制度化特征；科学与理性；明确性；情感淡化；能力至上；创新性与进取性(P244)

第九章：企业文化的创新与发展

1.核心竞争力：是企业竞争力中那些最基本的能使整个企业保持长期稳定的竞争优势、获得稳定超额利润的竞争力，是将技能资产和运作机制有机融合的企业自身组织能力，是企业推行内部管理性战略和外部交易性战略的结果。

2.虚拟经营：是借用外力，在较大的市场范围内利用高新信息技术，进行经营资源的组合与配置，企业只保留对市场变化的高度敏感性和设计开发能力，其他环节均通过国际分工体系完成，以扬其所长，避其所短，从而突破企业自身的能力极限，实现快速增长。

案例分析：1.麦当劳的形象设计 他是一个小丑。事实上，在他那位人们所熟知的滑稽外表下，他更被视为品牌代言人。当人们一想到这个可爱的小丑的时候，所能想到的就是友善，充满趣味性；有时候可能表现得傻傻的；有时候又变得很机智；他能解决很多问题；他也会遇到麻烦；最重要的是，他是小朋友们的偶像，年轻人的朋友，是最闪亮的大明星。

2.人和理论

3东西方文化的比较

一 语言差异

二、生产劳动

三、风俗习惯四 宗教信仰

五、历史典故

六、思维方式

七、个人主义价值观