谈谈企业文化的相互信任的理解

第一篇：谈谈企业文化的相互信任的理解

谈谈企业文化的“相互信任”的理解

信威是我家”的文化内涵是员工之间相互尊重、相互信任、相互理解、相互帮助，最终实现“快乐工作”、相互尊重是相互理解的基础，相互理解是相互信任的前提：在人与人的相互交往中，自重，自信也是非常重要的，没有一个人尊重不自重的人，没有一个人信任他所不尊重的人。

相互信任

这一点说实话不难，能决定一起合伙做事，信任是基本的前提，要么认识了十多年了，一直以朋友身份相处不错，要么虽然认识不久，但彼此意气相投一见如故，处处觉得共鸣合拍。但这个地方容易出现的问题恰恰是信任的提前透支——因为义气用事，而没有“亲兄弟明算帐”，丑话不在前头说，为事后的纷争留下隐患。

怎样才能做到相互信任？

我们怎样获得别人的信任？

怎样才能做到相互信任？

•（1）在成长过程中，我们要信任他人；

•（2）要珍视他人对自己的信任；

•（3）要努力做一个值得信任的人；

•（4）信任不等于轻信。

我们怎样获得别人的信任？

•（1）要对人诚实守信、与人为善；

•（2）要敢于对自己的行为负责；

•（3）要具备履行承诺的能力。

举个例子：

我在工农路花圈的一个药店，好像叫利康药店买药，50多块，当我付钱的时候，发现钱不够，只有10多块钱了，我就告诉店老板，我钱不够，下次再来买吧。想不到的是，老板跟我说，你先拿去吧，下次你来的时候给就行了。我当时真的很惊讶，跟老板说，你就这么相信我。老板说：看你应该是在信威工作的，我信你，拿去就行了，我想你也不缺这钱。听完以后，我沉默了良久，如果说人与人之间没有了信任，只有猜疑和冷漠，那么也就没有今天和谐美好的社会了。后来，我有需要的时候都是去他的药店买药。

第二篇：如果人与人之间相互信任、理解

如果人与人之间相互信任、理解

人与人之间总缺少着那么一点信任、理解，如果人与人之间多一点信任和理解，或许人世间不再冷漠、不再有骗子、也不再小气„„

人与人如果相互信任，也许你向别人借东西，别人会很爽快，不再小气，因为对方相信你有借有还，邻居的关系也不会差，这世上也许就没有小偷，也许人与人之间会相处的很好，无情的人少了、小偷少了、小气的人也少了，也再也没有“铁公鸡”这称号。

如果再多一点理解，我相信世上的冬天不再寒冷，多一份理解，就多一份温暖，就像冬天的一把火，面对一位残疾人我们如果多一份理解，给残疾人一个微笑代替一个鄙视、惊讶的眼光，也许残疾人不在会没有活下去的勇气、如果公交车上我们尽量让老人。孕妇、比自己小的孩子、或有困难的人做，那么坐下去的人对你是一片感激、心里更是一片温暖，如果我们„„

生活上有着一些活生生列子，一群观众看见一名女子掉了下水，却没有人站出来去救人，一位刚赶到的青年人，把自己的手机、钱包交给一名观众，然后马上跳下水去救人，但救人上来，却发现刚刚那人不见了，唉！好人没有好报，却反遭被骗，那拿走别人钱包、手机的人呢，我想问你良心何在？人与人之间总缺少了信任、理解„„

但往往信任却被不信任，被骗，如果真能多一份信任、理解，那么人与人之间将多出一道亮丽的风景线„„。

广西玉林育才学苑初二:梁警政

第三篇：谈谈企业文化

谈谈企业文化

关于企业文化，有高深莫测的理论研讨，也有浅显通俗的事例佐证，在座的都是大学生、研究生，文化素养足够深厚，对企业文化的认知想必也有自己的独到见解。本人的水平有限，也说不出太多的“丁午卯酉”，仅谈一些个人理解，与年轻同志们商榷。

企业文化，从意识形态上讲，就是打造一个积极向上的文化；从行为上讲，就是企业全员身体力行，对工作有责任心，对社会有责任感。再加上一句：对上级有敬重服从之心、对同事有团结互助之心、对亲朋好友有亲善友爱之心。也就是说，一个人步入社会、行走天下，时时事事都要维护社会公平正义，做人要有正义感，做事要有责任心。

企业文化不是简单的行为文化和精神文化，更重要的是企业的核心理念、员工的核心价值观。xx公司在xxxx公司“诚信、责任、创新、奉献”核心价值观培育下，经过多年来的探索与实践，形成了自己独特的xxxx公司企业文化实践体系，当然，我们还在努力探索。

企业文化是企业的灵魂，是提升企业竞争力的源泉，是企业发展的动力和保证，它包含了学习、人本、品牌、科技、服务、营销、竞争、制度、执行力等等诸多文化元素，滁州供电公司结合自身实际，又更加注重安全文化、服务文化、廉洁文化、管理文化以及执行力建设。总之，成功的企业总是和成功的企业文化联系在一起。一句话，企业文化不是忽悠出来的，也不是用钱买来的，而是企业核心内涵的挖掘和内外兼修的传承与发扬。

《孙子.谋攻篇》中讲到：知胜有五，其一是“上下同欲者胜”。对于企业，对于我们公司，就是大家要有一个共同愿景，以一个正确的价值观，以个人的职业生涯设计、再造、发展，为公司的进步发展这个同一目标，做出自己应有的贡献。

xx供电公司是xx省xx公司管理的xx家市级xx公司之一，是xxxx公司这个特大型国有企业的一个单元。新入职大学生成为公司的一员，即是一次职业机遇，更是一次人生挑战。大家是如此的年轻、有朝气，做为一名在公司工作27年的老职工，此时此刻怀想到当年自己走进公司的情景，恍如昨天，大有时光如斯之

感。非常羡慕年轻同志的有朝气、有学历、有知识、有才干，更为公司有了新人的加入感到由衷的欣慰和自豪！

说到这里，我们转而再谈企业文化。文化是隐藏在人们（包括你们）行为背后但对人的行为起着巨大作用的潜规则。因此，文化在某种程度上就是个人行为和思想动态的指挥官和协调器。

对于新入职的大学生、研究生，我想大致可以分为找发展、找安全、找饭吃三类，或许这也是隐含在一些年轻同志心中的求职潜意识。但我相信大家来到这里是找发展，最不需要的是找饭吃。在这里工作，吃饭穿衣一定没有问题，也很安全、安逸，捧的是金碗、银碗，还是别的什么个碗，大家心里其实都明白。但公司选择了你们，仅仅是为了这些？答案很明确：不是。你们选择了公司，仅仅是为了找安全、找饭吃？答案是不是也应当明确？不明确，就需要调整，需要明确。公司已经为你们搭起一个施展才华的平台，促进年轻同志尽快融入企业，融入基层、融入班组，岗位磨砺求进步，踏实工作找发展，就是企业文化建设的重要内容之一。

因此，在某种意义上讲，如何有效遏制甚至杜绝员工、特别是年轻员工从“找发展”蜕变成“找安全”并进而蜕变成仅仅满足于“找饭吃”，就是企业文化之道，就是企业文化建设的核心内容，就是企业文化。

第四篇：谈谈企业文化

一、企业文化与企业家文化的区别

企业家文化是企业文化的重要组成部分，也是企业文化的核心，但是企业家文化并不完全等同于企业文化。中国汉字博大精深，任何两个不同的词语，它们的意思肯定是不可能完全相同的。企业家文化是一个个体性的概念，特指企业家个人的品质、价值观念等；而企业文化是一个群体性的概念，是企业绝大多数员工所共享的价值观、愿景等企业本质特征的总和。

企业家文化必须通过文化建设的过程，必须被绝大多数员工所认同和践行，才能称之为这个企业的文化。而且并非所有的老板都可称之为企业家，老板和企业家也是两个不同的概念。

二、为什么要建设企业文化

企业文化作为一种新的管理理念和管理工具，从国外传播到中国也是改革开放以后的事情。目前国内绝大多数企业的企业文化建设工作往往仅停留在做内刊、搞VI等肤浅的层次，没有把文化与企业内部管理、文化与品牌推广、文化与战略发展有机结合起来，投入的资源不足、重视的程度不够、建设的方法不妥。另一个原因是中国搞市场经济也才短短三十年，绝大多数的民营企业都还处在求生存的阶段，尚且无暇去思考如何才能使得企业基业长青以及企业文化的传承等长远的问题，更别说投入资源去做这个不能立竿见影的工作了，出现刚才你描述的情况很正常，大环境就是这样。

员工认为企业文化很虚只能说明公司的内部管理制度和公司所倡导的企业文化匹配性不高；只能说明这个企业的中高级管理人员企业文化管理的能力很差；只能说明企业文化建设投入的资源还不够；企业文化建设的工作还做得不够实在和具体。企业文化本身就是属于意识形态方面的工作，本身的属性就是看不见、摸不着的，如果再不投入资源把这个看起来很虚的工作做得更实在，那这个企业的文化就更虚了。

三、造成企业文化无法落地、无法落到实处的原因是什么

每个企业除了企业家（老板）之外，还有很多其他的高管和中干，这些中高级管理人员在行使管理权限的时候代表的却是公司行为，而由于国内很多企业内

部管理的极度不规范造成这些中高级人员在管理时往往带有很大主观性和随意性。

基层员工往往通过与这些中干、高管的接触（比如平时的工作安排、业绩考核、晋升等）去感受公司的文化。而其他高管、中干这一群人的企业文化管理能力、部门文化的建设能力、对公司企业文化的理解和执行能力都不如企业家或者老板那么深刻和准确。这中间有信息的流失、理解的偏差和执行的打折。才会造成企业文化的各类理念在公司内部缺乏一个唯一的、统一的、标准的执行程序以及与之对应的文化管理制度，不同子公司的领导对集团企业文化的理解不一样、同一个子公司不同部门负责人对集团的企业文化理解又不一样、各个子公司一线员工所切身感受到的企业文化就更是千差万别了。

更进一步的原因是企业家或老板日常在大会小会上所倡导的企业文化理念并没有通过公司的各种内部管理制度、内部管理行为落到实处。企业的中高级人员在进行日常管理工作时往往很少甚至根本就没有考虑到企业文化的因素，没有考虑自己这个管理行为是否与公司的企业文化相违背或者相抵触，往往是各自按照各自的理解去执行（践行）公司的企业文化。简单点说就是企业文化与内部管理制度不匹配，通俗点说就是“说一套”“做一套”。

此外，从一个集团的企业家到某个子公司某个部门的某个班组的员工，这之间的企业文化传播的路径太长，信息流失得太多。缺乏一些必须的、必要的载体（比如《企业文化手册》、《企业文化故事》等读本）让广大基层员工和企业家“亲密接触”。所以才需要进行系统的企业文化建设，才需要企业文化师这个职业去帮助企业进行文化建设，如果所有企业家或老板都知道具体怎么建设企业文化、分几个步骤做、每一步做什么、怎么样去做、为什么非得那样做，那也就不会出现企业文化师这个新的职业了。

四、企业文化的过程

要回答你这个问题，必须先弄清楚企业家文化到企业文化的这个过程，“文化”不仅仅是个名词，其实也是个动词，就是以文化人的意思。文化的过程可以用意会、言传、身教、行贯这四个词语来描述。

所先是意会，就是员工通过公司的宣传系统对企业文化有一个初步的了解和认识，然后是一些能够证明这种文化理念的一些故事和案例被一代一代员工流传开来，第三步是公司的中高级管理人员通过自身的管理行为进行“现身说法”，最后一步是员工被逐步感染和熏陶，主动去实践公司的文化。

但是，由于社会文化的多样性以及知识型员工价值观念的多元化，这个过程不会自然发生，除非这个企业是个百年老店，它本身的企业文化已经在公司内部是强势的主流文化。对于只有短短十几年或者不到三十年历史的中国民企来说，这个过程更不可能自然发生，需要强有力地人为推动和建设。

值得一提的是，作为核心价值观是整个企业文化的核心，其他所有子文化理念都必须紧紧围绕这个核心价值观而展开，不得与其相冲突。公司内部的各类管理制度必须经过企业文化建设领导小组的文化匹配性审核方可下发，不得与文化理念相背离。销售人员、服务人员等各类员工的行为规范必须在公司内部形成强大的道德力量和舆论力量。

五、企业文化建设的流程

企业文化不被大多数员工所认可还有另外一个很重要的原因，就是你这个企业文化建设的过程很不科学。目前大多数民企基本都是几个高管开个闭门会议，或者老板拍脑袋就把一个企业的文化给定了，然后就希望通过一两次的宣传就让全体员工都认可、都理解、都执行。实际上，这个基本是不可能的，特别是知识型员工对企业文化有很强的选择能力和鉴别能力，仅仅希望依靠强有利地宣传和包装来强推某种文化理念的做法已经行不通了。

那到底应该怎么做呢？最起码应该通过企业文化调研去了解、征求一下其他高管、中干、优秀员工、资深员工、企业文化师的意见和建议，通过高层一对一文化调研、各系统中干的座谈会、基层员工的问卷调查，让大家知道我们的企业文化是怎么提出来的？为什么提出来的是这个理念而不是其他的？企业文化是企业全员所共享的文化。说白了，就是应该征求员工的意见，让员工从企业文化建设的开始阶段就有机会参与到文化建设中来，而不是发个红头文件直接告诉员工我们公司的文化已经定了是什么、大家遵照执行就可以了。

缺乏员工的参与和互动，无论公司领导再怎么重视、花再多钱，都不可能把文化建设好。

企业文化建设的过程大致包括观念植入、调研诊断、规划设计、建设实施、效果评估和企业文化创新几个阶段。（如图所示）

需要说的另一个问题是，企业文化建设是个水滴石穿的过程，不可能立竿见影，需要长抓不懈，需要投入足够的时间、足够的人手、足够的资金才可能有所成效。要想很少的投入却要很大的产出和取得很好的效果那是不可能的。一本万利只是个传说。

六、企业文化建设的主要工作

这个不是我个人发明创造的流程，而是我们国家对企业文化师这个职业的要求和规定的执业流程。大家感兴趣可以参考《企业文化师》考试的这个教材。

按照我专职从事企业文化建设工作5年来所了解到的国内企业文化建设的方式、方法、手段和成功的案例，企业文化建设的具体工作主要包括企业文化理念的梳理（MI梳理）、文化传播渠道的搭建和运行维护、企业文化的全员培训、企业文化读本的编撰、企业文化设施的搭建、企业文化组织的管理、企业文化活动的组织、企业形象识别系统的管理（VI）、企业行为识别系统的规范、企业声音识别系统的管理以及国外子公司的跨文化管理这些工作。

七、企业文化建设的主要工作

最重要的当然是企业文化理念的梳理。其他所有的企业文化建设的工作都需要围绕它而展开，形成一个系统。企业文化理念的梳理需要通过广泛的调查、研究，才能提炼出企业的核心价值观、愿景等具体内容。这些工作都不可能某一个人能独立完成的，需要一个团队才能做起来。

第五篇：如何理解企业文化

满意答案 好评率：100% 企业文化是一个企业所共同认同和遵循的价值观、信念和行为方式,一般来说,企业文化可分为四个层次:理念、制度、行为与物质。

其中理念层是核心,包括愿景、使命、价值观、精神、企业哲学、经营理念、管理理念等;制度层包括企业各种制度与规范,尤其是人力资源的各项制度,与企业文化密切相关;行为层主要包括高层、中层、基层和员工的管理行为,这些行为体现了公司的文化;物质层主要包括企业的VI、办公环境、雕塑、内刊、宣传栏等一切可见的能够体现公司文化的东西。

如何建立企业文化,主要包括: 中国缺少的并不是先进的文化理念和优秀的人才,缺乏的是正确理解企业文化,并将其转化为企业的管理制度和员工的日常工作,并全力推行的管理者。在我们长期为企业做企业文化咨询的过程中,结合中国实际,总结出许多行之有效的塑造方法。

一、提炼企业经营理念并加以宣讲

1.行业特点分析:企业文化要与行业特性和企业的经营特点相一致,别人的企业文化,未必适合你的企业。

2.广泛征求意见:企业文化并非只是高层的一己之见,要得到大家的认同,首先要征求大家的意见,很多人把企业文化认为是总经理文化、高层文化,这是不对的,企业文化首先应该企业大多数员工都认同的文化。为了做到这一点,企业高层管理者应该创造各种机会让全体员工参与进来,共同探讨公司的文化。不妨先由高层制造危机感,让大家产生文化变革的需求和动机,然后在各个层面征求意见,取得对原有文化糟粕和优势的认知,最后采取扬弃的办法,保留原有企业文化的精华部分,并广泛进行宣扬,让全体员工都知道公司的企业文化是怎么产生的。3.提炼核心理念:在我们为企业做咨询的过程中,首先问企业老总的一句话就是:“您能用一句话或者一个词来概括公司的文化吗?”很多企业的老总都要思考半天,其实如果不是在第一秒就回答出答案,这时答案已经不重要了,说明这个企业的文化并不明晰,连老总都不能马上说出,更何况基层的员工呢!因此,我们在为企业做咨询时,都是建议企业必须首先树立自己的核心价值观念,而且要成为企业员工都认知和认同的理念,同时在做品牌推广时,要让客户和顾客也认同企业的这种价值观念。比如海尔,“真诚到永远”已经由最初的产品和品牌的理念,上升为一个企业的理念,成为海尔企业文化的核心。

4.扩展为理念体系:企业应该有一个核心的价值理念,但基于这样的理念,还必须拓展为企业各个层面的管理思想和方法,这样才能使企业文化理念体系完整起来。比如海尔,围绕他的核心理念,形成了完整的理念体系:人才理念——海尔赛马不相马;质量理念——有缺陷的产品就是废品;兼并理念——吃修克鱼;研发理念——用户的难题就是我们的难题。在这些理念背后,又有相应的办法和制度作为支撑,使整个理念体系变得生动而有效。

5.沟通渠道建设:企业理念要得到员工的认同,必须在企业的各个沟通渠道进行宣传和阐释,企业内刊、板报、宣传栏、各种会议、研讨会、局域网,都应该成为企业文化宣传的工具,要让员工深刻理解公司的文化是什么,怎么做才符合公司的文化。同时,企业高层在接受媒体采访时,应有意识地宣扬企业的文化,让顾客和客户认知本公司的文化,只有产生了对企业文化的认同,才能成为公司的忠诚客户。

二、转化为相应的制度

1.把制度落到纸面:不少企业的企业文化建设只停留在理念宣传的阶段,不能深入进行塑造,一方面在于领导者缺乏系统建设企业文化的决心和勇气,另外一方面就是对企业文化的塑造有误解,认为企业文化是以理念塑造为主的,如果把他变成制度,就会削弱企业文化的凝聚作用。其实并非如此,优秀的文化要落到纸面,让大家有法可依,有章可寻。尤其对于人力资源制度,包括招聘、培训、考核、薪酬、任免、奖惩等,都应该深刻体现出公司的企业文化。著名的惠普公司,他的文化非常强调对人才的培养,因此他制定了完善的培训制度,员工从入职开始,就一步步地接受各种有针对性的培训。另外,作为制度的一部分,惠普把培训也列入每个经理人的职责,他们90%的培训课程是由经理们上的。在惠普公司的理念中,认为这是投入产出比最高的投资。惠普公司只所以能成为行业内的楷模,就在于不仅树立了一种优秀的“以人为本”的文化,更把这种文化生根发芽,制定了科学的制度来落实这些优秀的理念。

2.存在就是合理吗?不少企业重新树立了自己的文化,但是如何修改公司现有的各项制度,使其与公司的文化相融合,是个难点。在我们做咨询的过程中发现,不少企业的管理者发出这样的疑问:“你们做的制度的确很科学,可我们现在的制度感觉更合理。”请问“存在的就一定是合理的吗?”企业多年形成的制度有很多历史的、现实的和人为的原因,在进行战略调整、文化重塑和组织变革后,很多制度已经根本不适应企业的发展了,比如很多企业的薪酬政策,很明显的有忽视绩效考核、因人而异、级差过小的现象,但是企业同时担心如果实行市场化的薪酬制度后,会激发员工的矛盾,引发企业的不稳定,因此陷入取舍的两难之中。企业里有不少领导者最初是变革的积极推动者,可一旦这种变革有损自己的利益,他马上就会成为反对力量。所以在进行企业文化塑造时,企业领导者必须先问问自己,下定决心了吗?自己会首先遵守相应的规章制度吗?

三、理念故事化,故事理念化,并进行宣传

1.理念故事化:优秀的企业文化并不是只让企业的中高层管理者认同,而是让所有的员工,甚至是临时的员工都认同你,这才叫卓越的企业文化。企业在导入新的企业文化时,首先应该根据自己提炼的理念体系,找出企业内部现在或者过去相应的先进人物、事迹进行宣传和表扬,并从企业文化的角度进行重新阐释。海尔总裁张瑞敏“砸冰箱”的故事耳熟能详,是理念故事化的典范。

2.故事理念化:在企业文化的长期建设中,先进人物的评选和宣传要以理念为核心,注重从理念方面对先进的人物和事迹进行提炼,对符合企业文化的人物和事迹进行宣传报道。在一家合资公司的企业文化咨询项目中,我们帮助他们按照企业文化的要求进行先进人物的评选,并在公司内部和相关媒体进行了广泛的宣传,让全体员工都知道为什么他们是先进,他们做的哪些事是符合公司的企业文化的,这样的榜样为其他员工树立了一面旗帜,同时也使企业文化的推广变得具体而生动。

四、跨越沟通,让你离员工更近

1.称呼的艺术:企业文化要大处着眼,小处着手。不要以为企业文化有多高深,作为高层管理者,只要你在日常工作中稍加注意,一样能塑造出浓浓的企业文化氛围。在惠普,即使对董事长,都是直呼其名。同样的,在联想集团,从总经理到基层员工,大家都提倡直呼其名。通过这样的称呼,拉近员工之间的心理距离,从而提升员工之间的凝聚力。如果您是以为老板,明天见到你的一位下属,试着只叫他的名字,看看效果如何。

2.定期走访:高层管理者是企业文化的“设计师”和“牧师”,既是建设者,也是传播者。不要离你的员工太远,抽出时间到你“大厦”的建筑现场看看那些辛勤工作的“工人”们,慰问一下他们,并适时地传播你的文化,这非常有效。通用电器在自己的价值观里,明确提出“痛恨官僚主义”,提倡管理人员深入基层,进行调查走访。总裁韦尔奇经常找一些中层和基层主管进行沟通,他的一句名言就是“沟通、沟通、再沟通”。

3.定期接见:不管是大型的公司,还是小型的企业,作为高层管理人员,定期(每月或者每季)安排一个固定的时间,单独会见一下那些来自公司基层的员工,可以是表现突出的,也可以是问题员工,倾听他们的意见和建议,不仅使您更具亲和力,而且使组织减少官僚作风,保持沟通的顺畅,让您更多的了解基层的真实情况。

五、以身作则,最为关键

1.企业高层的角色:作为企业文化的建筑师,高层管理人员承担着企业文化建设最重要也最直接的工作。有一次一个企业老总问我:“你觉得塑造企业文化什么最关键?”我告诉他:“是你先把自己塑造成为企业文化的楷模!”一些企业高层管理者总感觉企业文化是为了激励和约束员工,其实更应该激励和约束的,恰恰是那些企业文化的塑造者,他们的一言一行都对企业文化的形成和推广起着至关重要的作用。一次我辅导一家企业做企业文化,他们老总说自己非常重视人才,希望企业理念在这方面有所体现,在我们谈话时,恰好安排要面试一个中层经理,当他的秘书告诉他面试者来了时,他却满不在乎地说:“让他再等半个小时,我有事走不开。”一件小事足以体现他对人才的重视程度了。企业的高层领导往往是各种理念、制度的直接破坏者,他们负面的言行对企业文化的破坏作用更大。2.从点滴做起:很多企业在进行企业文化塑造时,喜欢大张旗鼓地开展一些活动、培训和研讨,其实企业文化的精髓更集中在企业日常管理的点点滴滴上。作为企业管理者,不管是高层还是中层,都应该从自己的工作出发,首先改变自己的观念和作风,从小事做起,从身边做起。在思科,广泛流传着这样一个故事,一位思科总部的员工看到他们的总裁钱珀思先生,大老远地从街对面小跑着过来,这位员工后来才知道,原来钱珀斯先生看到公司门口的停车位已满,就把车停到街对面,但又有几位重要的客人在等着他,所以他只好几乎是小跑着回公司了。因为在思科,最好的停车位是留给员工的,管理人员哪怕是全球总裁也不享有特权。再比如GE公司,他有一个价值观的卡片,要求每个人必须随身携带,就连总裁,也随时都拿出这个卡片,对员工进行宣传,对顾客进行讲解。试想我们国内的许多公司高层管理者,你有这些世界一流公司总裁的理念和作风吗? 塑造企业文化的办法有很多,但根本的还在于企业管理者尤其是高层管理者,有没有决心和勇气先把自己塑造为企业文化的典范,能不能首先自己先认同并传播公司的文化,这是决定企业文化成败的关键