企业发展不同阶段的策略思考

第一篇：企业发展不同阶段的策略思考

企业发展不同阶段的策略思考有人说任何企业都是一个有机体，我认为这个比喻不怎么恰当，因为但凡是有机体都难以摆脱生老病死的宿命，而企业不同，企业从诞生的那一刻开始就拥有永生不灭的潜质。然而，如何开发这样的潜质，使企业能真正实现“千秋万代”，这是无数理论家和实践者许多年来共同思索但仍然没有结论的课题。本文将借用时下流行的生命周期理论，就此课题谈一些浅见。企业生命周期是指企业从出生开始，到成长、成熟、衰退甚至死亡的过程。企业在运转过程中，如果系统内各要素之间、各子系统之间以及企业与外部环境之间的协调关系发生障碍，从而导致企业系统对环境的适应能力和自身获利能力减弱或丧失，企业将面临较大的经营风险、财务风险，甚至产生病态和衰亡。因而，企业环境和条件因素对企业的生存和发展至关重要。对于处于生命周期的不同阶段企业，面临不同的环境和条件，要求实施与企业成长特征相适应的不同管理行为，这样才能确保管理的有效性和发展的持续性。

通常，企业处于生命周期的不同阶段，由于规模和资源配置状态的不同，其自然状态下的管理特点也是不同的。

比如，对于大多数刚刚创立的企业，都处于家庭作坊式的投资管理与市场运作水平上，基本上这类企业在内部管理与市场竞争模式等方面，均具有人情化组织结构与人际关系营销特色。由于其规模较小且资产配置较单一，所以管理一般呈现随意性，这在根本上是符合资源最优配置的规律的，因为在草创初期，企业还没有必要在管理上花费太多的成本，他们应该把更多的精力主要集中在财务管理、生产管理、营销管理方面。在财务上重点为融资业务资金；在生产上主要是生产设备、生产工艺的调试、生产过程的控制、各种标准的制定；在营销上主要是如何市场定位，做好市场开发。对于处在这一生命进程阶段的企业，由于各种生产要素及契约关系简单，高度集权、粗放型的管理制度，方法是比较有效的。这也是好多民营企业起步快、发展势头好的主要原因之一。

然而，随着企业的进一步发展壮大，企业在有形资产稳步增长的同时，包括品牌、技术、商誉等无形资产开始逐步在总资产中占有较大比例时，企业便开始进入成长期。对于这些企业而言，随意的管理可能会带来灭顶之灾，使企业提前进入衰退期甚至夭折。因此，企业不得不向规范化和信息化管理发展。

刚刚进入成长期的企业通常都已建立大部分的规章制度，但是缺乏系统性、科学性。工作职责和程序类制度比较缺乏，规章制度中的大部分为纪律性要求，员工对制度执行的自觉性不足。这个阶段的企业人才流动率很大，优秀人才更不

愿长期服务。员工工作效率较低，客户满意度不高，企业总体竞争力较弱。而在成长期的后期，企业内各个领域都已建立系统化、规范化现代企业制度，战略目标明确，组织架构合理，工作流程清晰，分工职责明了，同时，信息化运用广泛，效果显著。这类企业员工工作主动性、积极性处于较高层次，拥有较为齐全的优秀人才，客户和员工满意度较高，竞争力较强，年度销售额一般为正增长。处在成长期的企业，财务管理、生产管理和营销管理仍然是企业管理的重点，但是与出生期相比又各有侧重，比如，财务管理上除了融资成本管理的重要性渐渐凸显，生产管理上主要是生产的规范化、批量化、规模化，而营销管理上则更多的关注品牌和开拓新市场的问题。

当企业进入成熟期时，企业资产达到一定规模后保持相对稳定，各种无形资产在资产配置中占有相当的份额，其数值也趋于稳定，资产结构趋于科学合理。经过初生期、成长期的发展历程，企业也积累了比较丰富的管理经验，并且独特的企业文化这时也初露端倪。但同时，成熟期的企业往往表现出组织机构臃肿、组织结构庞大复杂等特点，这时的企业管理往往集中在营销方面，其内容重点主要是保证比较稳定的市场份额。衰退期的到来使企业感到了未来发展的危机，企业在经营战略、市场营销、生产运作、财务成本、人力资源等方面都可能出现了问题，使得企业在管理的各方面开始进行全面重新审视。

以上是对企业生命周期以及各阶段管理特点的一个简要概述，虽然不是精确的描述，但是也基本上涵盖了普遍的规律。值得强调的是，正如我们前面说的，并不是所有的企业都能走完上述生命周期描述的全过程。事实上，绝大多数企业并没有经历成长期或成熟期就直接进入衰退期，原因在于企业在经营过程中未能及时地对环境和企业自身发展所产生的变化作出反应，没有能按照企业发展的需要及时调整战略和管理的策略，以至于企业病入膏肓、积重难返。那么，我们下面就来谈一谈针对不同的发展阶段，企业应该采取哪些应变策略。

对于处于草创阶段的企业，由于规模、资金、人力资源等各方面的约束，精准的目标市场定位既是发展的客观要求也是企业的成功之匙。这个阶段的产品定位应发挥其小企业灵活的特点，根据市场变化适时地进行调整，产品间关联性应相对集中。因此，严密的市场调查是企业创业初期必须花大力气来做的事情，通过市场调查，企业可以细分市场，找出那些有一定成长空间但是目前还没有具有统治力的竞争者的市场作为突破口，在这个互联网高速发展、信息满天飞的时代，这一点对于创业者来说尤为重要。

选对了市场，那么企业进一步的发展主要取决于企业的追求。如果追求的是用进步的方法解决社会广大受众实际问题，企业就具有了做大的又一个前提，因为企业追求会体现在产品定价、分销渠道、售后服务、公司治理等各个方面。实

践证明企业的产品和服务从长远角度来讲对社会进步有意义、对受众有正面价值，那么企业才会受到社会的认可，获得继续发展的权利。谷歌、携程，刚开始创业的时候都是好几年专注在一个领域，关注细节，把提升产品服务质量水平的新技术应用到用户体验上，并逐步做到这个行业的顶尖，随之他们的企业也成为这个行业内最顶尖的企业。

在成长阶段对于企业来讲是尤为重要的一个时期，在这个阶段，企业将完成由作坊到公司的转变。在经历了初创阶段，企业的产品思路渐渐清晰，在继续挖掘和深入开发现有产品的同时，适度的扩大产品组合，确保产品市场份额的稳定增加。企业的价格策略还是以维持价格稳定为主要目标，在不断完善整体产品的基础上，再逐步提高产品价格。在分销策略上，以经济合理性和时间性为主要原则选择分销渠道，适当增加中间商，加宽、加深分销渠道。同时根据产品特点，结合产品策略、价格策略和分销策略形成一定的促销组合。

进入成长期后，企业必须认真研究经营战略、组织制度更新等“隐性生产要素”问题，确保一定资金的投入。这时一定的管理成本的投入，将会给企业带来丰厚的经营绩效，避免巨大的机会成本，否则企业极有可能偏离健康成长轨道。另外值得注意的是，在公司治理方面成长型企业关键问题在于如何保持企业活力。如何避免企业老化，历来有制度与人的因素问题。有一种典型的作法是通过更换领导者让企业重整旗鼓。麦迪思认为，换个骑手并不能把一头驴子变成赛马。只有在企业生命周期的成长阶段，而且前提条件是所骑的马是赛马的情况下，这种换骑手的方法才有效。在企业老化阶段，只有企业改革了制度，把时间不是花在驴子比赛而是用在使驴子变成赛马时，更换新的领导才有帮助。因此，在这个阶段的企业，当管理出现问题的时候，首先应该审视的是制度而后才是管理者。成熟期的企业经过多年的积累和拼搏，整个组织达到一个比较稳定的水平，赢利的增速逐渐放缓，机构臃肿且制度冗杂导致管理效率低下。因此，这一阶段企业首先要解决的问题应该是如何优化组织结构提高运营效率的问题。组织构架、管理流程和人员岗位职责的梳理在这一阶段显得尤为重要。同时，企业应该更加重视创新，重视各种资产的重组和资本的投入，积极进入资本市场，开发新的生产服务领域，培育企业新的经济增长点。在产品策略上要注重产品的等级系列与产品组合，注重新产品的开发，对处于不同市场地位的产品采取不同的市场营销策略，及时开发出适销对路的产品。在确定价格策略时应主要考虑市场竞争环境，以适应价格竞争为定价目标，同时注意相关产品的价格策略。

注重中间商的作用，开发比较通畅的分销渠道系统。在促销方面，其促销目标应以树立企业形象、提高产品知名度为主，对处于不同生命周期阶段的产品，采取不同的促销组合。同时要特别注意竞争对手所采取的促销策略的变化。处于成熟期的企业，其销售策略往往不只是传统的销售促进行为，企业其他方面的行

为，如企业公共关系（PR）、企业文化及企业形象（CI），对企业销售策略的实施会起到相当大的促进作用。

另外，对于成熟阶段的企业，企业文化已经基本成形，优秀的企业文化是企业核心竞争力长期处于优势的基础。世界上的“百年老店”无不因其有优秀的企业文化，不论外部世界变化多端，还是内部CEO更换，都经久不衰。先进的产品技术，优秀的管理方法，不可多得的管理人才，高级的设备等等，你的竞争对手都可以拥有，即这些都具“可复制”性，但是唯有“企业文化”不可复制，你的竞争对手不可能拥有与你企业一样的企业文化。可惜的是，很多企业并没有十分重视企业文化，以至于好的文化没有能随着企业的发展壮大而传播下去，而是在不断的扩张中渐渐地淡化、消亡。因此，成熟期的企业应该抓住机会，使自己的企业文化成为体系，形成企业的生存哲学，它就像是企业的灵魂，是企业持续发展的不竭动力。

衰退期是大多数企业都会经历的一个阶段，衰退不等于消亡，相反，衰退期是企业各方面问题集中暴露的时期，为企业提供了一个重新审视自己的机会。企业在这个阶段首先要重新梳理和制定公司发展战略，通过对宏观环境、行业环境、自身资源的详尽评估，重新确定企业成长愿景、定位以及总体发展战略、业务战略和职能战略。其次，对已经出现的具体问题，比如组织问题、绩效管理问题、流程问题等，在发展战略的指导下进行整顿和改善。在企业的发展历程中，这样的衰退期将会不止一次的出现，如何有效的利用它，做到化危为机，是企业在这个阶段要考虑的核心问题。

企业不同与有机体，因为有机体本身受到自然寿命的制约，医学所能解决的只能是延缓其衰老的进程，却无法彻底改变它。而企业不存在这样的约束，在理论上，企业是可以“千秋万代”的。但事实是，真正百年以上的企业都少之又少，原因在于企业并没有根据不同的发展阶段相应地调整其经营和管理策略。因此，在企业生命周期的不同阶段，采用相应的、变化的管理战略是必要的，这样能够延长企业的生命周期。然而真正使企业可持续发展的却也不只是这些管理技巧，而是企业在自身发展过程中积累的企业文化，只有文化才是“基业长青”的本质。

第二篇：企业发展的不同阶段

【企业发展的不同阶段】1.大侠阶段，个人支撑。这个阶段老板就象大侠，几乎全能，是个英雄式人物；2.团伙阶段，利益支撑。一帮人因利益走在一起，为利益而暂时合作；3.团队阶段，文化支撑。这个阶段团队有了共同的信念、价值观和使命；4.系统阶段，平台支撑。这是一个可以复制的阶段。

第三篇：企业发展不同阶段的经营策略

企业发展不同阶段的经营策略

每个企业都是一个有机体，需要经历一个从出生，发展到壮大的过程。在这个发展过程中，必然会呈现出一定的阶段性。大体可以分成创业阶段，成长阶段，稳定阶段，衰退阶段。一个企业的发展不可避免的会处于这些阶段中的某一阶段，然而所处阶段的不同以及面临的环境和条件的不同，则把企业做强，做大的思路也就不会一样。

因此，只有选择适合企业发展的经营管理策略，实施与企业成长特征相适应的不同管理行为，才能确保管理的有效性和发展的持续性。

一、创业阶段

刚刚创立的企业，由于其规模较小且资产配置较为单一，所以管理一般都呈现出随意性。往往在内部管理与市场竞争模式等方面，均具有人性化组织结构与人际关系营销特色。在这阶段，产品和服务也不是太稳定，生产成本较高，产品的知名度低，市场占有率低，由于是刚创立阶段，资金往往也是呈现流出状态，任何不确定的风险因素都会直接或间接的转化为对投资增加需求。

因此，该阶段的经营策略是：需要精准的目标市场定位，这既是发展的客观要求也是企业的成功之道。这个阶段的产品定位要发挥小企业灵活的特点，根据市场变化适时地进行调整，产品间关联性应相对集中。因此，严密的市场调查是企业创业初期必须花大力气来做的事情，通过市场调查，企业可以细分市场，找出那些有一定成长空间但是目前还没有具有统治力的竞争者的市场作为突破口。第二、急需招聘大批优秀的生产技术人员、销售人员和管理人才，通过稳定产品

质量从而提高市场的占有率，提高产品的知名度，良性循环。另外，因为各种生产要素及契约关系较为简单，高度集权，粗放型的管理制度。企业还没有必要在管理上花费太多的成本，应该把更多的精力放在财务管理，生产管理和营销管理方面。

二、成长阶段

随着企业的进一步发展壮大，产品的销售量猛增，市场占有率大幅度的提高，企业以及企业的产品和服务具有一定的品牌和知名度，这时企业便开始进入成长阶段。在这个阶段，如果还是随意的管理可能会带来灭顶之灾，使企业提前进入衰退期甚至走向灭亡。

因此，该阶段的经营策略是：因为企业的产品思路渐渐清晰，在继续挖掘和深入开发现有产品的同时，适度的扩大产品组合，确保产品市场份额的稳定增加。第二、企业应该向规范化和信息化管理发展。刚刚进入成长期的企业通常都已建立大部分的规章制度，但是缺乏系统性、科学性。再者就是要树立强烈的危机意识，让每个员工的脑海里都有危机概念。建立预防危机的预警系统，制定出一套危机管理计划，成立危机管理委员会，最后建立处理危机的关系网。

三、稳定阶段

当企业发展进入到成熟稳定阶段，企业的规模，产品的销量和利润，市场占有率都达到了最佳的状态。企业的营销能力，生产能力以及研发能力也都处于鼎盛时期，企业及其产品的社会知名度很高经过创业期、成长期的发展历程，企业也积累了比较丰富的管理经验，并且拥有独特的企业文化。但同时，成熟期的企业往往表现出组织机构

臃肿、组织结构庞大复杂等特点，因此，该阶段的经营策略是：企业首先要解决的问题应该是如何优化组织结构提高运营效率的问题。重新梳理组织构架、管理流程和人员岗位职责。第二、重视创新，重视各种资产的重组和资本的投入，积极进入资本市场，开发新的生产服务领域，培育企业新的经济增长点。企业文化已经基本成形，优秀的企业文化是企业核心竞争力长期处于优势的基础。因此传承和重视优秀的企业文化，使自己的企业文化能够成为体系，形成企业的生产哲学，再者要树立良好的企业形象。

四、衰退阶段

企业进入衰退期，有企业本身的原因，也可能是由于外部环境造成的。衰退并不完全意味着企业走向灭亡，相反，衰退期是企业各方面问题集中暴露的时期，为企业提供了一个重新审视自己的机会。更多时候是企业发展阶段中的一个低谷。在衰退期，企业通常表现为市场销售额急剧下跌、市场占有率和利润大幅度下降，财务状况开始恶化，负债增加等。与此同时，会出现员工离职率增加，土气低落，组织承诺度下降，员工不公平感提高等现象。衰退期的到来使企业感到了未来发展的危机，企业在经营战略、市场营销、生产运作、财务成本、人力资源等方面都可能出现了问题，使得企业在管理的各方面开始进行全面重新审视。

因此，该阶段的经营策略是：企业在这个阶段首先要重新梳理和制定公司发展战略，通过对宏观环境、行业环境、自身资源的详尽评估，重新确定企业成长愿景、定位以及总体发展战略、业务战略和职

能战略。其次，对已经出现的具体问题，比如组织问题、绩效管理问题、流程问题等，在发展战略的指导下进行整顿和改善。在企业的发展历程中，这样的衰退期将会不止一次的出现，如何有效的利用它，做到化危为机，是企业在这个阶段要考虑的核心问题。总之：需要采取收缩战略，控制住成本，剥离亏损业务，有计划地培育新的增长点，使企业有效地蜕变。

因此，在企业生命周期的不同阶段，必须采用相应的、变化的管理战略，这样能够延长企业的生命周期。然而真正使企业可持续发展的却也不只是这些经营策略和管理技巧，而是企业在自身发展过程中积累的企业文化，只有文化才是“基业长青”的本质。

郑松茂

2011-11-3

第四篇：5---不同阶段人力资源的策略

企业在不同发展阶段中的人力资源管理策略

周所周知，企业生命周期可以划分为四个阶段：初创阶段、成长阶段、成熟阶段和老化阶段，其特征如下：

初创阶段：企业实力弱，但却极富灵活性和成长性；企业内部的各种正式组织、规章制度和经营方针尚未健全，企业文化也未形成，管理上人治色彩浓厚；企业的领导者和管理者基本上是创业者，他们的个人作用突出，各项业务的开展以企业领导者为核心。

成长阶段：主营业务不断扩展并快速增长，企业组织形态走向正规化，企业规章制度不断建立和健全，企业文化逐渐形成；企业创业者更多地担当起领导者的角色，职业经理人进入企业并发挥作用。

成熟阶段：企业获取最大利润，财务状况大为改观；企业的制度和组织结构完善并能充分发挥作用，创造力和开拓精神得到制度化保证；企业员工非常重视顾客需求和顾客满意度，重视公司形象；工作计划能得到有效执行，企业对未来趋势的判断能力突出。

老化阶段：企业增长乏力，整体竞争能力和获利能力全面下降，资金紧张；企业内部官僚风气浓厚，制度繁多，却

1缺乏有效执行，互相推脱责任的情况经常发生；企业员工做事越来越拘泥于传统、注重于形式，只想维持现状，与顾客的距离越来越远。

根据企业发展阶段的不同特征，其人力资源管理的主要策略如下：

初创阶段：由于企业缺乏知名度和实力，企业的发展与绩效主要依靠关键人才特别是企业创业者的个人能力和创业激情；企业人员需要数量少，但质量要求很高，最好能独当一面，支撑一个部门；企业人力资源管理工作处于起步阶段，工作难度很大，因为关键人才的选拔直接关系着企业的成败；企业尚未建立起规范的人力资源管理体系。

这一时期的人力资源战略核心是：吸引和获取企业所需的关键人才，满足企业发展需要；制定鼓励关键人才创业的激励措施和办法，充分发挥关键人才的作用，加速企业发展；发现和培养核心人才，为企业的未来发展奠定人才基础。这一时期的人力资源管理主要策略是：为企业招聘和获取所需要的各种关键人才。

成长阶段：企业对人力资源数量的需求不断增长，对员工素质有更高的要求，不但要求拿来就能用，而且要求上手快；需要规范化管理来促进企业发展。

这一时期的人力资源战略重点是：确保企业快速发展对人力资源数量和质量的需要；完善培训、考评和薪酬机制，2充分调动全体员工的工作激情，加速企业发展；建立规范的人力资源管理体系，使企业人力资源管理工作走上法制化的轨道。

这一时期的人力资源管理主要策略是：制定人力资源规划，开展工作分析，建立岗位规范标准；通过多种渠道及时获取企业所需要的人力资源；通过持续的、多样化的培训提高员工的岗位技能和素质；完善人力资源管理制度，特别是绩效考评和薪酬激励制度。

成熟阶段：主要是靠企业的整体实力和规范化的机制，个人在企业中的作用开始下降；企业内部的创新意识开始下降，企业活力开始衰退；企业对一般人员的吸引力很强，外界人员争相进入企业；空缺岗位很少，人员晋升困难，对人才的吸引力开始下降。

这个时期的人力资源战略核心是：激发创新意识，推动组织变革，保持企业活力，吸引和留住创新人才。

这个时期的人力资源管理主要策略是：严格控制人员进入，要调整进人标准，突出创新要求，增加考评指标体系中创新指标的权重；分配、晋升、奖励要向创新岗位和创新人员倾斜，让善于创新的人才有畅通的晋升通道；大力提倡创新文化和危机教育，塑造创新型企业文化，培养创新型人才队伍。

老化阶段：企业人心不稳，核心人才流失严重，一般人

3员严重过剩；内部缺乏创造性，官僚风气浓厚，制度缺乏有效执行，互相推脱责任的情况经常发生。

这一时期的人力资源战略重点是：妥善裁减多余人员，严格控制人工成本，提高组织运行效率；调整企业人事政策，吸引并留住关键人才，为重整企业、延长寿命、寻求重生，而创造条件。

这一时期的人力资源管理主要策略是：制定企业裁员计划并妥善实施。

裁员管理是人力资源管理中最艰难的工作之一，既要面对经费严重不足，感情难于割舍的困局，又要面对国家法律、政策的种种限制；既要慎之又慎，又要大胆为之。

企业在老化阶段必须成功的进行变革和创新，就能够突破“拐点”，进入一个新的生命周期，继续循环发展。

王毅

第五篇：2018家庭理财有何妙招？不同阶段不同策略

国资风投背景 百亿财产险 亿元安保金

家庭理财有何妙招？不同阶段不同策略

所谓家庭理财，就是学会有效、合理地处理和运用钱财，增强家庭经济实力，保障家庭财富。但不同阶段的家庭需要不同的理财方案，这样才能更有效地实现以上目标。

那各个阶段的家庭究竟该如何理财？

各阶段家庭通用招数：

1、制定家庭收支预算

家庭收支预算包括收支总预算和月度收支预算。在制定过程中，首先要知道家庭在未来一月或一年中可能的收入有多少，按照量入为出的原则，制定支出预算。其次，记账可以帮助家庭更好地预测支出，从而制定更为合理的预算。

制定家庭收支预算不仅有利于家庭总资产的增长，也可以防备未来的各种不时之需。

2、制定财富目标

投资理财忌讳很多事，其中一点就包括没有财富目标。目标可以分为短期、中长期及长期，如果难以把握未来的形势，从短期目标开始制定，比如每年预存多少钱，或者是每月预存多少钱，又或者每年投资理财多少、每月投资理财多少。

不同阶段家庭理财技巧：

家庭形成期：

从结婚到新生儿诞生的1-5年里，都可以属于家庭形成期。处在该阶段的家庭最鲜明的特征就是支出多，但收入一般，同时还要开始背负各种贷款。

理财师建议该阶段家庭应合理控制消费和支出，并开始考虑多元化投资。比如在配置股票型基金或是偏股型基金的同时，可以考虑绿化贷理财平台，国资控是经北京市石景山区金融办批准成立的,实缴注册资本1亿元人民币,北京市网贷协会创始会员。设有亿元安保金,实行先行垫付机制。与恒丰银行已达成资金存管合作。

国资风投背景 百亿财产险 亿元安保金

股的背景，银行资金存管，安全性高。拥有专业的风控团队，门槛10元起投，是国内最先进的在线理财平台之一。平台主打安全度高的抵押担保项目，项目如果逾期将享受第三方公司担保和公司千万级的风险保障金双重托底，新手注册既享200元现金红包，年化收益更达13%，高出不少银行理财甚至基金的收益。这样，等财富积累到一定程度，再进行中长期甚至是长期规划，更有利于实现财富增值。另外，该阶段的保险配置应选择一些保费较低的险种，如意外险、健康险等。

家庭成长期：

从孩子诞生到其上大学这段期间，一般是18-25年，属于家庭成长期。处于该阶段的家庭支出也不少，不仅是生活上的支出，关键还有孩子教育费用。不过，比起前一阶段来，该阶段的家庭在收入上会有明显提升。

因此，处于成长期的家庭在投资理财时应严格控制风险，在进取型投资方面，如股票、期货等不要投入太多，同时加大稳健型投资部分，以满足子女的教育需求。另外，家庭资金的10%应作为紧急备用金。

家庭成熟期：

从子女参加工作到家长退休的这一阶段属于家庭成熟期。该阶段是家庭积累财富的最好时期，因为子女独立，债务逐渐减轻，经济状况会达到高峰。

处于该阶段的家庭应扩大投资，40%-50%的资金可用于配置股票型及混合型基金，30%-40%用于稳健型投资。剩余资金除了应急部分外，家长也该为养老做打算，因此该阶段应配置一些重疾险或是养老险。

不同阶段家庭有不同的理财方案和妙招，各个家庭也应当根据实际经济情况，选择一个更为合适的理财方式，实现财富保值增值。

是经北京市石景山区金融办批准成立的,实缴注册资本1亿元人民币,北京市网贷协会创始会员。设有亿元安保金,实行先行垫付机制。与恒丰银行已达成资金存管合作。

国资风投背景 百亿财产险 亿元安保金

是经北京市石景山区金融办批准成立的,实缴注册资本1亿元人民币,北京市网贷协会创始会员。设有亿元安保金,实行先行垫付机制。与恒丰银行已达成资金存管合作。