精益生产操作工人培养

第一篇：精益生产操作工人培养

精益生产的操作工人培养

第一篇、交叉多能工培养

一、多能工化是少人化的先决条件

在精益生产中，我们通过合并工序、互相协助等等技术来实现少人化。虽然精心设计的作业台、设备布局有助于这些技术的实施，但是仅仅依靠这些是不能实现少人化的，还必须考虑人的因素。从作业员的角度来看，少人化要求作业人员具有这样的能力：

1、灵活应对产量变化。

2、灵活应对作业内容变化，也就是要求作业员哪里去，而不是死守自己的工作岗位。因此，为了迅速对应这些变化，作业员必须是多能工，必须抛弃单一工序操作、定岗定员观念，也就是培养能够操作很多工序有多能工。

精益企业通过交叉培训来培养多能工。

二、交叉培训的步骤

所谓交叉培训，就是采用工作岗位轮换制，简称“轮岗”的方式来培养多能工。作业员从进入工厂开始就要轮流承担自己工作单元、甚至全部工作单元的工作。这样一来，经过一段时间的话，每个作业员都能自然而然熟悉每个作业内容，成为多能工。

交叉培训分为三个步骤。

①第一步：班组长、单元负责人交叉培训。这个阶段要求班组长、单元负责人进行岗位轮换，直到所有人都熟练到教导作业员如何进行操作。

精益生产中，班组长、单元负责人，甚至IE人员为了把一般作业人员培养成多能工，必须以身作则，首先让自己成为多能工。这样的话，亲手设计操作标准才会合理。为此，全体基层管理人员必须要在生产现场进行轮岗。例如，班组长在各单元之间依次轮岗。如果工厂的工作单元比较多，那么可能需要较长的时间，因此这种级别的岗位轮换需要制定较长期的计划。

②第二步：作业员交叉培训。让每位作业员在各道工序、各个单元之间轮岗，直到所有人对于任何操作都能得应手。

对于这个层次的培训，必须制定目视化的培训计划。

在图7.1中，采用目视管理的方法展现培训计划，对现状进行分析，列出了掌握技能多少的素质矩阵。实践证明这是一种作业员喜闻乐见的表达方法。

在推行训练计划的时候，可以考虑采用下述的绩效指标来表达各工作单元人多能化率：

作业员i掌握的工序数

单元多能化率=i1n

单元内工序数据Xn（n为单元内作业员数目）

③第三步：岗位轮换标准化、日常化。这已经不是培训阶段了，现在是保持阶段。是 1

每隔一段时间有计划地让每位作业员变更操作内容，从而不会忘记自己已经掌握的操作技能。

三、作业员对交叉培训的反应

1．“谁愿意自己的青春岁月在打工螺丝当中结束呢？

珠三角地区工厂的主力军是年轻人，他们离开家乡，除了挣几个血汗钱以外，或多或少都希望长长见识，学习一些本领。可是，在常规工厂里打工的人往往失望地发现，原来学不到什么东西，自己的青春岁月在打螺丝当中就结束了。

有一个工厂的作业员，要离开工厂回家结婚了。辞工之前提出了两个要求，一是看看自己工厂生产的复印机究竟是长什么样子的，二是想把自己的照片复印一下，看看效果如何。这个人来工厂作了两年，天天就是给复印机的一个组件打螺丝，连复印机长什么样子都没见过！

我们中国人有句古话，叫做“艺术不压身”，指是人应该多掌握点技术。只让人家学打螺丝，难怪会很痛苦。因此，在实施多能化培训的过程里，作业员是非常配合，情绪是异常饱满的。

2．“我们早就开始这么做了！”

即便是要传送带流水线的时代，虽然没有一人多能的要求，作业员自己都会去尝试多能化。有一条传送带生产线，作业员都是从技校里一起毕业的女孩子，这些女孩子们之间常常自己进行工位互换，问她们为什么，回答是“总在一个工序干同样的活儿，太枯燥了！”。我还多次看到过由于长时间从事同样工作,有作业员会困倦到边生产边打盹儿!这可不能一味地责怪作业员,读者朋友自己有几个在枯燥的会议上不犯困呢?

所以当我们实施单元生产,搞轮岗的时候,有作业员很得意地说: “轮岗?我们早就开始这么做了!”

3.“我在公司青史留名啦!”

曾经有一家企业的老员工在辞工前对公司主管说: “给公司工作这些年,公司只是”买到了我的劳动,没有买到我的技术。”事后果然发现，随着这位员工的离去，公司在这一部分的技术力量变得薄弱了。

现在很多企头疼员工流失率问题。常规企业认为培养一个跑一个，因此，培养员工实在不合算，于是大家都有想招到现成的熟练工。对于交叉培训的态度，不同人的不同的看法，赞成者认为是提高公司人员素质的必经之路，反对者则担心培养一个跑一个，钱就白花了。具有精益思想的企业则认为，正是因为流失率高，才要搞交叉培训，因为精益型企业在推行多能化培训过程中，整理老员工的技能和知识，在标准操作表中积累下来，这是留住员工技能的最佳方法。

交叉培训的各种各样的优点，概括起来就是做到了以人为本。

第二篇、教育体系

连续几年广东很多工厂都出现了招工难现象。因为广东地区工厂的招工对象一般都是从

全国各地涌入的民工，所以这一事件被称为“民工荒”。一般作业员尚且如此，对于优秀作业员。优秀班组长更是可遇不可求了。

优秀员工其实就在我们身边。只是我们没有好好发掘他们的潜力而已。一`些内地的管理者认为内地企业员工素质差，这种看法太过偏颇。如果真的表现为工作能力差，那也是因为领导者不会发掘造成的。深圳、苏州知名外企里的作业员并没有与众不同之处，小学文化程度的作业员大有人在。但是，同样资质的人员经过一两年以后，常规企业和精益企业作业员的面貌就截然不同了，这其中一个原因就是精益企业重视培训，有一整套合理的培训流程，使得一般素质的人员能够很快成长起来。

常规企业也会搞教育培训，当新员工刚刚进厂的时候，都会进行培训，问题是培训时间有快慢之分，培训效果有高低之分。精益型企业效果会优于常规企业，这是因为精益型的企业会建立专门的培训机构来运作教育体系。

教育体系由两部分组成：教育，教师

一、提炼学习要素

在电子组装行业。有所谓的组装三要素：焊接、打胶水、打螺丝。掌握了这三种作业技能可以说就掌握了组装作业技术。掌握三要素是作业员可以上岗的最低标准，掌握了三要素，就可以保证质量了。因此。在电子组装型的精益企业里，教育是围绕三要素展开的，教材是围绕三要素编写的，这样，能达到事半功倍的效果。

二、教学的重点在生产现场

介绍一家公司的教育经验。这家公司对员工多能化培训非常重视。从职员中招聘兼职教师，并付出每小时50元的讲课报酬。这笔报酬并不低，然而真正算起来，赚这50元并不是真的只需在1小时。这是因为公司同时规定，即使是教学已以结束了，已以在生产现场从事生产的作业员发生任何可能和老师教学有关的问题，都可以寻求老师的帮助。因此，老师对学生的帮助不止是在课堂上，更是在生产现场。为了求得对于现场问题有求必应的效果，公司建立了两支教师队伍，一支是一线讲学组，每小时50元的报酬，另一支是后备组，随时准备替换一线讲学组。如果一线讲师的效果不好，其中包含了无法快速回应现场的要求，则会逐渐失去作为一线教师的资格。其中的评判权掌握在现场手里。

参观精益型的企业常常会惊异于管理人人员、技术人员对问题的反应速度，似乎精益企业已经建成了一种神奇的企业文化，大家都有了昂扬的斗志。事实上，任何企业文化的建设都离不开具体政策、制度的支撑。每个企业都很容易形成自己独特的企业文化，然而，优秀的企业文化却不是轻易形成的，需要进行精心的设计。

第三篇、薪酬制度

我们公司大部分事业部都实行了计件制，但还有部分事业部还在实行计时件。在我司实行的无论是计时制还是计件制都存在弊端，计件制度与计时制度最大的区别在于：

计件制：工厂向作业员发工资是在购买产品，但质量没有保证（其时效率也未必保证，因为各自为证，到处都是在制品，造成生产物流不畅和搬运浪费）

计时制：工厂向作业员发工资是在购买时间，但效率没有保证（其时品质也未必保证，因为工资的结构是做好做坏一个样，做与不做一个样）

改革开放初期，计件工资制作为先进的管理方法开始在国内大量应用、但是，单纯的计件制是是一百年前的产物，早已经被绝大多数先进企业所摒弃。计件制带来的问题要远比它解决的问题更多、更糟糕。

一、计件制造成企业管理者忽视效率提升

精益企业里有一个部门叫做IE部，该部门的具体工作之一是提高现场员工的工作效率。在日本和美国精益企业中，生产效率的逐年提高被为所当然的目标。这一目标一般是年效率年高7%左右，由IE部门负责推进。也就是说工厂认为生产效率的提高主要靠公司的技术支持，而不仅仅是员工自己的主观努力。

有很多实行计件工资制的企业，认为生产效率的提高是员工自己的事。常规企业过于依赖对员工的精神激励，认为只要实施计件制，员工为了多赚钱，自然会自己想为法提高生产效率。而精益企业则既重视精益激励，又重视科学方法。IE就是专门研究如何提高生效率的方法和科学。

精益企业重视现场生产效率提升，因为企业向员工购买的不是产品，而是时间。因此，如何有效地利用工作时间是管理者不得不重视的课题。而在计件制企业里，管理者错误地认为，干多干少是作业员自己的事，因此不重视生产效率的提升。部分企业更是把本公司的生产效率看成一个定值，市场情况看好则扩大规模，市场萎缩则解雇作业员，造成公司内部动荡不安。所有这些乱象在于生产效率太低，作业员没有实现多能化。而生产效率低、不重视员工多能化培训，计划工资制是脱不了干系的。

二、忙碌，却没有效率

计件制工资的出发点是希望发挥员工自己的积极性，这样每个人都会尽自己的最大努力工作，于是生产现场的整体效率自然也就得高了。这个假设在很多情况下根本就不成立，事实上，如果人人都努力工作的话，工厂会非常没有效率。各道生产工序之间的生产能力是不平衡的，如果人人都在努力生产的话，生产现场必然充满了在制品，到处都是过量生产的浪费。提高效率只有同时降低成本、缩短生产周期结合起来才有意义。如果只是一味地追求个别效率，就失去了效率本身的意义。

计件制无形之中助长了过量生产，各部门各自为战，没有全局的眼光，对于生产现场来说，这是一个危险的信号，这种文化一旦形成，再想变革就难了。

三、合理的薪酬激励制度

设计良好的薪酬激励制度应具有以下特点：

 鼓励提升公司整体效率，而不是作业员个体效率；

 鼓励员工掌握更多工作技能；

 鼓励领导层关注效率提升。

在精益企业里面，一般会采用计时制与工时定额相结合的薪酬制度，再配以技能工资。公司规定每天工作8小时，同时规定，这8个小时必须完成一定数额，不允许少于这一定额，但是，也绝不允许超过这一定额。工厂里生产什么，生产多少，是收到客户订单后，由计划部门制定的计划决定的，如果计划生产800个，那么就生产800个，不能因为生产能力超过

了800个就自作主张生产900个。因为生产多少都能销售出去的年代已经过去了。

第二篇：精益生产管理

精益生产管理

精益生产是多品种小批量条件下的最优生产方式，实施精益生产会给企业带来巨大的收益，因而被誉为第二次生产方式革命。

精益生产将企业生产活动按照是否增值划分为三类：增值活动、不增值尚难以消除的活动、不增值可立即消除的活动。精益生产将所有的非增值活动都视为浪费，并提出生产中的七种浪费（Muda），实施精益生产就必须着力消除此七种浪费。长期以来，人们重视增值活动的效率改善而忽视向非增值活动的挖潜。研究表明，物资从进厂到出厂，只有10%的时间是增值的，精益生产成功秘诀就在于将提高效率的着眼点转移到占90%时间的非增值活动上去。

企业实现价值的源头是顾客，精益生产提出产品价值由顾客确定，要求从顾客角度审视企业的产品设计和生产经营过程，识别价值流中的增值活动和各种浪费。企业应消除顾客不需要的多余功能和多余的非增值活动，不将额外的花销转嫁给顾客，实现顾客需求的最有效满足。

精益生产将所有的停滞视为浪费，要求各增值活动流动起来，强调的是不间断地价值流动。传统的职能分工和大批量生产方式，往往阻断了本应动起来的价值流，造成大量浪费，如大量在制品积压、生产资金占用、厂房利用率降低、管理成本增大、批次质量风险等等。

精益生产认为过早生产、过量生产均是浪费，应以需求拉动原则准时生产。需求拉动就是按顾客（包括下游工序）的需求投入和产出，使顾客能精确的在需要的时间得到需要的产品，如同在超市的货架上选取所需要的东西，而不是把用户不太想要的东西强行推给用户。拉动原则由于生产和需求直接对接，消除了过早、过量的投入，而减少了大量的库存和在制品，大幅压缩了生产周期。

精益生产要求人们要识别价值流，采用JIT（准时化）、一件流等方法实现增值活动按需求连续流动，并应用5S、TPM、防错、快速转产等方法为价值流动提供支持和保障。精益生产的实施是永无止境的过程，其改进结果必然是浪费的不断消除、价值的不断挖掘，以及企业活力的不断增强。精益生产的思想内涵可概括为五点，分别是顾客确定价值、识别价值流、价值流动、需求拉动、尽善尽美。理解并应用好此五项精益思想原则，就掌握了精益生产的成功秘诀。

第三篇：关于精益生产

关于公司导入精益生产的情况汇报

一、精益生产简介

1、精益生产定义：又称精良生产，其中“精”表示精良、精确、精美；“益”表示利益、效益等等。它是美国麻省理工学院在一项名为“国际汽车计划”的研究项目中提出来的。它们在做了大量的调查和对比后，认为日本丰田汽车公司的生产方式是最适用于现代制造企业的一种生产组织管理方式，称之为精益生产。

2、精益生产的根本目标：尽最大可能消除价值链中一切不能增加价值的活动，消除一切浪费，降低成本，向零缺陷、零库存进军，用最少的投入实现最大的产出，实现利润最大化。

3、精益生产工具：

（1）基础工具——6S管理、价值流图分析、TPM（设备精益化）、IE（工业工程）。

（2）实施工具：“一个流”生产、“少人化”生产、均衡化生产、拉动式生产、看板管理、“柔性化”生产、“自働化”。

（3）改进工具：质量精益化（TQM、自働化、6西格玛）、研发精益化（并行工程、计算机辅助设计、成组技术、ECRS法、价值工程）、采购精益化、持续改进、快速行动。

4、精益生产各种工具的具体解释

（1）基础工具：

6S管理：是实施精益生产的最基础的部分，主要是改进现场管理，由整理、整顿、清扫、安全、清洁、素养组成。

价值流图分析：对产品从头到尾描绘其每一个工序的状态、工序 1

间的信息流、物流和价值流的当前状态图进行分析，判别和确定出浪费所在及其原因，为消灭浪费和持续改进提供目标。

TPM（设备精益化）：创建设计优良的设备系统，提高现有设备的利用率，实现安全性和高质量，防止故障发生，从而使企业达到降低成本和全面生产效率的提高。

IE（工业工程）：对人员、物料、设备等整个生产操作系统的设计和改进，是生产效率管理方法。形象地说就是先进劳动定额的形成过程的研究。

（2）实施工具：

“一个流”生产：即各工序只有一个工件在流动，使工序从毛坯到成品的加工过程始终处于不停滞、不堆积、不超越的流动状态。特点是单件小批量，按加工顺序排列设备，作业标准化。

“少人化”生产：研究人机配合最佳状态，配备最少的人力资源。均衡化生产：实现按生产节拍生产，避免工序间生产时紧时松。拉动式生产：根据工序间产品需求计划进行生产，下道工序不需要就不生产，避免过量生产和在制品积压。

看板管理：通过看板传递信息，指挥生产，了解产品的即时状况。“柔性化”生产：

“自働化”：相对于自动化而言，自働化是指让设备具有人的智能，能自动识别错误和缺陷，实现自动检测、自动报警、自动停机。

（3）改进工具：

质量精益化：

TQM：就是全面质量管理。

6西格玛：

研发精益化：

并行工程：从产品开发初始阶段就由研发、工艺、市场、质量、成本等部门一起评价设计的合理性和可行性，实现低成本研发。

计算机辅助设计：

成组技术：利用零件形状、尺寸、加工过程等方面的相似性来进行多品种小批量生产的方法。

ECRS法：是工业工程学中程序分析的四大原则，用于对生产工序进行优化，以减少不必要的工序，达到更高的生产效率。ECRS，即取消、合并、调整顺序、简化的英文字头。

价值工程：以最低寿命周期成本实现产品的必要功能。

二、关于导入精益生产的分析和思考

精益生产对公司来说既熟悉也陌生。熟悉是因为多年来公司零散地、断续地引入过精益生产的经营理念，比如质量管理提出的全面质量管理和“高标准、零缺陷”、技术管理提出的价值工程和“计算机辅助设计”、工艺管理提出的“精良生产，精益制造”、生产管理提出的“柔性化生产”和“均衡生产”等都来自于精益生产。陌生是因为在很大程度上我们仅停留在理念层面上，没有进行过更多的项目性实施，也没有产生过更大的影响。

系统化地导入精益生产对公司来说是一次综合管理水平的跃升。

1、精益生产方式的优势：

一是审视设计到交付的全部流程,将全过程消耗减至最少。二是优化工艺布局和生产流程, 消除浪费,降低成本。

三是缩短产品制造流程周期,提高生产应变能力。

四是实现公司管理水平的整体提高，而不是部分受益。

2、精益生产方式的局限性：

精益生产比较适用于重复性、稳定的生产环境,难以适应产量大幅变动以及生产品种的频繁动态调整的情况。公司产品性质决定了公司生产具有多品种小批量生产环境,生产过程复杂多变,生产组织调度变得非常困难,实施精益生产的提前期变长,质量不稳定,因此对于公司这种需求快速而剧烈变化、多品种小批量生产以及高技术开发等高度不确定性的环境会然表现出一定的局限性。

3、公司导入精益生产方式的思路：

一是导入精益生产，公司应将其列入企业发展战略规划之中，因为这不是一次普通的管理方法的使用，而是涉及到改变企业整个生态，是一项重大的管理改革，不是一朝一夕就能完成的，应采取积极稳妥、分项目、分阶段的导入，很难急于求成。

二是可以全面导入精益生产理念，却有选择地实施精益生产的工具模块。精益生产的主要理念可以在全公司提倡，但具体实施应有选择地进行，可以公司自己组织力量内研外调搞好实施，也可以外请精益生产的咨询公司，借用其实施精益生产的成功经验，指导公司精益生产的开展。

三是为积极稳妥，采取在旅顺新厂区选择样板区进行试行，取得经验，固化模式，加以推广，如果顺利可以在老厂区选择条件好的单位小范围推广，也可以采取老厂区只进行宣传、引导、学习、培训，到新厂区再实施，即搬迁一部分实施一部分，最终实现新厂区新模式、新方法、新思想、新面貌。借此实现公司管理方式脱胎换骨的变化。

第四篇：精益生产

JIT:

精益生产(Lean Production，简称LP)是美国麻省理工学院数位国际汽车计划组织(IMVP)的专家对日本丰田准时化生产JIT(Just In Time)生产方式的赞誉称呼。精，即少而精，不投入多余的生产要素，只是在适当的时间生产必要数量的市场急需产品(或下道工序急需的产品)；益，即所有经营活动都要有益有效，具有经济效益。精益生产方式JIT源于丰田生产方式，是由美国麻省理工学院组织世界上14个国家的专家、学者，花费5年时间，耗资500万美元，以汽车工业这一开创大批量生产方式和精益生产方式JIT的典型工业为例，经理论化后总结出来的。它是当前工业界最佳的一种生产组织体系和方式。

精益生产方式JIT既是一种以最大限度地减少企业生产所占用的资源和降低企业管理和运营成本为主要目标的生产方式，又是一种理念、一种文化。实施精益生产方式JIT就是决心追求完美、追求卓越，就是精益求精、尽善尽美，为实现七个零的终极目标而不断努力。它是支撑个人与企业生命的一种精神力量，也是在永无止境的学习过程中获得自我满足的一种境界。

精益生产方式JIT与传统生产方式的区别主要表现为：改变了品质控制手段；消灭(减少)了各种缓冲区；增加了职工的参与感和责任感；培训职工并与职工交流；仅在需要的地方采用自动化；精益组织结构。

精益生产方式JIT的主要特征表现为：

(1)、品质--寻找、纠正和解决问题；

(2)、柔性--小批量、一个流；

(3)、投放市场时间--把开发时间减至最小；

(4)、产品多元化--缩短产品周期、减小规模效益影响；

(5)、效率--提高生产率、减少浪费；

(6)、适应性--标准尺寸总成、协调合作；

(7)、学习--不断改善。

第五篇：精选精益标语

精益生产标语

1.追求卓越，尽善尽美。

2.少投入多产出，精益求精。

3.排除浪费高效率，降低成本优品质。

4.点滴改进，迈向完美。

5.消除浪费，精益求精，持续改进。

6.精益制造是赶超行业标杆的必由之路。

7.降低成本，气氛融洽，工作规范，提升品质。

8.全员参与，强化管理，精益求精，铸造品质。

9.提效率、保品质、全员参与；反浪费、促安全、人人有责。

10.精益于思想、提升于素养、贯彻于执行。

11.高品质、低成本、短交期。

12.精益生产搞的好，公司未来会更好。

13.改善无止境，精益更求精。

14.精益生产得效益，以人为本创佳绩。

15.排除一切浪费，追求精益求精。

16.追求卓越的过程，享受完美的结果。

17.严谨思考、严密操作、严格检查、严肃验证。

18.做无差错能手，向零缺陷迈进。

19.杜绝不良思想，发扬优质精神。

20.精益从心开始，改善从我做起。

21.累积点滴改进，迈向完美品质。

22.高品质的产品源于高标准的工作环境。

23.人人有改善的能力，事事有改善的机会。

24.参与改善寻途径，精益求精无止境。

25.时时寻求效率进步，事事讲究方法技术。

26.改革创新追求品质，落实管理提高效率。

27.质量意识在我心中，产品质量在我手中。

28.累积点滴改进，打造百年华阳。

华夏基石 1