儒学与现代企业管理

第一篇：儒学与现代企业管理

儒学与现代企业管理

单玉华

在中华五千年文明史中凝合沉淀而成的中华传统文化，是中华民族的瑰宝，也是人类文化遗产中最灿烂的一部分。二战后日本经济的起飞、亚洲“四小龙”的崛起、泰国和马来西亚的后起直追，使人们在关注这些国家和地区经济成功的直接原因的同时，还注意到了这些国家和地区的深层文化背景，即它们在文化渊源上均属于“儒学文化圈”，与以儒学为代表的中华传统文化有着内在联系，并在企业管理中开发利用了中华传统文化的积极内涵，从而形成了具有东方韵味的企业管理特色。从这些国家和地区企业管理的成功经验来看，儒学与现代企业管理的结合主要表现为：

一、在企业管理中贵人行仁

传统儒学说到底是一种人学。儒学以社会为起点，以人为中心，构筑了典型的人本主义伦理框架，儒家认为“天地之性人为贵”，与天、地、君、神相比，人是最主要的，是万物之灵。虽然儒学是从国家宏观管理的角度论证“贵人”和“重民”思想的，当今企业管理亦可从中汲取有益的养分。

在社会化大生产的条件下，人在生产中的协调性如何，人的总体素质如何，人的潜能释放如何，乃至人的自律程度如何，都明显地影响着生产经营活动。人的问题处理好了，它的积极作用是巨大的，反之则后患无穷。以弗·泰罗为代表的西方早期“科学管理体系”，以理性的方法探索企业管理的科学途径，一度极大提高了劳动生产率。但是这种管理体系重物轻人的特色使它忽略了人在经营管理中的主体地位，仅仅把人作为一般的生产因素、作为活的工具。随着工业现代化的发展，这种管理体制的弱点日益明显。对此，美国哈佛大学教授梅奥敏锐地指出：泰罗制的运用固然可以提高劳动生产率，但由于它对工人过于苛刻，因此会激起工人的不满和反抗，从而导致相反效果。他提出要在企业管理中注重人际关系的处理，重视“人性”，从而保证工人高涨的“情绪”。美国当代经济学家杜拉克也强调指出，企业管理从根本上说就是对人的管理。

无论梅奥的理论还是杜拉克的理论。在西方企业管理中始终未被真正重视。倒是深受儒学影响的日本、韩国、新加坡、台湾等属于“儒学文化圈”的一些国家和地区的经营者，灵活地将儒学中的“贵人”思想与企业管理结合起来，并付诸经济活动实践，形成了具有东方特色的企业管理模式。被誉为日本企业之父的涩泽荣一提出了“算盘加《论语》”的管理准则。索尼公司的口号则是：“要让管理工作去适应人，而不是让人去适应管理工作。”在日本享有“经营之神”美誉的松下幸之助也提出企业的经营就是“营造人”，要在“制造松下产品前，先制造松下人。”正是这种以人为本的企业管理思想，调动了日本企业员工的生产积极性，成为日本战后经济发展的内在动力之一。

儒学谈人始终围绕着“仁”的核心，即如何使人向“仁”。因此，现代企业管理思想及管理实践中对人的重视与儒学的“仁”的宗旨和要求是相辅相成的。“仁”的内涵非常丰富，其基本要义是“仁者爱人”。“仁”的内涵在企业管理中的积极延伸，就是要在企业中建立一种互助互爱、和谐融洽的整体人际关系，营造一种宜于激发生产活力和创造精神的环境。

在企业管理中实行“仁治”，首先要做到 “尊人”，即真正地尊重人，使每一个人从内心感到自己在生产中的重要地位，感到人格的完整和内心的充实。其次，还要做到“安人”，即真正地关心人，满足员工的实际需求。日本的西武铁路曾以没有发生过员工的罢工事件而闻名于世，它的创造者堤康次郎在《回忆录》中就其原因说：“我们保持着对员工公平，与工作者始终保持同舟共济的一种气氛„„此外，我一贯认为必须让员工们生活安定。为此，我曾在战后职员要求涨工资的运动发生时，一下子把他们的工资涨了三倍。”堤康次郎的做法并不意味着他不占有工人的剩余劳动，但他以“仁治”手段协调企业内部关系，营造富有人情味和安全感的经营环境，客观上激励了职工的生产积极性。

二、把“礼”、“义”、“信”与企业形象结合起来

“儒学文化圈”中的一些管理者认为，企业形象是企业的生命力，而传统儒学与企业管理的有机结合，对

于树立良好的企业形象是非常有利的。

传统儒学非常注重“礼”。“礼”作为礼制、礼仪和礼义在国家治理中一度发挥着极大作用。把“礼”运用于企业管理，既表现为一种外在约束，又表现为内在追求。作为一种外在约束，“礼”在相当程度上表现为规章制度对人的约束，但又不止于外在强制的特征，而是升华为人格修养的一部分；作为一种内在追求，“礼”主要表现为员工的自律自求，这正是儒学所强调而一般纪律约束无法达到的高层境界。“礼”还是企业管理者综合素质的体现，以礼律己、以礼示人、以礼待人，是优秀企业家的基本素质。日本企业家的典范涩泽 荣一先生提出的“士魂商才”，把东方知识分子的贵德重礼与经商才华和谐地结合在一起，勾勒出一代儒商的典型形象。

“义”是儒家重要的道德规范之一，指人的行为应吻合一定的规范准则。在特定情况下，“义”和“利”是相对的，儒家代表人物主张对物质利益的追求应该得之有道，取之合义，做到见利思义，先义后利。在市场经济的条件下，不讲道义的行为固然可以不择手段地一时满足人的物欲，但是这种社会是混乱的、不文明的。只有把“义利”关系协调起来，在追求物质利益的同时尊道贵德，奉公守法，以国家利益为重，以整体利益为先，才能形成良好的社会主义市场经济秩序。

“信”是“义”的主要表现之一，而“信”又由“诚”而得，孟子说，面对至诚而不被感动是不可能的，没有诚意却想感动人也是不可能的（“至诚而不被动者，未之有也；不诚，未有能动也者。”）在顾客就是“上帝”的今天，诚信二字可以说是企业的生命线。要取得顾客或客户的信任，待之以诚是前提，货无二价、童叟无欺、公平交易、信守合同、质优量足，服务周到，都是“诚”的表现。“诚”之所致，自然会有“信”的效果。儒商陈嘉庚从一个顺安号米行的小老板，迅速发展为马来西亚橡胶大王和新加坡华侨首富，靠的就是“奋斗＋诚信”。

三、“中庸”、“忠孝”与企业精神

“中庸”是儒家思想的重要内涵，“忠孝”是儒家伦理的思想基础。在全球各地的华人企业和日本、韩国、新加坡等“儒学文化圈”中的许多企业里，“中庸”和“忠孝”的思想已灵活运用于企业管理过程，并取得了巨大的成功。

儒家把“和”作为人际关系的理想状态，以“中”来求“和”，认为“天时不如地利，地利不如人和。”在生产经营过程中，每一个企业都是人的群体，若群而能和，所产生的将是合而为一的向心力、凝聚力、加倍扩张之力。旬子对此描述为：“合则一，一则多力，多力则强，强则胜物。”（《旬子·王制》）正是由于“和”对于人的群体活动有重大影响，所以儒家历来提倡“和为贵”。在中国经商史上，亦有“和气生财”之说。海外新儒家把这种东亚企业经营中所体现的人际之和称之为东方市场经济的精神气质，认为它是形成东亚企业精神的重要因素。“和”有多样的内容，主要有企业经营中的横向之和、纵向之和、内外之和等。“和”的实现手段也是多种多样的，像一些企业举办运动会、庆功会、节假日的娱乐庆祝活动，或在特定场合唱“厂歌”、“社哥”，甚至为员工送生日贺卡等活动，都可以产生“和”的效果。

“儒学文化圈”企业对“和”的关注，与传统儒学中的“忠孝”观念有内在关系。在儒家伦理中，家庭伦理是儒家伦理构架的基础、家庭伦理的最高准则“孝”是儒家伦理的思想元点。“孝”在社会上的表现谓之“忠”，故而“在家言孝，在外言忠”。“忠”的基本含义就是对他人、对群体、对社会、对国家、对事业的一丝不苟、任劳任怨和忠恳服从。“儒学文化圈”内忠孝观念和尚群传统的文化氛围，使人们更加注意群体的凝聚力。所以，东亚人比西方人更明显地依赖于社会，依赖于企业，希望与企业保持一种亲密的家庭式关系，容易把家庭伦理中“孝”的内涵外化为对企业的“忠”的信念。有人说，日本经济起飞的原因之一。在于把欧美的管理理论和日本的儒学家庭伦理观念巧妙地结合为一体，从而激发出一种能量和动力。二战后的日本虽然大规模地引进了欧美国家的先进管理理论，但却摒弃了欧美管理理论重操作轻人际的的特色，注意以传统儒学的家庭伦理观念来协调企业内部关系，比如日本企业一般实行终身雇佣制、年功序列制，并注重对员工的培训和教育，在一些细微环节对员工实施细腻的关心。其后果是，欧美企业的员工很难把自己与企业融为一体，很难自觉自愿地为企业着想，所有的一切均以“等价交换”为基础。而在日本的许多企业中，员工不仅仅把企业

作为契约的一方，而且作为家来看待，作为安身立命之所，并在融融相合的气氛中把对家的孝心体现为对企业的忠心，从而心甘情愿、竭尽全力地为企业服务，其付出远远超出了工资所体现的价值内涵。这种由“和”的内在动力形成的凝聚力，是企业发展的生命力。也是我们今天所讲的企业精神的最佳表现。

儒学作为一门博大精深的文化，在企业管理中合理地加以开发和利用，可以发挥其特定的积极作用。这里，我们也应该注意到，儒家文化是一种精华与糟粕共存的东西，目前我国的社会主义市场经济也与“儒学文化圈”内的其他国家和地区的市场经济有所不同。因此，我们在把传统儒学与现代企业管理加以结合时，既要注意对传统儒学的承优剔劣，又要借鉴参照东亚其他国家和地区将儒学与现代企业管理结合的做法而不盲目复制照搬其经验，还要坚持社会主义特色，不断发展包括儒学等传统文化精华在内的社会主义新文化，并使之与社会主义市场经济相结合、与现时代中国企业管理的改革相结合，从而使中国的企业管理更文明、更进步、更有效、更有时代性。

第二篇：东方文化与现代企业管理

东方文化与现代企业管理

2007-5-18来源：新人资 作者：潘国驹

东方文化与现代企业管理

现代企业管理是研究现代企业基本特征、运作规律、管理方法的一门学科，在现代社会的经济生活中有着广泛的应用。它是20世纪尤其是二次世界大战后形成的一门新学科，也可说是美国文化的延续。

在全球化思潮日益深入人心的今天，现代企业管理的实用价值也日益明显，可以说，没有好的管理机制，企业就不可能在市场经济里站得住脚。翻开报章，就可以看到各种企业管理课程招生广告，企业管理人才近年也成了“香饽饽”，这些都说明这一新学科的必要与重要。西方管理大师放眼东方

西方的现代管理已经慢慢摸索出一套方法：

一、将金融、财务、市场、人事、风险投资等领域分门别类，建立高效率的管理模式。

二、20世纪80年代末，资讯科技（IT）的发展推动企业管理不断创新，并运用现代数学、系统论、信息论、博弈论和网络技术等为理论基础，从而使得西方的企业管理更加科学。

三、建立起国际化的管理模式，在这当中英语作为世界通用语发挥了极大的作用。

四、在聘用人才上，“任人唯贤”几乎是唯一的考量。一些西方跨国公司的总裁年薪动辄几百万美元，如此大手笔，也是基于“任人唯贤”的原则。日本、韩国也同意这种做法。但大部分东方国家，在用人方面，还是有诸多才能以外的迁就，例如家族企业、人际关系等等。

五、有完善的自我更新制度，时常调整运行机制，做到与时俱进。一般企业都会从外部引进新血，希望带来新思维。企业如果成功地进行自我更新，业务也就更上层楼。

尽管西方的企业管积累了丰富的经验，但基于外在强制约束的西方管理科学，因不能攻克人性的全部弱点，从上世纪下半叶开始，很多西方的管理大师便开始将目光投向东方，向东方管理文化寻求智慧。

管理之于西方是一门科学，属于理性的实用范畴；管理之于东方则是一种文化。东方文化又是以中国儒家文化为主。

儒家文化是中国传统文化的核心，创始人孔子既是伟大的教育家，也是世界十大思想家之一，提倡仁爱，崇尚礼仪，主张以德治国、以民为本。他所处的时代是百家争鸣、学术昌盛的时代。他以天下为己任，周游列国传播自己的学说。加上后人的不断补充，逐渐形成一套比较系统、完整的儒家思想体系，其中包括许多有价值的观点。儒家思想体系的精华部分，已日益显示出可对现代经济、管理和人类文明产生积极的影响。

东方管理文化鼓励勤奋好学，全球华商之首李嘉诚，以及已故华族企业家陈嘉庚、李光前等人，都具有这种东方美德。以李光前为例，他到陈嘉庚的公司上班时，就因为不耻下问，勤奋好学，很快就掌握了橡胶的商业知识，并打通欧美市场，所以受到陈嘉庚的重用。

东方管理文化同时讲究情面、重视人脉。很多西方人到中国做生意，一是一、二是二，非常讲原则，但却总是碰壁，原因就是没有吃透东方的人情世故。这并非说东方人不讲原则，而是说东方人尤其是中国人的原则是机动的、应变的。

儒家还讲中庸之道。孔子说：“中也者，天下之大也；和也者，天下之达道也。致中和，天地位焉，万物育焉。”孔子所阐述的是不偏不倚与不走极端的处世之道，认为它会使天地之间所有的人各就其位，各得其所；万物生长，一片繁荣景象。许多人知道，日本松下企业就非常推崇中庸之道，这一基本思想可以说是松下的成功诀窍之一。

儒家的仁学，就是爱人。现代企业文化强调以人为本，突出人文关怀，提倡团队精神，与儒家文化的仁大同小异。领导者或管理者应当具有广博的仁爱之心，关心和爱护下属，努力为下属争取利益。这是企业管理者应当遵循的道德规范，也是其应当具备的道德品质。同样，员工也应该以仁爱之心去对待企业管理人员，只有这样，企业才能产生内在的凝聚力。

东方文化的另一重要部分是道家思想。老子的《道德经》主张以柔克刚，这正符合在激荡的社会中需要一种弹性软化的管理方法予以周旋。所以《道德经》中一些有关无为、清静的概念，被企业界广泛运用。

《孙子兵法》早已应用于商场

老子还提出“治大国若烹小鲜”的思想，意思是治理一个国家好像煎小鱼那样，不可乱翻动，翻动多小鱼要碎，损坏鱼形。烹时火候要掌握好，不能大也不能小，时间不能长也不能短，要恰到好处。这样煎成的小鱼好吃亦好看。治国如此，管理企业也应该如是。

再说《孙子兵法》，这部兵书宝典在今天的商场上，同样发挥作用。其实把中国的兵法应用到企业的经营管理，已经不是什么新鲜事了。日本早就把《孙子兵法》奉为宝典；而在科学管理发源地的美国，学习《孙子兵法》的企业家和管理学者也不在少数，闻名全球的哈佛商学院，就将此书列为参考书之一。

随着中国经济起飞，很多专家预测，21世纪将是以中国文化为代表的东方文化世纪。东方传统文化博大精深，蕴含丰富的管理思想和人文智慧，我们应该充分利用这精神遗产，在实践中融合东方文化精髓与西方科学管理，从而开创出企业管理的新局面。

不过严格说来，结合东方文化与现代企业管理，目前仍处于探讨阶段，因为东方文化中能够用于现代管理的理念，较为笼统，并不十分清晰，须深入研究和分析。

另一方面，虽然现代企业管理是突飞猛进的学科，但距离严谨的科学范畴还有一段距离，因为目前的企业管理还是基于经验及统计方法，与自然科学的客观真理仍不能同日而语。但这是一个有待挖掘和可开拓的领域，若能深入研究，必能增进东西方文化的互动，对双方的企业管理都是一大福音。

（作者为南洋理工大学高等研究所所长、新加坡国立大学管理学院顾问。）

第三篇：《周易》与现代企业管理

长沙理工大学城南学院

2016年

现代企业管理

论文：《周易》与现代企业管理

姓名：

冷俊

学号：

201379250314

学院：

能动汽机学院

班级：

机制1303班

《周易》与现代企业管理

作者：冷俊（201379250314）

论文关键词：国学、《周易》、企业管理

正文：

在国学中《周易》因为有着丰富而复杂的思想体系，占据了举足轻重的地位，它是经历了几代先民的经营，积淀了几代圣智哲人的精华而成的书。然而今天当人们一提及《周易》，立即就会联想到卜卦算命。实质上，《周易》包括四个方面的内涵：即理、象、数、占。占卜只是其一，并不是《周易》的本质方面。从根本而言，它是一部立道设教的书。孔子所以特别注重《易经》，就是为了以道治天下。正因为是道，他才被尊之为群经之首，万法之原，一直被当成不朽的圣典，仰之弥高，钻之弥坚，传之弥。

《周易》这本包含大道之书，在管理中的智慧被总结为六个点上。即太极管理、两仪管理、三才管理、四象管理、五行管理、八卦管理。

以下就以《乾》卦展开分析一下。

《乾》：“元，亨，利，贞。”

八八六十四卦中，这卦最是全面，《乾》卦中包含这老板的哲学。一个人乃至一个企业都要懂得乾卦才可以表现自己。

“初九，潜龙勿用。”勿用不是没用，此时巨龙潜伏水中，厚积薄发，志存高远。还处在位卑力微阶段。这种处境下，企业最突出的是贞的精神和行为，要坚守正道，不随俗浮沉，不迷恋成就功名，秉持正确主张，具有坚定不移的意志。

“九二：见龙在田，利见大人。”巨龙出现田间，利于拜见大人（德行完备的人）来发展自己。此时处于出潜离隐阶段。关键在与寻找贵人，也就是学习积累阶段，对于企业家和初涉职场者而言，一定要尽量和比你强的人在一起，观察，学习模仿甚至追随他，要克服自卑。当你比这个“大人”强时，就再去寻找更强的人，并对前一个“大人”抱有感激之心。

“九三：君子终日乾乾，夕惕若厉，无咎。”君子终日自强不息，每天晚上深刻反省自己，保持警惕的心，检查自己的失误之处，才不会给自己带来灾难。此时处在全力以赴阶段。成功就是少犯错，懂得居安思危。要不断提升自我实力，“乾乾”努力，每天三省吾身，为别人有无不忠？与朋友交往，是否不守信用？学到的东西，是否实践？苏格拉底也说过：“没有进过反思的人生是不值得活的。”

“九四：或跃在渊，无咎。”根据不同时机，龙或腾越在上，或退处在渊，都不会有什么灾难。回到九三爻，精益求精，不管怎么选择，结果都是“无咎”。审时度势阶段，企业到了这个阶段，如果允许就要飞“跃”；否则就要返回来，深藏在“渊”中，不断修炼，提升自己。

“九五：飞龙在天，利见大人。”发展条件具备，各种要素的能动性充分发挥，企业的潜力充分展现，事业繁荣昌盛。奋发有为阶段，此时巨龙高飞于天，已是最佳状态。不过名利双收可不是好事。成绩是要分享的，如果作为“飞龙”已经升官“在天”，不妨把“利益让给别人一点，尤其是上司，上司分享你的成绩是应该的。

“上九：亢龙，有悔。”巨龙高飞穷极，终将有所悔恨。处在了知进忘退阶段。成功了，在分享果实时，不要忘记许多人会“眼红”，盯着挑你的毛病，找到打击你的机会。所以得意时不要忘形，而是忘记成功，从零开始；否则，就可能出错，或被别人“找到错误”，一定是让你“有所悔恨”。

总结来看，《乾》卦六个阶段如下。

潜龙：有能力不要随便，要看情况，才不受打击。

见龙：了解情况后可以表现。

惕龙：表现时要谨慎，否则四面八方受打击。

跃龙：警惕后才有机会跳跃，因变后才能变得有效。

飞龙：一个人最辉煌之时。

亢龙：不可太高亢，亢龙有悔。

《系辞传》说：“夫《易》何为者也？夫《易》开物成务，冒天下之道，如斯而已者也。是故圣人以通天下之志，以定天下之业，以断天下之疑。”掌握易道当能启发智慧，开通思想，当能通权达变，决断疑虑，引导实践走向成功。可以这么说，《周易》在古代社会中指引人们如何进行正确决策管理。《上经、乾卦、彖辞》中说：“乾道变化，各正性命，保合太和，乃利贞„„。”

可以说“太和”乃是系统组织者进行决策管理的最高目标。《论语》中所说：“礼之用和为贵。”

韩国的国旗用《易经》中的四卦作为标帜，现代公司更以“和为贵”作为他们的“厂训。”

日本人以“大和民族”自居。这些都显示出了其中“太和”的要义。

《周易》蕴含了丰富的智慧体系和奥妙的理论基础，其思想内容主要体现在以下几个方面：

一、认为宇宙世界处在不断的变化运动过程中，并且具有永恒不变的规律。

二、认为天地万物都存在着对立统一的关系，“一阴一阳之谓道。”宇宙间最基本的规律，就体现在阴阳对立的交互作用上。

三、任何事物都具有两重性，都存在着对立面相互转化的可能性，即“物极必反”。

朱熹说：“当极盛之时，便须虑其亢，如这般处，最是。《易》之大义，大抵于盛满时致戒。”

《乾卦》之：“亢龙有悔”

《丰卦》之：“日中则昃，月盈则食。” 《泰卦》之：“无平不陂，无往不复。”

四、倡导积极进取的人生，而保持高度清醒和理性。《序卦传》 ：“有大者不可盈”

“有事而后可大。”

“物大然后可观。”

“物不可以苟合而已。”

“物不可终尽”

“物不可以久居其所。”

“损而不已必益。”

“升而不已必困。”

“物不以终止。”

“得其所归者必大。”

“穷大者必失其所居。”

“有其信者必行之。”

“有过物者必济。”

“物不可穷也。”

五、强调道德修养，人格培养。

《乾卦》 ：“体仁足以长人，嘉会足以合礼，利物足以和义”

“进德修业。”“居上位而不骄，在下位而不忧。”

“德博而化”、“以成德为行。” 《坤卦》：“厚德载物”、“至静而德方。” 《蒙卦》：“以果行育德。” 《否卦》：“以俭德辟难。” 《大畜卦》：“以畜其德。”

《大有卦》：“其德刚健而文明。”

作为君子，应以道德、人格为内养之道；言行适宜，俯仰自如，外无愧于人，内有得于心。道德的高下，事实上是衡量一个人品格高下的重要标准。

《周易》内容奥妙无穷，在管理中的核心，既不是对客观世界理性的认知，也不是执着主观世界精神的冥想，而是把对世界的认知和自身的价值在实践操作的基础上密切结合的一种决策管理模式。

第四篇：企业文化与现代企业管理

企业文化与现代企业管理

内 容 提 要

“企业文化”是当代企业管理的一个最热门话题，“企业文化”理论对中国企业尤其是对遍布中国大地的新兴的民营企业的发展、壮大都已经产生了十分巨大的影响。

本文从几个角度论述了“企业文化和现代企业”的关系，以“理论---实践---理论”的大概顺序，比较深刻地揭示了“企业文化和现代企业”的关系。首先，在第一章笔者用了大量笔墨，引经俱典，采用了国际国内众多著名的专家学者对企业文化的诸多研究成果，精辟地论述了企业文化的产生、发展和现状…… 在本文的第二章中，笔者从世界500强的国际著名大企业的特有企业文化中，列举了日本松下公司、美国IBM公司、惠普公司和我国的海尔公司等企业独俱特色的企业文化，用事实令人信服的说明了“企业文化和现代企业”的关系，企业文化成就了成功企业，成功企业无一例外的全部都俱有独特的企业文化。

在第三章中笔者从更深刻的理论层面，研究证明了企业文化的一系列作用剖析企业文化的物质、制度、精神三个层次，看其本质内涵的核心是价值观念：以其导向，凝集、激励、约束等功能，不仅能成为企业无形的精神支柱，而且可以转化为远大的物质力量、促进企业的发展。从而揭示了百年老店，长寿公司的秘密----企业文化是打造出企业核心竞争力关键所在。

目 录

内容提要……………………………………………………………（1）

前 言……………………………………………………………（3）

一、目前国内外对企业文化的研究情况………………………（4）

1、企业文化理论的产生和发展…………………………………（5）

2、企业文化是经济效益增长的关键因素………………………（8）

3、企业文化在现代企业中的作用………………………………（10）

二、成功企业都具有独特的企业文化…………………………（15）

1、成功企业因其有先进独特的企业文化而兴盛…………..（16）

2、成功企业和他们的企业文化………………………………（18）

三、实现企业文化建设成果向企业核心竞争力的转化……（18）

1、企业文化和企业核心竞争力………………………………（21）

2、企业文化向企业核心竞争力的转化………………………（23）

附 录……………………………………………………………（28）

企业文化和现代企业管理

前 言

纵观改革开放以来20多年的历史，中国经济迅猛发展，在中国广袤的大地上从南到北、从东到西，各种规模不同、性质各异的企业如雨后春笋般应运而生，一时间数目众多犹如天上繁星。但随着入世后，全球经济一体化和现代企业文化大融合的影响，面对汹涌澎湃的经济大潮的冲激，一些企业脱颖而出，迅速发展壮大；一些企业则风光不了三五年就在痛苦的挣扎中灭亡。所以，回首这段中国经济发展的历史，常常使人振奋，然而审视这段中国企业发展的历史都常常令人顿感悲壮。那么为什么有的企业取得成功进而长盛不衰？为什么有的企业屡屡失败最终短命夭折呢 ？这一直是理论界的学者们和企业家、投资者、职业经理人们孜孜以求、潜心研究、苦苦实践、极力探询，想搞清楚弄明白的一个问题。最终大家把目光一致聚中到了——“企业文化”的问题上面。

所以有的企业成功，有的企业失败，究其成与败的主要原因：“成功企业无不因其有先进的独特的企业文化而兴盛；失败企业也无不因其没有形成自己的企业文化而衰亡。”

一、目前国内外对企业文化的研究情况

谈到企业文化，就要先说明什么叫企业文化？有人查阅了一下，发现文化的定义就有180多种。人们一般认为文化——广义指人类社会历史实践过程中所创造的物质财富与精神财富的总和。如，南齐王融《曲水诗序》称：“设神理以景俗，敷文化以柔远。”狭义指社会的意识形态，以及与之相适应的制度和组织机构。它是一种历史现象，每个社会都有与之相适应的文化，并随着社会物质生产的发展而发展。作为意识形态的文化，是一定社会的政治和经济的反映，又作用于社会政治与经济。“学术”上比较准确的定义应该是：“文化是人类群体或者民族世代相传的思维模式与行为模式特征的总合”。企业文化——或称公司文化，我国有时称企业精神，一般指企业中长期形成的共同理想、基本价值观、作风、生活习惯和行为规范的总称，是企业在经营管理过程中创造的具有本企业特色的精神财富的总和，对企业成员有感召力和凝聚力，能把众多人的兴趣、目的、需要以及由此产生的行为统一起来，是企业长期文化建设的反映。企业文化作为社会大文化的一个子系统，客观地存在于每一个企业之中。优秀的企业文化，将极大地促进企业的发展，反之则将削弱企业的组织功能。文化管理代表人本管理的最高层次，具有导向、激励、凝聚、约束、调适、辐射等多方面的独特功能，企业文化同时也是企业战略实施的重要保证。企业文化总是随着企业和社会文化的发展而不断发展，因此，企业文化建设是企业发展的永恒主题。

(一)企业文化理论的产生和发展

那么，企业文化这个理论是怎么出来的呢？在20世纪80年代初，美国人总结日本企业的成功经验后总结出来。概括地讲，企业文化理论是美国惊异于日本经济20年巨大发展，进行深入比较和反思后所提炼的管理理论，管理思想和管理方式。此前美国的企业很成功，他们自己总结的原因是：创新、人才、资金、制度。但是当20世纪70年代日本企业的成功则给美国一个很大的震惊，美国学者研究为什么日本经济年增长率是美国的4倍？在战后短短20年间就能够一跃成为一个世界强国？而且直逼美国？学者得出的结论是：“日本企业具有其独特的企业文化”。在把这个得出的结论拿来对照美国的企业就发现，美国成功企业的核心竞争力也同样是企业文化。美国管理学家肯尼迪和迪尔明确指出：“日本人取得如此巨大成功的一个主要的原因是，他们有着在整个国家范围内始终保持一种非常强有力和凝聚力的文化的能力，不仅各个企业有着强有力的企业文化，而且维系着企业界、银行界和政府的纽带也是文化性质的，而且非常强而有力。„日本国公司‟实际上是公司文化思想在全国范围内的延伸。”

美国人在研究日本经济振兴及对美日两国比较研究后他们认为：“日本国在七十年代经济年增长率是美国的百分之四百的原因，不在人员投资优于美国，不在技术和设备的差异，也不是通货膨胀的影响程度等外在因素，而是管理的落后。他们进一步分析，在管理的制度、手段和科学性等方面甚至有优于日本之处，而在管理文化即企业文化方面，美国企业文化却是明显地不如日本企业文化更能适应变化了的时代现代化趋势。总结了日本、德国为代表的企业文化经验与特征，提炼出一套与时代发展相适应的新的管理思想、管理理论和管理方式——企业文化。”企业文化作为一种文化形态，是相对于社会文化而言的支流文化，是企业微观经济文化，微观管理文化。它的一个重要职能是提高企业全体干部职工的综合文化素质，即事业信仰、战略意识、经营哲学、企业精神、价值观念、思维方式、伦理意识、美学水平等。这些综合文化素养决定着人员智能、知识和专业技术水平的提高、发挥。从企业文化形态这一属性出发建设企业文化，能将企业精神文明、思想政治工作等意识形态内容整合起来，通过管理、生产、经营实践活动，形成优秀的文化体系，进而成为社会主义文化的生长点。

人们通过劳动创造了财富，创造了经济价值，但是如果只关注人们经济活动中的生理本能和物理动机：只去看重那些与货币相关的交易逻辑，而不去探究经济活动的文化理由和人文因素，那么就无法去彻底解决经济发展的内在动力。文化决定着经济活动的优先顺序，决定着经济的性质和发展速度，决定着企业产品和服务的文化含量和个性品位，决定着企业家经营方式的现代化水平。企业文化决定了企业经济效益的增长。任何企业产品的品质，早先决定于创办人的价值观，后来决定于整个企业的工作价值观。人们一致认为：企业文化的来源是该企业的价值观；国家文化的来源则是该社会深层的信念结构，这些信念结构是规范一个社会经济活动的根本力量。社会的文化偏好或价值观，是国家认同的基石，也是一国经济力量或弱点的根源。文化决定着经济的性质和发展水平，而且所有交易活动都决定于经济行动者或决策者的价值观，这些价值观决定经济活动的优先顺序，主导着经济活动。文化决定活动的优先顺序，这应该是个深刻而浅显的经济文化观，遗憾的是经济研究者和经济工作者们往往因为忽视这个道理而吃尽苦头，甚至屡吃苦头也不醒悟。这种价值观也就是我们所说的企业文化，这种文化在企业发展过程中不但赋予产业不同风格，也把赋予给这些企业产品和服务不同的特色显示出来，比如海尔集团“只有淡季思想，没有淡季市场”文化理念的指导下能出奇制胜，设计出省电、省时、容量小的洗衣机，形成淡季热销的火爆场面。再比如日本众多知名企业的产品享誉全球，其畅销原因也在其文化魅力或其诱人的个性，而其企业发展的核心动力，也就在于他们的企业文化。总之，经济产值和经济产品的成就及企业经济效益的增长都得益于企业文化。

美国企业文化专家H.沙因说：“企业不了解文化怎样发挥作用，正像研究物理学与生物学而不懂地球引力和大气压力一样荒唐可笑，这会危机企业的生存与发展”。对于大多数首席执行官来说，公司文化是影响改革的主要因素。文化是价值观和信念的体现，又决定公司类型，指导公司行动，并且影响个人行为。在大多数组织中，文化是行为的支柱，就像隐藏在细胞核中基因密码，文化决定着组织决策的形成。随着企业的发展，企业文化在企业经济发展中显得日益重要，因为企业规模达到一定水平后内部交易成本就会直线上升，直接影响着企业经济的增长，此时依靠制度和结构协调是不能降低成本的，只有创造一个共同价值观和共同行为模式，以次为基础的企业文化才能有效地降低企业规模增大后企业协调多、活动多、协调类型多及由此带来的交易成本的增多。正如美国学者丹尼尔·贝尔说的那样：“最终为经济提供方向的并不是价格体系，而是经济生存于其中的文化价值体系”。

(二)企业文化是对经济效益增长关键因素的

当今企业文化已成为以现代企业文化理论为指导，以企业在市场竞争中获取相对优势为目标，以培养企业全员创新精神为内核，以企业价值观为导向，具有鲜明的个性和行业、地域、民族文化积淀，由企业观念文化、制度文化、行为文化、产品文化、环境文化等高度统一有机整合的文化系统，它是企业作为存在形态的文化现象。在市场经济条件下，企业文化实质上是竞争文化。它是以现代文化理论为指导，以企业在竞争国际化的环境中取得优势为鲜明目标，改造、扬弃企业现存的文化。建设与新的客观环境相适应、为

企业生存发展的目标服务，具有强大的驱动力、凝聚力和感召力的竞争文化。

在未来，企业文化对企业兴衰、企业发展很可能成为关键要素。不少经济学家认为，21世纪的经济赛局，将在很大程度上取决于文化力的较量。入世后的形势表明，经济学家们的结论，已经成为企业的现实选择。这是因为，新的竞争环境告诉我们，市场竞争单靠物质力量较量的时代已经过去，包括智力在内的文化力在竞争中的作用能力的形成，必须靠企业文化的整合力，否则一个企业的核心专长及其竞争能力是无法确定和形成的。

企业是市场竞争的主体，掌握文化竞争的主动权，就是掌握企业的生命之根，制胜之魂。确立企业在市场竞争中的主体地位，也是社会主义市场经济的本质特征之一。为此，应确立以下几个观点：

——在市场经济条件下，没有能回避市场的企业，也不应当有不搞企业文化的企业。一个企业的生存和发展，必须依靠建设优秀的企业文化。

——竞争越是激烈，企业文化建设的任务就越是紧迫，那种把经济工作与企业文化建设对立起来的观念和做法，往往就是企业战略性的失误。

——越困难的企业越要抓好企业文化建设，困难企业不抓企业文化建设，无异于放弃生存的权利，那种认为没有钱就不能抓企业文化建设的观点是错误的，因为企业文化诸要素中，观念、精神、道德、制度等文化的建设是可以不花钱或少花钱就可以干起来的，而且，困难企业没有了精神支柱，没有了目标、追求，会更加困难，反之抓好了企业文化建设，企业上下同心，精神振奋，方略正确，就可以走出困境，效益自然也会好起来，这是企业生存发展中相辅相成，互相促进的两个方面。

企业文化是运用文化特点和规律，以人的管理为中心，以提高人的素质和塑造企业形象为基本形式，以提高企业的全面效益，增强生存能力为目的的管理理论和管理方式。企业文化的任务是以人为本，充分考虑人的因素，发挥人的潜能，实现工作效率和竞争能力的提高，促进企业的繁荣和发展。

（三）企业文化在现代企业中的作用

田华建筑集团的刘振元从长期管理工作的实践中，悟出一个现代企业管理的真谛，他说：“人管人累死人，制度管人糊弄人，文化管人管住魂。采用人盯人的方法，把职工置于完全被动的位置，根本不能达到团结人心形成共同体的目的。企业没有严明的制度不行，但把制度唯一化、神圣化，认为只要有了科学的制度和体制就能自然取得管理效果，那是一种幼稚的愿望。只有运用文化管理，启动人的主动性和自觉性，才能事半功倍。”刘振元的观点道出了现代管理的一个普遍规律和特征。随着时代进步和人的主体意识的不断增强，文化管理的方式已占据了重要地位。刘振元说：“一个公司的企业文化是个发展的动态体系，要随时代发展而与时俱进，现在的企业文化框架体系只能算是雏形。”目前的田华文化体系已有了丰富的内容，田华的每个管理干部谈起这个文化体系，都无不佩服刘总的文化超前性，都能滔滔不绝地说出一段体会或故事来。四公司经理张德亮说：“我们集团的成功靠什么？靠的是企业文化这个无形资产，文化改变了田华集团的命运，田华文化来自刘振元，他使理论变成实践文化。以前我觉得企业有钱就行，现在可再也不这样看了。因为有钱买不来名牌，有钱买不来温家宝和贾庆林等领导的参观鼓励，文化使整个队伍人人奋勇，个个争先，今天的局面是文化素质塑造的结果。”

文化是一个企业的灵魂。如果企业没有一个具有凝聚力的文

化，这个企业很难发展；而企业文化一旦被创造出来，其价值和意义就会超越企业，也超越员工心理，它不仅为企业所创造，它也创造着企业。作为一家脱胎于清华大学的高科技上市公司，清华同方已经走过了五年的历程。五年中，同方投入最大精力所做的工作，一是培养出一支充满凝聚力的团队，二是开创了一个健康向上的发展舞台，三是塑造了一个持久深厚的企业文化。连续五年，同方始终保持销售收入100%的增长和利润60%左右的增长，净资产和总资产都增长了近20倍。这是全体同方人共同努力的结果，也从一个方面证明了同方在人才培养与管理文化等工作上所坚持的12字文化理念的关键作用。这12字是“承担、探索、超越”和“忠诚、责任、价值”，以此为核心价值观的同方企业文化已成为清华同方企业之魂，维系并不断发展壮大这个企业。清华同方在企业文化的建设中。这样认为：企业发展必须是企业产品和企业文化的同步发展，企业要具有凝聚力，离不开企业文化。文化的建立实际上是一种理念、一种意识的形成，企业文化则是企业无形资产的主要内容。企业在发展中，要维持有形资产和无形资产的平衡，从某种程度上来讲，企业文化正是它进步的内在动力。

企业的目标是企业发展战略的基础，也是树立共同价值观的基础。基于目标的共同价值观，能激励员工的热情和追求，从而产生出一种强大的向心力。在经历了站稳脚跟的1997年、夯实基础的1998年、高速发展的1999年后，清华同方在2000年明确提出企业今后的发展目标：创建世界一流高科技企业。更具体的标准，就是“进入世界500强”，这个标准包含：拥有世界一流的自主核心技术，拥有世界一流的企业管理体系，拥有世界一流的坚实产业资本等要素。

这个目标目前已成为同方所有工作的基本出发点，更成为企业共同价值观的基础。根据这个目标，同方制定了有步骤的战略规划、经营策略和相应的管理制度乃至企业文化，一方面通过自上而下的方式来统一全体干部和全体员工的思想，来教育、引导员工的意识。另一方面，在员工中广泛开展“如何创建世界一流”的专题讨论，鼓励员工结合自己的工作和个人发展目标，不拘一格的发表见解，献计献策。目前，“创建世界一流”成为所有同方人心中共同的愿望，也成为所有同方人共同追求的事业。

清华同方对企业文化的宣扬不仅体现在新员工培训以及阶段性的全体员工活动上，更深刻体现在同方的每一项政策，每一个规定以至每一个员工的行为中。它营造出这样的氛围：在价值观的层面上，员工与企业是一致的，因为都在为一个共同的目标努力。因此，当员工对个人价值最大化的追求凝聚为对企业价值最大化的共同追求的时候，企业的蓬勃生机与百折

不挠的战斗力就形成了。

北大方正集团的王选认为：“中国的企业与国外的相比，技术差距不小，但更大和更致命的差距是管理方面。北大方正靠一项创新的技术和80年代机遇而起家，于1993年完成了创业过程，但要持续发展，必须在管理方面狠下功夫。没有好的现代化的管理，已有的技术优势和市场优势也会很快丢失。那么管理的关键是什么呢？需要学习和引进国外优秀的企业文化，并与国情和自己企业情况相结合，只有这样，中国的高新技术企业才有可能在世界上占有一席之地。”

我国企业文化研究专家孟凡驰教授对企业文化的作用进行非常精辟和非常系统的论述。“他认为企业文化的三种作用体现三种性质，即功利目的、终极价值和事业情怀。这种作用及其性质的逻辑程序如下：

经济效益（功利目的）

人力资源开发 长久动力（事业情怀）

经济效益（功利目的）

企业文化 产品、经营方式、服务手段 长久动力（事业情怀）

人力资源开发 人的素质和生存质量（终极价值）

通过这个图示，我们要表明三个基本观点：其一，企业文化不可否认具有功利目的和功利效果，这是企业文化性质的内在规定性，但它不唯功利论，更加关注企业家和全体员工的事业情怀和终极价值；其二，企业文化作用于人力资源开发，也有两个方面目的，即一方面通过人力资源开发，挖掘人的内在潜力，最大化地发挥人的作用，从而取得经济效益。另一方面的目的就是通过开发人力资源，提高人的素质和生存质量，唤醒人的文化意识，提升人的文化价值，也就是说这个角度强调的不是经济的功利目的，至于人的文化素质提高后对经济的促进作用，只是一种客观效果，在这个论域中，经济效果不是主观目的的产物；其三，企业文化的整体客观效果必然（天经地义的）是长远与现实的统一，人才与钢材的统一，精神与物质的统一，社会效益和企业经济效益的统一。

二、成功企业都具有独特的企业文化

（一）成功企业因其有先进独特的企业文化而兴盛

通过对国内外的那些大名鼎鼎的企业——比如美国的IBM公司，麦当劳公司，日本的松下公司、丰田公司以及国内的海尔公司、联想公司等的研究，我们就会发现他们都是非常成功的企业，他们的名气是世人皆知的，同时他们无一例外的全部都具备自己公司的独特企业文化。应该说这绝对不是什么巧合。

与此同时，我们又对其它众多的成功企业的观察。同样发现了这一现象，因此说这又是一个客观的规律性的东西了。

企业文化的理论认为，企业文化中的企业价值观是一个公司建立文化体系的灵魂和根本依据互维林在《历史唯物主义与文化范畴》这本书中这样讲过企业价值观也是企业文化的核心，是任何一种企业文化的基石，是公司成功的哲学精髓。美国人所有交易活动都决定于经济行动者或决策者的价值观，这些价值观决定经济活动的优先顺序，主导着经济活动。在《成功之路》这本书中讲到：优秀公司几乎都只以寥寥几条主要价值观来做为驱动力，并给职工们以充分施展的余地，使他们得以发挥主动性，为实现价值标准而大显身手。

日本松下公司的总裁松下幸之助说过：“如果你犯了错误公司将会原谅你，而你也应该把这种错误当作是一种磨练，但是如果你违反了公司的基本原则，那么你就将受到严厉的指责”。松下讲的“基本原则”，即他所孜孜以求的价值观，他像爱护眼球一样小心呵护它，不允许任何人在任何情况下违背它。

没有优秀的组织文化便不会有卓越的企业。这是世界级绩优公司首肯和一致的认识。他们可以以一种个性的组织文化去影响社会公众，从而稳固和发展其顾客阵营。他们对企业文化的看重和理解绝非我们这样不以为然。总之，在文化的开发、培养、创造和利用上，西方世界依然走在前面。我们中国尽管有着博大精深的文化渊源和千年一脉的文化继承，然而在文化力的认知与开发上还是有很长的路子要走。当前的中国企业应该清醒地意识到：没有文化滋润的企业组织永远长不成参天大树，没有文化基础的企业大厦结构难以稳固，终会不抗震阻而一夜崩塌。因此，知识经济时代的企业家们应该正视企业文化的意义和作用，巧妙运用企业文化保障自己的组织个性鲜明，不断创新，长治久安。

（二）成功企业和它的企业文化

我们从日本松下公司，美国IBM公司，中国海尔公司等国内外著名企业的企业文化中，将体会到成功企业先进的独特的企业文化魅力所在。

(1)日本松下公司

——经营理念：自来水哲学，即产业人的使命就是通过生产，再生产。使那些很有价值的消费品变成像自来水那样丰富，廉价，而无穷无尽地提供给社会，消除贫困，人间变成乐园。

——企业精神：产业报国，光明正大，和睦团结，奋斗向上，礼貌谦让，顺应同化，感谢报恩。

——员工信条：唯有本公司每一位成员和亲协力，至诚团结，才能促成进步与发展。

(2)日本丰田公司

——经营理念：优良的产品，优良的思想，世界的丰田。

——企业精神：从干毛巾中拧出水。

(3)美国IBM公司

——经营理念：科学，进取，卓越。

——企业精神：IBM就是最佳服务。

——基本信念：尊重个人，顾客至上，追求卓越。

——归纳为大家长式企业文化：

身为员工，必须全力以赴，为公司贡献

公司对员工的努力与忠心，提供优厚薪水和福利回报员工，照顾员工。

(4)美国惠普

——尊重个人价值。

(5)海尔公司

1）生存理念---永远战战兢兢、永远如履薄冰。2）用人理念---人人是人才，赛马不相马。

3）质量理念---优秀的产品是优秀的人干出来。

4）品牌理念---国门之内无名牌。资本是船、品牌是帆、企业是人、文化是魂。

5）营销理念---先卖信誉，后卖产品。

6）市场竞争理念---打价值战，不打价格战。

7）竞争理念---“涨船法”只要比竞争对手高一筹半筹也行,只要保持高于竞争对手的水平,就能掌握市场主动权。

8）市场理念——只有淡季的思想，没有淡季的市场。

9）售后服务理念——用户永远是对的。

10）出口理念——先难后易。

11）资本运营理念——东方亮了再亮西方。

12）技术改造理念——先有市场，再建工厂。

13）技术创新理念——创造新市场，创造新生活，市场难题就是我们创新的课题。

14）职能工作服务理念——您的满意就是我们的工作标准。

三、实现企业文化建设成果向企业核心竞争力转化

一个企业，有很多因素可以促成其成功，有些因素带有偶然、幸运或者冒险的色彩。但企业成功后如何持续地保持并放大成功，却不是总那么幸运。“1997年壳牌石油公司的一项调查发现，1983年初名列财富杂志„500强‟排行榜的公司，有三分之一已经销声匿迹。也即大型企业平均寿险不到四十年，约为人类寿命的一半”。

一般来说，企业能否持续地发展，取决于企业有无核心竞争力。(一)

企业文化和企业核心竞争力我们了解到这样一个情况：1997年英国经济学家情报社等所做的《展望2010年》调查报告显示，当前全球67%的公司是基于核心竞争力来推动竞争优势的，到2010年这一比例将达到85%。那么什么是企业的核心竞争力？人们一般认为核心竞争力是别人所不具备的或者一时具备不了的独特的优势和能力，是企业的价值核心，是贯穿于组织中的DNA。核心竞争力包括硬件和软件两个部分。硬件包括产品、技术、知识、外部资源获取等能力，软件的包括核心价值观、使命、愿景等文化核心。

软件部分是支撑并整合硬件部分使其更具优势的能力。核心竞争力根植于企业良好的企业文化，即企业管理（的文化）各方面都对核心竞争能力起到推动和发展作用。使命、愿景和核心价值观是企业核心竞争力中最基础也最具魅力的部分，所以定位核心竞争力首先要寻找文化核心。文化核心（软件部分）

某种解决问题的价值观念（和方式）可以持续而有效的解决组织问题，这种解决问题的道理就会成为组织的共识，继而成为理所当然的道理，我们称之为核心价值观，或者叫核心理念。这种核心信念，有很强的稳固性和持续性，这种持续的稳固可以使组织在统一的基本判信念下协调运行，在同行业解决同样的企业生存和发展问题的时候凸显独特的企业个性和竞争优势。同样，也可能因为组织在为适应外部环境而调整组织核心理念的时候遇到很大的阻力。

在一家企业，服从和执行被基本认为是天经地义的。组织结构就是权威的象征，一些新员工如果有不遵守规则的意图，总是被同事所规劝“出了事别怪我没告诉你规矩”，最后同化到整体文化中来。这样的步调一致，保证了企业的令行禁止和管理的顺畅。尽管有时候因为太注重程序化和规则化，延缓了解决一些例外事件的节奏，甚至出现职能部门壁垒森严的现象，但持续提高的经营业绩验证了这样天理般的信念------凡事必须有规则，没有规矩无以成方圆。目前这个企业也想变革这个文化核心，实施更广泛的民主管理方式。比如让基层员工展开管理讨论而不让中层以上管理者参与（减少信息截流），讨论的结果直接送到总经理和董事长手里。但是这种变革带来的直接反应是：管理团队的焦虑不安和消极防御。他们预感企业是不是在发生什么不利于自己的变化，疑惑董事长为什么不按照管理级别来传达变革的意图，为什么会越过我们直接到员工？管理队伍的自信心和工作激情受到打击，反而更加谨小慎微、言听计从，规则信念反而更加坚定，尽管企业的意图并不是这样。以上案例告诉我们，核心价值观成为核心竞争力，是基于历史、现状和未来环境需求的，而基于历史和现状的价值取向容易顺理成章，所以为适应环境需求而变革文化核心是必须的也是困难的。很多企业进行组织、战略、流程、管理技术等变革效果不佳甚至半途而废，原因就在于没有同步顺应地解析、定位自己的核心价值观，没有在顺应的同时调整或者变革自己的核心价值观。(二)企业文化向企业核心竞争力的转化建设企业文化的目的是提升企业的核心竞争力，进而促进企业全面发展。但是，企业文化建设成果向企业核心竞争力的转化不是自然而然的事，两者的有机结合在于实践中的高度统一，即要善于运用企业文化建设的成果。根据对企业文化功能的理解和实践中总结的主要经验，要特别重视和运用企业文化建设中四个方面的成果。——实现观念转轨，提升决策力。企业决策，是对企业发展方向、发展目标的确定，以及为实现这一目标所采取的步骤、途径、方法与策略的选择。当今国际企业发展战略研究中提出的“决策力”、“决断力”的概念，把提高企业领导层决策能力的问题提到了更加突出的位置。企业领导层决策是否正确是企业生死攸关的大事，在核心能力竞争的时代，决策正确的关键是要为本企业选择一个独一无二的战略定位。即在国际经济分工和行业经济发展中选择一个能够为自己所独有的位置，从而有效地形成本企业的核心专长和核心竞争力。提升企业核心竞争力的当务之急，必须通过思想观念、思维方式、包括心理素质尽快实现与国际经济和国际规则的接轨，尽快形成对国际市场的正确认识，为正确应对挑战和积极利用新的机遇，实现正确决策创造条件。——依托学习借鉴，提升创新力。创新能力源于创新素质，提升创新素质的主要途径就是学习借鉴。应对入世，企业尤其是其领导层，最紧迫的任务就是学习、充电。学习世贸规则，熟悉世贸组织，吃透我国入世承诺的主要条款，采取正确的对策，尤其是跨国公司成功经验的学习借鉴。学习吸收他人所长，创造具有自身特色的经验。——强化团队精神，提高联动力。团队精神是东方文化的主要特点。良好的团队精神，有助于企业员工内部的互动和对外的联动，由此形成的良好的联动力，是企业核心竞争力的具体表现形式和实现途径。要在建立深厚的文化积淀的基础上。把培育团队精神的重点放到适应国际化竞争要求、建立新的流程和运行机制上来，以先进的流程和机制为载体，使团队精神更好地转变为企业以对内互动与对外联动为基础的、与国际市场变化节奏对接的快速反应机制。——完成标准定位，提升凝聚力。凝聚力是企业文化的重要功能之一，也是企业核心竞争力实现的重要途径，一盘散沙的企业谈不上核心竞争力的。在市场经济条件下，员工队伍的利益观念、个人价值以及自主意识等日益凸现和强化，新的动因在继续坚持正确的政治思想引导的同时，应更加重视以利益和价值驱动的杠杆作用。在企业文化建设中，必须准确地完成企业与社会关系的定位和企业内部员工与企业关系的定位。要明确员工的个人价值是不可能离开企业单独去实现的，只有融入到企业之中，在实现企业整体价值中才能实现个人的价值。在解决好两者关系定位的基础上，强调政治、思想、道德情操的引导，企业员工在新的历史条件下的凝聚力就会建立在较现实和可靠的基础上，从而得到提升和加强

每个民族都有自己的价值观，每个企业也有自己的价值观，这种价值观受到环境的影响。北大的校园文化认为民主是好的，所以事情要商量着办，很难形成向海尔的张瑞敏那样的权威人物，这可以从北大方正不断的人事变动看出来。与北大一墙之隔的清华，风格就很不一样。

我们已经看到很多的企业，比如说当年的松下幸之助立志产业报国，因为二战后日本在政治上和经济上都没有地位，所以，把企业做好，使国家的经济强大，是那一代日本企业家的精神追求。

海尔企业文化的第一句话也是敬业报国。这就是我们所说的企业的精神。这就是海尔自己的价值观。最终，海尔以自己的企业文化把海尔造就成一个十分优秀的成功企业；人称中国家电的航母，并已扬帆远航走向世界。

我们知道：企业文化，包括物质、制度、精神三个层次，其本质内涵是指企业在长期的生产经营活动中培育形成并共同遵循的最高目标、价值标准、基本信念及行为规范，其核心是价值观念。是潜移默化于员工的心灵深处。以其导向，凝集、激励、约束等功能，不仅能成为企业无形的精神支柱，而且可以转化为远大的物质力量、促进企业的发展。

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导向功能。企业文化反映的是企业整体的共同追求，共同价值观和共同利益，企业文化像一面旗帜，使员工个体的思想、观念和追求与企业所要求的特定目标相一致。

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凝集功能。由于企业文化给了人们以共同的价值观和思维行为方式，使企业员工对企业目标、准则、观念产生认同感、使命感、归属感和自豪感。从而使企业产生一种强烈的向心力和凝集力。

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激励功能。在以企业精神主导的文化氛围中，人人受到尊重，人人得到发展。每个员工对企业做出贡献都会得到领导的赞赏和集团的褒奖，员工受到激励，其积极性、主动性、创造性更能得以充分的发挥。

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控制功能。企业文化作为员工共同拥有的价值观和行为控制，在企业中相互组合、渗透、控制、协调和监督员工的日常行为，通过文化观念的悄悄暗示。左右员工的行为。用一双看不见的手进行有效的调节和管理。

企业文化的作用越来越多的凸显出来，其重要性为国内企业所广泛认知，企业文化建设的目的是理顺价值差异，清晰组织个性，提高组织运作效率。增强组织承诺和团队士气。提升企业整体形象和品牌信仰、通过对内的整合达到对外部竞争环境的适应，继而提高企业核心竞争能力，实现企业经营的持续增长。铸造长寿公司。

第五篇：现代企业管理与以人为本

现代企业管理与“以人为本”

2012-2-22 16:13:52来源：《现代企业文化·理论版》2011年第10期

吴震

马克思主义政治经济学认为，在生产力诸要素中，劳动者是最主要，也是最活跃的要素。在解放与发展生产力中，如何最大限度地调动劳动者的积极性，提高劳动者的素质也成为生产力提升的关键。

“以人为本”的历史发展

早在春秋时期，帮助齐桓公成就霸业的管仲就提出，“夫霸王之所始也，以人为本，本固则国固，本乱则国危”。西方中世纪以前，“神本位”观念弥漫着整个欧洲大陆，严重地压抑了人性、阻碍了社会进步，一些思想进步人士提出“以人为本”的观念与“以神为本”的观念尖锐对立，引导了文艺复兴思想解放的大潮流。胡锦涛同志在《中央人口资源环境卫生座谈会上的讲话》里的论述：“坚持以人为本，就是要以实现人的全面发展为目标，从人民群众的根本利益出发谋发展、促发展，不断满足人民群众日益增长的物质文化需要，切实保障人民群众的经济、政治和文化权益，让发展的成果惠及全体人民。” 在当今科技领先，不断创新的时代，每一个大中型企业都会在自己的企业文化或价值观宣言中，提到甚至是强调“以人为本”的口号。

为什么要以人为本？怎么做到以人为本？普遍的误解是认为以人为本是天经地义的事情。其实并不是所有的企业、在所有的时候，都需要以人为本。企业的使命是创造并且满足消费者的需求，以之为本的应该是在实现使命中发挥关键作用的因素、如果人不是关键性因素，就不用以人为本。

比如，上个世纪上半叶的制造业不需要以人为本，至少福特汽车公司是这样，福特先生计算出一台T型车的生产总共需要8000多道工序：“我们发现670道工序可以由没有腿的人来完成，2673道工序可以由一条腿的人来完成，2道工序可以由没有手的人来完成„„”福特公司以标准化流程为本，人并不重要。

时代不同了，越来越多的企业将以人为本。一方面，由人来直接满足消费者需求的服务业越来越壮大；另一方面，不管是传统的制造业，还是新兴的信息产业，企业都来越紧密地与消费者在一个需求多样化、竞争白热化的市场上互动——也就是说，所有的企业都在“服务化”。更重要的理由是知识经济改变了包括传统制造业在内的几乎每一个行业：企业将越来越依赖知识来创造和满足消费者的需求。因此，一切打算靠知识竞争的企业必须以人为本。员工是运用资源或者资本来创造和满足消费者需求的人，其满意度在非常大的程度上决定了顾客满意度。在企业的生产经营中，文化管理也成为最先进的管理方式，文化管理更需要以人为本。

创造员工满意度是创造让员工发挥绩效的条件。在不同的企业、对不同的员工、于不同的地点，会有不同的做法。知识企业的榜样微软在中国替员工交水电费，是因为知识型员工很可能要占用工作时间去处理这些琐事。

企业管理中“以人为本”的内涵与外延

企业文化的核心是以人为本，“以人为本”中的人包括企业人员及相关利益者，既包括员工，也包括企业的股东、客户、合作者、竞争者等。

就企业外部而言，以人为本包含三个方面的意思：一是产品以人为本，产品质量符合相关规定，对人体无害，符合相关环保规定和社会公德，物美价廉。二是经营上以人为本，重要体现在一切的经营活动都要在法律和社会公共道德范围内进行。不因谋求企业的发展而损害社会公共利益和他人合法利益。三是积极发挥企业的社会公众影响力，充分发挥企业自然人的力量，带动社会公众事业的进步。

就企业内部而言，只有充分重视人，精心培育人，全面开发人，合理使用人，有效激励人，才是真正以人为本。也就是说，以人为本决不是仅仅改善员工生活，多搞几次文体活动那么简单。以人为本有着深刻的内涵，这个内涵概括起来有四个方面：一是尊重生命、尊重人的生存价值，这是最基本的要求，现在个别企业不重视安全保护，人在生命在恶劣的工作环境下得不到有效保障，工伤和死亡事

故的发生触目惊心。二是尊重人的人格尊严，在企业里，虽然有职位高低的区别和薪水高低的差别，但在人格上是平等的，社会越发展，人的人格就应该越受到保护和尊重。个别企业管理观念陈旧，认为你是我的职工，我让你干什么你就得干什么，精神侮辱是常见的事，甚至有体罚的现象发生。三是开发人的价值。要通过有效的培养与训练，开发人的智慧和精神潜能，使之最大限度的释放能量，实现其价值，达到与整体价值的契合。我们过去的管理单纯的讲集体价值导向、团队价值导向，而忽视了个人价值。其实，只有在开发好个人价值的基础上，才能实现团队价值的提升。好的企业不是抹杀和限制个人价值，而是搭建舞台，让个人发挥才能，实现个人价值并在此基础上加以合理引导。找到个人价值与团队价值的结合点。四是实现人的全面发展，一个好的企业就是一个好的学校，在这个学校里，人的价值可以得到全面的提升，一个企业的好坏可以这样衡量：如果一名职工到这个企业两三年后，素质下降，学了不少坏毛病，这个企业肯定不是一个好企业；如果一名职工到这个企业两三年后，出去后让人刮目相看，思想情操、精神面貌和业务水平等都有提高，不用说什么，就能证明这个企业是个好企业。企业对员工的培养，不是光搞些培训，花钱送出去读个学历，重要的是靠文化氛围、文化导向。企业的文化鼓励什么，反对什么要非常清晰，要让每个员工知道什么是对的，什么是错的。有的员工可能在企业一辈子没有上过什么学校，没有参加过什么重大培训，但素质很高，这是因为企业的文化氛围和文化导向好。所以好的企业就是好的学校，这个好学校最重要的是一定要有好的文化。企业管理中“以人为本”的途径初探

企业的生产经营一定要把社会公德放在首位，一切活动要以法律为准绳，把为公众提供最好的服务与价值作为自己的企业使命，在企业理念上树立以人为本的思想，才能为顾客为社会提供最好的服务。在企业内部管理上，以人为本要重点做好以下几点：

一、体现对员工人格的真正尊重，随着社会的不断进步与发展，现代企业中高学历和高智力人员的构成比例越来越大，这类员工的一个显著特点是，除了追

求经济利益以外，还追求精神上的满足，尤其是尊重需要的满足，企业切实体现出对员工保持不变的尊重，才能赢得员工对企业的忠诚。

二、现代企业的发展要求企业员工具有灵活性、创造性、积极性。企业员工应该能够参与工作的有关决策，会因为受到鼓励而不断成长，以及希望他们实现自己的最大潜力。现代企业的特点也决定了管理者与被管理者之间双向、互动的关系，员工不愿意接受独裁式的管理。企业必须创造出一种以民主为特征的环境机制，强调沟通与协调，企业在谋求决策的科学性的时候，要求得员工对决策的理解，定期与员工进行事业的评价与探讨，吸收他们的意见和建议，要建立上下畅通的言路，员工们有方便的渠道来表达他们对企业事情的关注和看法，并能够很容易得到与他们利益相关的一些问题答案。

三、促进竞争与合作，促进个性化与团队精神和合作。企业要在严酷、激烈的竞争环境中立于不败之地，就需要一批拼搏、勇于迎接挑战的优秀人才。为了调动员工的积极性、主动性、创造性，企业内部应始终保持一定的竞争压力，打破按资排辈，在“公平、公正、公开”的基础上展开竞赛，让优秀人才脱颖而出。企业要发挥人才的作用、知识的力量，既需要有竞争机制，又要提倡团队精神，发挥知识的协同作用。要让员工在不断变动的团队群体中工作，如各个项目小组，从而了解自己在整个大背景中的地位和意义；然后，他需要有发挥自我设计、自己创造、自我优化、自我组织的自由，但这些都要受到任务大背景的制约；他需要不断调整自己以适应整体的需要，并与他人进行交流、相互支撑、相互配合，以便能够使其自身和整体组织以最优的方式来运转。在这种工作环境与方式中，既要充分发挥自己的能力和创造性；又要学会充分发挥他人的能力和创造性，并使两者互补，形成更强的创造力。没有协作精神是很难发挥自己的才能、实现自身价值的。这种协作精神是竞争机制下形成的，这是一种竞争合作，也可说是个性的团结协作。

四、创造以创新为特征的宽松的企业氛围，要想成为卓越的企业，必须培育富有特色的创新文化。采用以支持和协调为主的领导方式，给予员工自由发挥的空间，允许员工自主决定完成任务的方式。管理人员的任务在于为员工设置明确而稳定的工作目标，至于采用何种方式去实现这一目标，则应由员工自己来决定。

另一方面为其提供其创新活动所需要的资源，包括资金、物资上的支持，以及对人力资源的调用。员工在解决问题方面所拥有的自主权能有效地激发他们的内在动机，使他们产生对企业的归属感，并使他们能最大限度地利用所掌握的专业知识、技术和创造性思维的能力。