方太人力资源管理策略(简)

第一篇：方太人力资源管理策略(简)

宁波方太厨具有限公司

人力资源管理策略（讨论稿）前言

方太公司着力建设一支品德优良、素质好和具有高度合作精神的员工队伍，通过不断改进优化制度和流程，创造出既能充分激励又能有效约束，促进人才迅速成长的机制和环境，落实企业文化，推动公司的健康成长。人力资源策略体现公司“三品合一”的核心价值观，以客户为中心的原则，促进公司核心能力的成长，以实现公司成为厨房专业化及相关多元化产品领先的战略。人力资源管理策略，是公司一段时期内人力资源管理的政策依据。

第一条 基本政策

1、公正、公平和人文关怀是方太公司人力资源管理的基本策略。公正体现在公司的人事行为都遵守政府的有关政策、法规，以及为每个员工提出具有挑战性的目标并对员工的绩效作出公正的评价；公平是指公司在提倡团队合作的基础上为员工提供公平的机会和条件，每个员工应依靠自身的努力争取机会，公平不是平均主义；人文关怀是指公正、公平基础上创造的人性化工作氛围和处事方式。

2、所有员工都实行聘用制。这种聘用制是建立在尊重、维护保障员工权益的基础上的劳动关系。我们鼓励员工长期甚至终身为方太工作。

3、以人为本。具有优秀的品德、良好的知识和技能、努力奉献、认同公司价值观的员工是公司的最大财富。公司不断探索优化业绩评价方式及薪酬激励方式，按能力和贡献给予员工合理的回报。

第二条 管理者的责任

1、有效录用、激励、评价、培训指导员工是各级管理者的责任。管理者要通过人力资源管理的手段，构建部门核心能力和公司核心能力，支持部门业务成长和公司战略。

2、培养符合公司价值导向的接班人，满足公司发展需要。

3、所有管理者都应成为绩效管理的专家。

第三条 人力资源规划

为达成企业的发展预期，有效的实施人力资源管理，必须进行人力资源规划。即根据公司的战略目标与人力资源内外部环境分析，规划公司人力资源数量、结构和能力的配置，以及为实现战略和人力资源配置而须采取的人力资源政策。

第三条 招聘与录用

1、方太按照公司价值观、事业机会以及有竞争力的政策和待遇，吸引人力资源市场人才。我们注重人的诚信的品格及合作精神下的素质、潜能、学历和经验。

2、方太注重内部人才的培养，我们优先考虑内部人才选拔，然后才是人才引进。通过“阳光计划”等方式逐步建立以自己培养为主的人才机制。

第五条 解聘与辞退

1、方太建立员工行为准则和员工守则，并利用内部竞争机制对员工的业绩表现进行评价，对违反公司纪律、业绩评价差或因个人原因给企业造成损

害的员工实施解聘或辞退。

2、当公司业务调整时可以解聘员工。

第六条 培训和发展

公司致力于建立完善的培训和能力发展的管理体系。通过持续的人力资源

培训宣贯企业文化，实现人力资本增值，建立和增强企业核心能力，实现

公司目标和发展战略。

第七条 薪酬

1、公司建立以能力为核心的职能制工资体系，提供有竞争力的基于能力和

岗位的基本薪酬，并根据团队和个人绩效提供奖励回报。薪酬政策支持

公司能力成长和绩效目标的实现。

2、公司建立中长期激励计划，通过期权等方式，使骨干员工可以分享公司成长的成果，与公司共同成长。

3、薪酬政策兼顾外部和内部的公平性。

第八条 绩效管理

1、方太建立基于战略的绩效管理体系。以公司战略和阶段性的目标为前提，以平衡的思想，建立公司的关键业绩指标体系，实施绩效管理。通过定期的工作检查、过程的检讨、环境和能力的再评估，改进过程、调整资源、通过绩效考核传递压力。公司致力于将绩效管理建设成为一个不断持续的过程，一种实现组织学习的重要手段。

2、绩效考核是手段不是目的，绩效考核主要用于工作反馈、薪酬管理、职

位评价、培训发展、晋升淘汰等。

第九条沟通

公司推动有效的、全方位的沟通。沟通必须是基于事实的、积极的、坦

诚的，以培育信任，帮助员工理解公司的业务、目标和及其在实现公司

目标中的角色，促进公司和顾客之间，各级层雇员之间的频繁、及时的信息交流。

第十条变革管理

方太通过变革管理，达致变革目标。公司的变革管理通过变革前的充分

分析，方案的反复论证，过程的关注控制和调整。

公司致力于变革过程中相关的员工和管理人员伙伴式的沟通和参与。

第十一条 工作安全

1、公司遵守政府安全法规和环保法规，提供安全的工作环境，并和员

工共同承担安全责任。

2、公司的价值观反映在公司的安全管理制度流程中。

第十二条 人力资源评估

定期进行人力资源评估，测量人力资源管理总体活动的投入和产出。

人力资源评估的意义在于测量人力资源管理对组织目标和能力成长的贡献，帮助人力资源管理改进职能角色，发挥人力资源管理的价值和

作用。

深圳市思捷达企业管理咨询有限公司

2004－5－23

第二篇：人力资源管理策略

人力资源管理策略

摘 要：文章结合人力资源管理的概念、内容及其重要性，阐述了贵州邮政储蓄银行人力资源管理的现状，分析了其中存在的问题，并提出在邮政储蓄银行转型时期，应制定合理的人力资源规划，建立晋升机制，完善激励机制，加强员工培训，形成“以人为本”的企业文化。关键词：人力资源；管理；评价选拔；绩效管理；人员培训；以人为本

中图分类号：Ｆ６１

文献标识码：Ａ

人力资源作为现代企业的一种战略性资源，是企业发展的最关键因素之一。吸引和保留人才并尽可能发挥人才的能量已经成为企业获取竞争优势的关键。作为服务型企业的商业银行，经营和发展的关键在于人，员工的才智、积极性和创造性是商业银行的第一资产。只有充分发挥员工的积极性和创造性，才能实现商业银行资产的有效利用和银行利润的最大化，提高市场竞争能力。处于转型期的贵州邮政储蓄银行，在参与市场经济博弈的过程中，只有重视人力资源管理，迅速提升自身核心竞争力，才能在未来的竞争中立于不败之地。

１ 人力资源管理简介１．１ 人力资源管理的概念人力资源管理是指企业或组织的一系列人力资源政策以及相应的管理活动，主要包括人力资源战略的制定、员工的招募与选拔、培训与开发、绩效管理、薪酬福利管理、员工关系管理、员工安全与健康管理等，即企业或组织运用科学管理方法，对人力资源的获取（选人）、开发（育人）、保持（留人）和利用（用人）等方面所进行的计划、组织、指挥、控制和协调等一系列活动，最终实现企业或组织发展目标的一种管理行为。

１．２ 人力资源管理的主要内容人力资源作为现代社会企业发展的重要推动力量，其管理已经成为现代企业管理的核心。人力资源的管理实际上是企业发展动力的管理，其核心的管理行为包括人力资源的获取、开发、保持http:///与利用，这四部分构成一个有机整体，缺一不可，其循环往复使企业的人力资源管理和企业管理不断得到升华，进而增强了企业的核心竞争力和盈利能力。现代人力资源管理主要内容包括：人力资源战略规划、人员的招聘与任用，即根据组织岗位的需要，选拔配备合适的人才；人力资源的工作绩效考评，即将人作为一种最为宝贵的资源，通过合理使用、科学考核、奖惩强化，充分调动人的积极性，有效发挥人力资源的功效；人力资源的培训与开发，即根据工作需要与员工的自身需要，进行系统培养，以促进员工及企业的全面发展；人力资源的薪酬福利与激励管理；人力资源成本核算与管理等。

１．３ 人力资源管理的重要性在众多经济资源中，人力资源居于关键地位，一方面只有人才可以整合包括物力资源、信息资源在内的一切资源，创造出更多更好的价值；另一方面，由于资源配置和组织协调的效率是企业效益的关键，只有那些具备专业能力和管理能力的人才，才能够通过企业组织行为实现高效管理。因此，人力资源管理是企业管理的核心内容之一，是调度、安排、组合一切资源的关键，也是企业在日益激烈的市场竞争中得以发展壮大的保证。

２ 贵州邮政储蓄银行人力资源管理的现状发展成效１９８６年６月，沐浴着改革开放的春风，贵州邮政金融业务恢复开办，一朵金融奇葩在黔中大地盛开。多年来，贵州邮政金融依托遍布城乡的网络优势，真诚服务社会大众，在支持“三农”、助推地方经济发展等方面屡创佳绩，得到地方党委政府和广大客户的认可与肯定。２００７年１２月２３日，经银监部门批准，中国邮政储蓄银行贵州省分行（简称贵州邮政储蓄银行）正式成立。

第三篇：人力资源管理六大模块 简

人力资源管理六大模块

1、人力资源规划

人力资源规划的目的在于结合企业发展战略，通过对企业资源状况以及人力资源管理现状的分析，找到未来人力资源工作的重点和方向，并制定具体的工作方案和计划，以保证企业目标的顺利实现。

人力资源规划的重点在于对企业人力资源管理现状信息进行收集、分析和统计，依据这些数据和结果，结合企业战略，制定未来人力资源工作的方案。

人力资源规划定义一项系统的战略工程，它以企业发展战略为指导，以全面核查现有人力资源、分析企业内外部条件为基础，以预测组织对人员的未来供需为切入点，内容包括晋升规划、补充规划、培训开发规划、人员调配规划、工资规划等，基本涵盖了人力资源的各项管理工作，人力资源规划还通过人事政策的制定对人力资源管理活动产生持续和重要的影响。

人力资源规划的作用

1．有利于组织制定战略目标和发展规划

2．确保组织生存发展过程中对人力资源的需求

3．有利于人力资源管理活动的有序化

4．有利于调动员工的积极性和创造性

5．有利于控制人力资源成本

人力资源规划的内容战略规划

2组织规划

3制度规划人员规划费用规划

我们将人力资源规划分为战略计划和战术计划两个方面。

一、人力资源的战略计划

战略计划主要是根据公司内部的经营方向和经营目标，以及公司外部的社会和法律环境对人力资源的影响，来制定出一套跨计划.二、人力资源的战术计划

战术计划则是根据公司未来面临的外部人力资源供求的预测，以及公司的发展对人力资源的需求量的预测，根据预测的结果制定的具体方案，包括招聘、辞退、晋升、培训、工资福利政策、梯队建设和组织变革。

人力资源规划的程序

一、收集有关信息资料。

二、人力资源需求预测

三、人力资源供给预测

四、确定人力资源净需求

五、编制人力资源规划

六、实施人力资源规划

七、人力资源规划评估

八、人力资源规划的反馈与修正

2、招聘与配置

人力资源配置就是指在具体的组织或企业中，为了提高工作效率、实现人力资源的最优化而实行的对组织或企业的人力资源进行科学、合理的配置。

人力资源配置的基本原则

1.能级对应原则2.优势定位原则3.动态调节原则4.内部为主原则

人力资源配置中的道德原则

1．公正的道德原则2．先公后私的道德原则

3．尊重员工的道德原则4．诚信与信任的道德原则

人力资源配置的形式

1.人岗关系型

2.移动配置型

3.流动配置型

人力资源配置分析

一、人与事总量配置分析

二、人与事结构配置分析

三、人与事质量配置分析

四、人与工作负荷状况分析

五、岗位人员使用效果分析

如何实现人力资源优化配置

1、高效处理人力资源日常工作，缓解事务性工作压力

2、业务流程电子化，实现人力资源管理的规范化

3、运用绩效系统，让绩效管理工作更加公平、公正

4、多角度分析应用、辅助决策、支持企业战略

3、培训与开发

员工培训的8种形式

1、讲授法

2、视听技术法：

3、讨论法：

4、案例研讨法：

5、角色扮演法：

6、自学法：

7、互动小组法：

8、网络培训法：

培训与开发的原则

1.战略原则2.理论联系实际,学以致用原则

3.知识技能培训与企业文化培训兼顾的原则4.全员培训与重点提高相结合的原则

5.培训效果的反馈与强化原则

员工培训管理制度

一、培训目标：

优化员工的知识结构，提升技能水平、工作绩效和能力，增强员工对公司的认同感和归属感，创建学习型组织。

二、培训分类：

1、岗前培训：（1）新员工到职培训（2）调职员工岗前培训

2、在职培训

3、专题培训

4、薪酬与福利

薪酬与福利的作用有两点：一是对员工过去业绩的肯定；二是借助有效的薪资福利体系促进员工不断提高业绩。内部公平是薪酬管理的一个重要目标。

薪酬的内部公平特点

薪酬的内部公平，是指员工对自身工作在企业内部的相对价值认可。根据亚当斯的公平理论，员工将自己的付出、所得与企业内其他员工的付出、所得进行比较，进而判断自己所获薪酬是否具有内部公平性。

1、薪酬的内部公平是员工的主观感受

2、内部比较是产生内部公平的途径

3、与个人付出紧密相关的薪酬的内部公平是基于过程公平的结果公平

4、追求内部公平的员工要求的是基于过程公平的结果公平

5可以通过一薪酬调查，查阅薪酬调查报告来完善企业的薪酬制度，追求企业的达到行业的水平来让企业在行业中立足！

实现薪酬的内部公平方法

1、建立并宣传合理的公平观

2、职位评价

3、基于绩效的薪酬

4、秘密薪酬

5、有效的监督制度和沟通机制

影响薪酬体系的因素

1、企业外部因素（1）人力资源市场的供需关系；

（2）地区及行业的特点与惯例；（3）当地生活水平；

（4）国家的相关法令和法规。

2、企业内部因素

（1）本单位的业务性质与内容；（2）企业的经营状况与实际支付能力；

（3）企业的管理哲学与企业文化

战略薪酬管理体系—4P模式简介

P1：以战略定位——Price【根据企业战略，制定薪酬价位】

P2：以岗位定级——Position【根据岗位要求，制定级别】

P3：以能力定薪——Person【根据个人能力，确定薪酬】

P4：以绩效定奖——Performance【根据个人绩效，发放奖金】

如何减少员工薪酬不公平感

第一、明确付出与有效付出，收入与部分收入、全部收入等概念的差别第二、通过公开的职位评价手段增加员工对自身岗位的价值认识

第三、严格执行绩效考核制度第四、秘密薪酬

弹性福利设计的六项原则

1、组织战略导向。

2、成本控制原则。

3、系统性设计原则

4、遵纪守法原则5行政与人力成本之投入

6、动态调整原则

5、绩效管理

绩效管理的概念:是一个管理者和员工保持双向沟通的过程，在过程之初，管理者和员工通过认真平等的沟通，对未来一段时间（通常是一年）的工作目标和任务达成一致，确立员工未来一年的工作目标，在更高层次的绩效管理里用关键绩效目标（KPI）和平衡记分卡表示。

影响绩效的主要因素有员工技能、外部环境、内部条件以及激励效应

绩效管理就是通过适当的激励机制激发人的主动性、积极性，激发组织和员工争取内部条件的改善，提升技能水平进而提升个人和组织绩效。

绩效计划制定是绩效管理的基础环节，不能制定合理的绩效计划就谈不上绩效管理；

绩效辅导沟通是绩效管理的重要环节，这个环节工作不到位，绩效管理将不能落到实处；

绩效考核评价是绩效管理的核心环节，这个环节工作出现问题绩效管理会带来严重的负面影响；

绩效结果应用是绩效管理取得成效的关键，如果对员工的激励与约束机制存在问题，绩效管理不可能取得成效。

绩效管理发挥作用的机制 建立有效的激励约束机制，使员工向着组织期望的方向努力从而提高个人和组织绩效；通过定期有效的绩效评估，肯定成绩指出不足，对组织目标达成有贡献的行为和结果进行奖励，对不符合组织发展目标的行为和结果进行一定的约束；

绩效管理的作用

1、绩效管理促进组织和个人绩效的提升、绩效管理促进管理流程和业务流程优化、绩效管理保证组织战略目标的实现

绩效管理的关键要素

1.工作标准健全、精细。2.绩效管理需要沟通与反馈。

3.正确引导员工理解绩效管理。4.注意绩效管理内容与形式的统一。

绩效管理几种典型模式

1、“德能勤绩”式

2、“检查评比”式

3、“共同参与”式

4、“自我管理”式 企业绩效管理八大误区

1、绩效管理是人力资源部门的事情，与业务部门无关

2、绩效管理就是绩效考核，绩效考核就是挑员工毛病

3、重考核，忽视绩效计划制定环节的工作

4、轻视和忽略绩效辅导沟通的作用

5、过于追求量化指标，轻视过程考核，否认主观因素在绩效考核中的积极作用

6、忽略绩效考核导向作用

7、绩效考核过于注重结果而忽略过程控制

8、对推行绩效管理效果抱有不切实际的幻想，不能持之以恒

绩效管理流程

1、制订考核计划 1）明确考核的目的和对象。2）选择考核内容和方法。3）确定考核时间

2、进行技术准备

3、选拔考核人员

4、收集资料信息

5、做出分析评价

绩效管理实施的轴心——绩效沟通

绩效管理沟通主要是指组织者、考核者、被考核者他们之间沟通。

一、绩效计划沟通 二 绩效实施沟通 三 绩效结果沟通

360度打分的用意在于从多维度来考核员工绩效，包括了员工本人、上下级、同事之间以及终端客户的打分，但如果打分的内容缺乏针对性，如很多企业对“德能勤绩”的抽象概念打分，360度的时间和人力的耗费就没有起到积极的作用，因此最重要的还是清晰界定打分的内容，使其能够真正反映该岗位对客户（包括内部客户）的增值点，使打分更具有针对性。但对一些支持部门，如财务部、行政部和人力资源部等，在考核内部客户满意度时，可以采用类似360度打分的方法

平衡计分卡的优势在于，从财务、客户、流程以及学习与成长四个维度，将总体战略由公司、部门到员工逐层分解。它不仅强调了纵向的一致,而且突出了横向的，也就是跨部门的协调平衡计分卡还弥补了KPI在指标选择和权重配比方面的随意性-既跟踪财务业绩，同时监督员工能力的建立和成长，驱动每个人的工作重点不会偏离战略方向。

EVA价值管理 基于EVA的绩效管理方法，把企业内部制订的很多离散指标统一成一个最终指标，"无论是提高销售额还是提高市场份额，最终目的是为企业创造价值。EVA不衡量过程，直接切入为股东创造的价值，是一种概念朴素的方法，避免了考核中间过程指标可能造成的管理上的误导。

做好绩效目标的制定与分解需要注意以下几点：

一、遵循绩效目标制定与分解的流程要求

二、注意绩效目标制定与分解的方式方法

三、抓住绩效目标制定与分解的关键点

6、员工关系

员工关系是指劳资双方的关系和员工关系会对企业的发展潜力产生强烈的影响,这种关系取决于不同的社会环境以及管理者对员工的基本看法.管理者既要把员工看作是需要通过资源投入才能够形成的一笔财富(即真正的人力资源),也可以将员工仅仅看成是实现最小化支出的一项成本.影响员工关系的因素

沟通是影响员工关系最重要的因素

冲突是产生负向的员工关系的直接起因

如何建立一个正向的员工关系

1、制定政策、规则和工作程序

2进行有效的管理

3招聘合适的人

4确保良好的沟通

企业中沟通的形式一般有以下三种： 第一、新员工导向。第二、会议。第三、通过公司的刊物进行 第四、员工反馈。

5、公平对待和尊重员工

6、建立（EAP）

企业可以通过制度，不断进行沟通、完善的管理和招聘适当的人来建立良好的员工关系。短期激励不应当与建立良好的员工关系而带来的长期回报相混淆。如果我们相信人力资源是人，以及公平地对待和重视他们的话，那么建立良好员工关系所付出的努力是值得的。因为没有什么能够替代良好的员工关系。

HR各大模块的工作各有侧重点，但是各大模块是不可分割的，就象生物链一样，任何一个环节的缺失都会影响整个系统的失衡。HR工作是一个有机的整体，各个环节的工作都必须到位，同时要根据不同的情况，不断地调整工作的重点，才能保证人力资源管理保持良性运作，并支持企业战略目标的最终实现！

第四篇：中国企业人力资源管理策略

1家族企业人力资源管理的现状及存在的问题

企业的前进、组织的发展，归根结底都依赖于人的推动，依赖于员工团队智慧的发挥和有效的协作。这一观念在民营企业中较快地得到了认同，由传统的人事管理向人力资源管理转变的热潮逐渐升温。但在传统气氛仍然浓厚的民营企业中，初现雏形的人力资源管理仍然存在不少问题。

1.1家族企业缺乏完整的人力资源发展战略

随着世界经济全球化的进展，世界经济发展更加动荡不安，贸易摩擦、能源短缺、新技术和新产品层出不穷，这一切都导致了市场竞争的加剧，企业为了适应环境变化，突破困境、维持生存和发展，必须经常进行战略性调整，这就需要企业经常进行战略规划的制定和实施。而企业为了完成战略使命，必须制定相应的企业人力资源发展战略以求支持。

而家族企业却缺乏相应的人力资源发展战略。当出现某些空缺时，就立刻从组织内部调配或从组织外部招聘人员来填补空缺职位。这种应急填补空缺职位的办法就如同消防员对所发生的火灾进行紧急抢救一样。使用这种办法根本不必事先做任何打算，只需在这类职位空缺出现之后，采取办法尽力找人来填补它就可。自然在许多企业中，大多数人力资源管理者都采取这种办法来应付一些突发事件。一般情况下，这种办法对于较低层次或者专业性不是很强的职位或人力资源市场供给比较充沛时才有效，但是对于较高层次或专业性强的职位或人力资源市场供给短缺时，由于相应的人力资源在短期内很难获取，采用这种方法就难以取得比较好的效果。此时，做一些适当的人力资源预测和规划就显得十分必要。

1.2家族企业人力资源管理制度建设深受家长的主观意志影响

家族企业不是靠健全的机制和客观事实来管理人，而是凭董事长主观的经验和常识，靠简单的亲情和信任去约束人，看似事必亲躬，管得宽、抓得细，实际既辛苦，效果也不一定好，而且容易出问题。

以人情代替制度，其代价必然是管理的漏洞、经济的损失和亲情的失落。在企业初创期企业没有制度意识，认为制度太空，没有用，后来随着企业的发展，有了部分的人力资源管理制度，但是也不完整、不细致、不严密，环境变化了，企业发展了，还是沿用老一套，只注重制度的建立，不注重制度的实施和管理，走过场、搞形式，把制度贴在墙上，实际却不按制度办事；平时信誓旦旦，一有亲友掺和在里面，就感情用事，赏罚不明、执法不严，制度也就成了一纸空文。

1.3家族企业领导人交接班存在“离而不退”障碍

企业的领导人即企业的创始人的魅力之一是有奔放洋溢的企业家精神，以“舍我其谁”的热情向事业倾注一生；如此固然有很大的正面作用，但也可能产生“一言堂”的大合唱。而产生独裁经营的弊端。领导人并没有从企业的未来着想，而是抱着权柄不放。离而不退，这种做法不利于企业的发展，心有余而力不足的感觉迟早会像浓云般笼罩在领导者的心间。同时，领导人一刻也不放松权柄，接班人只能在旁边充当助手的角色，而没有机会获得领导能力、组织能力、决策能力等的有效锻炼，不具备独挡一面的素质和才能，致使接班人不能在锻炼中茁壮成长，最终实现权力的成功交接。

2家族企业人力资源管理的改进方案

在一个企业中，人力资源是最重要的资源，只有有效地开发人力资源和合理、科学的管理人力资源，这个企业才能蓬勃发展、蒸蒸日上。由此可见，研究人力资源的开发和管理对于企业的发展壮大有着非常突出和明显的现实意义，结合数年在企业从事人力资源的管理工作，以及人力资源管理的有关理论，着重于家族企业的家族企业特征，家族企业应采取以下改进措施。

2.1建立完整有效的人力资源规划

公司目前没有合理适度的需求预测，每月的招聘依据只是各个部门上报要求的人数，因而公司人力资源供求并不平衡，常常是供大于求，结果导致组织内部人浮于事、内耗严重，生产效率低下。因而公司只有通过合理的人力资源规划，才能解决长期困扰公司的顽疾。人力资源规划又称人力资源计划，是指公司根据中长期发展战略目标与规划，通过人力资源现状分析与需求预测，制定出满足组织的人力资源需求的具体内容、实施步骤及相应政策措施与经费预算的一项全面的、长远的、战略性发展计划及具体业务计划。公司进行人力资源规划通常需要进行3项工作：人力资源需求预测、人力资源供给预测及供需综合平衡等3项工作。对于目前的家族企业来说，需求预测是难点也是重点。公司人力资源的需求预测受到许多因素的影响，它与组织的整体战略目标、组织的组织机构、职位设置、管理体制和机制等密切相关，需对组织战略、策略、规划等作深入分析。公司对于需求预测可以使用定量分析预测法，如多元回归预测法等。总体来说，家族企业要进行的人力资源规划是人力资源管理活动的纽带2.2建立公正合理的绩效及薪酬管理制度

家族企业进行绩效管理，其目的就是不断改善组织氛围，优化作业环境，持续激励员工，提高组织绩效。但由家族企业现在的绩效管理体系的不完善，导致家族企业并不能够完全达到期望的目标。其原因主要有，对于员工尤其是管理者绩效考评方法单一，简单的上级考评下级的方法并不完全能够反映员工的实际工作绩效；定量而缺乏定性的考评方法导致考评者发生晕轮效应、居中倾向、偏松倾向以及评价者个人偏见等问题，绩效评估后，缺乏必要的绩效面谈，所以应采取定性与定量相结合的考评方法。

家族企业应当采用行为锚定评分法，这种方法把定性与定量的方法有机地结合起来，兼具两者之长。但是，如果考评者自己就不理解，不能熟练应用，其考评结果必定是不乐观的。因而。家族企业必须重视对考评人员的培养训练。在考评进行之前，应当对考评人员进行系统性的培训，使他们掌握该考评方法的理论，并具有实际运作的操作技能，能独立调整、处理绩效考评中出现的偏颇和问题。2.3进行科学合理的授权，激发员工的主观能动性

家族企业源于家族企业的特点，及企业领导者的性格特征采取的集权化的管理形式。公司的管理者，特别是大多数的非家族成员管理者在工作中不能充分发挥能动性的主要原因之一就是职权的缺乏。在公司初创阶段，集权式管理曾发挥了重大作用，但是随着企业的快速迅猛发展，纵然领导人经验丰富，精力过人仍然有力不从心的感觉，集权管理已不再适应公司的发展，因而进行科学合理的授权就成了当务之急。

授权是指上级管理者随着职责的委派而将部分职权授让给对其直接报告工作的部属的行为。公司进行授权，应当科学、合理地进行以下4步：

(1)任务的分派。管理者在进行授权的时候，需要确定接受授权的人即受权人的任务是什么，正是从实行组织目标而执行相应任务的需要出发才产生授权。

(2)职权的授予。根据授权人开展工作、实行任务的需要，授予某些采取行动或者指挥他人行动的权利。授权不是无限制的放权，而是委任和授给下属在某些条件下处理特定问题的权利。所以，必须是受权者十分明确地知道所授予他们的权限的范围。

(3)职责的明确。从受权人这一方来收，他在接受了任务并拥有了所必须的权利后。相应地就有了责任和义务去完成其所接受的任务，并就任务完成情况接受奖励或处罚。有效地授权必须做到使受权者“有职就有权，有权就有责，有责就有利”，并且授权前要遵循“因事择人，施能授权”和“职以能授，爵以功授”的原则正确地选择授权者，做到职、责、权、能、利相互平衡。

(4)监控权的确认。授权者应该明白自己对授予下属完成的任务执行情况负有最终的责任，为此需要对受权者的工作情况和权力的使用情况进行监督和检查，并根据检查结果调整所授权力或者收回权力。可以说，公司应当建立反馈机制，并加强监督管理。

2.4进行适当的培训需求分析

家族企业没有完整的培训体系，许多培训都是比较盲目的，事先并没有合理的分析，其结果并不令人满意；另一方面，许多培训需求并没有得到满足，如新提拔的基层管理者，公司对他们并没有合适的培训来帮助他们完成从普通员工到管理者的转变。公司应当进行需求分析，培训需求分析就是了解对员工进行培训的必要性及其程度，确定哪些员工需要培训以及需要参加何种培训。需求分析对企业的培训工作至关重要，它是真正有效地实施培训的前提条件，是使培训工作事先准确、及时和有效的保证。

公司进行培训的过程中，常常会遇到基层管理者积极性不高的问题。原因如下：由于在培训过程中受训者经常不得不中断工作，这就会影响受训者所在部门的绩效，从而影响部门经理的个人业绩。公司应针对此问题，也应采取相应措施进行改进。

总而言之，家族企业经过十几年的发展，取得了辉煌的成绩，它成功的因素是多方面的，关键一点就在于作为民营企业，其最大的优势在于企业的所有者与经营者合为一体，不存在委托——代理关系，企业的经营者不需要激励。而随着企业规模的扩张，企业的内部管理变得更加复杂，存在的问题也日益暴露出来，对企业的经营管理者提出了更高的要求，仅靠家族的力量是远远不够的，企业对专业管理和技术的依赖性随着企业规模的扩张越来越强。因此，家族企业要实现持续发展，须突破一个重要的瓶颈，就是管理的专业化和规范化，吸收大量的专业人才进入企业的核心层。企业能否吸引、留住人才的关键在于人力资源管理机制是否有效。因此，采取有针对性的、科学的人力资源管理措施对于家族企业的发展、壮大起着不可或缺的作用中国企业人力资源管理策略李老师

第五篇：人力资源管理方面的几个问题

人力资源管理方面的几个问题

一、我们平时所说的“社保”又叫“五险一金”，包括养老保险、医疗保险、失业保险、工伤保险、生育保险和住房公积金。“五险”方面，单位和个人的承担比例一般是：养老保险单位承担20%，个人承担8%；医疗保险单位承担6%，个人2%；失业保险单位承担2%，个人1%；生育保险1%全由单位承担；工伤保险0.8%也是全由单位承担，职工个人不承担生育和工伤保险。“住房公积金”具体单位和个人承担的比例是各承担50%，那是按照个人全年平均工资计算的，国家规定的是住房公积金不低于工资的10%，效益好的单位可以高些。

二、全部员工购买社保可能单位经济压力较大，可考虑为工作比较固定的员工先购买，其余的部分待以后再考虑。对未购买社保的员工，可考虑购买意外险，用商业保险化解部分风险。

三、根据今年新实施的职工工伤保险条例，工亡的死亡赔偿金一项就高达38万途元，其他的赔偿也大幅度提高。所以公司在经营过程中一守要严防工伤事故发生，特别是以下两种工伤，作为公司更应当积极预防：

1、上班途中发生的交通事故（非本人主要责任的）；

2、工作期间突发疾病死亡或48小时内经抢救无效死亡的。