第一篇：中层管理人员任免制度
中层管理人员任免制度
第一条 为使公司人才选拔、任用机制充满活力，实现公司人
第二条
第三条
1．2．
第四条
1．2． 力资源的合理配置，达到能者上、平者让、庸者下的目的，同进规范公司中层管理人员任免程序，特制定本制度。中层管理人员的范围：公司中层管理人员是指公司各部部门经理（中心主任）、副经理（中心副主任）、各处（室）处长（主任）、副处长（副主任）及各车间主任（副主任）及其他岗位相应级别人员。中层管理人员的任用原则： 考核竞聘、择优录用的原则。直管领导提名、隔级批准的原则。任用方法与程序 用人部门首先填报《任用中层管理人员申请表》，申明岗位、人数、用人理由及岗位对用人的素质要求，以及用人部门推荐的候选人的有关材料，报人力资源管理处。人力资源管理处接到《任用中层管理人员申请表》后，首先要核实是否需增加编制，如需增加编制应核定增
岗的必要性后，报总经理审批。
3． 如不需增加编制或经总经理审批增编后，人力资源管
理处需确定招聘、考核方案，向公司内、外公布岗位对人才的需求信息。
（1）内聘：采用审议基层推荐书、人事档案资料及实地
核实竞聘人的资料、条件，审查竞聘人的《述职报
告》，组织面谈答辩、群众评议等几种考核方式，进
行竞聘考核。
（2）外聘：组织初步面试，审查竞聘人的学历、资格证
书、个人简历、述职报告及其它推荐或鉴定材料，形式考核报告。
4． 核准、汇总有关材料形成考核报告后，上报人事行政
企管部经理及用人部门经理审批，而后报公司总经理办公会审批。
第五条 中层管理人员的免职
1． 用人部门填写《免职报告》，详细作出被免职者的工作
态度、工作业绩的考核与评价，经主管部经理、副总审批后，报人力资源管理处。
2． 人力资源管理处收到用人部门的《免职报告》后，要
会同用人部门复核被免职者的工作考核与评价，核准后人力资源管理处将《免职报告》汇同该人的个人资料一并上报人事行政企管部经理及总经理审批。
第六条 任免的公布：公司中层管理人员的任用与免职，必须
第七条
以公司文件形式统一发布，同时签订或解除、变更劳动合同。人力资源管理处将中层以上管理人员任免的考评材料存档并反馈给被考核人及其主管部门。
第二篇：高级管理人员任免制度
高级管理人员任免制度
第一章总 则
第一条为了规范管理，提高高级管理人员的综合素质，保证公司战略目标的实现，保障股东利益，特制定本制度。
第二条本制度适用范围：
（一）董事会秘书
（二）集团总裁、副总裁、总监
（三）省级/城市公司总经理
第二章任用
第三条任用程序：
（一）总裁、董事会秘书由董事长提名，董事会聘任；
（二）副总裁、总监、省级/城市公司总经理由总裁提名，董事会聘任。
第四条高管人员的选拔坚持“先内后外”、公平竞选基本原则。
第五条有下列情况之一者，不得予以任用：
（一）曾犯刑事案件，经判刑确定者；
（二）受禁治产(禁止治理自身资产)宣告，尚未撤销者；
（三）通缉在案，尚未撤销者；
（四）吸食毒品者；
（五）原在其他公私机构服务，未办清离职手续者；
（六）被其他公私机构开除者；
（七）身体有缺陷，或健康情况欠佳，难以胜任工作者。
第三章任期
第八条总裁、董事会秘书、副总裁、总监、分/子公司总经理每届任期三年，任期已满，可以续聘。
第四章离任
第九条本制度所称离任包括适用本制度人员的调任、辞职、解聘。
第十条离任必须经过离任审计。若审计结果正常，准予离任；若审计结果异常，将追究其有关责任。
第十一条 离任人员在接任者未到任之前离任的，其职务由其直接上级或直接上级指定的人员代理。
第十二条 集团总裁辞职，应提前三个月向董事会提出辞职申请报告。在董事会未做出决议之前，当事人应当正常履行其职责，以维持集团正常经营。
第十三条 集团副总裁、总监及各分/子公司总经理辞职，应提前两个月向总裁提交辞职申请报告，在征求集团总裁的意见之后，报董事会审批，在董事会未做出决议之前，当事人应当正常履行其职责，以维持集团正常经营。
第十四条 有以下情形之一者，公司将对其做出免职和解聘：
（一）由于工作能力和其他原因，不能胜任现职岗位者；
（二）违反集团章程和有关规章制度，情节严重者；
（三）被依法追究刑事责任者；
（四）其它法律、法规、公司规章制度以及劳动合同约定的情形出现时。
第十五条 免职和解聘需按国家和公司有关规定提前通知。离任审批程序与任命程序相同。
第五章附则
第十六条 本办法经总部董事会批准后发布执行，总部人力资源部负责制订、修改并解释。
第十七条 本办法未尽事宜，按国家有关法规、公司制度及劳动合同约定执行。第十八条 本办法从下发之日起执行。
第三篇：高级管理人员任免制度
xxx 高级管理人员任免制度
2007年9月
目 录
第一章 第二章 第三章 第四章 第五章 总 则..................................................................................................1 任用....................................................................................................1 任期....................................................................................................3 离任....................................................................................................3 附则....................................................................................................5
xxx高级管理人员任免制度 第一章 总 则
第一条
为了提高xxxxx资有限公司（简称“xxx”，下同）高级管理人员的综合素质，保证xxx战略目标的实现，保障股东利益，根据公司章程有关条款，特制定本制度。
第二条
本制度适用范围：
（一）xxx 1.xxx总裁、副总裁 2.xxx各中心总监
（二）子集团 1.子集团执行董事 2.子集团总经理、副总经理 3.子集团财务经理
第二章 任用
第三条
任职人员应符合相应职位“职务说明书”的要求。第四条
人员任用应按照任务需求，以核定的定编人数为限。第五条
任用程序：
（一）xxx 1．xxx总裁——由董事长提名，董事会聘任；
2．xxx副总裁和财务管理中心总监——由xxx总裁提名，董事会聘任； 3．xxx其它中心总监——由xxx总裁提名，总裁办公会聘任；
（二）子集团
1.子集团执行董事——由xxx董事长提名具体人选，人力资源中心审核，董事会聘任，xxx高级管理人员任免制度
人力资源中心备案。
2.子集团总经理、广厦置业副总经理——由子集团执行董事提名，xxx人力资源中心审核，xxx总裁聘任，人力资源中心备案。
3.天际、建安子集团副总经理——由天际、建安子集团总经理提名，xxx人力资源中心审核，天际、建安子集团执行董事聘任，人力资源中心备案。
4.天际、建安子集团财务经理——由xxx财务管理中心总监提名，人力资源中心审核，子集团总经理聘任，人力资源中心备案。
5.广厦置业财务经理——由xxx财务管理中心总监提名，人力资源中心审核，xxx总裁聘任，人力资源中心备案。
第六条 选拔
（一）选拔本着提名竞岗、先内后外、公平竞选、多方位测评的基本原则。
（二）选拔可通过多种渠道开展，主要渠道有以下两种：
1.内部招聘：各级用人单位的负责人根据专业经验从公司内部现有的人员中选出适当人选作为空缺职位的候选人，提交上级主管单位进行审议。根据审议结果，由任免程序中所规定的相关负责人进行任免；
2.外部招聘：如果公司内部人员难以满足公司空缺职位的人员需求，可采用外部招聘方式。外部招聘的候选人可有以下几种来源：发布招聘信息；通过公司员工、朋友、相识人员介绍、推荐；委托猎头公司物色等等；
第七条 有下列情况之一者，不得予以任用： 1.剥夺公民权利，尚未恢复者； 2.曾犯刑事案件，经判刑确定者；
3.受禁治产(禁止治理自身资产)宣告，尚未撤销者； 4.通缉在案，尚未撤销者；
xxx高级管理人员任免制度
第二十条 xxx总裁辞职，应在离任之日算起，提前六个月向董事会提出离职申请和有关事项说明。在董事会未作出决议之前，除非另行通知，当事人应当正常履行其职责，以维持公司正常经营。
第二十一条 xxx副总裁和财务管理中心总监辞职，应提前三个月向总裁或董事会提交离任和辞职申请报告和有关事项说明，在征求xxx总裁的意见之后，报董事会审批，并报xxx人力资源中心备案。在董事会未作出决议之前，除非另行通知，当事人应当正常履行其职责，以维持公司正常经营。
第二十二条
子集团执行董事辞职，应提前三个月向xxx董事会提出离任申请报告和相关事项说明，报董事会审批，并报xxx人力资源中心备案。在董事会未作出决议之前，除非另行通知，当事人应当正常履行其职责，以维持公司正常经营。
第二十三条
子集团总经理、广厦置业副总经理辞职，应提前三个月向子集团执行董事和xxx人力资源中心总监提出离任申请报告和相关事项说明，由xxx总裁审批，并报xxx人力资源中心备案。
第二十四条
天际、建安子集团副总经理辞职，应提前两个月向子集团总经理提出离任申请报告和有关事项说明，并经xxx人力资源中心进行审核，由天际、建安子集团执行董事作出审批，并报xxx人力资源中心备案。
第二十五条
子集团财务经理辞职，应提前两个月向财务管理中心总监提出离任申请报告和有关事项说明，征求本单位总经理意见后，由xxx总裁作出审批，并报xxx人力资源中心备案。
第二十六条 有以下情形之一者，公司将对其作出免职和解聘：
（一）由于工作能力和其他原因，不能胜任现职者；
（二）违反公司章程和有关规章制度，情节严重者；
（三）触犯法律，由司法机关受理者
第二十七条
免职和解聘需按国家有关规定提前通知。离任审批程序与任命程序相同。
第四篇：集团公司高级管理人员任免制度
第一章 总则
第一条 目的建立和完善集团公司人才培养机制，通过制定有效的关键岗位继任者和后备人才甄选计划以及岗位轮换计划、内部兼职计划、在职辅导、在职培训等人才培养与开发计划，合理地挖掘、开发、培养后备人才队伍，以便建立集团公司的人才梯队，为集团公司的可持续发展提供智力资本支持。
本制度中集团公司是指****集团公司，子公司是集团下属的各子公司。
第二条 原则
坚持“内部培养，外部引进”的培养原则，并采取“滚动进出”的方式进行循环培养。
第三条 人才培养目标
集团公司人才培养目标始终坚持“专业培养和综合培养同步进行”的人才培养政策，即集团公司培养专家型的技术人才和综合型的管理人才。
专家型的技术人才指在某一工作领域内掌握较高技术水平的人才，综合型管理人才指在本公司或本部门工作领域具备全面知识，有较高管理水平的人才。
第四条 人才培养组织体系
集团公司建立“统分结合”的人才培养体系，职能中心和子公司、各事业部作为人才培养的基地负责人才培养对象的初步甄选和人才培养计划的具体实施，集团人力资源部作为公司人才培养的组织协调部门负责人才培养规划、人才甄选标准和程序的制定、培养对象的确定和培养计划的统筹安排。
第五条 主要内容
1、关键岗位继任者与后备人才的甄选；
2、岗位轮换；
3、内部兼职；
4、人才调配；
5、在职辅导、在职培训与内部讲师队伍的建立；
6、人才培养的考核评价；
7、晋升与淘汰。
第六条 适用范围
集团公司各职能中心及所有下属子公司。
第二章 关键岗位继任者和后备人才的甄选
第七条 目的通过科学的测评，慎重地甄选，选拔出真正具有领导潜质的后备人才，以树立集团公司用人及人才晋升理念。
第八条 甄选条件
（一）知识经验和工作业绩：基于“知识全面、经历丰富、业绩出色的员工综合素质较强，并且服众”的假设。
（二）关键资质：基于“在每个岗位上，都有一些人做得比其他人好，绩效好的人与绩效平平的人采取的工作方式是不同的；高绩效者之所以能采取不同的工作方式，是因为他们具备了一般人所没有的某些特质，而正是这些特质导致了他们的高绩效”的假设。
（集团公司十二项关键资质建议：
1、沟通能力；
2、分析判断能力；3计划组织能力；
4、管理控制能力；
5、应变能力；
6、执行力；
7、创新能力；
8、领导能力；
9、决断力；
10、人际关系能力；
11、团队合作能力；
12、承受压力的能力。）
（三）综合素质和潜质
1、性格特征
2、职业倾向
3、综合能力
4、心理测试
第九条 甄选工具
1、基本条件通过个人材料进行分析。
2、关键资质通过调查表、访谈等形式进行分析。
3、综合素质和潜质可借助权威或专业机构开发的测评软件进行测评。
第十条 关键岗位继任者甄选
关键岗位主要指集团公司当前或根据未来发展所需要的一些重要中级和高级岗位，集团公司关键岗位的数量可按集团公司当前中高级岗位总数的20—30%进行评定，一般来说，对每一个关键岗位的继任者要选定1—3名候选人，如果集团公司内部没有合适人选，可考虑以外部招聘的形式进行储备。
第十一条 后备人才甄选
后备人才主要是指集团公司为因应未来发展变化而储备的一些可替代集团公司某些中级岗位的具有培养潜质的人才。后备人才由各部门根据集团公司制定的甄选条件进行初步提案，并由人力资源部门牵头组建的评审小组进行最终评定。
第十二条 关键岗位继任者甄选程序
1、各部门向人力资源部门提交关键岗位及继任者名单；
2、人力资源部门组织对候选人进行综合素质测评；
3、人力资源部门针对候选人制订相应的人才培养与开发计划；
4、跟进和实施关键岗位继任者候选人开发计划。
第十三条 后备人才甄选程序
1、各部门向人力资源部门提交后备人才候选人名单；
2、人力资源部门组织对提交的名单进行综合评定；
3、人力资源部门策划后备人才的整体培训方案；
4、培训方案的实施；
5、培训效果的反馈。
第三章 岗位轮换
第十四条 轮岗对象及目的岗位轮换主要针对具有培养潜质的中高层管理人员和管理骨干，目的在于为集团公司培养综合能力较强的复合型的人才。
第十五条 轮岗周期
轮岗周期原则上一般分为三个月、六个月和一年三种，具体轮岗时间由各部门根据实际情况确定。
第十六条 轮岗比例（）
1、中高层管理人员>20%；
2、管理、财务、技术、品质、营销类人员>20%；
3、后备人才 80%以上。
注：轮岗的前提条件是必须胜任本职工作。
第十七条 轮岗与晋升的关系
所有后备人才必须在轮过2个以上岗位才能晋升为中层管理人员（特聘人员除外）。
第十八条 轮岗审批
1、集团公司各部门内部轮岗：由各部门自行审批——报人力资源部门备案；
2、跨部门轮岗：由各部门提案——人力资源部门审批；
3、财务系统人员轮岗：由部门提案——子公司、集团财务部审核——集团人力资源部审批；
4、中高层管理人员和专业技术管理人员轮岗：各部门提案——人力资源部门审核——报集团公司总经理审批。
第十九条 轮岗人员管理
1、岗位轮换人员编制仍属于派出部门，轮岗期间的考核工作由新部门考核，但必须将考核结果反馈给原部门，作为绩效考核的依据。
2、轮岗结束后，轮岗人员应立即提交书面报告（总结）交轮岗双方部门。
3、轮岗结束后，由轮岗部门进行绩效考核，考核结构与员工职位升降、工资级别调整挂钩。
4、派出人员工资、奖金和保险由派出部门支付。
第四章 内部兼职
第二十条 兼职目的增强对其他部门和部门的认识和了解，提升员工综合素质和能力，为集团公司培养和储备人才。第二十一条 适用对象
中高层管理人员、专业技术人员和管理骨干。
第二十二条 兼职人员的定位
兼职人员以学习、调研、议政为职责，参与兼职部门具体业务的运作过程，提供相关意见和建议，但不参与具体的决策活动，兼职人员应参加所在部门的有关会议，并承担相关工作任务，在兼职业务上接受兼职部门领导的管理。
第二十三条 兼职周期
兼职周期由派出部门与兼职部门协商确定，原则上每周累计工作时间不能低于1天。第二十四条 兼职形式和职务
内部兼职采取跨部门/部门形式进行，兼职职位一般以助理职位或副职为主。
第二十五条 工作开展方式
1、兼职人员在兼职部门的工作计划由所在部门负责人与兼职人商定，并纳入该部门工作总计划，接收所在兼职部门负责人的考核。同时，兼职人员工作计划应报派出部门备案。
2、一般情况下，兼职人员可以采取每半天到兼职部门工作，另半天回原部门工作的方式。第二十六条 人员管理
1、人事关系：兼职人员人事关系仍然隶属于派出部门。
2、审批程序：各部门提案，人力资源部门审批。（中高层管理人员和专业技术人员需集团公司总经理审批）
3、兼职申请审批后，统一由人力资源部门正式通知接收部门，并以文件的形式明确兼职人员的职务、职责、权限和工作关系。
4、接收兼职人员的部门应当为兼职人员提供良好的工作环境和条件，并且有责任安排兼职人员的工作。
第五章 人才调配
第二十七条 调配目的消除集团公司各部门人才封闭现象，加强各部门人才内部合理流动，优化配置集团公司内部人力资源。
第二十八条 调配原则
1、符合集团公司人力资源整体发展战略；
2、在不损害调出部门利益的前提下，符合调入部门人才需求；
3、符合员工个人能力和潜力的发挥；
4、优先考虑新成立公司（部门）和新项目的人力资源需求。
第二十九条 调配对象
因岗位性质和业务需要，必须向内部引进或难以通过其他途径获取的一些特殊岗位或急需人才。第三十条 调配申请
由需求部门向集团公司人力资源部门提出申请，并附职位说明书及需求原因，人力资源部门根据提交的申请，经过审核确认后，对内发出招聘启事或直接从相关部门进行调配。
第三十一条 调配权
在调配过程中，因调出和调入部门发生争议而以协商的方式得不到解决时，集团公司人力资源部门有最终裁决权。
第六章 考核与评价
第三十二条 目的增强各部门人才培养意识，促使各部门明确人才培养的重要性和紧迫感。
第三十三条 考核对象
以职能中心和子公司为考核部门。
第三十四条 考核周期
考核周期为一年。
第三十五条 考核内容
考核内容主要包括：后备人才的选拔、培训及轮岗计划的实施、计划的落实、人才培养的相对数量等。
具体考核方式、指标及奖励方式由人力资源部门另行制定。
第三十六条 人才培养责任人
各级中高层经理作为人才培养对象的相关责任人有义务对本部门人才培养对象进行指导，没有培养合格接班人的中高层管理人员将不能晋升到更高一级职位。
第七章 淘汰与晋升
第三十七条 目的通过淘汰不合格的管理人员，为后备人才提供发展机会和上升空间，形成管理人员能上能下的用人机制，优化集团公司管理人员队伍素质。
第三十八条 淘汰和晋升比例
中高层管理人员每年淘汰比例为5—10%，后备人才每年晋升比例为20%左右。
第八章 附则
第三十九条 本办法经集团公司总经理批准后发布执行，集团公司人力资源部门负责制订、修改并解释。
第四十条 本办法未尽事宜，执行国家有关法律、法规和集团公司的有关规定。
第四十一条 本办法从下发之日起执行。
第五篇：中层以上管理人员谈话制度
中层以上管理人员谈话制度
为加强对中层以上管理人员的教育、要求、管理和监督，进一步强化对中层以上管理人员的约束机制，结合公司实际，制定本制度。
一、对中层以上管理人员进行组织谈话，是组织上从关心爱护中层以上管理人员出发，对中层以上管理人员进行思想沟通，核实问题，提醒劝勉，限期改正缺点错误的制度，是促进班子和加强中层以上管理人员队伍建设的重要措施。
二、对中层以上管理人员进行组织谈话，按人事管理权限组织实施。谈话的重点是中层以上管理人员。
三、组织谈话按层次进行。副总级以上领导，由公司党政正职谈话；其他中层管理人员，由公司主管领导谈话，也可由党委干部部负责人谈话；当进行班子考核时，可由考核组负责人谈话。
四、中层以上管理人员遇有下列情况之一的，一般应进行谈话：
1、职务或岗位变动时；
2、试用期满继续任职时；
3、退休时；
4、受到奖励或处分时；
5、群众有不良反映时；
6、组织考核反馈意见时；
7、工作和生活遇到特殊困难时；
8、本人请求领导和组织谈话时。
五、中层以上管理人员有下列情况之一的，必须进行组织谈话：
1、贯彻执行党的路线方针政策及国家法律法规和上级决定不力，造成消及后果和不良影响的；
2、缺乏事业心责任感，不能很好履行岗位职责，完不成任期责任目标或因失职渎职给国家和企业造成一定损失的；
3、思想政治素质不高，在重大问题上态度暧昧，传播错误言论，或因官僚主义和工作失职，导致发生群体性事件，造成不良影响的；
4、不按民主集中制办事，在班子内闹无原则纠纷，影响团结，重大问题上搞个人说了算，导致决策失误的；
5、在思想作风、道德品质、廉洁自律、选人用人等方面群众反映强烈，且举报线索清楚的；
6、干部考察、考核及职工民主测评中不称职票达20%以上，或经考察、考核确认存在一定问题的。
六、组织谈话应按下列要求进行：
1、干部部根据掌握情况和工作需要，可每年研究确定一次组织谈话的对象和内容。对涉及重大问题的，需报公司党委同意后进行。组织谈话一般由公司党政领导或干部部负责人担任谈话人。
2、在谈话对象上，要防止只愿意同得到提升的、受到奖励的人员谈话，而不愿与被诫勉的、受处分的、缺点较多和犯错误的人员谈话。
3、谈话前，干部部应向谈话人提供素材，并预先通知谈话对象及其所在单位主要负责人；谈话中，谈话对象要实事求是地回答谈话人提出的问题，属于核实问题进行谈话的，要专人做好记录；谈话结束后，谈话人应将谈话情况及时向有关领导报告。对谈话中涉及的重要问题，干部部和纪委应认真进行跟踪了解。
七、对组织谈话中的问题，属于一般性的，谈话人应及时对谈话对象进行批评帮助，提醒注意；属于反映失实的，谈话对象要本着“有则改之，无则加勉”的态度，引以为戒。必要时组织可在一定范围内对反映失实的问题予以澄清。
八、组织谈话可根据实际情况，采取“一对一”个别谈话或“二对一”共同谈话的方式进行。
九、同中层以上管理人员进行组织谈话应与班子考察、班子民主生活会、职工民主测评等工作有机地结合起来。公司党政正职与副职谈话，每年至少一次；公司副总以上领导同所主管单位班子成员谈话，每年至少一次。
十、组织谈话要坚持党性原则。要符合党的路线方针政策和上级的指示规定，不得有悖于党的组织原则和党内生活准则；不得随意乱说，搞个人许愿；不能谈论组织对人事有关问题的研究情况，不准向谈话对象泄露举报人，更不准将举报信交给谈话对象阅看。对谈话对象中的错误言论和无理要求，要给予批评教育。
十一、组织谈话要有针对性。要根据不同的谈话对象和情况，确定谈话方式和内容，因人而宜，有的放失，切
实找准谈话对象存在的问题，摸清思想脉络，实事求是，客观公正地评价谈话对象的功过是非，认真询问、核实有关情况，提高谈话质量，增强谈话效果，力戒隔靴搔痒，防止走形式。
十二、要认真倾听谈话对象本人的意见。同谈话对象谈话时，既要向谈话对象谈看法讲要求，又要认真听取谈话对象的申辩和所提意见，力戒主观武断，对谈话中谈话对象暴露的思想问题，要注意为谈话对象保密，通过谈话使谈话对象心悦诚服，取得成效。
十三、干部部负责本制度的具体实施。同谈话对象谈话的有关记录和材料，不装入本人档案，本制度自下发之日起实行，由公司党委干部部负责解释。
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