一个小老板的员工管理感悟[优秀范文5篇]

第一篇：一个小老板的员工管理感悟

一個小老闆的員工管理感悟

我們習慣於在慣性中生活，卻忽略了生活中的點點滴滴；我們習慣于從書本上、從別人那裏尋求答案，卻忽略了自己的智慧。集合經銷商生活、經營中的點滴小事，折射真實、有效的管理理念，請關注每期更新的經銷商連載管理故事。

我是遼寧的一個經銷商，和其他中小經銷商一樣，公司不大，但也是問題一堆。對於管理，我認為最主要的就是管好人。可以說，管人是件繁瑣的事兒，但小事能折射大道理。結合我們公司的情況，我談一下對員工管理的體會。

1．“鼓勵”新員工“犯錯誤”

多給新員工建議，而不是意見；充分尊重80後員工的個性，多鼓勵，少批評。公司負責人力資源的經理總是和我抱怨招不到人，這讓我很惱火，一年花了那麼多錢，怎麼就招不到人呢？前兩天公司又組織了面試，留下了兩個需要考察的新人。恰好公司組織了個促銷活動，我就讓兩個人新人都參加了。通過這次活動，我選中了其中一個，理由有兩個：第一她敢說，碰到什麼樣的客戶也敢去推銷；第二自信心強，即使被客戶拒絕，她絲毫沒有灰心，而是積極地尋找下一個客戶。敢說和自信心強是優點，也是她的性格特徵。大家都說80後的員工難管理，我不這麼看，就拿這個員工來說，也是80後，個性鮮明。在和她交流中，她提出的任何想法我都不反對，而是根據我的經驗給她提建議，比如說“你看看這樣做是不是好一些？”“你還可以試一試這個方法”，充分發揮她的個性。另外，我還有意識地讓她去犯錯誤。比如我把一些和公司關係特別好的大客戶，讓她去維護。目的在於給她壓力，加速她的成長。她第一次見大客戶稱呼上就錯了，開始叫人家“叔叔”，後來又叫“哥哥”，但對於已經有所成就的人來說，心胸都很開闊，不會去和一個小孩去計較。後來，這名員工成為了公司的骨幹。對於新員工尤其是80後員工，我的觀點是要充分尊重她們的個性，多鼓勵，少批評。

2．要讓員工感覺到“溫度”

有競爭是好事，但過度競爭，就會對整個團隊形成傷害；對於80後的員工來說，大部分有富裕的家庭做後盾，已經不象70年代的那批員工，需要一份穩定的工作，因此也就不會那麼珍惜這份工作了。

下面再說一下80後員工的問題。一個已經出了業績的80後員工離職了，走了之後，給我發了條短信，“胡總，感謝這段時間您對我的幫助，可我還是決定離開。對於我而言，需要的不僅僅是一份薪水，還有充滿溫情的工作氛圍，我想快樂的工作。咱們公司競爭的氣氛太濃厚了，我真心去請教老員工問題，她們很冷漠，絲毫沒有感情可言。最後謝謝您的鼓勵。”看完這條短信後，我感慨頗多，也反思了很多。作為老闆，我要面對更大的生存壓力。有壓力就要把分解到員工身上，因此鼓勵員工競爭是必然的。在商業競爭中，沒人跟你講溫情，但在公司中要留有“溫度”。有競爭是好事，但過度競爭，就會對整個團隊形成傷害。還有，認為只要保證員工的收入就會留住人，這也是不對的。對於80後員工來說，大部分有富裕的家庭做後盾，已經不象70年代的那批員工，需要一份穩定的工作，因此也就不會那麼珍惜這份工作了。快樂的生活、激情的工作，是他們新的需求，我們一定要注意這個群體的變化，才能留住80後員工。

3．對“刺兒頭”員工要恩威並施

“刺頭”之所以不服管理，就是因為身上有“刺”，這個“刺”就是能力；一個好老

闆一定要敢於承擔責任，能夠為員工的錯誤買單的老闆，一定會贏得員工的尊重。

公司有一老一小兩個“刺兒頭”員工，一般業務經理都管不了，有時候他們對我這個老闆也不服氣。有人說，這麼不聽話的員工，開了算了。“刺兒頭”之所以不服管理，就是因為身上有“刺兒”，這個“刺兒”就是能力。不可否認，這兩個人的業務能力都很強，無論是多麼難打開的市場，多麼難收的款，他們去了都能手到擒來，換了別人就是玩不轉。對於“老刺兒頭”老劉，我的原則是利用缺點去管理。老劉有個毛病是愛喝酒，估計這也是他選擇做酒水業務員的原因吧。我有一次找他談話說，“劉叔，您看憑您的資歷和能力，在咱們公司做個副總也不成問題，但為什麼這麼多年，還是做業務呢？我想，一是您不想做管理，太操心，二是您喝酒雖然不是啥毛病，但卻影響正常工作，影響您個人的威信。”談完話後，我讓他去思考一下。之後，我在公司會議上和大家說，誰要對老劉有意見和我說，另外在工作期間大家都不能喝酒。一方面我充分尊重了老劉，另一方面也強調了公司的制度，這樣恩威並施，老劉規矩了很多。另外一個“小刺兒頭”小張的特點是腦子靈活，經常會有一些好點子出來，但是就是先斬後奏，做完了再彙報。對於這種做法，我首先肯定他頭腦靈活，其次告訴他，做工作之前先彙報，我允許了之後再幹。如果出了問題，我負責；如果做得好，功勞是你的。可以說，一個好老闆一定要敢於承擔責任，能夠為員工的錯誤買單的老闆，一定會贏得員工的尊重。

4．老闆要管理好自己的情緒

無論是對還是錯，控制不住情緒，對於老闆和員工而言，都是雙輸；老闆和員工談話要注意方式，但最根本的是老闆一定要寬容、大度。

我這個人有個最大的缺點，就是性子急，控制不好情緒。有一次，在辦公室找員工談話，談著談著自己脾氣就上來了，沖員工發了一頓火。員工灰溜溜走了，我也落下個沒風度，沒度量的評價。對於老闆而言，無論是自己有理還是沒理，無論是對還是錯，控制不住情緒，對於自己和員工而言，都是雙輸。為了改掉這個壞毛病，我談一些有爭議的話題，都去咖啡廳，在這裏一可以放鬆，二是氣氛好，我有火也發不出來，這樣強制改變我愛發火的毛病。通過這個事例，我覺得老闆和員工談話要注意方式，但最根本的是老闆一定要寬容、大度。

第二篇：一个民营老板的管理感悟（范文模版）

一个民营老板的管理感悟 001—序

谨以这此感悟给那些正在创业的中小企业老板。

———题记

序

在我每天接到的电话中，有很多是培训公司或咨询公司，整天动员我去参加什么总裁班、战略培训班、EMBA等等。这些公司都感觉老板的钱好挣，但所有的课程都大同小异，只要听一堂课，其余的就可以不用再听了。这样的培训，讲得都是大道理，举的案例也都是某个公司的战略规划或投资选择等这方面的内容。说实话在我16年的经营生涯中，真正让我战略抉择的时候少之又少，但更多的让我耗费心力的是一个公司内部日常运作管理，但几乎没有这样的培训。我猜测，这样的培训，必然是细节管理，就像魔术一样，大型幻化魔术其实只要掌握原理很容易操作，但一些近景小魔术或手法，却往往才能体现出一个魔术师的功力。而很多的培训师只是从一些资料中或某些以咨询身份从事的某些实践中获得的培训资料，自然很难具体讲解日常的管理细节，因为他没有真正地长时间地从事过日常管理。所以，我一旦发现能够讲一些细节管理或团队细节管理的课程，我便视为圭臬。

同时，看到许多的创业的老板，在日常管理常常处于尴尬与困惑境地时，我想到我的管理思想的完善过程。最初代理数码产品时，我关注仅是销售业绩，很少关注内部管理、团队建设，更谈不上内部沟通了。但随着规模不断扩大，店面越来越多，内部员工越来越多时，我发现自己的思想如果不发生变化，便会很快步入其他创业者昙花一现的命运。因为我知道，市场竞争，表面上看起来是一个经营实体与另一个经营实体之间的竞争，但其本质上却是企业内部日常管理与团队建设方面的竞争。所以，我慢慢地将自己的工作重点倾向于内部管理方面，尤其对人力资源、团队建设方面的管理。在这中间，我遇到过许多的困惑，经历过许多的失败与成功，从中积累了很多可以供他人借鉴或移植的管理经验。这些经验，不是商学院的经典管理理论，也不是教科书上的内容，而是经过自己近二十年来的打拼与实践，一点点用汗与泪换来的，所以我可以自豪地说，这此经验都是经过长时间地试验过，不一定适用于所有公司，但至少有较大的借鉴与参考价值。

002写在前面的话

自1994年成立第一家公司以来，至今已经16年了。16年虽然没有发展成为海尔、联想这样的大公司，但每每看到身边一同打拼、竞争的公司一个个倒掉，而自己的公司依然存在，就不禁有一种释然与自豪的感觉升起。在这个市场经济无处不在的社会里，生存是第一位的，尤其像我们这些没有任何社会背景、只能靠自己打拼的中小企业，能够生存下去，自然已是不易了。

从创业开始，我便将企业定位于连锁零售行业。因为我喜欢商业，感觉在商业的激烈竞争中，方有成就感。最初的公司是代理国内外知名品牌的数码产品，在90年代时，主要代理随身听、录音笔、单放机等，那时的数码市场正处于上升阶段，整个电子市场都非常火爆。当时像苏宁等这样的大商场尚未出现，代理的门槛较低，利润也非常可观，也正是那时，公司赚到了第一桶金，为以后公司的扩张发展奠定物质基础。但到了这个世纪初，电子市场饱和，大型电器商场加入，代理变得有市无价，利润也是一落千丈，公司所代理的连锁专柜也处于萎缩状态，在这种情况下，我必须做出二次创业的规划。

2000年后，我开始寻找新的投资空间。期间，我参加了无数的招商会，考察过无数的投资项目，朋友也介绍过一些机会，但我的直觉告诉我，没有一个合适的。在我的潜意识里，我知道我想要什么。首先，我必须继续做商业，这是我这么多年来积累的优势；其次，我想拥有自己的品牌，但不是现在，现在依然是原始资本积累、营销网络建立、团队建设与管理的阶段，这就决定了，还是要走代理的路子，当然鉴于电子市场饱和的情况，不能再在电子数码转圈圈。于是我转向了代理门槛低、竞争更激烈的服饰类行业。

2001年时，一个偶然的机会，我了解到美国一个国际品牌MC的皮具与服装正要进入中国市场，正在面向各地招商，而且第一批均以省级代理为主。我的直觉告诉我，这可能就是我一直寻找的机会。于是怀揣100万元，直接飞到广州，现场考察这个项目的动作情况。

都说投资就像谈恋爱，有时就是靠着一时的冲动便会决定自己以后一生的路程。就这样，从决定前去考察到最终决定投资代理，仅短短一周的时间，而这一投资，到今天，让我为之奋斗了十年。看趋势，在未来较长的时间里，仍然还要继续下去。今天回想那时的投资，真是自己的一时兴起，没有完善的市场调研与运作分析，也没有详细的经营运作逻辑分析，仅是凭着自己当时的一腔血，一拍脑袋做出的感性的决定，现在想想都有些后怕。

到目前，这两个公司都还一直运作着，只不过后者处于发展扩张的趋势，而前者处于萎缩谋求二次发展的状态。

16年的路程，里面的酸甜苦辣、喜怒哀乐都感受过，什么样的大风大浪也都经历过，到今天依然活着。到今天总资产6000多万，到今天整个公司的管理井然有序、团队建设有声有色，到今天我的管理思路与经营模式也在不断的磕碰中逐步完善与成熟。但这不是我所自豪与骄傲的。而我的自豪与骄傲是培育了一支非常团结上进的团队，在16年的企业经营，能够比较细腻地把握企业管理中人性在企业管理中的应用，能够从一次次管理失败中体悟到企业文化在企业中推行的难度与作用。我记得，有一位管理咨询业的专家曾在一个公开场合毫不客气地批评中国的企业家，尤其是北方的中小企业老板，在团队建设、日常管理中太过随意与粗糙，毫无章法可言，有的人虽然赚了一些钱，但较之于企业管理还是门外汉，非常业余。这也是很多老板创业、但很少人能够持续地发展下去。

003— 低开高走

忘记了最初是如何知道“低开高走”这个词的了，可能当初也不知道其原本意思是什么。后来，我在面试或与他人交流时，很多人不知道这个词的真正意思，当然更不知道我在管理中扩展了这个词的本意了。我于是查了查“百度知道”，才知道“低开高走”的原意是指股市上开盘价低于昨日收盘价，而收盘时收盘价却高于昨日收盘价。但我在管理中仅仅是借用了这个词，却没有借用这个词的原意，而且在我日后日常管理中，我日益感觉到这个词对我的重要性。

2005年10月16日，也就是我们公司发工资的第二天，人力资源部主管急匆匆地闯进了我的办公室，递给我三份表格。我拿过来一看，脑袋顿时“嗡”地一下大了。这是三个人的离职申请书。

零售行业员工流动率本来就很大，三个员工离职本来也算不上什么大事，但这次同时提出离职的是总务部的三个司机，这是公司发展史上第一次，也是迄今唯一一次员工集体离职的现象。

我的直觉告诉我，三个司机提出离职的背后肯定存在着重大的原因。我的管理风格是，从事情的现象上深入进去，寻找发生该现象的本质原因。

所以我第一感觉就是，总务部主管在团队管理上出问题了！这个总务部主管，很年轻，看上去人也蛮机灵的，但有时说话经常不经大脑，这也是我经常担心他的地方。

于是我马上把总务部主管叫到会议室，我开门见山地问他：司机集体离职的真实原因是什么？

开始，他还支支吾吾地说不清楚，在我的追问下，后来说，可能是昨天收到工资后对工资不满吧。

当时我非常上火：“员工对工资不满是很正常的事情，完全可以沟通协商，如果协商不成再提出离职的话，我接受。但这次是在我完全不知情而且你也从来没向我汇报过他们的动态的情况下，突然提出离职，我不能接受！你是他们的主管，你得给我解释！”

总务部主管嘟囔了一句：“发上个月的工资时，我不是跟您要求过想给司机涨点工资，结果您一直不同意……”

经他这么一提，我想起来了，这个月上旬核算这个月工资时，这个主管是向我提出，司机挺辛苦的，给涨点工资吧。当时我权衡了一下，司机的工资在同行业中算是中等，甚至中等偏上，同时考虑到中国人的人性——“不患寡而患不均”，一旦动了司机的工资，其他人的工资也要跟着涨，当时公司二百多人，这不是个小事。所以，我考虑再三后，很坚决地告诉总务部主管工资不变，当时我发现这个主管显得很失望，但我没有继续深究。如果司机的集体离职跟这次工资有关系的话，经验告诉我，背后肯定还有更复杂的原因。

于是，我单刀直入地问道：“你以前是不是曾经答应过司机要涨工资？”

显然，我的问话，问到他的要害了。他低下了头：“上次我们部门聚餐时，他们一直要求涨工资，当时我也喝了点酒，就承诺了给他们涨工资了……不过，您不同意涨工资，我第一时间跟他们说了……”

我一听更上火了：“那你当时向我要求给他们加工资时，怎么没把你答应他们涨工资的事跟我说？你说，你的问题在哪里？”

他显得很胆怯与心虚：“当时我知道私下里承诺员工涨工资违反了公司文化，所以就没敢跟您提这事……我的问题是不应该没经过批准就擅自承诺了员工……”

我大声地打断了他：“不仅仅这一点，私自承诺已是错误了，做错了却没有及时向我汇报，这是错上加错。让我失去了采取纠正的机会，让公司很被动！你这样做，给员工的感觉是什么？出尔反尔让员工对公司很失望，能不提出离职吗？要是我这么对待你，你也会这么做的！而且你的这种处理事情的方式，出了事情，都推到公司身上，好人让你当了，恶人让我当了，而我自始至终都蒙在鼓里……你回去好好反思自己的问题，等候公司对你的处理决定吧！”

事后，我马上让人通知这三位司机，下午下班时开个会。我原则是，事关员工的重大问题，不能让员工揣着忐忑过夜，必须当天沟通。不一定当天做出决定，但一定让员工在第一时间感受到公司的重视。

但我出面也没能留住这三个司机，最终于月末办理了离职手续。当时十几天的时间里招到接替他们的司机，难度可想而知，在无形中给公司带来了损失。事后，我梳理了整个过程，感觉总务部主管管理责任最大，在处理此事件时，违反了我在中层会上一再强调的“低开高走”的处理原则，造成了今天的局面，而且鉴于他平时让我提心担胆的表现。最终下了决心，辞退了这位主管，并在整个公司内通报，以此为鉴，吸取教训。

上面的案例，这个总务部主管的做法就是“先承诺、后申请”的典型教材，最后弄得自己两边不讨好。在现实中，公司店面很多，店长也自然较多，主管也较多，在处理各类人事方面，没有遵循低开高走而惹火上身的例子很多。

如：有一次一个店长在开店面会时，向店员说：“大家好好干，我会给大家申请正激励的！”我们公司设立了正激励、负激励制度，也就是很多公司用的给奖金或罚款，为什么叫正负激励而不奖励或罚款呢，这不仅仅是好听的需要，还有其他管理上的考虑，后面会介绍。

当时，那个店的店员听到店长的承诺，都非常高兴，干劲也很足，销售提升较大。后来那个店长确实也写了正激励书，通过主管交到我这里等着审批，也没跟我说店长已经承诺了的背景。我当时考虑到，那个店面的销售已经有奖励方案了，干得多，不仅提成拿得多，而且奖金也多，如果再每人增加正激励的话，奖励就有点过了，所以没有批准。后果就可想而知了，员工又投诉到我这儿。这件事我处理的原则，一是既然店长事先承诺给店员了，因为在店员看来，店长就代表公司，所以店长不能食言，但公司没有批准，所以员工正激励由此店长承担，兑现自己的诺言。此店长的主管，一是对企业文化宣贯不到位，下属出现违反公司文化的行为负连带管理责任，同店长一同承担给员工的金额。

【管理感悟】

低开高走就是按照最坏的打算去处理，然后，再按照最好的方向去争取，如果争取到了，让当事人由无到有而感到非常高兴，如果没争取到，因已经告诉过对方最坏的结果了，也不会引起太大的震动，同时这样也会保护好自己。也就是说，没有百分百的把握，就不要随意承诺别人。在司机集体离职的案例中，如果当时这三名司机向这位主管提出涨工资的要求，而总务部主管，当时就告诉司机：他们的要求已经收到，但涨工资是个系统的大事，不是一句话的事，所以目前还不能满足他们的要求。我相信这种说法，在司机的心里应该会想到的结果，不会感到太大的意外，至少不会提出集体离职。而提出集体离职的根本原因是，这个主管已经答应他们一定会涨工资了，他们盼了一个月，结果看到工资条时，却发现没有涨工资，肯定会有种被耍了的感觉，所以才会毅然决然地集体离职。

任何层级的管理者，不管是店长还是部门主管，对其下属来说，其所说的、所做的都代表着公司。所以管理者在说在做时一定要考虑到公司的文化、制度、要求是怎样，明白了，才能做决定。不能随自己的性格来，想怎样就怎样。所以说，要做一个好的管理者，不容易，是需要智慧和原则的。

我有一个原则。每次在与员工聚会时，我都是提前告诉所有人，喝酒时我所说的所有话都不算数，出去这个门都作废。因为酒精会人头脑发热，一兴奋什么话都能说出来，但员工可不会管你是在清醒状态还是在醉酒状态下说的，一定会把你所说的当真的。所以，作为管理者在喝酒的情况下，要慎之又慎。

004— 关于婚礼红包

关于婚礼红包

我们公司，大部分都是年轻人，年轻人都会面临结婚生子的情况，而按照中国人的习惯，同事结婚生子，其他人就要送红包。红包，代表着人情，红包的随礼钱多少，也表明两者关系的亲疏。我在管理中，对红包的事情，着实让我苦恼了一阵子，不知道该如何倡导红包的问题。

在一个月内，有两个员工找到我陈述红包的事。一个是新入职的部门主管，对公司各方面不熟悉，而这时公司有个工作很长时间的主管结婚，这个主管因与公司其他人不熟悉，也不知道公司这种红包随礼得送多少钱？于是问到我了，看起来这是小事，但当时真把我问蒙了。因为，作为老板，我不知道该如何指导我的直接下属给我的间接下属送礼。当时，我也没有指导原则，就模糊地跟他说：“你自己看着办吧。”

同时，另一个部门的主管，过来跟我反映，有的老员工尤其已经结过婚的老员工私下里抱怨，说：“来公司前我就结婚了，现在送红包，我是一个钢镚都收不回来。每个月都有结婚的，甚至一个月有几个结婚的，不送吧，看到大家都送，都在一个公司，抬头不见低头见，说不过去，送吧，每个人最少200元，几个结婚的下来，我这个月的工资就剩不下多少了。这年头挣钱容易吗……”

针对这个情况，我觉得需要下决心的时候了。首先找到马上要结婚的主管，我跟他谈了我关于红包的看法，并希望同事之间禁止送红包的规定从他开始，希望他能做个榜样和理解这样的规定。这个主管还真不错，满口答应了。然后，我召集所有部门主管召开了关于结婚红包的专项会议，会议上我宣布从现在开始，除了公司外，任何人不得给公司内任何个人送结婚红包，一旦发现则追究当事人及其上司责任，但可以利用业余时间参加婚礼聚会。当然，过后，我代表公司给了马上要结婚的主管一个大大的红包。

当时，几乎所有人都对这项规定颇有微辞。认为公司太近人情了，送不送礼是个人行为，公司不应该干涉。但几个月后，大家对我的这项规定举双手赞成，甚至夸我的这个决定是英明的。那是10月份，一个月内，我们公司员工一下子竟有20多个人结婚！如果每人送200元，那么4000多元就没了！在恭贺新人的同时，相信大部分人都在暗地里伸舌头：“我的妈呀，如果还像以前一样送红包的话，那得送多少钱！我下个月真得喝西北风了！”

【管理感悟】

在我老家那儿，结婚送红包，叫“随份子”。究其产生的原因，过去农村里哪家若发生红白喜事了，自己一家负担起来很重，于是亲威朋友，乡里乡亲的就会过来’随分子’，有送2元、5元、10元不等，以帮助其渡过难关，当然没人会嫌钱少。但时至今日却往往变成了送红包人的负担，据媒体报道大约65%的职场中人都害怕收到结婚请帖，红色喜帖已经成了红色炸弹了。

在公司这个小社会中也是一样，原本接到朋友或同事、同学的喜帖应该是好事。可伴随而来的是红包压力，动辄成百上千，不胜其扰！不堪重负！另一方面，红包的厚薄按照交情、身份、礼尚往来而定，红包里的数字也越来越水涨船高。而且，送礼多少，也显示出两人之间的亲疏远近。所以这个礼并不是自己想送多少就送多少，而是综合好多因素，去考虑送还是不送，送多少合适，别人是如何送的，等等，如果处理不好就会落个送了礼却遭埋怨的下场。可即便如此，生活在人情社会的我们，却不得不咬牙赴宴，人情未必升温，可是腰包一定见瘪。

这种送红包的人情风气会让整个公司人际关系变得很累，负担很重。甚至有的员工承受不了这种负担压力而辞职离去。所以从整个公司来看，这不仅仅是纯粹个人问题，已经影响到公司文化氛围的建设。所以需要移风易俗，倡导新型的恭贺方式，不要让钱沾染了同事间相互间的关系。同时，我还在不同场合提倡年轻人新事新办，比如旅游结婚等，尽量淡化物质作用，而更重视精神享受。

同时，在处理红包问题时，我是顶着压力执行下来的。到现在，即便是新入职的员工，感受到我们的这种文化氛围时，也都会慢慢接受了。我有个原则，如果对员工有利，即使大多数人暂不理解，我也会义无反顾地执行下去。管理就是这样，不能总是唱红脸，有时明明是为了别人好，但老板自己还得背黑锅。

005—关于员工间的矛盾

3.关于员工间的矛盾

员工之间的矛盾，相信都是每个管理者面临的较为头痛的事情。有些事情，公说公有理，婆说婆有理，没法处理，不处理，又会影响到工作该如何办？

几年前的一天，销售主管阿莎来告诉我：“我与小陈在店面吵架了……都是小陈不对……”小陈是另一个销售主管。我知道她俩素来不和，但没想到在店面能吵起来。

我赶忙打断了她的话，问：“店面有没有员工?”

阿莎说：“有三个员工在场。”

我当时火就上来，但考虑到阿莎自己主动前来承认，所以我尽量压住火气。自己主动承认错误，这是我们文化所倡导和要求的；若被动查出来则加重处理。

我压压了火，又问：“当时，店面有顾客吗？”

阿莎道：“就有一个顾客……”

我实在压不住火了，跟文员说：“把小陈叫到会议室！”

我知道这是个很好的教育她俩及全体员工的机会，一定要把这个文章做大，让每一个人都知道公司在处理员工矛盾的态度。

在会议室里，经询问落实事实我火气终于爆发出来了：“我不管你们俩个之间有什么矛盾，也不管你们的矛盾僵化到什么程度，哪怕你们两个找个没人的地方单挑，我都可以不管。但你们两人的矛盾居然在店面里宣泄，而且居然当着员工与顾客的面吵起来！你们整天口口声声地说员工是我们的财富，顾客是我们的上帝，但你们做到了吗？本来主管是代表公司给大家做榜样的，这倒好，做了负面榜样！员工怎么看咱们这个公司？顾客怎么看咱们这个品牌……”

这时阿莎眼里的泪水流下来，哽咽地说：“但是我是被动的，我是冤枉的，本来我……”

小陈也争辩道：“你冤枉？我还冤枉呢，今天我好好地呆在店里……”

我火气更大了：“你们两个人的是是非非不在我考虑范围内的，我辨别不清，也管不了个人恩怨，但我只有一个原则，要么你们自行和解，要么都离开公司！”

后来，经与人力资源部商量，做出最终决定：每人大额负激励；限期一周内，阿莎与小陈要么两人自行和解，要么两人离职；同时将此事件在公司内部形成处理决定予以公示，以儆效尤。

后来，这两个主管都没有互相低头，都不示弱，不能和解。于是两个人都离开了公司。这件事在公司内部引起了很大的轰动，因为大家都知道这两个人都是我比较看好的有能力的销售主管，在公司也立下了汗马功劳。本来都以为只不过是吓唬吓唬她们而已，没想到真的让她们离职。

【管理感悟】

我相信情商在企业经营中所占的份量要比智商重。情商中很重要的一点，就是在不同场合下能够控制住自己情绪，不让情绪影响到自己的正常工作。我记得有一年我们公司司庆上，对优秀员工颁奖时，人力资源设计了一个特殊的奖杯，上面刻着：“东边日出西边雨奖”。在颁奖现场，主持人在引出获奖人后，告诉观众，这名优秀的员工在家里受到了委屈而影响到自己在店面的情绪时，自己冲进卫生间大哭了一场，出来时，擦干眼泪，依然微笑着接待顾客与面对同事。我欣赏这种高情商的人才。

如果一个人不能够控制好自己的情绪，在不合适宜的场合随意地爆发，我觉得能力越强，其破坏团队的威力就会越大。所以我在团队建设中定下了，两人发生矛盾时，或者两人自行和解，或者两人离职。这么一条规定，就是让每个人在处理与他人的矛盾时有一条可以依据的原则，从而减少团队内部的磨擦。因为内部磨擦会导致内讧，内讧会让顾客不再相信我们的品牌，会让员工不再相信我们的信念和管理，会瓦解一个团队，一个公司。所以，在公司内部不允许有小帮派相互倾轧、相互勾心斗角现象的存在。

俗话说：“清官难断家务事。”员工之间的是非恩怨，很难一下子说出谁对谁错，而且一旦陷入到两个人的矛盾中去，很难理出个是非曲直，来到最后很可能两边不讨好，而且造成以后员工一有矛盾总是认为自己没错公司就会支持我的想法。一个巴掌拍不响，矛盾是双方不妥协而产生的。作为公司没有精力，也没能力去为两个人的矛盾判断。

第三篇：一个小老板的日常管理

一个小老板的日常管理

1.小公司如何留住骨干：

这些年物价上涨，费用上涨，公司利润却未涨多少。每个员工都希望工资大幅增加，但估计90%以上小公司无法做到这点。有时我这当老板的恨不得将公司门一关，自己拿着资金炒股或炒房，图个清净。虽说近几年由于给每个员工上5险1金，人均费用每月增加几百元，但

员工并不领情，员工只算每月到手多少钱，至于公司的支出与己无关。

既然无法让所有人都满意，我就只满足公司20%的骨干。

首先发展骨干员工入股：我将公司股份买一送一，半价销售给骨干员工，五年内退股只退还本金，五年以上退股我三倍赎回。每年拿出利润的60%分红。反正有钱大家赚，但股东一旦做了对不起公司的事，加倍惩罚，由股金中扣除。这招还真好使，在近5年里没有一个股

东离职，而且公司重点岗位都有股东，省了我不少精力。

为什么不白送骨干员工股份?其实我并不是在乎钱，主要是白给的东西别人不珍惜，而且入股的钱又可作为押金，以防股东做出格的事，再说员工入股的钱不出5年即可通过分红收回，不投入哪来的产出啊

2.关于授权

记得公司刚有十几个人的时候，全公司我最忙，经常同时接两三个销售电话，还得安排送货，结账，进货，每天来得最早，走得最晚。一次我弟弟到公司，看了半天，发表感慨说：“哥我怎么觉得你在养活公司所有人哪?”我当时还挺自豪。结果公司四五年也发展不大，一直十几个人，而且公司员工感觉备受压抑，无发展空间。后来终于明白该放权就得放权，哪怕员工只能做到你的70%。有时候真着急啊，明明能谈下的客户销售人员就是差那么一点谈不

下来，恨不得立刻自己冲上去，该忍还得忍，要不手下员工如何进步。

小公司发展过程中15人是个坎，50人是个坎，200人又是个坎，管理方法不改进，一般无法进一步发展。老板事事亲力亲为的公司，很难过15人。一个人能力强，可直接管理七八个人，能力一般，则只能直接领导四五个人。各个国家效率最高的部门就是军队，看看军队的组织结构：一个班十一二个人，除班长外还有一个副班长，三个班一个排，三个排一个连，以此类推。团长管一千多人，可能只认识其中百十来人。团长看见某个士兵有问题，绝对不会骂士兵，他只会骂士兵所在营的营长，营长则再骂连长，一级管理一级，最后班长把该士

兵剥皮了事。所以军队尽管有千军万马，依然能做到令行禁止。

现在客户找我买东西，我经常说：“哎呀真对不起，价格我不知道，我给您介绍个销售人员，我让他跟您联系吧。”

3.有的钱不能省

刚创业时也就一两个人，自己销售，进货，维修，跑银行。当时没有注册资金，借朋友的营业执照。自己到外面学习了几个月会计就开始瞎做报表。月底到税务局报税，报表一交，专管员看了两眼，开始问问题。问的问题我根本不明白，更别说回答了。专管员一脸不高兴，问：“你懂不懂?”。我陪着笑脸：“不懂，不懂。”“不懂你来干嘛。换个懂的来。”“好，好，下次一定换个懂的来。”下个月我又瞎做了张报表去税务局报税。专管员显然对我又印象：“怎么又你来了?”我只好顺嘴胡编:“会计怀孕来不了，只好我来。”。“!”。第二天我就找了个会计公司，一月300元钱，以后再不自己跑税务局了。一直到公司十几个人，我仍然让会计公司做账，公司只有一个出纳，没有专职会计和库管。随后几年业务开展的不错，没少挣钱，可年底公司帐上资金却没增多少。后来我发现公司只要一过十个人，老板一人根本看不过来，整个公司就像个筛子一样，到处都是洞，能剩下钱才怪。指望公司员工都是焦裕禄和雷锋，门都没有，哪怕提成给员工70%，他还会惦记剩下的30%，傻瓜才不贪污。只有制度健全，让心数不正的人无懈可击，才能管好公司。感谢我现在的会计，工作极为负责。下辈子再办公司，公司只要有4个人，一定是一个老板，一个会计，一个出纳，一个库管，打死再不省

那点钱了。

4.隔行不挣钱

这句话放在90%的公司身上是对的，当然，如果您觉得自己是那剩下的10%，也不妨一试。一般公司只要能坚持个三五年，挣了点钱，老板就开始琢磨再干点什么。大部分人总觉得自己的行业不如别人的行业挣钱，很不幸，我就是其中一个(我觉得自己的经历整个可编个小企业错误大全)。上世纪末，脑袋一热，开了个饭馆，从此厄运开始了。当初本人觉得自己销售方面颇有天赋，开饭馆肯定没问题。谁知这该死的饭馆光有销售根本不行，做的不好吃别人最多只来一次。本人不好吃喝，也没耐心和大厨琢磨新菜。而且开饭馆不光进货结账，卫生防疫，工商公共安全专家样样要跟上，起早贪黑累的要死，跟开公司不一个路数，本人实在没耐心，找了个公司部门经理去负责，管得一塌糊涂，半年赔了几十万，关门了事。现

在谁再跟我提开饭馆我跟谁急，去饭馆吃饭行，别的一概免谈。

如各位有兴趣要开饭馆，一定先想明白以下几点：

A: 你是否能起早贪黑吃得了苦

B: 如是接别人转让的饭馆搞明白上家为何转让(不可只听一面之辞，一定在该饭馆蹲两天)C: 饭馆租金，人员开销等费用核到每天每张桌子是多少钱，饭馆定位，面向什么层次客户，一天能翻几次台，平均每桌消费多少，毛利率多少，是否能赚回来(一定要掰着手指头算好，不行连脚趾头一块上，否则赔死你)。

D: 附近的工商，卫生，公共安全专家，地痞流氓你是否搞得定。

E: 停车问题。

F: 找大厨。找着后如何管理，是后厨承包还是流水提成?

G: 你老婆是否愿意做采购或找个向你老婆一样对你忠心的人做采购。

H: 饭馆服务员可得管吃管住，而且工资近期增长很快，预算要留出富裕。计算不好你就只

能剥削你自己外加你爸你妈你老婆。

I：……还有N多问题自己想吧。

据我的经验，饭馆和美容美发都不好干，只要看看报纸上转让信息就知道，基本就这两个行

业。

另：本人的副业还曾有过服装，节电设备等，都没挣到钱。

本人比较惭愧，从未在大公司待过，也未系统地接受过管理培训。刚毕业时虽进入大部委工作两年，可惜职务太低，没学到真谛。一说起管理，总感觉别人讲得头头是道，就好像武侠小说里的名门正派，而自己则是街头打群架的小混混出身，没有理论，只有教训。有时感觉成功是不可以复制的而错误则是可以重复的。比如大家就算知晓了微软运行的每一个步骤也不可能成为另一个比尔盖茨，但若有人像我原来一样不重视财务管理十有八九公司在钱财上

会有损失。

在随后一段时间内，我会把自己的经验教训逐步列出，想到哪写哪吧。不过各位新创业的朋友读过我的文章后估计还会犯同样的错误，只是希望大家犯的错误小点，过程短点，毕竟在岸上看过一百遍游泳教学片下水后还得喝点水。

5.关于招聘

这些年没少招聘，几年前最多时我一下午面试五六十人。刚开始没有经验，每回招人都找最好的，工资一千多的售后服务岗位经常招名牌大学本科生，英语过四级。后来发现，招来人

根本留不住。本来简单工作的岗位中专生完全能够胜任，找个本科生双方都不合适，只是在写公司简介时方便吹牛。另外面试时应聘人员说的话不可全信，有时对方刚失去工作后比较失落，为得到新工作，他们什么都敢承诺。某次公司招聘商务，岗位工资定为两千左右，一个女孩投简历面试，本科学历，3年工作经验，上份工作工资在两千五，我问她这次工资比上份工作工资低，能否接受。她毫不犹豫表示没问题。由于她比较适合商务职位，我就录用了她。半个月后，前任商务和她交接完离职后第二天她也离职，理由居然是工资低，搞得公司非常被动。再次招聘我招了个原工资一千五百元的女孩，现在还在该岗位，不但干得好，而且对工资也很满意。大部分人对待新工作职位及待遇都是只能上不能下，能上能下的人太

少了，Dengxp应该算一个。

招人的经验是：宁可漏过一千，不可错招一个(源于历史上某个著名人物语录)。据我的经验，公司招聘如低一档用人，高一档发工资效果比较好(也就是招三流的人才，干二流的工作，发一流的工资。当然，以上一流三流都是相对的)。招聘时应不嫌麻烦，仔细核对应聘人员身份。去年我公司连续发生两起新员工携款潜逃事件，打电话找人时对方有恃无恐：反正我应聘时的身份证学历证家庭住址都是假的，几千块钱pol.ice都不管。别说pol.ice还真不管。现在招聘，本地人公司都一一核实，外地人一律要有本地人担保，弄虚作假者一概不要。从

此再无类似情况发生。

对于下岗职工我个人有一定偏见。大部分下岗职工，特别是岁数稍大的国营单位下岗职工基本上牢骚满腹，觉得社会对他不公，而且把不满情绪及原单位的种种不良习气都带到新公司，觉得公司给他什么福利都是应该的，别人都欠他的，很难融入新公司，踏实肯干的占少一部分。大概私营企业不适合下岗职工吧。此外亲戚朋友能少用就少用吧，这个话题以后我还将

涉及。

6.老板尽量唱红脸

每天公司里总有很多事发生，有的应该表扬，有的应该批评。批评和表扬到底该由谁来执行

呢?

刚干公司时，找不着当老板的感觉，平素又最烦管人，所以员工有什么问题我很少说。结果公司员工自由散漫，谁也不服谁，工作无法开展。后来觉得再这样下去实在不行，于是开始板起脸管人，这下新的问题又出来了，公司里几乎所有的矛盾都集中到我和公司员工之间，经常有员工当面与我理论是非曲直，这老板当的真郁闷，而我又实在不想当一个声色俱厉的管理者。后来与日本企业接触多了，发现不少奥秘。日本公司总经理很少骂公司普通员工，对公司底层员工可和蔼了，但他经常当着员工的面训斥公司中层干部，而普通员工犯错误则由该员工的直接领导负责处理，当然月底发工资时总经理心里可不含糊，这样公司不仅管理

得井井有条，而且员工心里也比较平衡。

他山之石可以工玉，说干就干，咱公司不大，好歹也有几个主管。于是开会明确职责，谁的手下出问题谁自己处理，别什么问题都往我这推。平常我一般只表扬好人好事，鼓励为主，而主管自身犯错时我也很少当众批评，通常是私下交流。时间不长，公司管理顺畅了，我在公司里的形象也大为改观，员工更尊敬我了。

有时觉得，老板对于公司有点像古代皇帝对于国家。如果皇帝很贤明而大臣很昏庸，老百姓通常觉得国家还是有希望的，大不了清君侧，换个大臣了事。而如果皇帝很昏庸，则老百姓通常觉得这个国家没希望了，开始琢磨造反改朝换代。咱当老板总不能让公司员工揭竿而起或用脚表态一走了之吧，既然主管和部门经理享受着公司岗位津贴当然应该为老板分忧，该唱黑脸作恶人时就应当仁不让，而老板一般应保持一个超然的态度，置身于事件之外，旁观者清吗。不过部门经理需要支持时，只要不是原则性错误，我通常态度鲜明予以支持。

9.按时发工资

其实这一条是当老板最基本的素质。估计每一个老板都不会反对这一点(至少在口头上不会

反对)，但实际情况是很多公司做不到这一点。

公司在日常运营时，会经常遇到资金紧张的情况，比如月底或年底压一批货从厂家拿个高额折扣，做工程甲方押着工程款未能及时支付，银行贷款到期需立即归还等等，所有这一切对于老板来说都是未能及时发工资的充分理由。老板一般想：又不是不发工资，只不过稍微晚几天，公司资金紧张，员工应该理解。真实情况是：无论任何理由，对于不按时足额发工资，员工都无法理解。员工的工资不是老板赏赐的，而是他辛苦所得，没准他正等着到日子拿工资交房租，还月供或支付孩子的学费。未能及时领到工资员工可能马上就会面临生存问题。正常情况下，老板兜里的钱总比员工活分些，所以老板经常想当然认为员工晚拿几天工资没

关系。

那么如果碰到资金紧张时该怎么办?一般情况下，做生意量力而行吧，有多少本挣多少利，不行就找银行贷款。如果银行贷不到款，也可公司内部或亲戚朋友之间集资，讲明用钱的地方，谈好借款期及利息，大部分员工对于公司有把握的业务还是愿意参与的。到月底实在发不出工资，如果公司还想继续做下去，老板还是先从自己做起把私房钱拿出来吧，还不够把

房子车子先典当了，资金周转过来再赎回。

拖欠工资这事有点像吸毒，有一回就会有第二回，只要资金一紧张老板就会用拖欠员工工资来缓解，结果员工对公司和老板的信任荡然无存。调查表明，员工对于公司最无法容忍的就

是拖欠工资，这也经常是某些企业人员流动的最主要因素

10.学会说“不”

中国人好面子，“不”字很难说出口，而老板又是公司的最后一道关口，有时不得不拉下脸说

“不”。

我们公司有规定，公司的钱一律不借个人，当然，特殊情况员工可以预支部分工资。前两年，公司一个骨干员工找我聊天，他问：“如果公司里一个员工，对公司贡献是其他人的好几倍，公司会不会借钱给他?”对这个问题我真的很犹豫，想了半天，我说：“公司有规定，公司的钱一律不借个人。”他还不甘心，又问：“对骨干员工也这样?”。我说：“对所有人公司一视同仁，骨干员工工资奖金可以多发，可以优惠条件入股，但对于这项规定谁也不能例外。”随后我问他是不是自己要借钱，他承认说要买房子想借三十万。我很奇怪，买房可找银行贷款呀，这个员工说找银行贷款要付利息和手续费，想着找公司借钱可以不付利息了。后来我了解到他已经有一套住房想着再买一套住房等升值挣钱呢。一年后，该员工因为其他原因离职了。想想当初要是借钱给他，此时还真不好要回来。回绝过一回，以后类似情况就好处理了。这些年，公司包括我在内的所有股东买房钱不够都是找银行贷款，没人借用公司流动资

金。想想公司再有钱又怎能代替银行的功能。

有时公司的不少规定都有特殊情况，但在原则问题上老板一定站稳立场，规定面前人人平等，所谓不患多寡患不公，没有不透风的墙，只要开了先例以后其他员工就不好管了。近些年媒体上不是一直嚷嚷要法制不要人治，一定有他的道理。当老板该说“不”时就说“不”，无论对谁，虽然当时被人骂难受一下总比公司歇菜难受一辈子强，有很多公司就因为老板抹不开面子盲目给别人担保或随意借款给人结果最后自己公司倒闭了。当老板不对自己的公司负责别

人是不会为你着想的。

11.不要在公司内部奢望交朋友

刚当老板时不习惯管人，总觉得公司里应该人人平等，大家都是朋友，有什么事好商量。干了一段时间后，感觉公司里比较混乱，制度形同虚设，犯错误成本非常低，大家日常基本是

想干啥就干啥，月底工资还谁也不能少发。

一天，一个在大公司工作的朋友到我这待了半天，走时深有感触地对我说：你这管理要加强啊，在公司半天都看不出谁是老板，员工既不怕你也不听你呀。我听后觉得很有道理，但具体怎么做也搞不明白。后来问题终于集中爆发了，公司里贪污现象严重，效率低下，员工觉得没有奔头，几个骨干自己一合计单挑一滩，十几个人的公司跑了七八个并带走了一半客户。好在此时我还有另外一个较小的分公司，新招了几个业务员。毕竟本人是白手起家，心理承受能力足够强，一咬牙重新开始。这次吸取教训，制定严格的规章制度并认真执行，业务很

快有了起色，一年后人员又恢复到十几个，利润也超过以前。

想想还是自己当初还是心态不对，认为自己的公司应象国营企业一样，人人都是公司的主人翁，人人都平等，大家自觉把事干好，纯粹是扯淡。公司内部大家利益不同，岗位不同，哪来什么绝对平等。虽然大家人格上是平等的，但岗位职权工资奖金上怎么可能平等呢?为什么除了垄断行业外，大部分国营企业都倒闭了?因为国营企业的经营观念管理方法不符合目前的市场经济和社会环境，我觉得我们从小接受的教育从根本上不符合人的本性。当初红灯记里鸠山说“人不为己天诛地灭”一直被当作反面典型加以批判，其实我现在认为这话好像符合每个人自然的第一反应。世人熙熙皆为利来，使人攘攘皆为利往，连出家的和尚都明白这个道理。当老板就当老板吧，甘蔗没有两头甜，我不再奢望与公司员工做朋友，一切按规章制度来，只要管理好公司，让大家尽量拿到更多的工资奖金，人人都上保险，骨干员工入股共享公司发展成果，对得起自己的良心就完了。老板本来就是个孤独的职业，交朋友就在公

司以外吧。

要说规章制度，每个稍具规模的公司都有一大本，但不同公司的管理水平相差可大了去了，关键还在于规章制度是否被认真执行，老板能不能自己认可规章制度并亲自或安排专人监督落实。规章制度执行好了，人员管理就水到渠成，一切按规矩来，老板也无用一天到晚训斥员工。其实，从办公司到现在，我没有骂过任何一个员工，有几次公司员工离职后又回来，原因竟然都是无法忍受新公司老板发脾气骂人，呵呵，不过我感觉现在我在公司还挺有威信，至少朋友来公司不会说看不出谁是老板了。

第四篇：老板感恩(管理员工)

老板对员工的感恩，从经济利益的角度来看，它是能够转化为实实在在的“生产力”的，是一种绝佳的获取经济利益的工具。

１.老板感恩就是一种“生产力”

北京创生实业有限公司总裁 白小军

老板希望员工对自己和企业感恩，仿佛天经地义。没有我，你不可能独立谋生，你不可能养家糊口，你不可能学到本领，你不可能混出个人模人样。“感恩”一度成了很多公司的企业管理文化。

然而换位思考一下，老板自己又需不需要对员工感恩呢？

人是一种感情动物。每个员工都希望自己的努力能得到企业的认同和尊重。我们常常讨论员工对企业的归属感，一个员工在你的企业与在你竞争对手的企业中做着相同的工作，所获得的酬劳也不相上下，那么，他对企业的忠诚又该来自哪里？仅仅是工资吗？恐怕这还远远不够。

严介和在谈到东西方企业的差异时说，中国的企业以人为中心，西方的企业以思想为中心；中国的企业以领袖为核心，西方的企业以团队为核心。中国的企业离开了人就停止了。成功人士只做人不做事，一流的企业家只管人不管事。

老板的地位是如此重要，甚至我们的企业文化就是老板文化。老板的一举一动员工都看在眼里，你以什么样的态度来对待你的员工，在很大程度上决定着员工以什么样的态度去对待他的工作。

很明显，老板对员工的感恩带来的正是这样一些有利因素：员工得到企业的认同与尊重，企业收获员工对企业的归属与忠诚。另一方面，它还应该是一种在感情上的投资，而这种投资对员工工作积极性的推动，往往是薪酬难以取代的。

所以，老板对员工的感恩，从经济利益的角度来看，它是能够转化为实实在在的“生产力”的，是一种绝佳的获取经济利益的工具。

２.老板感恩应被劳资制衡机制替代

上海智慧投资咨询有限公司总经理 本杰明·李

老板对员工感恩，在一定程度上其实反映了企业管理制度的落后。

老板和员工的关系同时具有协同性和矛盾性，其协同性表现在：作为一个公司组织，共同努力赚取外部利益；其矛盾性表现在：为了实现自身利益的最大化，两者时刻处在利益分配的博弈中。这样的博弈，其成熟的表现形式应该是一种劳资制衡机制。

在中国的商业文化环境中，对忠诚于公司并有突出贡献的员工，老板多半会产生亏欠感，从而感恩。但是，这种感性的心态，在现实中却往往找不到合适的出口，一旦表达不到位，就会被误解为作秀。即使做到位，通常也只能换来员工一时感激，情绪化的奖励并不能带来员工长期的拥戴。

而在商业高度发达的美国，不管是老板对员工，还是员工对老板，彼此并不需要刻意地感恩。这种感性的感恩，已经被一些理性的、长效的劳资制衡机制替代。工会制度就是制衡机制的典型。美国工会是一个独立于其他任何组织的社会团体，它能够挺起腰杆为劳动者说话。在与资方的对话过程中，它能通过理性的博弈使劳资对称。

美国工会的财经专家既了解资方的财务状况，又熟知各个工种的市场价值，还有每年的通货膨胀率及生活指数。在与资方谈判的时候，他们将一大堆数字摆在资方面前。当然资方也不是省油的灯，谈判桌上，劳方漫天开价，资方落地还钱。最后大家都退让一点，便达成劳资协议。如果资方一意孤行使谈判破裂，工会就有可能组织罢工。当然，这是双方都不愿看到的，受损的不仅是资方，劳方也将损失稳定的收入。

对老板来说，理性的劳资制衡机制，使他们必须为员工的贡献付出较为对等的报酬。员工得到了公平的回报。这时，感恩就大可不必了。

３.感恩无用

华海传媒有限公司营销总监 倪钧

我一直对老板和员工之间相互感恩，特别是老板该对员工感恩持怀疑态度。

首先我们可以这样理解老板和员工的关系。员工为老板工作，通过劳动创造了价值，老板为此支付薪酬。这是一种因长期稳定而趋向于公平的“交易”，双方为什么要额外感恩呢？当然有人说老板给出的工资不等同于员工创造的价值，但这个价值不是由员工决定的，而是以社会平均价格结合公司的需要制定的。

感恩当然不是老板的任务。老板办公司，就是要通过自身的发展，为股东、员工谋求利益，为客户创造价值，为社会作出贡献。只有公司快速持续发展，老板才能支付较高的工资。要保证企业的安全和持续发展，在激烈市场竞争环境中，员工（包括老板）忘我工作，这本身并不是老板的特殊要求，也不需要出于补偿心理而感恩。

举一个不算太恰当的例子。某老板要求员工24小时开机，员工反对：“你只付了我8小时的工资。”言下之意，8小时之外你不应要求我加班。老板回答：“但是这份工资不只养活了你8小时啊。”

再举一个例子。自杀事件频发的华为，为何还能当选2008年第六届“中国大学生最佳雇主”第二名呢？很简单，给的薪酬高。

那么，老板对员工本没必要的感恩为什么成了受追捧的行为呢？比如老板在公司门口鞠躬迎接员工，为员工洗脚等。其实，这里的感恩多少有作秀的成分。员工应该明白，这恩不是白感的。老板是希望通过感恩获得员工更多认同，从而提高生产率。

总之，对老板来说，把企业办好，就是对员工最大的感恩。当然，若能为员工谋求更多的利益，那这恩情就更大了。

４.福利与感恩

亿讯传媒公司总经理向东

松下幸之助曾说：“当员工有100人时，我必须站在员工前面以身作则、发号施令；当员工有 1000人时，我必须站在员工中间，请求他们鼎力相助；当员工有10000人时，我只要站在员工后面运筹帷幄即可；如果员工达几万人时，我必须双手合十，以拜佛的虔诚之心来领导他们。”他认为企业家在企业发展的不同阶段应扮演不同的角色，而重要的是要对员工有一颗感恩的心。

在通常情况下，老板的感恩可以表现为按劳付酬、论功行赏。但对有长远目标的公司来说，除了工资和分红之外，还有一些东西维系着老板与员工之间千丝万缕的共生关系。

例如，企业应向员工提供个性化的服务，营造企业内部浓厚的“人情”氛围，让员工体会到老板的关爱，比如在办公室配置微波炉，设置茶水间、阅览室，发纸巾，提供午餐等。

不过有的老板却没有好好理解这一点。

一个销售经理薪水很高，公司待他也不薄，但他却对老板颇有怨言。问题出在他的业绩达标后，公司请他和他的团队吃的那顿饭上。席间，老板对他们说：“多吃点，吃完了以后好好干！”这个销售经理顿时感到自己像只被犒赏的猪。

相比之下，有的老板就很聪明，为员工在活动室设立足球桌，并特别说明“上班时间也可以玩”。老板当然知道员工们的工作量，上班时间没人有时间去玩。这既迎合了员工被尊重、甚至被奉迎的虚荣，又不会有任何损失工作效率的风险。

老板当然知道自己在做什么，只要表达感恩的方式对了，他将得到百倍的回报，而那些被优厚福利和待遇养起来的员工，就有可能离不开公司了。

第五篇：一个小公司老板的日常管理(七)（小编推荐）

一个小公司老板的日常管理十籍连载(七)

13.政策的制定

经过几年的努力，公司终于拿到某个著名品牌在北京的代理权，我非常高兴。为完成该品牌在北京全年的销售任务，公司召开销售会议，在会上，我详细给销售部每个员工布置了任务，订好全年的销售目标。

三个月过去了，公司代理品牌的销量未能达到年初制定的季度销售目标，什么原因呢？公司整体销售不错呀，只是所销售产品品牌比较分散，难道是业务员不擅长销售主打产品？销售培训没跟上？偶尔听到业务员之间的对话让我解开了谜团。

下班后，我正准备走，听到门外两个业务员在聊天.甲业务员：“今天你卖得不错呀，一单就走了5万多。哎你为什么不推咱主打产品呀？”

乙业务员：“顾客用惯了另一个牌子，再说卖那一个牌子利润多500元，我的提成不也能多一百多吗。”

原来如此。按说乙业务员不仅是公司骨干而且还是公司小股东，他尚且如此，更别说其他业务员了。

我反省了半天，错误还在我。卖主打产品虽说有时眼前利润可能稍小，但如果考虑售后服务成本及完成任务后厂家的各种促销支持还是利大于弊的，关键是这些员工并不关心，他们只关心自己的收益，毕竟人的本性是自私的（呵呵，不符合主旋律，不和谐），还是公司的销售政策没定好。

第二天，我重新制定了销售奖励政策，向主打产品倾斜，凡销售主打产品不光有利润提成，还有流水提成，而且每季度如完不成主打产品流水任务将影响该季度的季度奖。政策一改，立竿见影，当年第二季度主打产品销量顺利完成。

一般来说，公司员工的利益与公司老板的利益是不一致的，二者之间经常会有冲突。指望公司员工牺牲个人利益去成全公司利益基本上是天方夜谭。但老板有老板的优势，老板是公司政策的制定者，他可以利用人趋利避害的本性制定政策，将公司员工利益尽量与公司利益统一起来，让二者一荣俱荣，一损俱损。这样根本不需要做思想工作，员工自己就朝着老板希望的方向使劲了。就像古代大禹治水一样，疏导为主，堵塞为辅。一个明智的政策必须符合人的本性，所有那些假大空的言论都应该被摒弃。有些领导（包括我原来就经常想少发奖金，多给员工讲人生哲理）在台上给员工做报告大道理一套一套，说的话有时自己都不信，现在谁比谁傻呀，无利可图，政策不对头再讲大道理也没用。上个世纪农村实行土地承包制改革，一包就灵，归根到底还是因为政策终于符合了人的本性。

14.矬子里拔将军

公司销售部很长一段时间没有主管，十几个业务员都由我来管，不是我不想设立主管，而是觉得部门里几个骨干能力差不多，没有特别突出的，并且由于行业的限制及所制定的销售政策决定了每个业务员基本上都是单打独斗，相互之间合作很少，日子长了大家都变得比较自私。而其他员工能力与骨干员工比差的比较多，流动性也比较大，因此销售部无部门负责人。

于是每天我除了与其他几个部门经理沟通外还得对销售部十来个人事无巨细进行管理，烦死我了。销售部有事与其他部门协调时由于本部门无主管，其他部门经理经常不买账。地位不对等呀，于是又来找我，唉。

实在难以忍受，矬子里拔将军也得提拔一个销售部主管。

于是制定提拔标准，再根据业绩，能力，与其他同事相处是否融洽等考核，终于选出了一个主管，虽然不是很理想，一边干一边培养吧。

一年过去了，主管并不十分出彩，但日常事务倒也管得井井有条。原来公司到货时需要卸车，销售部公共区域卫生需要打扫，节假日值班安排等头疼的事都需要我亲自去指派，有时还得又唱红脸又唱黑脸。现在好了，有主管了，既然每月多拿几百元岗位津贴当然就得承担更多责任，食君俸禄为君分忧吗，我只要找到销售主管，让他安排就行了。此外如联系厂家安排新产品培训，与其他部门协调等工作我都交给销售主管去做，一年也未出什么大错。看来有个平凡的主管也比没有强呀。人的能力不是天生的，就像蜜蜂一样，刚出生时大家都一样，只要从小喂它蜂王浆，按蜂王培养，它就能成长为蜂王。15.有些事情越透明越好

但凡老板，公布各种销售政策时基本都会对商品的实际成本有所保留，无论是对公司员工还是合作伙伴或下级经销商，老板一般都不交实底。

2006年我们因业务发展需要在北京周边的一个城市设立了分公司，分公司是采取收购当地一个合作伙伴部分股份，我公司派驻骨干员工的形式开办的，当地合作伙伴公司的老板马总继续当总经理,负责日常经营。由于对方是一个成熟的盈利企业，所以不用担心新开公司第一二年会赔本的问题。当初合作时大家商定：分公司作为我公司所代理某项产品在当地唯一经销商，享受我公司从厂家进货相同底价及同样的各类促销政策，接受总公司各类业务业务指导，年底分公司利润双方按股份比例分红。

一切走上正轨之后，我将与分公司合作的各项业务交由公司管理渠道的副总经理老何负责，直到年底，相安无事。

第二年，矛盾出现了。由于分公司从总公司进货需要开增值税票，而且每次都需总公司派车将货物从厂家库房提出送到货运站再发至分公司所在城市，这就会产生很大一笔物流和税务方面的费用。老何考虑到费用没地方出，于是在新的一年给分公司发产品报价及厂家政策时暗自留了2%。没有不透风的墙，分公司马总在这行业里经营多年，与全国各地经销商都有联系，不到一个月，就看出了老何所提供的销售政策有问题。在一次厂家的销售会议上，马总找老何对质，老何当然极力掩饰，两人几乎翻脸。

马总对老何彻底失去信任，直接找到我，提出这个问题如不解决，双方无法继续合作。

我好言安抚，将与厂家签订的本代理协议原件和盘托出，同时将从厂家库房提货及发货的费用，资金占用费用，仓储费，开发票

所需交的税等详细列了个清单逐一计算，计算结果大致为流水的2%。马总看完后心里顺了气，坦言只要在厂家销售底价及政策上对他不加隐瞒，这2%的费用他完全能够理解并接受。我接着承诺利用双方合作销量大的优势向厂家申请争取更多额外的销售支持，一定让分公司享受到比自己做更优惠的价格及政策。马总满意而归，一场纠纷烟消云散。我想：其实合作伙伴所要求的只是一个知情权，一个平等了解厂家真实销售政策的权利。

在通讯极其发达的今天，几乎很难保守什么秘密。那种城南布头便宜两毛城北半个月不知道的情况再也不会出现了。只要不涉及个人隐私不影响公司根本利益，我公司各项事务基本都是透明的。商品的底价向所有业务员公开，只是事先向他们说明物流仓储税金等各项费用的计算摊销方法，规定销售最低价，其他一概由业务员自己做主，这样不仅增强了员工与公司双方之间的相互信任而且简化了很多销售中间环节，提高了反应速度。